对大型超市转变肉品经营管理模式的思考
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对大型超市转变肉品经营管理模式的思考
近几年食品安全的形势十分严峻,导致肉品品牌与非品牌之间的价格形成了高低二重天,而且继续呈扩大趋势,超市由于缺少对产品源头质量控制的话语权,导致自主品牌建设举步维艰而失去盈利良机,其实,超市对质量源头控制的距离近在咫尺,只要实施采购方式前移和相应的配套,就能改变现状,对经济效益的获得必将产生事半功倍的效果。
改变原有供应商模式,采取向牧场采购方式,加强自主品牌建设
食品安全己经成为全民关注的焦点和趋势,成为肉品品牌建设的决定因素,而超市不改变原有的采购方式,好像避免了食品安全的风险,产业链延伸的麻烦,却失去了自主品牌建设的基石,失去了品牌附加值的收益,，这是目前超市行业的通病,不解决这个问题,真正意义上的自主品牌建设就难以达到预期目标。
改变原有供应商模式,采取向牧场采购生猪方式,同时对牧场的食品安全实行契约式管理和控制,有效提高对肉品内在质量的话语权,才能适应自品牌建设的内在要求,目前在超市行业内还尚无先例,其实它是自主品牌建设的根本保障,只有加强自主品牌建设,才能有名符其实的自主品牌,才能增强肉品经营的盈利能力。
改变原有供应商模式,参与食品安全的源头质量管理和控制,不仅体现对社会责任的担当,更是体现企业对经营产品的质量担当,它是机遇也是挑战,机遇在于自主品牌建设及其高附加值的收益,挑战在于改变所引起的组织架构,人员配置,管理机制的策划和适应。只有抓住机遇,接受挑战,才能在行业竞争中脱颖而出。
&& 目前肉品批发流通主要有以下持点:
肉品按批发通路分类有二种,一是供应商与超市采取网上报价竞价的直供方式;二是通过肉类批发市场,客户主体是农贸市场的肉品经营户。
肉品按品质分类可分为品牌类和普通类二种,品牌类产品只采取厂商挂钩的直供方式,普通类也有供应商以量贩的方式向超市提供;批发市场只经销普通类产品。
按生猪收购形式分类有二种,一是生猪经纪人收购后经代宰直接批发;二是生猪由屠宰加工厂或企业收购屠宰后统一经营,包括向超市提供普通类产品。
形成这种特点主要有以下原因:
普通类产品,当批发市场每公斤18元时,进超市的结算价在每公斤20元左右,差价每公斤为2元时,对于供应商来说,当内脏及其它副产品收入冲抵后处于薄利状态。
品牌类产品,按批发市场普通产品的价格,同供超市的品牌类产品相比,每公斤差价在9元左右,品牌类产品同批发市场的价格没有可比性。
供应商拥有品牌及对品牌产品的定价权,超市需要品牌,只能由品牌供应商提供,,即便经销也不一定能打破这种局面。
普通类和品牌类产品差别分析:
普通类产品:以食品安全为前提,不设置政府规定以外的其它条件。
品牌类产品:一是确立品牌内涵,二是规范生产源头,三是组织营销策划。
普通类和品牌类产品生猪价格相比,差价每公斤在1~1.6元.。
普通类和品牌类产品零售价格相比,差价每公斤在10~16元之间。
从以上情况分折,可以得出以下结论:
超市具有品牌市场的特征。
超市为供应商的品牌提供了市场平台。
超市缺少肉品质量源头控制话语权,自主品牌建设力度不到位。
超市商业平台的肉品盈利能力没有得到发挥。
超市转变肉品经营管理模式,才能改变现状。
如果改变供应商模式,采取向牧场采购生猪的方式,肉品经营结果分析:
产品附加值显著提高
普通类产品:批发处于薄利状态,但由于市场平台原因,供应商的大副产品销售只能按市场价的60%出售,如果改变方式,对于超市来说,就能直接进入零售市场提高附加值。
每头大副产品120元*60%=72元;每头可增加收入120-72=48元;
如果每天销售按300头计算,年可增加收益:300*48*365=525.6万元。
2& 产品成本显著下降
品牌类产品:普通类生猪和品牌类生猪差价相比,按上限每公斤高1.6元计算,折合白条肉每公斤高2.3元;实际供应差价9元-2.3元-(其它成本)2元=4.7元;如果品牌类产品按销售量的35%计算,年可降低产品成本:300头/天*35%*65公斤/头*4.7元/公斤*365天=1170.08万元。
品牌内涵显著增强
由于实施对产品源头的质量管理和控制 ,有效提升品牌质量内涵,为品牌建设的宣传策划提供有力保障,
.使品牌建设的营销策划和组织实施更实在更有效,它将对自主品牌建设具有里程碑式的意义。
经济效益显著提高
品牌具有无形资产的功能,根据目前品牌生猪价格每公斤14元计算,白条肉成本每公斤在18元左右,而品牌产品的零售价格指数每公斤约在32元左右,把品牌做好效益更为可观。
& 5& 行业竞争力显著提升
充分发挥产品成本优势,确立大众化产品经营目标,努力做大规模,提高市扬占有率。充分发挥产品质量优势,确立品牌战略目标,大力打造自主品牌,全面增强行业竟争力。充分发挥规模和品牌的双重作用,打造行业内的管理优势,品牌优势和规模优势。
二& 实行专业管理模式,
采取委托加工办法,强化运行管理体系
实行专业管理模式,采取委托加工办法,是超市转变经营管理模式的重点和难点。到目前为止委托加工在超市行业还尚无先例,根据目前国家关于生猪屠宰的有关规定,委托加工不需要麻烦复杂的程序,是一种比较实用可行的办法。
操作内容及方法:
&& (1) 生猪来源:
采取定点生产方式,可以分为品牌类和普通类二种,根椐市场需要确定相应的规模配套,并适当留有余地,确保价格的竞争性。&
&& (2) 食品安全:
严格按照国家规定的生猪质量控制点和企业打造品牌策划的控制点,签订规范养殖过程的约定和食品安全相关的质量保证协议书。
&& (3) 控制模式:
按照国家相关规定和自主品牌建设的要求,对养殖场实行契约式管理办法,根据约定对养殖场的养殖过程进行检查和评审。
&& (4) 采购定价:
按照市场法则,规定相应采购程序,采取网上报价竞价方式,按质量和价格的相互比较,采取择优的方法确定,保证生猪采购和定价机制适应市场运行法则。
&& (5) 屠宰加工:
寻找合适的合作伙伴,签订委托加工协议,根据国家有关规定和企业实际,明确相应的权利和义务。
&& (6) 冷链配送:
冷链配送是一个重要环节,一般采取自行配送的方法为宜,市内一辆车可配送30~40家门店。
&& (7) 产品贮存:
加工厂需要有产品冷链设施设备。
&& (8) 产品分割:
分割设施设备和人员配置,可根据销售实际逐步形成和发展,特别是要适应团购业务的发展。
&& 成本和可行性分析,.
管理采购:养殖场管理和采购成本4~6元/头。
&& (2) 加工贮存:加工贮存分割60元/头。
配送运输:50元/头。注:1~3规模状态有相应影响
&& (4) 包装材料:10元/头。
流动资金:原采取先供货后按帐期结算的办法,改变后就要向养殖场及时付款,对流动资金产生一定影响。注:上述成本实际上只是成本的转移,而根本在于管理水平
委托加工:改变供应商模式,采取委托加工办法,涉及业务和管理的延伸,局部管理机制和职能的转变,有效配置和对接是重点。根据公司总体实施战略执行
&& (7) 风险分析:
利益格局的变化,必然引起各方关注并形成的巨大压力,可能成为可行性的最大障碍。&&
对超市来说虽涉及部分行业延伸,既无相应团队又无管理经验,但相信超市的控风险能力。
食品安全通过契约式管理,只会提高风险的控制力。
只有做强自己,才能化解压力,才能实现自身发展的价值。
实行项目管理模式,采取专业化考核办法,提高门店运行质量&&
目前超市肉品经营的管理模式,具体营销一般是以门店管理为主,由于门店管理水平参差不齐,造成总体管理水平不高的现象,对运行过程实行专业化的管理考核,在提高门店运行质量,提高经济效益方面,必将产生重大突破。
&& 1 管理考核的基本原则
&& (1) 贯彻公司总体发展战略和经营目标的原则
&& (2) 贯彻与时俱进和操作性可行性相结合的原则
&& (3) 贯彻同经营绩效直接挂钩的原则
&& (4) 贯彻激励和制约相结合的原则
&& (5) 贯彻根据绩效公司直接考核原则
&& 2 管理考核基数确定的依据
&& (1) 公司下达的总体经营目标和任务
&& (2) 原经营业绩状况
&& (3) 增长率目标 销售收入 毛利率 销售规模
考核内容及预期目标
销售收入:根据公司发展战略的目标和任务确定,但可比原计划提高10%。
销售毛利率:由公司决定各类产品销售价格,确定价格指数作为考核标准,而非通常成本价的方式,合理设定最高毛利率,防止影响销量及规模的发展,但可比原基础提高毛利3%。
销量:根据销量目标,合理设定在考核分配中的占比,有效实现销量.规模和毛利之间的平衡,但销量规模可比原计划提高15%。
库存控制:根据肉品经菅特点,合理设定库存标准,控制损耗和考核中的漏洞,确保考核的正确性。
&&& 4 考核主体
&& (1) 肉品销售营业员
项目相关人员的确定及考核& 根据公司总体规划执行
&&& 5 考核思路
&& (1) 坚持按劳分配原则,贯彻二个办法:
一是按照劳动数量和质量进行分配的办法,数量以销售收入和销量为载体,质量以毛利率为载体。
二是实行上不封顶下有保底的办法,在正常经营条件下,上不封顶体现按劳分配的彻底性,下有保底则体现对劳动者的权益保护。
坚持公正,公平,公开原则,贯彻二个兼顾:
一是兼顾各类门店所属区域和规模的不同对分配产生的影响,通过兼顾,有效实现各种不同区域和规模的经济分配的平衡点。
二是兼顾各种经营方式或其它模式对经济分配产生的影响,通过兼顾,有效实现各种经营方式与经济分配相适应的考核办法。
坚持竞争激励原则,贯彻二个竞争力:
一是内部竞争力,通过考核体系的有效激励,用事实证明做好做差不一样,使营业员队伍始终保持积极向上,充满活力和竞争力。
二是外部竟争力,通过考核体系的有效激励,通过提高门店的运行质量实现双赢,,增强企业实力和行业竞争力,由内而外始终保持对营业员队伍的吸引力和嶷聚力。
坚持分配导向原则,贯彻二个重点:
一是发挥绩效管理在平衡销量和毛利率之间的调节作用,正确处理做强和做大的关系,合理确定销量.销售收入和毛利率在考核分配中的相应占比。
二是发挥绩效管理在平衡各类产品之间的调节作用,理性解决经营过程中的难点和重点,考核分配向难点和重点倾斜,争取产品价值的最大化。
通过坚持四个原则和相应配套措施的实施,一定能有效调动全员生产积极性,对于提高门店的运行质量产生重大影响,一支潜能得到充分发挥的员工队伍所形成的力量,它将产生不可估量的动力,推进整体经营业绩的提高。
&& 以上思考:
是以肉品经营专业化管理为载体:一是通过加强对产品源头的质量控制,提高对产品质量的话语权,为打造自主品牌创造条件;二是通过努力降低产品成本,有效提高经济效益和竞争力；三是通过加强管理,充分调动员工积极性,努力减少产品损耗和提高产品毛利率,有效促进单店销售收入提升和规模的扩大。
通过三项措施的实施及其相互作用,全面提高行业竞争力。
6& 以一年时间为期限,预期效果。
达到行业内肉品营销管理的领先水平。
,盈利能力在原有基础上,按销售收入计算(不含成本下降及其它差额)提高3%。
销售收入在原有基础上提高10%。
销量在原有规模上提高15%。
(5) 品牌及行业影响力初步形成。
根据循序渐进原理,在原基础上,三年经营盈利增长预期:
第一年按60%计算:
大副产品525.6万元+成本差价1170万元+年销售收入(20000万元*3%)*60%=1377.36万元。
第二年按80%计算:
大副产品604.44万元+成本差价1287万元+年销售收入(22000万元*3%)*80%=2041.15万元。
第三年按100%计算:大副产品695.1万元+成本差价1415.7万元+年销售收入(24200万元*3%)*100%=2836.8万元。
(假设条件:日销生猪300头,年销售收入20000万元)。
综上所述:是多年来对肉品营销流通的现状分析和经验总结,同时站在超市的角度进行了对策思考,在当今商业用房.用工成本越来越高,网络购物对实体商业冲击越来越大的条件下,寻找市场突破口,打造自身优势和品牌尤为重要,,优势和品牌的形成,必将对企业的发展产生重大的影响。
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卜蜂莲花要点1、卜蜂莲花2014年亏损缩窄至5840万元<font color="#ff14年营业额109.12亿元，同比增长0.3%3、公司将继续扩张零售网络
卜蜂莲花有限公司近日刊发2014年的业绩公告。期内，集团录得公司股东应占亏损净额为5840万元，2013年则亏损9680万元，亏损改善主要由于毛利率增加及严格支出管理抵销其他收入净额下降的影响。
2014年，卜蜂莲花营业额109.12亿元，同比增长0.3%，其增长主要由于2014年开设四家新店产生的收益，但是被日出售七家亏损店铺给WSL所抵消。毛利率方面，卜蜂莲花2014年毛利率为16.8%，同比增长0.3个百分点。
卜蜂莲花称，公司将继续扩张零售网络，于2015年新开至少5家店铺，大部份于可支配收入增加及竞争较不剧烈的三四线城市。卜蜂莲花此前曾表示，希望采取一系列战略后，2014年卜蜂莲花预计将继续亏损2亿元，2015年实现盈亏平稳，2016年则扭亏为盈。如今来看，规划的第一部分已经超额实现。
要点<font color="#ff14年全年实现净利润8.51亿元，同比增长 18.05%<font color="#ff14年净增加52家门店，截止2014年底开业门店338家
永辉超市近日发布2014年度业绩预告，2014年全年实现营业收入367.69亿元，同比增长20.38%；实现净利润8.51亿元，同比增长 18.05%。
永辉超市计划2014年实现营业收入和净利润均同比增长20%以上；新开门店40~60家。 年公司营业收入和净利润同步实现年复合增长20%以上。在门店拓展方面，公司计划未来三年年均开店60家以上，但未来三年不超过200家，门店总数在450~500家左右；主要在现有区域深耕细作。
永辉超市2014年新开业54家门店，关闭2家门店，净增加52家门店，截止2014年底开业门店338家，高标准完成 全年目标。分地区来看，新开店分布：福建大区(7)、重庆大区(18)、北京大区(9)、安徽大区(4)、河南大区(1)、华东大区(10)、东北大区 (3)、广东(2)，重庆、华东以及北京等大区新开店较多。
业绩快报传递了以下几个信息：
1、永辉2014年依然保持了销售收入、利润和净利润共同增长，说明总体经营依然十分稳健；
2、毛利率有所上升，但是销售收入增速略有下降，净利润增速下滑。主要的原因应该是去年开店主要集中在四季度，尤其是在12月，这样一来，新店费用大，对收入和利润贡献却小，减缓了增长速度。所以我们看到净利润只增长18.05%。
3、毛利率的提高，说明公司整合供应链，从而增加采购的议价能力的决策初见成效！在电商咄咄逼人的攻势下，大多零售商的毛利率都开始下降，公司却可以保持稳中有升。
要点<font color="#ff14年整体亏损额将达28亿港元2、公司全国自营门店实现销售1040亿元，自营门店总数达412家3、华润万家将在渠道建设上由原来单一的实体零售店转向实体店和电子商务双渠道4、或将迎来规模化裁员
根据华润万家资料显示，2014年，公司全国自营门店实现销售1040亿元，自营门店总数达412家。截止日，华润万家共开业65家大卖场(不包含Ole、Vango等)，市场逐渐向三四线城市渗透。大卖场业态仍为华润万家拓展的重心，与上一年相比，其在中国市场拓展开店的速度相对稳定。
华润万家内部人士透露，2014年去年第四季度正式对Tesco融合后，亏损规模继续扩大，预计去年整体亏损额将达28亿港元，折合人民币约20亿元。但该数据还有待华润创业2014年度报告核实确认。
而此前，华润创业在其第三季度业绩报告中显示，受并购的英国零售商Tesco店铺亏损影响，零售业务华润万家亏损7亿元人民币。
华润CEO洪杰反复强调，“华润万家的重组融合有一定的挑战，但从未来看来，企业整体转型、变革的挑战更大。”
根据洪杰的介绍，华润万家全面转型将从两个方面展开，首先市场运营模式将由传统的渠道经营向未来的商品经营转型。传统零售依赖资本抢占店铺网络形成渠道优势，在销售上营销员同样依靠渠道销售店铺货架，而这些在目前零售渠道供求过剩的市场行情下，需要转向以消费者为导向的商品营销模式，根据市场需求来合理设计渠道，寻找货架上的最匹配商品。
此外，华润万家将在渠道建设上由原来单一的实体零售店转向实体店和电子商务双渠道。“未来线上线下将是个协同的过程，无法割裂，线上企业也在布局线下实体店，我相信我们现在线下业务供应链将是线上业务的起步的基础，很多企业的基础都没有我们好。”洪杰说。
由此，华润万家全面转型将带来人员结构大调整。据该公司内部人士透露，今年华润万家或将迎来规模化裁员，目前公司30多万员工，人员繁冗，一定程度上影响运营效率。但是，随着实体店渠道下沉和电子商务业务拓展，也将招募更多新的员工。人力资源的结构性调整成本也将给公司全面转型带来业绩压力。
1、实现营业收入121.17亿，较去年同期下降4.71%2、关闭18家门店，成为业绩巨额亏损的重要原因
深圳传统零售企业人人乐连锁商业集团股份有限公司公布其2014年全年业绩情况，公告表示，所载2014年度的财务数据仅为初步核算数据，已经公司内部审计部门审计，未经会计师事务所审计，与年度报告中披露的最终数据可能存在差异。
公司实现营业收入1,211,738.40万元，较去年同期下降4.71%；实现营业利润-26,031.22万元，较去年同期下降449.32%；实现利润总额-39,114.55万元，较去年同期下降800.09%；实现归属于上市公司股东的净利润-58,904.46万元，较去年同期下2,588.64%。
报告期公司利润出现较大幅度下降的主要原因为：
1、2014年我国经济增速放缓，公司作为传统连锁零售企业，面临行业竞争加剧、电商剧烈冲击等外部环境的影响，经营压力增加，可比老店销售下降，而同时物业租金、人力成本等刚性费用持续上升，经营业绩下滑。
2、为减少亏损门店对公司业绩及长期发展的影响，公司于报告期内关闭了18家门店，公司每关闭一家门店的关店损失约为300万元至500万元，而这也成为人人乐业绩巨额亏损的重要原因。
3、2015年1月，公司发现全资子公司天津市人人乐商业有限公司所属分支机构天津市人人乐商业有限公司迁安购物广场存在财务人员利用职务之便侵占公司财产的重大嫌疑，本次事项对公司2014年度的经营业绩产生了重大不利影响。
4、报告期内，公司根据诉讼案件及商场租赁项目交付的最新进展情况，确认的预计诉讼损失及计提的坏账准备较去年同期有较大增长。
5、公司在2014年度由于关闭门店等原因出现大额亏损、行业及公司自身的销售表现不佳的情况下，预计未来累计亏损弥补的可能性大大降低，根据最新的对未来盈利情况的估计，减记了以前年度已计提的递延所得税资产。
大润发要点1、营业额按年上升6.6％至918.55亿元<font color="#ff15年大润发飞牛网将正式宣布进军全国
高鑫零售（大润发）近日公布2014年度业绩，营业额按年上升6.6％至918.55亿元(人民币，下同)，毛利上升12.8％至209.98亿元，毛利率增加1.3个百分点至22.9％。公司权益股东应占溢利上升4.8％至29.08亿元。
截至2014年底，集团资本负债比率维持于0.61，与去年相同。现金流量为54.82亿元。存货周转天数及贸易应付款项周转天数分别为58天及83天。年内新开49家综合性大卖场，其中欧尚品牌新开门店9家，大润发品牌新开40家。集团在全国共有372家综合性大卖场，总建筑面积约为1,028万平方米。
在2015年3月伊始，大润发网上商城飞牛网将正式宣告进军全国。飞牛网预计在3月进入21个区域，进入地区达到25个。上海地区配送最快7小时就到货，最晚不会超过24小时。飞牛网在商品选择上要求非常高，不但要质优价廉，在产品生产日期上更是强调新鲜的生产日期，其对商品的把控原则也与大润发基本保持了同步。全球零售业正在不断地变化，而变化速度最快是亚洲市场，特别是中国。在亚洲，电子商务与移动电子商务渠道的融合与创新让业内的重要零售企业不得不重新思考自己的渠道战略。
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论坛法律顾问：王进律师人人乐27日晚间发布业绩快报，2014年度，公司亏损5.89亿元，同比由盈转亏。每股亏损1.4726元。期内，公司的营业收入为121.17亿元，同比下降4.71%。人人乐表示，报告期公司利润出现较大幅度下降的主要原因为，经济增速放缓，公司作为传统连锁零售企业，面临行业竞争加剧、电商剧烈冲击等外部环境的影响，经营压力增加，可比老店销售下降，而同时物业租金、人力成本等刚性费用持续上升，经营业绩下滑。人人乐还称，为减少亏损门店对公司业绩及长期发展的影响，公司于报告期内还关闭了18家门店，关店损失对2014年度经营业绩产生较大的影响。另外，2015年1月，公司发现全资子公司天津市人人乐商业有限公司所属分支机构天津市人人乐商业有限公司迁安购物广场存在财务人员利用职务之便侵占公司财产的重大嫌疑，本次事项对公司2014年度的经营业绩产生了重大不利影响。敬请关注 新年大招：3月8日，亿邦动力网在杭州主办首届微商产业峰会
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电子商务ERP软件英国超市连锁Sainsbury’s上半财年利润下降17.9% - 红商网
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英国超市连锁Sainsbury’s上半财年利润下降17.9%
Sainsbury's税前利润同比下降17.9%，达到3.08亿英镑。
总体销售额下降2%，达到136亿英镑，而除燃料外的销售额小幅下降0.1%。与此同时，可比销售额同比下降1.6%。
Sainsbury's表示，英国超市市场依然挑战重重，旗下超市销售情况不佳主要因为食品价格回落、可比销售数量下降以及多渠道对购物的分流。
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德勤调查报告：不同规模的超市，哪种更赚钱？
超市及大型超市
根据德勤对83家样本超市企业的调查，2013年超市及大型超市平均销售额为105.5亿元，年销售增长率保持在6.0%，低于所有样本企业9.8%的平均增幅。门店数量增长3.8%，而营业面积增长8.1%，说明平均单店面积有所上升。同时员工数量仅增长了3.8%，表明企业在人工费用高企的情况下，尽量减少员工数量以求削减运营成本。在后面的门店分析中也将看到，超市和大型超市样本店铺的平均平效和人效都较去年有所提高。
人工费用仍然是超市和大型超市的第一大费用，占比55.9%。其次为房租和水电，占比分别为30.9%和13.2%。就增幅来看，这三项费用的涨幅均较去年大幅回落，分别下降15.0、8.9和16.2个百分点，反映企业在费用高企的情况下，缩减开支，向转变。各项费用占销售额比率的增幅也揭示相同信息：2013年房租和人工费用与销售额的比率虽然分别增长4.9%和1.3%，但远低于去年增幅，水电占销售额比率则下降了5.3%。
注：2013年样本企业中有73.7%的企业拥有自有产权门店，拥有自有产权门店的企业中，自有产权门店占门店总数的平均比例为22.4%。
大型超市(6000平米及以上)
在大型超市中，2013年三项费用(房租、人工和水电)占销售收入比率为6.9%，较去年略有上升。费用比率增长主要原因是房租和人工费用的增加，特别是人工费用，比去年增加了6.4%。相比之下，水电费用降低了2.2%。费用结构并没有太大变化，人工费用仍然是大型超市的第一大费用，其次是房租和水电。
三组样本门店的经营效率
从表4.4可以看到，三组门店的人效较去年都有所提高，特别是中等营业面积(平米)和大面积门店(&15000平米)，人效分别提高了11.8%和6.8%，达到163万元/人/年和148万元/人/年，最低的是小面积门店(平米)，为103万元/人/年。
人效反映员工的人员素质和专业技术技能，与门店的运营成本-人工费用息息相关。样本门店的平效与人效分布不太一样。2013年平效最高的是大面积门店和小面积门店，平效均为2.8万元/平方米/年，而中等面积门店相对较低，平效为2.4万元/平方米/年。中等面积和大面积门店的平效均较去年有所提高，而小面积门店由于销售额较去年下降导致平效降低2.2%。
中等营业面积和大面积门店的单品销售额均较去年下滑，其中大面积门店的下滑幅度最大，比去年降低6.8%。就三组超市2013年的单品销售额比较，大面积门店的单品销售额最高，而小面积门店最低
三组样本门店的毛利率
三组样本店铺2013年毛利率分别为17.5%、15.9%和14.8%。大面积(&15000平米)门店的毛利率水平最高，增幅也最大。相比之下，小面积门店(平米)的毛利率水平最低，而中等面积门店的增幅(平米)最小。
超市（6000平米以下）
由于销售额较去年有所增长，2013年平效由降转为略增。人效两年连续增长，增幅分别为4.9%和6.7%，显示店铺在人工效率上持续提升。单品销售额比去年有所增长，增幅1.4%。
门店费用情况
超市样本店铺的房租、员工工资和水电费用均较去年有所上升，这三项费用的总和占销售收入比率因此比去年增加了0.1个百分点(增幅3.0%)。涨幅最大的是员工工资为7.3%，考虑到员工数量平均下降了4%，可见人工费用增长主要是由于员工工资的上浮。就费用结构而言，由于员工费用的大幅上升，其在三项费用中的比率上升了近1个百分点。房租和水电费用占比都略有下降。
为了增加可比性，门店样本按营业面积细分为三类：500-999平方米、平方米和3000平方米及以上。
整体来看，三组超市的销售额都有不同幅度增长，但营业面积没有明显变化，且员工数量均有下降，显示各组在平效和人效方面都有提高。其中销售额增速最大的是营业面积为500-999平米的店铺，这组样本位于四线城市的住宅区，其地域优势有可能促进了销售额的增长。
三组样本门店的经营效率
与上述销售额、营业面积和员工数量的数据相符，三组样本门店在平效和人效方面都有不同幅度的提高。营业面积在3000平米以上的店铺单品销售额比去年下降4.8%，另外两组超市单品销售额较去年有所升高。就三组样品门店的经营效率来比较，营业面积为的平效最高，而面积在3000平米以上的店铺人效和单品销售额最高。
（来源：《中国零售力量 2014》德勤&中国连锁经营协会）
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