连锁经营 -
连锁经营连锁经营是一种商业组织形式和经营制度，是指经营同类商品或服务的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工基础上实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益，是一种经营模式。
连锁经营 -
1．连锁经营是一种授权人与被授权人之间的合同关系，也就是说授权人与被授权人的关系是依赖于双方合同而存在和维系的。2．连锁经营中授权人与被授权人之间不存在有形资产关系，而是相互独立的法律主体，由各自独立承担对外的法律责任。3．授权人对双方合同涉及的授权事项拥有所有权及（或）专用权，而被授权人通过合同获得使用权（或利用权）及基于该使用权的收益权。4．连锁经营中的授权是指包括知识产权在内的无形资产使用权（或利用）。而非有形资产或其使用权。5．被授权人有根据双方合同向授权人交纳费用的义务。6．被授权人应维护授权人在合同中所要求的统一性。特点1、连锁经营把分散的经营主体组织起来。具有规模优势。（统一化：统一店名店貌；统一广告、信息；统一进货；统一核算；统一库存和统一管理）2、连锁经营都要建立统一的配送中心，与生产企业或副食品生产基地直接挂钩。（节省流通费用减低成本，一般价格能低与同类商店2%到5%的水平上）3、连锁经营容易产生定向消费信任或依赖。4、消费者在商品质量上可以得到保证。（统一管理，统一进货渠道，直接定向供应。）模式的优点连锁经营特许加盟模式的主要优点在于：1．授权人只以品牌、经营管理经验等投入，便可达到规模经营的目的，不仅能在短期内得到回报，而且使无形资产迅速提升。2．被授权人由于购买的是已获成功的运营系统，可以省去自创业不得不经历的一条“学习曲线”。包括：选择盈利点、开市场等必要的摸索过程，降低了经营风险。3．被授权人可以拥有自己的公司。掌握自己的收支。被授权人的经营启动成本低于其它经营方式。因此可在较短的时间内&收回投入并盈利。被授权人可以在选址、设计、员工培训、市场等方面，得到经验丰富的授权人的帮助和支持。&使其运营迅速走向良性循环。4．授权人与被授权人之间不是一种竞争关系，有利于共同扩大市场份额。连锁经营这一经营模式的实质，是企业运用无形资产进行资本运营，实现低风险资本扩张和规模经营的有效方法&和途径，这也是连锁经营能得以迅速发展的根本原因所在。设立条件(一)&应由总部、配送中心和若干个门店组成；(二)&统一采购配送商品，购销分离，统一质量标准，实行规范化经营管理；(三)总部应具备企业法人条件，配送中心可以是总部内设机构，单独设立的配送中心应由总部控股；(四)&企业登记管理法律、法规规定的其他条件。
连锁经营 -
一、直营连锁经营合作联盟（或正规连锁，简称RC），是连锁经营的基本形态。这是连锁企业总部通过独资、控股或兼并等途径开设门店、发展壮大自身实力和规模的一种连锁形式。连锁企业的所有门店在总部的直接领导下统一经营，总部对各门店实施人、财、物及商流、物流、信息流、资金流等方面的统一管理。即所有的店铺（store)都是由同一经营实体-总公司所有（company&owned)。许多大型国际连锁组织，如美国的沃尔玛和希尔斯公司、瑞典的宜家家居公司、法国的家乐福和百安居公司都属于这种连锁形式。直营连锁的特点：1、必须是同一资本开设门店，这也是直营连锁与特许连锁和自由连锁最大的区别。2、经营管理高度集中统一。3、统一的核算制度。直营连锁的优缺点：高度集权管理可以统一调度资金，统一经营战略，统一管理人事，统一开发和利用企业整体性资源，具有雄厚的实力，易于同金融机构、生产厂家打交道，可以充分规划企业的发展规模和速度，在新产品开发与推广、信息管理现代化方面也能发挥出整体优势。但是直营连锁也有难以克服的自身缺陷，由于直营连锁以单一资本向市场辐射，各门店由总部投资一家家兴建，因而易受资金、人力、时间等方面的影响，发展规模和速度有限。此外，各分店自主权小，利益关系不紧密，其主动性、积极性、创造性难以发挥出来。二、自愿连锁经营（或自由连锁经营业，简称VC），自由连锁是企业之间为了共同利益结合而成的事业合作体，各成员店是独立法人，具有较高的自主权，只是在部分业务范围内合作经营，已达到共享规模效益的目的。即各店铺资本所有权独立，采用共同进货，协议定价的一种商业横向联合。自由连锁的特点：1、成员店拥有独立的所有权、经营权和核算权。2、总部与成员店之间的关系是协商与服务的关系。3、维系自由连锁经营的经济关系纽带是协商制定的合同。自由连锁的优缺点：优势在于，其门店独立性强、自主权大、利益直接，有利于调动积极性和创造性；连锁系统集中管理指导，有利于提高门店的经营管理水平；统一进货、统一促销，有利于各门店降低成本，享受规模效益的好处。因此，自由连锁具有较好的灵活性、转换性和发展潜力，它既具有连锁经营的规模优势，又能保持独立小商店的某些经营特色。但是，其联接纽带不紧，凝聚力相对较弱；各门店的独立性大，总部集中统一运作的作用受到限制，因而组织不够稳定，发展规模和地域有一定的局限性；由于过于民主，决策迟缓，相对来说竞争力受到影响。三、特许连锁经营（或合同连锁，契约连锁，加盟连锁，简称FC），这是总部与加盟店之间依靠契约结合起来的一种形式，即以单个店铺经营权的授权为核心的连锁经营。风靡世界的肯德基、麦当劳、7-11都是特许连锁组织的典型代表。特许连锁的特点：1、特许连锁经营的核心是特许权的转让。2、总部与加盟店之间的关系是通过签订特许合约而形成的纵向关系。3、特许连锁经营的所有权是分散的，但经营权高度集中，对外要形成一致形象。4、加盟总部提供特许权许可和经营指导，加盟店要为此支付一定费用。特许连锁经营的优缺点：特许连锁经营可以突破资金和时间限制，迅速扩张规模。刺激加盟店主更加积极肯干，有助于事业发展。可以降低经营费用，集中精力提高企业管理水平。但是缺点也十分明显，加盟店有时闹独立，难以控制。个别经营失败的加盟店会连累总部声誉和使总部形象受损。当总部发现加盟者不能胜任时，无法更换加盟者。四、网络连锁经营它投放于网络运行，利用互联网与人际网相互结合在一起运作，即每个人先成为一名独立的经营者，每位经营者须面向社会招商至少两名事业合作伙伴，组建自己的事业体系，与同样方式运作，形成了几何倍增的原理，通过网络平台进行操作，把零散的资金集中起来，按照一定的比例，进行重新分配，让一部分人先快速富起来，让大家都挣到财富。是讫今为止，管理最先进、奖金分配最高，风险最小，合作最人性化的一种投资理财模式。（投资理财的模式很多，如购买分红型保险，股票、基金、期货它们采取的模式一样，只是方式方法不同。）属于异地连锁经营的升级版．五、异地连锁经营以投资的形式参与项目的运作，根据1份到21份的投资比例，投资额从3800元到69800元不等。目前国内异地商会商务运作的投资额大多为21份，即69800元。自日又再一次提高了入行最高投资额为42份制。参与者的投资按照一定比例，进行互助式组合分配，让每一位参与者受益。行业模式实行五级三阶制分配，分别为“实习业务员.业务组长.业务主任.业务经理.高级业务员”五个级别，在团队的帮助下，扶持直接的三个业务员上到经理级别，而且本人和伞下的投资份额累计至600份后则晋升至最高级别，即高级业务员，俗称上平台。当伞下第四代会员晋升高级业务员，本人则自然出局，不再享受资金分配。目前有一种新型传销之“资本运作”（又名连锁经营,阳光工程）
1、以亲情和友情名义游说，以国家灰色项目为幌子，巨额利润为诱饵，盛情邀请前去异地考察，支付费用，一般考察时间为一个星期。即国际洗脑周期时间。
2、考察期间，对方出手阔绰，游山玩水，热情招待，有求必应，不强制人身自由，放松你的警惕。
3、他们会和你聊要买什么级别的奔驰宝马之类的，勾起人性对财富的渴望。
4、“开发北部湾”、“开发西部”、“中部崛起”，“建设中国——东盟自由贸易区”“建设主席家乡”，“建设一批与外资竞争的新时代商人”等等，这些概念被传销者偷来编造资本运作理论;中央领导的讲话也被断章取义，作为论证。当然，传销组织最重要的筹码，还是人们对暴富的渴望。
5、在几千甚至上万的传销份子聚集地，带你在各个以家为单位的传销份子中走访，让你相信他们的事业庞大可信；
6、&移动联通集团互打免费业务，银联银行卡理财业务，也被说成国家支持；由于传销份子数量的庞大和其以家族为单位的传销方式，给政府打击传销带来的困难，造成打击难，也被不法份子曲解成国家认可。
7、利用和名人蜡像合照的照片，甚至利用网站制作假新闻，塑造一个并不存在的某某中央高官，并利用此‘高官’拍摄宣传影视，以此证明国家参与，项目可信，瓦解你最后的防备。
公安厅提示您，这些皆是伪名人。
8、&在项目为国家暗地支持的谎言背景下，“投资入股”。3300元一股，一次性最多可申购21股，也就是交69800元，另外交500元作为管理费。当你投入69800元后，“组织上”会返还你19000元，作为“奖金”。实际投入的资金是50800元。称两年后可收益1040万。一本万利的神话，在传销分子多次洗脑下，也变得可信。
9、分三级五晋制（五级三晋制），也就是三个不同级别阶段和EDCBA五个晋职位制度。业务员到组长是一个级别，主任到经理是一个级别，老总是一个级别。加入者以家为单位，听从上线安排，利用组织返还的19000，在高档小区租房，买品牌服饰，购置金银首饰，塑造暴发形象，有利拉人头。发展3个直接下线，3个下线又发展9，依此类推，9变成27，27变成81，81变成243人……加入者依靠从新发展的下线中得到抽成。
10、绝大多数人，他们幻想着会给带来暴富的事业走在E阶段就停止了。付出的钱成了最高层出局的垫脚石。自己却失去血汗钱，浪费了正常的创业光阴，亲朋好友的信任资本自然也被消耗空。
11、&极少数人，昧着良心踩着亲朋好友，带着别人的血汗钱出局了。而在这个只有消费却没有任何实际收入的‘资本运作’里，他们最后所剩不多。随后还得面对被他骗过去，还在那苦苦挣扎的亲朋好友。当然，还有事发后，法律的严惩。&害人害已。
在《中华人民共和国刑法》第二百二十四条后增加一条，作为第二百二十四条之一：“组织、领导以推销商品、提供服务等经营活动为名，要求参加者以缴纳费用或者购买商品、服务等方式获得加入资格，并按照一定顺序组成层级，直接或者间接以发展人员的数量作为计酬或者返利依据，引诱、胁迫参加者继续发展他人参加，骗取财物，扰乱经济社会秩序的传销活动的，处五年以下有期徒刑或者拘役，并处罚重金；情节严重的，处五年以上有期徒刑，并处罚重金
连锁经营&-&连锁评选
日，由《创业邦》主办的第六届“中国高成长连锁企业50强颁奖盛典”在北京国贸千禧酒店举行，国内众多新锐商业领袖、连锁企业高管与投资界人士济济一堂，共襄盛举。国内领先的连锁早教品牌积木宝贝国际早教，凭借成立将近两年时间所表现出来的高成长性，获颁“2013中国高成长连锁50强之连锁之星”殊荣。
据悉，本届评选的主题是“助力连锁企业快速成长”，从2月份评选启动开始，《创业邦》历经4个月的调研和采访，对汽车服务、早教、家装维修、家政护理等多个热门行业2200余家连锁企业的持续成长能力(成长潜力)进行了考查，吸收美国Entrepreneur杂志已举办34届的“Franchise500”评选经验，并延续了前五届评选的目的和方法，侧重于挖掘并推广国内具有高成长能力(潜力)的连锁企业。
本届参加评选的企业不仅有国内众多知名及新兴的企业，还包括已经进入中国大陆的港澳台及国外品牌。创业邦连锁项目组从前期的2200余家企业筛选出552家具有良好品牌的连锁企业，并进行重点问卷调查、记者走访、公开数据的收集整理，总计获得227家企业的有效评选数据，通过对这些企业评选指标数据的综合分析，最终评选出50家具备良好成长性的企业。最终评选的主要参考依据，则是上述企业年加盟店和直营店数量及平均增长率、企业销售收入及平均增长率、企业产品或服务的创新优势等能反映企业成长能力和未来成长潜力的指标。而连锁之星主要奖励那些成立不满三年，商业模式及定位具有创新性，极具成长潜力的品牌。作为早教行业新秀，积木宝贝凭借在这些方面表现亮眼，入围可谓实至名归。
积木宝贝作为专注于0-6岁儿童早期教育的连锁企业，于2011年3月在北京成立。自成立起，积木宝贝倡导"读懂孩子，共享成长好时光”，注重课程研发，狠抓运营，着力打造各店的盈利能力，并用多媒体形式推广品牌。成立两年多来，积木宝贝国际早教始终处于稳健、高速发展的状态，门店发展速度、会员发展速度等重要指标均位居行业前列。
连锁经营 -
日，由《创业邦》主办的第六届“中国高成长连锁企业50强颁奖盛典”在北京国贸千禧酒店举行，国内众多新锐商业领袖、连锁企业高管与投资界人士济济一堂，共襄盛举。国内领先的连锁早教品牌积木宝贝国际早教，凭借成立将近两年时间所表现出来的高成长性，获颁“2013中国高成长连锁50强之连锁之星”殊荣。
据悉，本届评选的主题是“助力连锁企业快速成长”，从2月份评选启动开始，《创业邦》历经4个月的调研和采访，对汽车服务、早教、家装维修、家政护理等多个热门行业2200余家连锁企业的持续成长能力(成长潜力)进行了考查，吸收美国Entrepreneur杂志已举办34届的“Franchise500”评选经验，并延续了前五届评选的目的和方法，侧重于挖掘并推广国内具有高成长能力(潜力)的连锁企业。
本届参加评选的企业不仅有国内众多知名及新兴的企业，还包括已经进入中国大陆的港澳台及国外品牌。创业邦连锁项目组从前期的2200余家企业筛选出552家具有良好品牌的连锁企业，并进行重点问卷调查、记者走访、公开数据的收集整理，总计获得227家企业的有效评选数据，通过对这些企业评选指标数据的综合分析，最终评选出50家具备良好成长性的企业。最终评选的主要参考依据，则是上述企业年加盟店和直营店数量及平均增长率、企业销售收入及平均增长率、企业产品或服务的创新优势等能反映企业成长能力和未来成长潜力的指标。而连锁之星主要奖励那些成立不满三年，商业模式及定位具有创新性，极具成长潜力的品牌。作为早教行业新秀，积木宝贝凭借在这些方面表现亮眼，入围可谓实至名归。
积木宝贝作为专注于0-6岁儿童早期教育的连锁企业，于2011年3月在北京成立。自成立起，积木宝贝倡导"读懂孩子，共享成长好时光”，注重课程研发，狠抓运营，着力打造各店的盈利能力，并用多媒体形式推广品牌。成立两年多来，积木宝贝国际早教始终处于稳健、高速发展的状态，门店发展速度、会员发展速度等重要指标均位居行业前列。
连锁经营 -
连锁经营在世界的发展
1859年第一家颇具规模的连锁商店市由乔治·F·吉尔曼和乔治·亨廷顿·哈特福特在纽约创办。
1865年，美国胜家缝纫机公司。&首创连锁经营式分销网络。从此雄霸美国市场。
20世纪50年代,麦当劳、肯德基引入连锁经营体系，公司得到迅速发展同时完善连锁经营业态。
20世纪60-70年代，连锁经营以其特有的生命力，冲破贸易保护主义的篱笆,从美国向世界各地蔓延。
1963年，日本成立了第一家连锁经营性质的连锁店--"不二家"西式糕点咖啡店，开始抛弃传统的直营式连锁经营业态。
70年代以后，日本的连锁经营以零售业和饮食业为中心迅速发展起来，并形成了自己的连锁经营体系。
从80年代，全球连锁经营飞速发展,美国几乎每6.5分钟就有一家连锁店开业;马来西亚、新加坡连锁经营已上升为这些国家的国策。
连锁经营的基础理论连锁经营最早出现在美国，第一家颇具规模的连锁商店市1859年乔治·F·吉尔曼和乔治·亨廷顿·哈特福特在纽约创办的大美国茶叶公司，在六年时间内，该公司发展了26家正规店，全部经销茶叶。在1869年更名为“大西洋和太平洋茶叶公司”，到1880年时已经发展到100多家分店的规模了。在同一时期的另一家通过连锁经营取得成功的公司是“胜家缝纫机公司”，它于1865年开始采用“特许经营”分销网络的方式进行产品销售，收到很好的效果，迅速打开产品销路，成为该行业的领导者。经过一百多年的发展，这一经营形式在世界各地得到迅速推广，尤其是日本的连锁店的发展速度更为惊人，以7—Eleven为例，1974年5月，日本的7—Eleven第一家本土便利商店在东京都江东区开张，到2003年时，7—Eleven的本土商店的总店数达到10000家，2005年5月，它在广东省开出中国内地的第200家店。
连锁经营在中国的发展
在中国内地，中国连锁经营的起步应该是皮尔·卡丹专卖店在1984年落户北京。随后连锁作为一种企业组织形式在我国发展迅猛，尤其是以食品、零售、餐饮业等行业最具代表性，如上海“荣华鸡”、“华联”；北京“福兰德”、“家家福”；济南“百亩园”、“统一银座”、“馋面”等。连锁经营的概念及分类连锁经营的概念&连锁店&连锁店是指经营同类产品或服务的若干企业，在总部的领导下，通过规范化经营，实现规模效益的经营形式和组织形态。对于连锁店的规模，不同国家有不同的法律规定：欧美一般认为连锁店至少要有10家店铺。&连锁经营是经营同类产品或服务的若干经营单位，以同一商标、统一管理或授予特许经营权方式组织起来，通过对企业形象和经营业务的标准化管理，共享规模效益，获取竞争优势的一种经营组织形式和经营制度。连锁企业的分类根据不同的分类标准，连锁经营可以分为不同的类别。当前最为常见的一种分类方法是根据所有权和经营管理权的集中程度来划分，包括：直营连锁、自愿连锁、特许连锁。直营连锁又称正规连锁，是世界上最早出现的连锁形式，也是连锁经营的基本形态。它是指连锁公司的店铺均由公司总部全资或控股开设，在总部的直接领导下统一经营。总部对各店铺实施人、财、物及商流、物流、信息流等方面的统一经营。
年，是中国连锁业发展最快的几年。其中前四年，中国连锁百强企业的平均年店铺增长率达51%，年销售增长率达38%。连锁业快速发展的几年，也是政府管理部门探索连锁行业管理、连锁企业深入思考和实践发展模式的几年。
2005年社会消费品零售总额达到67177亿元，比上年增长12.9%，扣除价格上涨因素，实际增长12.0%。分城乡看，城市消费品零售额45095亿元，增长13.6%；县及县以下消费品零售额22082亿元，增长11.5%。分行业看，批发零售业零售额56589亿元，增长12.6%；餐饮业零售额8887亿元，增长17.7%；其他行业零售额1701亿元，增长0.4%。
月，全国社会消费品零售总额达到68911亿元，同比增长13.6%，是1997年以来的最快水平。2006年我国社会消费品零售总额实现十年最大增幅。2006年上半年我国连锁企业继续呈现良好的发展势头。全国前30家连锁企业2006年上半年销售额达2751亿元（其中，直营店的销售额为2363.4亿元，占销售总额的86.1%），比2005年同期增长25%；店铺总数为15563个，比2005年同期增长17.1%。百联集团有限公司（商业连锁部分）以383.7亿元销售额、6451家店铺的业绩稳居第一，销售额与店铺数分别比2005年同期增长5.2%和9.4%。国美电器有限公司、苏宁电器集团、大商集团股份有限公司、家乐福（中国）管理咨询服务有限公司分别以303亿元、289亿元、173元亿元和119亿元的业绩排名第二至五位。连锁经营进入中国还不到10年的时间，真正发展起来也是近两年的事。随国际大企业闯入中国市场，这种经营方式猛烈地冲击着传统的流通体系。连锁经营在中国火爆起来，连锁经营已遍布整个第三产业的几乎所有行业，特别是被广泛地应用于服务业领域。&连锁经营正迅速成为中国最具获利能力的投资方式和创业途径。中国发展连锁经营的时机正在成熟，中国是世界上最大、最富有潜力的连锁经营市场。
连锁经营 -
连锁经营作为一种先进的商业组织形式。其先进性体现在它是一整套商业运作的集成。这一技术集成至少应包括五项核心技术：
计算机管理技术
中央采购技术
物流配送技术
营销创新技术
人力资源管理技术
连锁经营 -
连锁经营是一种紧密的组织形式。内部形成了一系列严格完备的制度规范着各种行为和关系，以保障组织高效运转。连锁总部对连锁店的管理控制主要表现在两个方面。一是经营管理模式的贯彻，二是对信息流的把握。
一、经营管理标准化、模式化
连锁经营的本质特征在于连锁总部与所有连锁店共享资源与能力。作为连锁经营总部管理哲学的具体化管理，连锁总部必须运用先进的经营管理理念对员工培训、员工工作安排、职责、服务标准、店面陈列、广告、市场营销、顾客关系,顾客抱怨处理程序、存货控制程序、会计程序、现金和信贷管理程序、安全生产、突发事件处理等连锁单店经营所有方面的问题进行深入的研究，对连锁店经营管理过程中的每一项工作予以规范化并形成连锁单店工作手册。它是连锁店员最重要的培训教材，也是连锁店日常经营工作的速查手册；连锁店据此开展所有日常经营工作，共享总部的经营技术。这是总部确保连锁店按照统一标准模式进行所有经营活动的必要保障，同时也是复制连锁店的必要条件。
二、充分把握并利用信息流
发展连锁经营决定了经营门店日趋分散的特性。面对散处各地的连锁分店，总部必须使所有销售前台和后台支持机构实时地共享信息。总部管理机构必须对连锁店实施“零距离”管理，实现对所有业务环节的实时监控，并对这些方面所涉信息予以实时记录和深度分析。否则就谈不上形成连锁网络，整体大于简单局部之和的连锁经营优势也就无法体现出来。
连锁经营 -
一、批量商品经营体系。
二、标准化分店组合体系。
三、物流配送体系。
四、组织管理体系。
五、人才培养教育体系。
六、连锁信息系统。
七、连锁经营技术系统。
八、连锁店经营管理体系。
九、连锁行销体系。
连锁经营 -
1、市场前景
你所经营的业务及所在的行业市场是否有前景？是否足够大？如果企业经营的产品或服务的市场不够大，前景黯淡，意味着连锁企业未来很难有所发展和作为。
例如，管理，相机，大多数人已经没有必要去冲洗相片了。
2、盈利模式
简单地说，盈利模式就是企业赚钱的方法和策略的组合。对连锁企业来说，最基本的是单店盈利模式。单店盈利模式的好坏，在一定程度上反映了连锁企业的盈利能力、竞争能力以及投资价值。
但不少连锁企业在没有形成一定连锁规模以前，其单店盈利能力可能并不是太强。但形成连锁规模后，与上下游的谈判能力加强，利润空间也不断提升。国美、苏宁、7－11以及诸多零售连锁企业都是这种情况。
3、运营团队
企业的创始人和核心团队是否有事业追求、有激情、有奋斗精神、有责任心、有能力。往往是决定连锁企业成败的关键。再好的市场前景。再好的商业模式，如果没有好的团队操作。同样无法获得成功。联想投资有“事为先，人为重”的投资理念，和君资本有“老板和经理人封顶理论”，均说明了企业中“人”的重要性。
4、连锁模式
最基本的连锁模式有两种，即直营连锁和加盟连锁。相对来说，资本对直营连锁更为青睐。主要原因是：第一，直营能够将各连锁店的财务报表进行合并；第二，直营有利于总部掌控各门店；第三，相对于加盟连锁，直营连锁的品牌风险要低得多。
但是，并非所有的加盟连锁都无法引起资本方的投资兴趣。如果属于产品销售型的连锁体系(即非服务型连锁体系)，有良好的品牌形象，总部对加盟店又有较好的管控能力，则同样容易得到资本方的认可。
例如，在A股上市的美特斯邦威、罗莱家纺、富安娜，获得联想投资千万美元投资的女性饰品连锁企业流行美等，这些企业的连锁店面，大多数属于加盟店。
5、业绩指标
主要包括连锁店数、营收规模、利润总额、单店效益以及连续几年来的年度增长率和复合增长率。侧重于投资不同企业发展阶段的资本方，对这些业绩指标的具体要求不一样。
6、市场地位
主要是指企业在行业或细分市场所占的市场份额和所处的地位。一般来说，在一个细分行业或市场中，处于第一阵营(即前三名)的企业更容易获得投资。因为第一阵营的企业。相对而言，更具有市场的竞争能力和竞争优势。
7、扩张能力&　扩张能力包括两个层面：一是单店复制能力，二是异地扩张能力。一个标准化程度高、可复制性强，并且在异地扩张能力强的连锁企业，毫无疑问容易获得资本的垂青。
连锁单店复制能力，很大程度取决于单店运营的标准化程度，唯有此才不会导致复制走样。如：服装服饰业漂流木帆布包构成了良好的企业体系，从多方面体现国内服装服饰产业良好的发展空间。还有，近几年获得风险投资的餐饮连锁企业，如小肥羊、小天鹅、真功夫、一茶一座等，大多是快餐、火锅或休闲餐饮企业，中式正餐企业获得风险投资的比较少。问题就在于中式正餐的标准化难度比较大。而快餐、火锅、休闲餐饮等菜品相对简单，容易标准化。
有的连锁企业，在本城市的市场范围内做得好好的，但是一走出去就活不下去，是因为其品牌、产品或服务以及经营管理模式还无法适应其他市场，因此异地扩张能力也是检验连锁企业成长性的重要方面。
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采购环节失控
以销售目标为唯一考核标准是连锁药店的通病，这也决定了采购人员一般都没有成本控制的意识。
为了保证公司的销售，多数连锁对采购部门都会采取“请配达成率”这一考核指标，其主要考核点在于采购部门能否保证配送中心库存充足，以便在第一时间完成门店的请货需求。为了提高“请配达成率”，采购会采取多进货、快结款的方式来操作，这样做很明显有利于供应商的销售业绩和资金回笼，连锁反而在采购环节上落了下风。
不能做到成功地管理供应商，成本就会高涨。资本是有时间价值的，多进货导致库存积压，快结款等于将流动资金拱手相送。
至此，我们可以很明显地看出，采购环节的种种动作都会涉及到资金的运转，所以，财务部门完全不应该缺席。
供应商的员工身上也背着考核指标，向终端压货的举措会伴随着一系列的营销手段呼啸而至，采购人员在这方面需要有预期地应对措施以及考核标准。
“保证不缺货”不能作为挡箭牌，合理的库存设置要有具体的标准。
与供货商的结款方式需要“因企而异”，这也存在标准制定及操作流程梳理的问题。
在粗放管理的企业，上述标准会有不同程度的缺失。长期下去，流动资金的周转次数会减少，资金周转率会降低。而老板如果在这个方面的意识不强，就会任由这样的情况继续下去，在企业拓展规模的时候，只会千方百计地开源，对节流问题却漠不关心。
门店配货不当
门店基于单店销售增长的考核指标，以保证本店销售为目的，会主动地囤积畅销品（请货可销天数超过常规的备货天数）。这样会产生几个弊端：
1.门店之间的抢货现象时有发生，店间调配成本增加。店长们争相囤积，而总的请货量可能已经大于配送中心的库存量。先抢到货的门店常常会接到其他门店断货的求助。店间调配需要专人“借货”，还需要和配送中心进行调账处理。浪费人力,时间以及交通费用。
2.配送中心、营运部门；门店店长（或门店商品管理员）之间的沟通成本增加，对于门店异常的请货计划，配送中心和营运部门可能会给出意见，反复沟通后才能确定最终配送数量。
3.门店的请货数据会误导采购人员下一步采购计划的制定，门店的囤积容易产生某产品应“加强采购力度”的假象，进而影响配送中心的库存周转率。甚至，在沟通不畅的企业。还会出现：营运部门好不容易通过促销等手段把一批滞销品处理干净，大批的货马上又被采购进来。
除了沟通不畅之外，采购流程不完善也是原因之一，这导致一些缺乏经验的采购员在制定采购计划时只看销售数据而犯下很可笑的错误。
我们会发现，这一系列问题的出现，其实源自于基于成本控制思想的一系列指标和流程没有建立起来。企业只有销售增长指标和日常绩效考核，没有与流动资金相关的管理指标体系。而资金管控指标体系的建立以及监管职责，实际上是应该由财务部门来承担的。
连锁经营 -
当前不少传销分子谎称“连锁经营”实为非法传销。现在已有诸多新闻报道了这种传销方式。传销分子手段高明，通过解析各种视频、书籍、国家领导人的讲话、国家法律等，来诱导老百姓相信这是国家所为，是一个发财的机会。
为了增强欺骗性和诱惑力，传销分子不断编造或歪曲国家区域政策，比如国家试点、西部大开发、北部湾建设等。同时，他们还会利用一些所谓“改革创新”经营投资模式，如电子商务、消费返利、连锁加盟、特许经营，以此混淆视听。
现代管理学认为连锁经营是指经营同类商品或服务的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工基础上实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益，是一种经营模式方式。
连锁经营 -
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