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到了目前这样一个阶段，劳动密集型的人口红利已经明显开始下降。由劳动密集转向知..
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论企业信息化的必要性与可行性
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企业信息化建设的基本步骤13_企业信息化建设
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企业信息化建设步骤和要求（来源：河南学历考试网 ）引例AeroGroup国际的企业资源计划系统的建设1在新泽西州Edison的AeroGroup国际公司，是Aerosoles鞋的生产商。Schneider是公司的老板。AeroGroup的销售在1998年攀升到150百万美元，在它的11年的历史中，其年增长率超过了30%。该企业计划到2003年，销售额增长到500百万。在1997年，AeroGroup面临着许多问题。直接的问题就是鞋业市场的平淡的增长。另外，其他公司已经开始减价销售模仿Aerosole的专利鞋底的鞋子。该公司还面临着严重的管理问题。在1997年，尽管公司快速地成长，Schneider只是保留了公司的高级经理。更糟糕的是，他是所有决策的中心。例如，录入到AeroGroup的计算机系统中的每一个未决的订单不得不打印给Schneider审查，这样由他亲自决定满足哪一个订单。Schneider还不得不亲自停止所有的批发回扣。除了安装了一个电子邮件系统，该公司的运作系统在5年中没有变化。因为销售人员只能够在夜间访问销售数据，所以销售信息总是滞后一天。到1997年，AeroGroup的叫做Footworks的老系统再也不能够处理来自于Aerosole的快速增长的销售数据。另外，来自于Aerosole的系统的数据不完全。销售队伍和工厂都在抱怨销售历史和预测数据的缺乏。尽管Footworks系统存储了订单和定价数据，但是它和库存以及生产系统没有联系。时常，Footworks的数目和会计系统的数目不同，管理人员无法协调或者核实许多套数目。该公司不仅需要使计算机现代化来处理其当前的业务，而且它还需要增加资源，以使公司在销售按着计划和预测扩张的情况下能够一切就绪。Schneider和他的管理层决定调查企业资源计划（ERP）软件。一个新的企业资源计划系统将集成财务、销售与市场营销和库存模块，让公司控制和产生可靠的报告。企业资源计划系统的实施还将提供给公司一个好的机会，进行重大的运作变化，使Schneider脱离开许多的日常的细节性的任务。该项目在1998年的3月30日启动，AeroGroup发出了企业资源计划的建议请求（RFP）。该建议没有被送到软件公司，这154页的文档被送到将帮助安装软件的咨询公司。在建议请求中，包括的是将要被分派到Aerosole项目中的项目经理和其他职员队伍的概况的请求。Aerosoles的信息主管Jeffrey Zonenshine想要从咨询的职员队伍中筛选，选择在鞋业和类似行业具有经验，同样在软件包方面具有经验的咨询职员。当Aerosoles职员收到其建议请求的反馈时，他们对各种可能的系统采取了功能对功能的比较。最后，Aerosoles选择了来自德国Walldorf的SAP AG的R/3作为它的企业资源计划软件。R/3是一个具有图形用户界面的集成的、顾客/服务器结构的分布式系统。它可以在大型计算机、小型计算机和服务器上，在许多不同的操作系统上运行。R/3软件包包括集成的财务会计、生产计划、销售和分销、成本-中心会计、订单费用、原材料管理、人力资源、质量保证、固定资产管理、工厂维护和项目计划应用。R/3可以被配置成在单个硬件平台上运行，或者它可以被分开在独立的机器上运行（不论在用户选择的什么组合情况下），以使网络流通量最小，并把数据放置在用户最需要它们的地方。R/3软件包可以被定制大约10%，来处理多国货币和会计活动。SAP还开发了可以进一步为具体行业定制的R/3模块应用，包括Apparel Footwear Solution (AFS)，它是专门为服装1 [美]肯尼思?兰登 著，葛新权，孙志恒等 译，管理信息系统精要，经济科学出版社，2002行业和鞋业开发的。Zoneshine还喜欢这个事实，SAP具有一个叫做加速SAP（ASAP）的实施方法，它是在1996年被开发出来的。ASAP为公司提供了工具、模板和问卷，来产生一个让用户清楚地定义每一个任务的一步一步的路线图。该模板包括显示事情如何来做和帮助用户算出从哪里开始的“最好的练习”。ASAP是为收入低于500百万美元的比较小的公司设计的，所以适合于AeroGroup。SAP声称ASAP把实施的时间缩短了一半。由波士顿的AMR Research的调查表明，事实并非十分乐观，但是依然声称时间的节约为25%到50%。SAP还声称34%的成功地安装了R/3的组织收入低于200万美元，这又一次表明很适合AeroGroup。但是，AMR Research的确指出，这些组织中的多数是在欧洲而不是在美国，条件非常不同。R/3的主要竞争对手JBA软件，是被设计仅仅运行在IBM的AS/400小型计算机上的，所以它不能够提供Aerosoles所需要的灵活性。当Aerosoles决定采用R/3时，该公司还选择了纽约城的Richard A. Eisner & Co.作为该项目的顾问公司。企业资源计划的声誉往往是耗尽企业的资源和资金。而且，企业资源计划实施如此复杂，已经证明对于许多公司太困难了。R/3的实施在先前的18个月中已经被许多组织终止，包括Alcoa、Dell Computer和NEC Technologies。问题的一部分在于企业资源计划会引发巨大的组织变化。这些系统包括许多跨越整个组织和共享一个共同的数据库的功能模块。因为部门是比较大的企业的一部分，所以它们被迫共享系统，而不能作为一个独立的单位而是作为一个比较大的组织的部分执行活动，这就需要对它们自己和它们部门的工作有一个全新的理解。决策必须是为了整个公司而不是为了个别部门的改善。所有这一切促使更强的合作和团队工作。最后，企业资源计划实施不只是一个软件项目，而是一个组织改变项目，而且必须如此对待它。当高级管理人员由于太忙而不能给予该项目足够的关注时，那么为组织改变而进行的合作、团队工作和计划就很困难。Aerosoles的项目是在1998年的夏天开始的，团队成立于1999年的2月。该项目预算为320万美元：750,000美元的软件费用，250,000美元的硬件费用，和2百万美元的用于Eusber顾问的固定费用。该预算还包括Aerosole设定的用于激励员工的奖励费用200,000美元。在麻省剑桥的Forrester Research估计，对于花费在SAP R/3软件上的每一块钱，需要花费五倍以上的金钱用于培训和系统集成，因为SAP的企业资源计划系统的实施是如此的复杂。即使对富有经验的技术专家而言，可能需要两到三年的时间搞清楚SAP软件的所有的复杂性和方法论，所以具有真正的SAP专业知识的顾问非常昂贵，也非常短缺。对该项目组负责的Aerosole的行政人员和部门管理人员也不得不继续他们所承担的业务职责，这时该公司处于成长和挑战的期间。项目团队全体会议在7月21日举行。很清楚，这样的会议由于许多Aerosoles团队的旅程问题在将来几乎是不可能的。许多的工作不得不在旅途中进行，常常通过电子邮件传送。在会上，分发的材料包括详细的问卷调查表，但是Aerosoles没有像ASAP所要求的那样对问卷调查表针对自己的情况进行制作，因为它没有时间。该项目团被分为六个子团队，集中研究诸如入库和生产等具体的功能。每一个子团队都安排了自己的会议日程。该项目的观察者表示，由于分为若干个子团队，整个团队的会议不能够进行，这就使得该项目支离破碎。导致的结果也许包括：不能够明确矛盾、互相依赖，不能够看到积极的功能和组织改变的机会。AFS出现了问题。它包含有非常新的程序设计代码，在实际的生产环境中还没有被使用过。而且，由于鞋业的独特性和复杂性，AFS的开发尤其困难。在任何生产领域一些最为复杂的设计问题是鞋业。鞋子和服装生产行业必须每天跟踪数千个项目，许多项目由于样式的快速改变，只有非常短的货架期（几个月或者几周）。另外，许多产品是在国外的小型、技术单一的生产设施上生产的，使供应链非常复杂，管理和控制很难。几年以前，为了劝说SAP同意开发AFS，由Reebok 和VF公司形成了一个联盟，VF公司是美国最大的服装公司，生产诸如Fair, Lee和Wrangler等品牌。该联盟同意支付开发费用和作为系统需求的资源。后来，Sara Lee Hosiery, 亚特兰大的Kurt Salmon Associates和其他公司听说了该联盟的事情后，同意作为联合成员加入该联盟，但没有能力对该软件增加功能性。在1998年，服装业和鞋业的销售疲软引起了许多公司的股票下跌。许多客户，包括Forsheim, Warnaco，甚至Reebok，都从该项目中撤出它们的利益。最后，在1998年，该联盟由于自身负担而破灭。尽管该联盟发生了问题，但是AFS还是在1988年的4月份被推出。到1999年初，只有两个公司在使用它。一个是Reebok国际的Greg Norman分公司。这个分公司在一个收入为36亿美元的公司中具有100百万的销售额――得不到Reebok的信任。另一个用户是Justin Industries，总收入为440百万美元。它把AFS用于德克萨斯州的鞋厂Fort Worth。然而，Justin抱怨该软件的问题对它的收入有着重大的负面影响。即使SAP用具有比较好的订单处理和库存管理性能的AFS进行更新，但是Reebok没有在北美和欧洲开始运用新的软件来运行其主要的运动鞋业务。该公司决定先在其比较小的业务上安装AFS的新版本。Aerosoles在ASAP上也由困难，和一些其他公司一样，停止了对它的使用。为了了结Aerosoles的问题，Zoneshine声称Eisner的咨询职员尽管对R/3具有丰富的经验，但是对AFS不熟悉。到1999年1月早期，该项目已经遇到了许多的问题，AeroGroup放弃了AFS和R/3，替代地，签订了一个购买JBA软件包的合同。Morris和Zoneshine认为放弃AFS的原因是用来解决Aerosole的问题它不完善而且花费太高。问题是，实际上是什么地方错了从这个案例中我们不难看出企业信息化的建设是何等的复杂。企业信息化建设是一项复杂的工程，要想获得这个项目的成功，需要在很多方面做很多的工作，首先需要企业营造一个良好的信息化基础运行环境，然后选择适合企业自身的企业管理软件，并且根据需求对企业的业务流程进行优化，最后进行实施。本章就企业信息化的建设过程进行了较为详细的描述。一． 建立信息化项目的基础环境企业信息化建设基础环境主要由人的因素、规范化和系统运行平台这三个因素构成。 1 做好企业信息化建设的主体――人的因素的工作人永远是生产力中最活跃的因素。企业的信息化建设企业涉及到人的观念、思维方式的转变，涉及到管理思想和管理方式的转变，甚至还会涉及到企业文化和组织结构的改变等。从某种意义上来，在企业的信息化建设当中，人的因素无论怎样强调都不过分。（1）转变观念企业进行信息化项目的建设首先需要转变企业人员的经营观念。企业的信息化建设过程是对传统的、陈旧的、落后的管理思想、管理方式的改造过程，在某种意义上说，它是一场革命。因为企业的信息化建设需要企业人员转变经营观念，需要再造或者优化业务流程，需要优化组织结构、减少管理层次，需要重新制定规章制度、操作程序等，所以，企业的信息化建设需要企业的各级人员对企业信息化有充分的理解，从上到下形成共识。企业高层管理人员的重视和推进程度、中层管理人员的参与和支持程度以及企业广大员工的响应态度对企业信息化建设的进程及其成败起到决定性的作用。在现实当中，有些企业的信息化建设取得了成功，而有些企业的信息化建设并没有达到预期的效果，甚至以失败告终。究其原因，成功的企业往往是把企业信息化项目当作一个人的系统来对待，而不成功的企业则往往简单地把信息化项目当作一个计算机系统来对待。成功用户和不成功用户之间的巨大差别绝不是由系统软件的微小差别造成的。拥有优秀人员的企业可以使企业信息化建设获得成功并且得到不断的完善，而再好的系统交给管理思想落后、意识陈旧的企业也难以发挥作用。人是具有能动性的信息处理者，而现代企业的发展在很大程度上依靠信息、知识和创新，所以，人的作用是最主要的。人的观念的转变在企业信息化建设当中显得也就相当重要。当前的企业信息化建设所需要的企业管理软件大都蕴含了先进的管理思想和管理模式。在企业信息化项目实施之前，企业的高层管理人员应该在观念上做好自检，清楚企业需要什么和不需要什么，清楚企业自身的管理特点、竞争优势和劣势。这样才能够有的放矢。它不仅仅有利于企业信息化建设的顺利进行，而且会使得信息化建设能够结合企业自身的特点，发挥和延续企业在管理上的竞争优势。要想改变企业人员的观念，企业必须加强这方面的宣传。（2）改革企业文化目前，企业文化在企业中的地位和作用越来越强。企业文化应该适合于企业的发展。随着计算机应用在企业中的进一步深入，随着企业组织结构和管理模式的变革，企业应该改革其文化，以适应管理变革的需要。在21世纪的知识经济环境下，企业的管理层面对的信息量已经远远地超过了传统管理模式下的信息量。企业需要通过构建快速高效的信息网络，迅速地搜集、处理和传播信息，并企业能够及时地、正确地运用信息，以能够提高企业的市场反应能力。传统的企业文化往往体现的是一种“刚性管理”思想，是一种强调严格控制、高度集权的企业文化。它已经很难适应新的经济环境，当然，也不适应企业信息化建设的要求。所以，企业要对其文化进行适应性的改革，应该体现以人为本的“柔性管理”思想。在新的管理模式下，企业的员工处于扁平式的网状的组织结构中，具有更多更广的信息沟通渠道，并且用有了更多的自主权和决策权。人与人之间的交流和协调，群体协同工作业变得十分重要。新的企业文化应该注重个人价值的实现，增进人人之间的沟通、合作和信任，以便大家能够协同作战。（3）使企业各级管理人员成为信息化建设的推动者企业实现信息化管理后，首先受益的是企业的各层管理人员。一个高度集成的信息化管理系统，能够按照各级管理人员的要求，以文字、报表、图形等多种形式为他们提供所需要的各种信息，作为他们掌握内外环境变化和制定决策的依据。只有充分理解了这一点，企业的各层管理人员才会重视企业信息化建设，才会积极参与和支持信息化建设。在企业信息化项目完成之后，他们会率先使用企业管理系统，从中受益，并且积极推进企业信息化建设的持续完善和发展。企业各级管理人员的推动有助于企业有计划、有步骤地进行信息化建设的人才的筹备，有助于动员企业各个层面的人员参与到信息化建设当中，使得整个企业统一目标、统一步调、上下贯通、配合默契。要使得企业各级管理人员成为信息化建设的推动者，需要对他们进行信息化建设的教育和培训。（4）设置信息部门和CIO信息已经成为企业的重要战略资源，加强对信息集中、有效的管理对于企业而言非常重要。目前，大多数企业都设有人事、财务、供应等对人、财、物的专管部门，而对信息这个越来越重要的资源却没有有效地管理起来，这样很容易使得信息管理混乱，造成信息丢失、信息冗余等，更严重的是会造成信息不准确、不可靠何不及时等问题，使得企业决策者缺乏可靠有效的依据，严重的信息错误会给企业带来巨大的经济损失。企业必须加强对信息的管理，需要设置专门的机构――信息部门（信息中心）来管理。信息部门是一个集管理和技术于一体的部门，它必须拥有一定的、必要的管理权限，对企业的信息资源进行管理和协调。企业的信息部门主管就是首席信息主管（Chief Information Officer，CIO）。CIO的职责是负责企业信息技术和信息系统各个方面的工作，使用信息技术来支持企业的战略目标。因为信息管理不仅仅涉及到计算机技术，而且还涉及到管理科学、运筹学和系统科学等多门学科，所以，CIO需要多方面的综合知识，并且具有很强的管理能力。在企业当中，CIO应该由企业的高层管理人员担任，其地位应该仅仅次于总经理。在国外，CIO的设置很成功，而且也很普遍。在我们国家，信息部门和信息管理人员的地位相对而言比其应有的地位要低，企业对信息部门的重要性以及对CIO的认识不足。从企业信息化建设立项，到企业信息化项目实施，再到信息化建设完成以后的系统的运行和维护，以及系统的完善等等，信息部门应该在CIO的领导下在所有各个环节都应该积极参与，在确定建设目标、进行建设规划、进行系统实施等每个环节发挥重要的作用。（5）对企业计算机技术人员定位在企业的信息化建设当中应该如何定位企业自身的技术人员呢？人们往往认为，既然是计算机管理人员，就应该在计算机技术上具有深入的了解。但是，这样就会走入误区，企业的计算机管理人员的重要任务是清楚企业的业务。因为如果他们不了解企业的业务流程，就不能够在企业的信息化建设当中，提出合理的、符合本企业业务特点的软件需求。这样，就会不利于成功的信息化建设。在信息技术快速发展的今天，专业计算机技术人员很难在多个应用领域跟上计算机发展的最新成果。所以，我们应该将企业的计算机系统管理人员的主要职责定位于明确企业信息化建设的任务和目标、进行企业信息化建设和发展的规划、完善企业内部控制与管理制度的规范。（6）把人才培养作为信息化建设的重要基础工作来抓通过企业信息化建设，计算机技术将会被广泛和深入地应用到企业管理的各个层面，为了能够有效地是企业系统得到运转，必须制定严格的操作规程和工作规范，要对员工进行经常性的培训和教育，使员工摒弃旧的工作方式和工作习惯，处处暗操作规程进行操作，从而提高全体员工的整体素质。有计划、有步骤的人才培养和教育是企业信息化的重要基础工作。因此，企业在进行信息化建设的同时，一定要先行进行人才的培训和教育，而且培训和教育还应该贯穿于企业信息化建设的整个过程。需要注意的是，制定教育和培训计划同样很重要，企业信息化建设的基本步骤13_企业信息化建设没有计划的培训很难收到应有的效果，而只制定计划却不能够严格地实施同样不行。总之，在企业信息化建设当中，如果能够充分发挥人这一主体的作用，就能够使得信息化建设得到作为根本的保障。2规范企业的基础工作企业规范化管理是企业信息化建设的基础。我们可以发现，国外的企业管理软件开发商在中国的用户大都是外商的独资企业或者中外合资企业，主要原因是：尽管这些企业存在个性差异，但是，作为同行业中的企业，它们的基本点是相同的，企业管理已经形成了一套行之有效的理论和规范。但是，我们的国有企业处于两种体制的交替和探索中，相当一部分企业的管理没有走上正轨，管理不规范。如果企业的信息化建设是在不规范的管理、业务和数据等基础之上进行的，那么，这样的建设很难帮助企业走上现代化管理之路，而且企业信息系统很难再获得进一步改善。从而也就缺乏生命力和持久力，经不起企业内外部环境变化的考验。所以，在筹划企业信息化建设时，首先应对管理体制和管理方式进行改革，是企业的每一个基础环节都能够符合规范化、标准化的要求。企业信息化建设不同于一般的工程项目，它除了需要一大批高素质的信息化人才以外，更需要做好扎实的基础性工作。比如，企业工作的标准化和规范化。标准化工作包括的内容很多，但是，首要的是信息编码的标准化。这项基础工作不仅花费时间，而且具有难度，但是，无论如何都要做好这项工作，否则的话，将来很难实现信息资源的共享。而计算机管理的特点要求必须按照严格的操作规程进行工作。所以，企业必须制定严格的工作程序和规范，只有这样，才能够为企业信息化的建设提供保证。（1） 数据规范化计算机处理的主要对象是数据，所以，数据必须规范化，具有统一的标准。 数据的内容很广泛，它涉及企业的内外资源以及进行管理监督的各项标准等。一类数据是应用企业管理系统必不可少的基础数据，比如客户信息、供应商信息、存货信息、科目信息、欠款余额、库存余额等，对这类数据应该按照计算机数据处理的要求，制定编码标准。所有的数据都要有明确的定义和编码、标准的格式和明确的含义。另一类数据是进行管理监督所必须的能源、工时、材料耗用等定额和费用开支的标准以及预算数据。定额是进行预测、计划、核算和分析的依据，更是计算机系统中设置预警控制的依据，企业应高度重视，对照同行业“标杆”找差距，实现定额、计量、标准、统计、物料及产品编码的规范化管理，提高标准化水平。 在对数据进行规范化时，应该运用这样的原则：有国际标准的，采用国际标准，没有国际标准的采用国家标准，没有国家标准的采用行业标准，最后才是企业自己制定的标准。（2）业务和信息处理流程规范化企业的日常业务包括各个方面的内容，比如说：生产工艺过程、材料进出库管理，采购订货管理等。由于企业制度不严、缺乏规范管理，很多业务都存在不同程度的“暗箱”操作问题，制约了企业经济效益的改善。为了满足企业不同管理层次对信息的不同需求，对于数据的收集、处理和传递必须制定明确的制度，比如，对收集数据的渠道、所收集的具体内容、数据的传递方式等等做出明确的规定。很多企业的数据都是以在企业的各个部门内部流动为主，不同部门之间的横向流动较少，这样就会出现同一经济活动数据在不同部门归口、收集、汇总和使用，但不能共享的情况，造成数据在收集、处理和使用方面出现遗漏、交叉、脱节、重复等问题。因此，应理顺数据收集的方式、传递的渠道和存储的责任部门，建立起明确的授权程序，保证数据的完整性、相关性和及时性。对同一件事情，人的理解和行为方式千差万别，这就要求有统一的工作准则和规程去规范人们的行为方式。处理信息要遵守一定的业务流程，不能因人而异；只有流程规范，才能保证信息的完整性，制定决策才有充分、可靠的依据。业务和信息处理的流程必须由制度来保证，因此，在企业信息化建设的过程中，必须要制定合理的工作规程和工作准则。工作应用43 建设信息化的运行平台企业信息化项目虽然在很大程度上体现出是一项管理工程，但是，它不是空中楼阁，它需要有一个坚实的运行平台。企业信息化的运行平台是指企业信息化建设所依赖的软硬件环境。它包括两个方面的内容，一是计算机硬件环境；二是运行企业管理系统的软件环境，包括操作系统、数据库管理系统等。（1）硬件平台的建设硬件环境是指企业信息化建设的基础设施，是企业管理软件赖以运行的平台。目前，企业的硬件环境的建设主要是指计算机网络环境的建设。计算机和通信技术的迅猛发展，使得网络得到了广泛的应用。计算机网络的规划和建设是企业信息化硬件环境首先要考虑的问题之一。在企业的信息化建设中，对于计算机网络系统的设计需要考虑诸多因素，比如说特定技术发展策略、企业的机构设置以及布局、企业的业务处理流程等众多因素。不同的企业在具有不同的特点，可以说企业网络环境解决方案是针对于每个企业而言的，不可能让许多企业使用一个通用的标准方案。缺乏经验的企业可以聘请专业的咨询公司或计算机网络系统集成商来提供服务。在制定网络技术方案时应该考虑的原则有以下几点：1） 先进性原则：制定网络方案要有一定的前瞻性，也就是说，要用发展的眼光来看，在网络建设上要采用先进的计算机技术、通信技术和网络技术以及先进的设计思想。2） 实用性原则：要根据企业的实际需求出发，不求最新，但要采用成熟的技术和高质量的网络设备，这些设备必须能够适应企业财务、业务、管理一体化的信息服务的要求。特别地，网络带宽必须足够大，以减少传输延迟。3） 可维护原则：作为一个系统，整个网络是由多种设备组成的较为复杂的系统，因此必须着重考虑所选产品具有良好的可管理性和可维护性。4） 安全性原则：网络安全现在越来越重要。安全性原则表现在两个方面：一是采用各种有效的技术安全措施（例如防火墙、加密、认证，数据备份和镜像等），确保网络的安全性，保证企业内部网不受攻击。二是对网络的关键设备（例如服务器、交换机等）要采取备份措施，保证网络能不间断地工作。5） 经济性原则：通过高度可伸缩的、灵活的互连解决方案，使网络能够平滑过渡到未来的优化网络，从而能够有效地保护现有的投资。网络建设要面向应用，面向需求，照顾到前后步骤的衔接，既要充分利用现有资源，又要使现在的投入成为明天的有机组成部分。在满足上述要求的前提下，追求最小投资额。6） 开放性原则：网络设备的选择应该基于开放的标准和协议，应具有良好的兼容性和可扩展性。这样做实际上对企业而言也是经济的。7） 标准化原则：网络设备和服务应能提供单一来源的、标准的、开放的技术，以满足高性能、可用性和互操作性的需求。（2）软件平台的建设1）选择服务器操作系统分布式网络计算技术已经得到广泛得应用，技术已经非常成熟。计算机网络服务器一般可分为数据库服务器、Web服务器、应用服务器、通讯服务器等。企业应根据网络体系结构（如二层、三层或多层C/S结构、B/S结构等）的要求来购置网络服务器和选择网络操作系统。IBM、Dell等很多厂商都提供专用网络服务器。目前，流行的网络操作系统包括Unix、Windows NT和Novell NetWare等。UNIX比较适合大型企业，可以作为主要的服务器操作系统，Unix也非常适合于基于内部网的系统开发。但是，建立和维护Unix平台存在一定困难，而且选择基于Unix平台的计算机也会限制各种流行的应用开发工具，如VB和Delphi等。Windows NT服务器操作系统内置了对多种客户操作系统的支持，如MS-DOS、OS/2、Windows95/98以及Unix，和对各种流行网络协议如（TCP/IP、IPX/SPX）的支持。而且相对而言，Windows NT的安装、维护和管理比较简单，特别是对于企业内部网而言，这些特征更显得突出。如果企业原来使用的是NetWare操作系统，则可以选用Novell公司的Intranet解决方案，以利用网络系统的平滑过渡。由于企业内部网支持多种硬件平台，可运行多种操作系统，因此如果需要，也可以选择多种产品，组成混合性的多平台网络。2）选择工作站操作系统网络工作站操作系统主要包括：DOS、Windows系列、OS/2、Unix、Macintosh等，工作站操作系统的主要依据是管理软件对运行平台的要求。DOS时代已成为历史，而运行于OS/2、Unix、Macintosh上的软件少而又少，因此，工作站操作系统主要选择Windows98以上的操作系统。3）选择浏览器软件如果企业选择了运行于广域网的B/S结构的管理软件，还要考虑选择合适的Web浏览器软件。Web浏览器软件主要是在微软公司的IE和网景的Navigator这两个软件之间进行选择。IE 的优势在于它是免费的，并广泛集成于各种商业应用软件甚至是操作系统中；而Navigator的优势则在于它具有各种平台的版本，如Unix、Macintosh和Windows系列平台。因此，如果工作站上运行Windows 98操作系统，则优选IE，而如果工作站中包括多种平台，则选择Navigator较好。4）选择数据库系统数据库系统主要分为服务器数据库系统和桌面数据库系统，服务器数据库主要适合于大型企业的使用，代表系统主要有Oracle、Sybase、Informix、SQL Server和DB2等。服务器数据库系统处理的数据量大，数据容错性和一致性控制好；但服务器数据库系统的操作与数据维护难度大，对用户水平要求高，而且投资大。桌面数据库主要适用于数据处理量不大的中小企业，主要软件产品有Access、FoxPro、Paradox等，桌面数据库系统处理的数据量要小一些，在数据安全性与一致性控制方面的性能也要差一些，但易于操作使用和进行数据管理，投资较小。二．企业管理软件的配备企业信息化所包容的内容极广。不同的行业类型、不同的企业特征都会使得信息化的起点选择会有所不同，但在运作细节上，又有共同之处。企业在信息化建设中应该如何配备合适的企业管理软件呢？1 明确企业的需求在配备企业管理软件之前，首先要明确企业的实际需求。也就是要确定企业存在的问题，这些问题的紧迫程度如何，如何解决这些问题，应该达到什么目标。而且，还要考虑企业内部对此需求是否应经达成共识，主要的决策者是否给予了足够的重视。需求分析是指在充分了解企业情况的后，针对企业的问题以及目前需要，制定祝一套企业对系统的需求方案。在这一阶段，许多企业并不真正地十分了解自身的需求，可以通过咨询公司发现企业存在的问题，确定企业的需求，并且以此为蓝本对企业管理软件进行选择。（1） 需求分析的必要性。需求分析是整个企业信息化过程中至关重要的一步，是否能够确定合理的需求决定了以后整个信息化建设的成败。这是因为：1）系统分析对进行系统选型具有指导作用。不同的系统开发的侧重点不同，所适用的行业也不相同。就制造业而言，不同企业的物料清单的结构和生产方式大相径庭，有的是A型结构（离散型制造型），有的是V型结构（连续流程化工型制造业）和X型特型（选择装配型产品制造业）。在进行主生产计划和物料需求计划计算时，软件将物料清单的结构展开，在计算方法上具有很大的差别，所产生的采购计划、销售计划和预计生产时间自然就会因系统不同而不相同。比如说，一个药品制造业的企业如果采用了装配型产品制造业的成本核算系统，会带来什么样的后果？药品制造业由于其行业的独特性，需要严格跟踪其产品中的各种成分的含量以及生产时间，如果采用了装配型产品制造业的核算系统，根本无法准确地追踪上述两个因素。所以说，如果在系统选择方面做得不到位，整个系统的功能就会打折扣，虽然企业投入很大的精力、财力以及时间，但是取得不到所期望的系统。2）需求分析为最终鉴定所建立的系统是否适合于企业的预期设定了参照标准。企业信息化建设是一项十分复杂的工程。许多企业在选择企业管理软件的最初，往往只有一个模糊的、浅显的概念。只有通过进一步的需求分析，搞清楚企业的独特性需求，才能够在选择系统时做到有的放矢。否则的话，如果对企业自身的需求还没有进行深入分析，就盲目地选择一个系统，往往会在系统实施一段时间以后，就发现系统可能不能够满足企业的业务以及管理上的需求，造成人力、物力资源的浪费。（2） 需求分析的步骤需求分析的步骤按照从大到小、从粗到细、从全局到局部的过程来进行。大体可以分为三步：1）对企业初步定位。初步定位即确定企业的性质和背景。可以采用企业定位的方法。企业定位的意义在于，不同的行业，在运营和管理上存在着巨大的差异。确定了企业的类型，即可制定出一些标准的需求（行业需求）。2）在初步定位的基础之上针对企业的特点和业务流程特点进行详细的分析。在这个过程中，企业的管理层可以分成各个流程同咨询公司的人员进行分析，比如说生产流程、财务流程、企业管理流程、人事/工资管理路程等。（详细分析的工具方法等见第10章）。3）组合各种软件的不同功能对企业的需求进行分析。在这个步骤中，企业可以自己进行，也可以请咨询公司完成，综合大型、中型和小型系统的不同特点对企业需求进一步分析，以便得出对系统选型具有价值的引导和提示。由于企业在软件行业方面的接触有限，咨询公司的这种综合分析在很大程度上能够开给企业现阶段以及未来一段时间企业在信息化建设方面需求的一些新的认识。这一般被称作提示型需求分析。工作应用52 企业管理系统应用策略每个实施信息化的企业都需要企业管理系统应用软件。获取应用管理软件的基本方是有两种：定制开发和购买商品化软件。（1）定制开发定制开发是指由企业IT人员自行开发或委托他人开发企业管理系统软件。定制开发的优点是，它不仅可以从企业最需要信息化的关键环节入手，针对企业自身的业务特点及管理功能进行软件设计，避免了通用软件中复杂的设置与配置功能，最为贴近企业实际，简单易用，而且，在软件开发过程中可以锻炼一只IT队伍。但是，定制开发周期过长，很难使关键人物保持始终如一的热情。领导支持不力、项目管理失控、项目人员变更等都会使系统开发中途受阻。而且，定制开发软件往往受限于企业当前的业务环境和管理需求，因为其管理思想的体现只能取决于当前的管理人员和开发人员，往往起点较低，经不起时间的考验，一旦业务发展突破原有的框架，软件很可能不再适用。定制开发软件需要企业自身拥有很强的IT队伍，而且要保持人员的长期的相对稳定，才能保证软件系统的顺利开发、运行和升级维护。这对大多数企业来讲是难以做到的。如果开发周期太长，自行开发的投入成本往往会远远大于购买商品化软件的费用，而且企业自身IT人员的技术水平实际上很难达到专业化水平，因此根据产业分工原理，除了极少数存在特殊需要的企业考虑定制外，绝大多数企业都会选择其他的方案。（2）购买商品化管理软件和自行定制开发相比，购买商品化软件具有如下优点。因为在IT产业当中，有很多知名的软件开发商对企业管理软件经过了很长时间的开发，他们拥有丰富的经验和很高的专业技术队伍，所以商用软件技术已经很成熟，所开发的商用软件质量较高；企业如果采用购买商品化软件的形式，就会在信息技术队伍的建设方面得到较大的成本的节约，而且在实施周期方面也比较短；商用软件是已经成型的产品，它的功能和作用在一定程度上可以说是看得见的，软件不能够按照企业所期望的那样工作的风险很小。它的不足之处在于软件缺少重要的需要定制的特殊的功能；系统有时候只能在企业调整业务流程后才能够运行从IT市场的发展的成熟度、从企业管理软件产品的成熟度而言，企业的信息化建设根本不需要企业投入大量的人力、技术亲自定制开发一套软件，直接购买商用软件或者在此基础之上进行二次开发是一个比较好的选择。3企业管理软件市场分析商品化企业管理软件分为国外厂商开发的企业管理软件和国内厂商开发的企业管理软件。国外软件集中了国外几十年的管理经验，其中蕴涵了许多先进的管理思想，为规范我国企业的业务流程，优化管理模式提供了可借鉴的参考模型。国外软件一般来说具有全面集成、技术稳定、功能灵活、系统开放等诸多优势，为企业的不断发展与管理的持续改善提供了较大空间。但软件设计过于复杂；软件购置费用以及每年的维护费用较高，用户化与二次开发的工作量大，软件文档或资料汉化不彻底，企业人员学习和掌握起来难度比较大。和国外厂商开发的管理软件相比，国内管理软件在购置和维护方面的费用相对较低，在企业信息化建设的基本步骤13_企业信息化建设适合我国企业管理规范与处理惯例方面有较多的考虑，因而用户化工作量较少，企业资金投入的压力小；软件复杂程度相对比较低，符合国人的使用习惯，在易学易用方面较为出色；国内管理软件对企业管理的基础水平及人员素质等要求较低，对于基础相对薄弱的企业来讲最为适用。国内软件的支持网点众多，企业可以得到当地服务机构的快速响应。国内管理软件的发展历史比较短，需要不断积累企业管理方面的经验，借鉴国外软件强大的管理功能；软件功能的全面集成性、稳定性方面有待提高；软件供应商实力良莠不齐，需要全面考察并评价。4 软件选型要考虑的因素企业在选择企业管理软件时，应该着重考虑从企业的实际需求、软件功能的拓展与开放性、二次开发工具以及易用型、完善的软件文档、良好的售后服务与技术支持、系统的稳定性、供应商的实力和信誉、价格等多个方面综合考虑。（1） 软件的功能。企业管理软件包括很多的功能模块，适用的范围很广。不同的企业就应该根据自己的特点和需求来选择相应的功能模块。软件的功能应该能够满足企业当前和今后的发展需要，软件可用部分的比率，取决于软件对用户的适用程度，而不应该取决于器它的因素。再有，不同的软件产品具有不同的功能、性能和特征，必须综合考虑这些因素，性能价格比是最好的指标。企业在选型过程中，应该着重了解企业管理软件的功能是否体现了先进的管理思想，是否涵盖了企业的主要业务范围。企业不能够为节约成本而选择不能够满足企业需求的软件，当然也不要片面追求功能全面，选择有很多功能用不上的软件。（2）开发工具任何商品化的软件都不能够完全适用于企业的需求，都需要或多或少的用户化和二次开发工作。因此，商用软件应该提供必要的开发工具，并且同时保证开发工具简单易学，使用方便。（3）可扩展性在选择软件时，一定要考虑企业将来的需求。应该用发展的眼光考察所选择的软件是否具有如集成性、开放性、决策支持等功能。任何一种软件产品都不会实现企业所有的功能需求，而且随着时间的推移，随着企业内外部环境的变化，企业的需求的改变会要求企业管理系统的功能有所调整，如果企业原有的管理软件具有很好的可扩展性，上述问题就比较容易解决，否则的话，就很困难。（4）软件文档不管是自行开发的软件，还是商用软件，配备齐全的文档非常重要。文档的详尽程度应该达到用户能够自学使用，例如：用户手册、培训教材以及实施指南等等。（5）售后服务与支持企业信息化软件的售后服务和支持极为重要，它甚至关系到企业信息化项目的运行的成败。售后服务工作包括各种教育和培训、项目管理、实施指导、系统的二次开发和用户化等。这些工作可以由具有丰富的企业信息化建设经验的咨询公司来承担。企业管理软件的售后服务体系是否健全，服务水平高低对于所使用的软件能否顺利地投入实际使用，以及今后在运行过程中出现问题能否得到及时有效的解决至关重要。如果企业选用的软件在企业所在的城市或者地区具有售后服务机构，当软件在运行过程中出现问题时，则比较容易得到及时和有效的解决。（6）软件开发商的信誉和稳定性企业在选择管理软件时，应该考虑供应商的信誉和实力。软件供应商应当具有长期的经营战略，能够跟踪技术的发展和客户的要求，不断对软件的版本进行更新。如果选择了一个没有实力的软件商的产品，一旦该软件商不复存在，那企业就会束手无策了。（7）价格在考虑企业管理软件的价格时，应该从多方面考虑，比如说，软件的性能、功能、技术平台、质量、售后服务以及支持等等。此外，应该做投资效益分析，包括资金利用率、投资回收期。还应该考虑实施周期以及难度，避免造成实施时间、二次开发或者用户化时间过长而影响效益的兑现。（8）企业原有系统资源的保护企业的信息化建设应该尽可能地保护和利用原有的资源，包括硬件资源和数据资源等。这就需要在选择软件时考虑该软件产品对硬件平台的要求是否过高，原有的硬件资源是否能够被利用，原有的数据资源是否能够平滑地移植到新的系统中。5选型步骤企业管理软件选型一般要经过初步了解相关软件产品及其厂商、确定重点产品、与软件供应商正面接触、参考咨询专家的意见、确定合作伙伴、询价和购买等几个阶段才能完成。（1）初步了解相关软件产品及其厂商作为企业选型负责人，应该尽量搜集市场上最新面市的产品信息。需要注意的是搜集的信息应具有较高的可信度。获取这些信息的途径一般包括：媒体广告、企业信息化论坛、厂商推介会、同行推荐、咨询等等。软件产品适用的行业和对象有所不同，软件开发商的历史、规模、实例和信誉等也是具有很大的差别。通过信息的搜集整理，企业可以了解当前市场上的主要产品及其供应商。（2）确定重点产品结合行业特点及本企业需求，从搜集到的产品和厂商中找出和企业需求比较贴近的5-8家供应商作为初选的结果，然后做进一步的分析比较。在分析和比较的过程中，企业可以通过走访实施企业信息化的同行业用户、参加相关论坛、参加产品推介会以及参考报刊杂志上的等形式来确定各个厂商的优劣。（3）与软件供应商正面接触为了更加详尽地了解和确定产品的情况，企业可以和软件供应商进行初步接触，让供应商详细地介绍其产品特点、功能，供应商的技术力量以及服务能力等，这样可以对供应商以及软件产品有进一步的了解。在观看供应商的软件演示时，要注意模块之间信息和数据的集成性，尤其是当有些模块是由第三方开发、供应商将其买过来增补到原有软件包上时，更要留意。观摩前应准备好调查提纲，带着企业需要解决的问题请演示人演示，观察软件的功能是如何解决这些问题的。观摩演示不同于软件测试，要注意抓主要问题，不要纠缠非主流的细节。在这个环节，企业应该根据上一步骤中总结出的企业的具体需求，结合对各类系统的了解，初步划分出几个适合于企业的系统，逐一进行演示观摩。通过观摩开发商的软件演示，企业可以根据系统的功能以及对企业需求的符合程度对各系统做出相应的评价，评判哪个系统更加符合企业的需求，而且，通过演示还可以使企业能够清楚系统功能和系统价格之间的关系，能够以比较合理的价格选择符合自己企业需求的系统。要注意的是，这是一个和需求分析交互的过程。通过演示观摩，企业往往更加进一步明确自己对系统的要求，从而修正原有的需求，为下一步的软件选择做好更加充分的准备。（4）参考咨询公司的建议目前，各种类型的企业管理软件在市场上层出不穷。一般来说，系统参数设置越灵活，软件性能越强，系统就越能够满足用户的需求。但同时也会加大系统的实施难度。成功的软件实施需要软件功能和企业管理思想紧密结合，但是，软件开发上往往更注重产品性能的完善，而不能够非常完整、系统地掌握用户的需求信息；而用户一般并不十分了解系统的功能以及它们之间的差别，因此就很难正确选择适合本企业的系统。在此情况下，就需要既熟悉软件功能又熟悉企业情况的咨询公司来提供服务。咨询公司的专家可以凭借对各种系统的熟悉与了解，凭借丰富的经验，能够帮助企业选择管理软件，而且还能和企业在信息化实施过程中密切合作，为企业信息化建设提供咨询服务。咨询公司提出的意见一般而言是比较客观的，所以说，它是企业可以信赖的帮手。企业经过对各类软件的综合比较以后，可以从中筛选出2-3家比较优秀的产品。（5）确定合作伙伴对最后筛选下来的2至3家供应商，企业应该提交具体需求书，并要求供应商提供相应的解决方案。解决方案不应只停留在文本上，还应该提供演示模型，以便于考核软件的适用程度。为了贴近实际应用效果，企业可向供应商提供实际业务数据（或模拟实际业务数据），并限定准备时间。最后通过对这几个供应商提供的解决方案进行比较，企业从中选出最为满意的方案，敲定供应商。在有条件的情况下，请企业决策人亲自参与，这会对项目在以后获得领导的全程支持十分有利。为了确认产品的实际使用效果，企业还可以直接从供应商的其他用户那里真实地了解软件的可扩展性，稳定性以及售后支持程度。比如软件广告中声称的功能有哪些实际不能用，这些用户在使用过程中有什么问题，都是些什么问题，解决起来是否容易等。访问其它的直接用户，有助于加深对软件产品本身、对软件开发商的全面了解。要注意考察软件实施应用的深度和广度，注意实施周期的长短、服务支持工作、经验和教训等。这种访问，最好能在一种不受拘束和坦诚的气氛下进行。（6）询价/购买企业一旦选定了适合企业的系统，就进入了询价和购买工作阶段，该阶段包括制定采购计划。大多数企业管理软件都是由可以独立工作的功能模块组成的。企业应该通过咨询公司或者企业自身的相关人员从实际情况出发，挑选出当前需要的模块，剔除不需要的部分，并且进行有效的功能组合。这样做，即可以节约资金，又可以适应发展日新月异的信息技术市场的要求，随着企业的发展，可以选择功能更为完善、价格更加合理的产品。三． 现有企业业务流程的优化1 对企业业务流程优化的原因国内外有很多企业在信息系统建设上虽然投资很大，但是并没有得到预期的效果，其中的一个主要原因是这些企业在应用信息技术时，直接将手工业务处理方式计算机化，而并没有对许多在新技术条件下不合理、不必要的或者无效的工作和流程进行改变。大量的事实证明，企业管理软件的应用，如果仅仅是建立在传统管理方式和原有的业务流程的基础质上的话，在加速企业原有正面产出的同时，也会加速负面的产出，企业的综合效益不会得到真正的提高。企业信息化的建设过程并不是完全的手工业务的计算机化，它要求企业对业务流程进行优化，甚至重新设计。只有这样，才能够把企业管理软件的实施融入到企业持续变革的过程中，才能够使得企业在信息化建设上的巨大投资获得真正的回报。在信息社会，企业领导必须树立新的观念。新的观念包含下面一些基本观念：企业的使命是为顾客创造价值；能为顾客带来价值的是公司的各种流程；公司的事业成功来自优异的流程绩效；优异的流程绩效是通过科学的流程设计、适当的人员配置和良好的工作环境共同作用达到的。2 业务流程优化的原则（1）重流程，不重部门、职能的原则业务流程优化应该强调“组织为流程而定，而不是流程为组织而定”，强调打破“在严密的劳动分工体系下，作用流程被分割成各种简单的任务，并根据任务组成各个职能管理部门，经理们将经集中于本部门个别任务效率的提高上，而忽略了企业整体目标”的局面。企业业务以“流程”为中心，而不是以一个专业职能部门中心进行。（2）整体最优原则优化业务流程，强调流程中的每一个环节上的活动尽可能地实现最大化增值，尽可能减少无效的或者不增值的活动，从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标出发，设计并优化流程中的各项活动。强调整个组织最优而不是单个环节或者作业任务的最优，这种优化的衡量标准是理顺业务流程，消除本位主义和利益分散主义。（3）强调顾客满意原则这里的“顾客”可以是企业的外部客户，也可以是企业内部的职员。企业中的每个人的工作质量应该由其“顾客”做出评价。并且在强调以适应“顾客、竞争和变化”为原则的基础上，建立能够以最快的速度响应和和满足顾客不断变化的需求的“顾客――企业”单点练习的运营机制及其相关的业务流程，并将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序，从而大大消除原有各部门之间的摩擦，降低管理费用和管理成本，减少无效劳动和提高对顾客的反应速度。（4）把供应商纳入到优化流程体系的原则现代企业的竞争不仅仅是是单一企业之间的竞争，供应商已经成为企业整个业务留成的有机组成部分。所以，企业在优化流程时，不仅要考虑企业内部的业务流程，还应该对客户、企业自身以及供应商组成的整个系统中的全部业务流程进行优化。只有把企业经营过程中的有关各方，诸如供应商、制造工厂、分销网络、客户等都纳入到一个紧密的系统中，才能够有效地安排企业的购、销、存活动，满足企业利用一切资源快速高效地进行生产经营的需求，进一步提高竞争优势。（5）利用信息技术手段协调分散和集中的矛盾原则借助最新的信息技术成果，最大限度地实现在实时共享信息的基础上的集成管理。通过信息技术手段，建立实时的、集约化管理的，而且可以共享的信息系统，使作业所需信息能够完整地一次性获取，并且以此促成整个企业分散的资源的有机联接。在设计和优化企业的业务流程时，应该尽可能地利用信息技术手段实现信息的一次处理与共享使用机制，将串行工作流程改造为并行工作流程，并且随时动态地实现对子作业成果进行有效的平行整合，从而解决原有的组织管理中固有的分散和集中的冲突问题，协调分散与集中之间的矛盾。企业以作业过程而非职能部门为中心，将控制机制下放到作业过程中，而不是完全依靠控制最终产品的质量来实现控制等等，者都是创造性地利用信息技术，以集成化管理来优化企业的业务流程的必然结果。3 选择优化的目标企业大都有许多不同的业务部门，一次性优化所有业务流程又可能会超出企业的承受能力。所以，在实施业务流程优化之前，要选择好优化的对象。应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为优化对象，使企业尽早地看到成果，在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛。在企业的信息化建设中，企业的首要任务是明确企业存在问题，找出“瓶颈”之所在，并且把它作为企业信息化建设的切入点。经验表明，大多数企业大约会有7个左右的核心业务流程，它们是流程优化的首选对象。从原理上讲，流程优化不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，从存在问题最多的业务环节入手。在进行具体分析时，应该考虑如下问题：这项流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？这项流程重建后能否解决企业面临的危机?这项流程优化成功的概率有多大? 失败的后果有多严重?4 企业流程优化的实施过程公司再造的经验表明，由于没有两家公司的经营情况会完全相同，所以不同公司进行业务流程优化的具体方法也不相同。但总体来说，可以把企业流程优化分为4个阶段：识别流程、确定关键流程、重新设计流程、实施和运行新流程。（1）识别流程在绝大多数企业中，人们往往是处于某一职能部门，从事某一具体工作。尽管这些工作都是某一特定流程的一部分，但由于我们并不熟悉流程的思考方式，因此，往往并未意识到流程的存在。要优化业务流程，就要改变思维的习惯，树立企业运作的流程观，把各种各样的流程识别出来。识别流程就是用流程的观点描述企业。流程是由活动组成的，活动之间有着特定的流向，有明显的起始活动和终止活动。识别流程可以通过绘制流程图来实现。通过企业信息化建设的基本步骤13_企业信息化建设流程图可以直观地反映各个流程中各项活动的关系以及各个流程之间的关系。（2）确定关键流程完成了流程图，流程优化就有了初步的依据。然而，企业有众多的流程，应该对哪些流程进行优化？这就需要进行选择。根据经验，依据以下三条原则比较容易确定关键流程。这三条原则是：问题严重、机能失调的；举足轻重、影响巨大的；切实可行的。确定了关键流程，指定了流程负责人，组织好优化小组后，并不意味着可以进行优化。因为优化小组中的外部成员可能还不熟悉现行流程，内部成员可能很熟悉现行流程的运作过程，但却缺乏深刻的认识。所以，在优化流程之前，先要认识现行流程，如它的功能、效果、关键因素等等。认识现行流程意味着对现行流程的总体把握，理解现行流程“是什么”、“为什么”和“做什么”。（3）重新设计流程识别出关键流程、并认识了关键流程之后，就进入了流程优化的“攻坚”阶段：对现行流程进行重新设计获得一个全新的流程是流程优化过程中最困难和最富挑战性的地方。企业流程的基本构成要素包括4项，即活动、活动之间的逻辑关系、活动的实现方式和活动的承担者。重新设计流程，就要对现行流程进行根本性的思考和分析，通过对其构成要素重新组合，产生更有价值的结果。在这个过程中，识别关键要素是非常重要的。关键要素即流程的“瓶颈”，是对流程运作起决定性作用的要素。 经过以上的工作得出新的流程的备选方案，然后评估备选方案的代价和收益，确定最适宜的实施方案。（4）实施和运行新流程企业应该首先将实施方案在小范围内试验，发现问题，随时调整。经过审慎的实验之后，新的业务流程才可以投入实际运行。四． 企业管理软件系统的实施1 实施的意义企业管理软件系统的实施不仅是技术解决方案，更主要的是面向管理，在实施过程中应该将两者始终结合在一起。如图11-1所示。企业在手工管理方式下的管理模式一定不是最先进的管理模式，在应用计算机手段后需要考虑计算机化的管理的特点对传统管理模式进行改造，这是管理系统实施过程中进行业务流程优化的内容之一。另一方面，管理软件功能强大、模块齐全、系统参数设置灵活、数据关联复杂，其内涵的先进管理思想和管理模式与企业现状有距离。因此，需要由专业人员结合企业实际，考虑行业背景与行业管理模式对软件功能及参数做适当调整，以适应特定企业管理上的特殊要求，这就是管理软件系统实施用户化的内容之一。从两个方面的改造与调整最终建立企业先进的管理模式。企业手工业务处理流程必然存在很多重复或无效的业务处理环节，很多业务处理方式也不符合计算机信息处理的要求，为此需要对手工业务处理流程进行优化，这是企业管理软件系统实施过程中进行业务流程优化的内容之二。另一方面，在重新设计出新的企业业务处理流程后，需要对软件功能按新的业务处理流程进行客户化设置，这就是企业管理软件系统实施客户化的内容之二。从以上两个方面进行改造或调整，最后达到计算机业务处理方式下“人机合一”的和谐境界。2 正确理解企业管理软件实施企业信息化建设是一项巨大的工程，企业管理软件的实施需要一个规范化的实施过程，这个过程既需要花费大量的时间、投入大量的人力，还需要企业投入一笔实施费用。 “三分软件，七分实施”这句IT业人士常说的话也足以表明企业管理软件在企业信息化建设当中的重要性。正确理解企业管理软件实施概念，应该包括以下几个方面：1） 企业管理软件实施难度大，需要有实施方法论的指导，需要有一支专业化的专门从事软件实施的队伍，需要针对软件编制标准化培训教材。 2） 企业管理软件实施不仅仅是对用户进行软件操作培训，更重要的是应该首先对企业进行业务流程优化，规范企业管理。这是企业管理软件实施的一个重要步骤。 3） 企业管理软件实施不仅仅要知道用户如何使用软件，而且要协助用户进行信息标准化和规范化编码。4） 企业管理软件实施不仅仅要求企业适应软件提供的规范管理模式，还要求在实施过程中也能够根据用户的特殊业务处理需求，对软件进行用户化改造。5） 企业管理软件的实施是一个耗费时间、耗费人力和资金的过程，实施周期一般比较长，有的长达2到4年。实施费用少的与软件价格相当，多的则达到软件购买价格的数倍。3 人员的组织企业管理软件实施实际上是一项管理改造工程。软件能够拷贝，但是企业的管理不能拷贝，也不能替代。因此企业管理软件的实施主体一定是企业自己。过去经常出现这样的情况，某公司、某高校或科研单位为某个企业实施信息化建设项目进行得轰轰烈烈，企业自身的员工却成了旁观者，待项目实施完成并通过验收后，实施人员全部撤离企业，不久系统就停用了。因此，企业管理软件实施不是“交钥匙”工程，企业各级“一把手”及管理者必须亲自参与实施，企业自身才是实施的主体。（1）项目组织因为在整个企业范围内实施企业管理软件会涉及到企业的组织、业务流程与功能等发生变化，所以需要由企业最高管理层以及各个业务部门的人员组成项目组织，而不能够简单地让信息技术部门实施整个过程。在实施中，信息技术部门负责实施基础环境以及基础数据的管理和一些开发工作；实施的其他方面应该由信息技术部门和企业的其他业务管理部门协调实施。特别是分销模块的实施，因为它涉及到销售、生产、采购、仓库、财务等多个部门，所以必须通过多个部门的协同工作来确定实施方案。为了顺利地实施企业管理软件系统，至少应该在企业内部成立完善的二级组织机构，即项目小组和项目指导委员会。 1） 项目小组项目小组的职责是负责协调企业层和各部门之间的关系。项目小组的负责人一般由企业的高层领导担任，应该具有足够的权威和协调能力，同时还应该具备丰富的项目管理和实施经验。项目小组只需有少数专职人员，其他大部分成员由企业各方面的用户组成，负责企业管理软件在操作级上的实施。项目小组的工作内容如下：? 制定项目实施计划；? 报告计划的执行情况；? 发现实施过程中的问题和障碍；? 适时做出关于任务优先级、资源重新分配等问题的决定； ? 必要时向企业高层领导提出建议；? 为保证企业管理软件的成功实施完成需要的任何操作级上的工作。2）项目指导委员会企业管理软件的实施涉及到多种因素，是一个非常复杂的过程。在这个过程中，需要解决和协调的问题很多。其中有些问题单靠项目小组及其负责人是解决不了的。因此，还应该成立项目指导委员会。项目指导委员会的主要职责是对项目计划的执行情况进行定期审查，及时地解决问题，协调矛盾，确保项目的实施顺利进行。指导委员会应至少每月召开一次会议。企业管理软件系统体现了先进的管理思想，关系到企业内部管理模式的调整、业务流程的变革以及人员的变动等，所以企业的最高决策人要亲自参加到项目指导委员会中，负责制定计划的优先级；资源的合理配置；重大问题的改变以及政策的制定等等。指导委员会成员包括总经理、副总经理和专职的项目负责人，并正式指定总经理或某位副总经理作为指导委员会的主持人。指导委员会主持人对企业管理软件的实施负有决策级上的责任。他要直接听取项目负责人的报告，代表指导委员会处理决策问题，如果必要的话，可以通过他取得其他高层领导的支持。项目负责人在指导委员会和项目小组之间发挥桥梁的作用，他在指导委员会中的职责是报告项目计划的执行情况，特别是关键路径上的任务执行情况；在项目的实施落后于计划的情况下，还应提出使项目的实施重上计划轨道的打算和措施，如追加资源的要求等。（2）专家指导经验表明，几乎没有哪家企业能够在没有专家指导的情况下实施企业管理软件获得成功。因为任何一家企业的绝大多数人都没有成功实施企业管理软件的经验，向专家咨询时非常必要和重要的。否则，在很多方面都会做出错误的决策，这种代价将会数倍或者数十倍于聘用专家的费用。所咨询的专家一定要有成功实施企业管理软件的经验。1）管理专家的作用企业的信息化管理是现代管理思想、管理模式、管理技术以及管理手段的高度统一。管理专家能够在对企业经营管理现状的基础之上，结合企业的实际情况，为企业推荐设计新的管理模式和组织机构模式，并且在此基础之上，进一步对企业的业务流程进行优化和设计。这对企业信息化建设和系统实施非常关键。2）企业管理软件专家的作用企业管理软件应该体现先进的管理思想和理念。但是，不同的企业管理系统对于先进的管理模式、先进的流程和解决问题的方案的实现方式不相同。在具体的应用解决方案和实施方案中，包括方式、方法、业务规则、参数设置等在内的许多问题都和具体采用的软件密切相关，企业管理软件专家参与方案的设计将会提高方案与企业管理软件的结合性。（3）企业管理软件实施过程中的人员协调企业信息化项目的建设非常复杂，影响其成功的因素大大超出了技术范围，其中人的因素占有主导地位，尤其是系统实施过程中的人员协调问题非常重要。 1）管理人员与系统实施技术人员之间的协调企业的管理人员作为企业管理软件的最终用户和企业信息化建设的主体，应该以系统的观点观察、分析系统的流程，对新系统提出明确的要求。他们应该和系统实施人员密切沟通，及时提出问题和要求，有效地推动实施进程。2） 企业信息部门人员和外部专家、技术队伍之间的协调企业应该从分利用外请专家和外部的技术力量，但是，更要注重自身队伍的培养，应该让企业自身的信息技术人员紧密配合外聘专家和技术队伍，共同承担企业管理软件的实施任务。在企业信息化建设完成以后，能够让自身的队伍担起系统的运行、维护以及进一步完善的重任。4 企业管理软件实施的过程企业信息化建设中的企业管理软件的实施需要在科学的实施方法论的指导下按规范化的实施步骤进行。下面参照用友U8ERP的实施服务流程来说明企业管理软件的实施过程。该实施过程划分为几个阶段，如图11-2所示。业务诊断 IT规划 方案项目范围 项目组织 项目计划 项目启动流程优化 培训系统配置 系统测试 模拟运行 数据初始最终用户培训 系统权限 切换运行现场支持 系统验收 运行维护 周期运行审查 系统优化与改善客户化手册从图中可见，用友U8ERP将实施过程分为以下步骤：售前咨询、项目准备、项目建设、项目交付和运行支持，贯穿始终的是培训教育、项目管理和变革管理。在实施的各个阶段都有明确的工作任务，而每项任务又包括很多细节的工作内容。（1）售前咨询实施是从售前开始。在这个阶段，要对企业现有业务状况进行调查，了解企业管理中存在的问题；明晰企业信息化建设的真正需求和企业的管理目标；协同企业制定企业信息化建设规划，并落实于具体可行的方案上。咨询就是要通过咨询专家对企业当前发展和管理中的薄弱环节以及存在的核心问题进行诊断和分析，重新设计业务流程，调整组织分配；调研就是要搞清楚企业生产与业务构成、服务需求、企业管理软件供应商开发能力和软件产品特点以及成功的案例、供应链的构成环节等情况。在这个阶段，还要确保基础数据的准确性、时效性、可靠性和相关数据间的一致性，为科学决策与管理提供参考依据。另外，也要进行投资效益分析，包括资金利润率、投资回收期、实施周期以及难度等，以避免造成实施周期过长、二次开发或者用户化时间过长而影响效益的兑现。（2）项目准备在项目准备阶段，企业信息化建设项目进入了系统实施的启动阶段。在这个阶段，应明确定义项目实施的工作边界，主要进行的工作包括：确定详细的项目实施范围、实施模块、实施地点等；定义提交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划、制定项目实施主计划；明确项目的主要阶段、各阶段的主要工作、时间进度；落实项目组织，明确双方及每个项目成员的责任；筹备并召开项目启动会等。 ? ?确定详细的项目实施范围：对企业进行业务调查和需求访谈，了解用户的详细需求，据此制定系统定义备忘录，明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围。 定义提交的工作成果：企业和实施咨询公司讨论并确定系统实施过程中以及实施结束时需要递交的工作成果，包括相关的实施文档和最终上线的系统。评估实施的主要风险由实施咨询公司结合企业的实际情况队实施系统进行风险评估，对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制。 ?制定项目实施的时间计划：在确定详细的项目范围、定义递交的工作成果和明确预计的主要风险的基础上，根据系统实施的总体计划，编制详细的实施时间安排。根据项目的总体成本和预算计划，结合实施时间安排，编制具体的系统成本和预算控制计划。 制定人力资源计划：确定实施过程中的人员安排，包括具体的实施咨询公司的咨询人员和企业方面的关键业务人员以及用户方面参与实施的关键人员。需要对他们的日常工作做出安排，以确保实施项目的时间投入。?（3）项目建设在充分调研的基础上，结合管理软件对企业的关键流程进行优化；规范、整理并集中输入各项数据，确定各项系统参数；对制定的解决方案进行原型测试，并保持一定时间的系统并行，以充分验证解决方案的合理性。1）安装系统/调试/网络建设? 网络建设：网络的建设通常是由企业信息部门的技术人员事先完成。咨询人员则着重于检测该网络环境是否支持用户所选用的系统，网络结构是否达到优化，可以使?系统稳定、高效地运转。系统安装：企业管理软件的安装需要事先进行周密的计划，企业的各个单位应该统一安装、协调进行。整个过程包括首先网络结构规划，根据业务量确定各个子网的规模；然后设置网络操作环境和通信协议；接下来安装各类数据库服务器、应用服务器以备份服务器；最后是安装系统客户端软件。在整个过程中，均会涉及到硬件/网络、软件/数据库等方面的匹配问题。此时，掌握企业信息和系统需求的咨询人员的地位更显得尤为重要。2）参数设置企业管理软件都预留各项参数，用户可以根据自身的特点进行设置，即通常所说的用户化。用户化是系统实施中最为复杂和关键的一步。参数设置是否正确，直接关系到软件功能的实现以及系统运行的平稳。通常参数的设置需要拥护和咨询顾问双方共同讨论，因为只有将企业的特点与关键的功能紧密结合才能使软按功能得到最大限度的发挥。 3）原型测试、模拟运行及用户化企业相关人员通过培训后，了解了企业管理软件系统能够干些什么，在结合自己的企业信息化建设的基本步骤13_企业信息化建设需求，进行适应性实验，来验证系统对目标问题解决的程度，决定有哪些用户化的工作，有多少二次开发工作量。在原型测试时，数据可以采用模拟数据，而不一定是企业实际的业务数据。企业管理系统实现了企业数据的全局共享，但是，它只有运行在准确、完整的数据基础之上，才能够发挥实际的作用。所以，在实施企业管理软件项目时，要花费大量的时间准备基础数据，例如基本产品数据信息、客户信息、供应商信息等。在完成了用户化和二次开发后，就可以用企业实际业务数据进行模拟运行。此时，可以先选择一部分比较成熟的业务进行试运行，以实现一点带面，保证新系统进行平稳的过渡。（4）项目交付系统交付使用一般包括三种方式：直接方式、并行方式和逐步方式。1） 直接方式：指当新系统建设完成后，在某一个时刻，用新系统代替原有的旧系统开始工作。这种方法风险性很大，这是因为新系统有可能出现预想不到的问题。在采用这种方式时，应该采用一些预防措施，比如，将旧系统保持在随时可以启动的状态。2） 并行方式：它是指新旧系统同时并行工作一段时间，待新系统已经成熟后，再停止旧系统的工作。这种方法可以保证系统工作不出现间断，而且可以对比两个系统的运行结果，但是，费用较高。3） 逐步方式：这种方式要求分阶段部分地交付使用。它可以避开上述两种方式的不足，但是却增加了接口问题，系统部分交付，就产生了部分新系统和旧系统数据衔接的问题。在计算机系统、输入、输出以及处理等设备均调试完毕，培训工作完成，并建立了新系统的组织结构，制定了管理办法后。准备工作才算就绪，即可开始交付使用。项目交付阶段的最终结果是切换。经过一段时间的试运行后，若没有发生什么异常现象，就可以把原来的系统抛弃调，完全切换到新的系统。在系统交付阶段，还应该做好最终的用户培训工作。为了规范工作流程，保证系统数据安全，还要针对实际分工情况进行系统权限的分配。（5）运行支持系统实施完毕，需要有几个月的试运行，这是一个发现问题和解决问题的反复过程。咨询人员也将在这个过程中对系统的设置做进一步考核，同时对用户进行进一步的培训。新系统独立运行一定时间，就可以着手进行项目验收，以合理终止实施过程。此后，系统平稳运行期间，随着企业的发展，经营环境和业务范围的变化，随时可能出现新情况，因此，有必要对软件系统进行周期性运行审查，系统优化与改善工作是永无止境的。5 企业管理软件的二次开发二次开发一般是指在企业管理软件产品的功能尚不能完全满足用户的使用需求的时候，需要在原来产品需求的基础上进行进一步的开发、补充、改进或者取消一些功能，以满足用户需求的研制活动。二次开发时系统实施中最为复杂和关键的工作之一。该项工作要花费项目组大量的时间。（1）二次开发的形式企业管理软件产品的二次开发包括功能补充、功能改进、镶嵌等形式。1） 功能补充。功能补充指在企业管理软件产品所提供的功能对于企业而言不够的时候，需要增加一些功能。这种形式的二次开发是在企业管理软件产品的基础之上进行的，它保留软件产品的数据组织结构，通过进行功能的补充，实现管理软件产品原来没有实现的功能。如图11-3所示。图11-3 功能补充功能1 计算结果功能n 计算结果二次开发的功能 特殊数据结果2） 功能改进。指在管理软件产品的部分功能和企业实际情况不相符时，在管理软件产品的基础上对功能进行“局部”改进，得到用户希望的数据结果。如图11-4所示。图11-4 功能改进功能1 计算结果功能i 计算结果特殊数据结果功能 计算结果3） 镶嵌。指将管理软件产品作为一个主要的功能模块，镶嵌在一个“大”运行环境之中。其关键在于数据入口和数据出口的设计。（2）组织二次开发的程序和注意事项1） 技术基础。二次开发人员应当具备以下素质：了解计算机应用环境；充分了解管理软件产品的操作；了解管理软件产品的数据结构和数据之间的关联关系；熟悉要进行二次开发的业务内容。2） 结构设计。二次开发人员在充分了解要开发的业务活动之后，应对新系统进行结构设计。包括：数据计算处理设计、数据流程和数据存储设计、显示格式设计、输出和打印设计等。3） 与管理软件厂商的联系和沟通。企业管理软件数据结构非常复杂，在数据关联关系不清楚的情况下，应该和管理软件厂家进行沟通，避免软件产品的数据结构因为二次开发而被破坏。可以将二次开发的基本流程归纳为以下几个方面：设计二次开发的数据结构；设计与管理软件产品的接口关系；数据的入口考虑读取管理软件产品的数据；绝对避免将重新计算的数据写入到原产品的数据库/表中；建立二次开发运算的数据存储文件；运行测试；；改进等。6教育和培训（1）必要性企业信息化建设对于大多数企业来说都是新生事物。企业管理软件是管理技术和信息技术的有机结合，它所反映的管理思想要比企业实际运作中的现金。这就需要企业各个层次的管理人员学习先进的管理理论，比如全面质量管理、准时生产等，需要对企业信息化项目所涉及的人员进行相应程度的教育和培训。经验表明，企业高层领导队企业信息化建设的理解程度以及在实施过程中的参与程度直接影响到实施的成败，所以企业的高层领导必须首先接受教育和培训，搞清楚什么是企业信息化、什么是企业管理软件、它如何实施、实施成本如何、能够给企业带来什么效益等问题。只有企业高层领导认识到企业信息化是解决企业问题的解决方案，才会对企业信息化寄予希望，才能做出正确的成本论证和保证资金的投入，并且才能够在实施过程中积极参与，监督实施计划的执行情况，协调各部门之间的矛盾等。企业的员工同样需要接受相关的教育和培训，否则很难保证企业信息化建设实施的正常进行和管理系统的正常运行。（2）教育培训的目标企业信息化建设的教育培训的主要目标有两个，一是增加人们企业信息化方面的知识，二是改变人们的思维方式和行为方式。当人们学习了什么是企业信息化、企业信息化能够带来什么好处以及如何实施之后，就会对科学管理的新方法有所了解。但这还远远不够。使企业全员改变他们的思维方式和工作方式，学会以正规的方法经营企业才是教育培训的根本目标。但这是一项挑战，而这也是成功地实施企业信息化建设的核心工作之一。经验表明，没有一个成功地实施企业信息化建设的企业会说他们的教育和培训工作做得太多了。在现实世界中，教育和培训往往容易被忽视，预算不足。这样很容易引发一些问题的产生。比如说。由于人们对问题缺乏理解，可能会导致库存记录不准确、物料清单的不准确、主生产计划不正确等。一个实施信息化建设的企业，最好能让90％以上的人接受信息化建设的教育和培训。（3）教育培训的对象教育和培训工作的主要目标是改变人的思维方式和行为方式，要实现这个目标，首先要求企业的高层领导(包括总经理和副总经理)以及各部门的关键人员必须接受先行教育，然后就是整个企业的广大员工必须接受教育。培训工作要贯穿信息化建设的整个过程。在项目实施的前期，要对企业高层领导和各个部门的经理、业务骨干进行有关企业信息化的有关知识和业务流程优化以及企业管理软件的培训，让他们理解企业信息化的深刻内涵，认识到业务流程优化的重要性。在实施的准备以及模拟运行过程中，要进行软件产品、硬件以及系统员、程序员的培训。这主要由企业信息部门或者第三方以及软件供应商或者咨询公司顾问对主要的业务骨干进行培训。在进入以后的切换运行至新系统正式运行阶段，要对为数众多的业务骨干进行操作培训。对最终用户的培训应该根据用户在系统中的权限以及责任范围分批分组进行。培训工作不仅仅要针对系统的操作者，还应该注重培养企业自己的系统维护人员。企业管理软件很复杂，而且管理上也要求每个最终用户职能了解自己权责范围之内的系统功能，所以，每个最终用户必须按照事先制定的操作规程进行操作。企业应该委派至少两名人员参与整个系统实施的全过程。这样不仅在用户和软件供应商以及咨询专家之间建立沟通的桥梁，而且可以起到协调内部以及系统维护的作用。（4）教育培训的形式企业信息化的教育和培训需要采用两种形式，即外部培训和内部培训。两种形式都是必要的。外部培训指让企业各个层次的负责人和管理人员，尤其是企业信息化建设项目组的成员，应该走出企业，接受咨询公司等提供的企业信息化的教育和培训。在企业信息化实施过程中．企业的广大员工都应接受关于企业信息化的教育。但是，让企业中的所有人都去参加外部培训是不可能的。因此，企业内部的教育培训工作也是必要的。内部教育培训的作用有两个方面：1） 继续造就企业自身的专家的队伍，强化这些人对企业信息化的理解和认识，进一步明确自身在企业信息化实施过程中的职责。2） 教育企业的广大员工。 内部教育培训包括企业信息化原理、概念和技术的介绍，应用方法的研究以及软件系统的培训。1. 明确企业信息化建设的主要因素。在企业的信息化建设当中，人的因素无论怎样强调都不过分。企业进行信息化项目的建设首先需要转变企业人员的经营观念；随着计算机应用在企业中的进一步深入，随着企业组织结构和管理模式的变革，企业应该改革其文化，以适应管理变革的需要；企业实现信息化管理后，首先受益的是企业的各层管理人员，企业各级管理人员的推动有助于企业信息化建设的顺利进行。信息部门是一个集管理和技术于一体的部门，它必须拥有一定的、必要的管理权限，对企业的信息资源进行管理和协调。企业的信息部门主管就是首席信息主管（CIO），CIO需要多方面的综合知识，并且具有很强的管理能力。企业在进行信息化建设的同时，一定要先行进行人才的培训和教育，而且培训和教育还应该贯穿于企业信息化建设的整个过程。2. 明确企业信息化建设中的基础工作的规范化。企业规范化管理是企业信息化建设的基础。计算机处理的主要对象是数据，所以，数据必须规范化，具有统一的标准。对同一件事情，人的理解和行为方式千差万别，这就要求有统一的工作准则和规程去规范人们的行为方式，在企业信息化建设的过程中，必须要制定合理的工作规程和工作准则。3. 了解企业信息化建设的运行平台。在制定网络技术方案时应该考虑先进性原则、实用性原则、可维护原则、安全性原则、经济性原则、开放性原则、标准化原则等；软件平台需要考虑服务器操作系统、工作站系统、浏览器软件以及数据库系统。4. 掌握如何配备合适的企业管理软件。在配备企业管理软件之前，首先要明确企业的实际需求。需求分析是整个企业信息化过程中至关重要的一步。系统分析对进行系统选型具有指导作用，需求分析为最终鉴定所建立的系统是否适合于企业的预期设定了参照标准。需求分析的步骤按照从大到小、从粗到细、从全局到局部的过程来进行。获取应用管理软件的基本方是有两种：定制开发和购买商品化软件。定制开发是指由企业IT人员自行开发或委托他人开发企业管理系统软件。定制开发软件需要企业自身拥有很强的IT队伍，而且要保持人员的长期的相对稳定，才能保证软件系统的顺利开发、运行和升级维护。企业在选择企业管理软件时，应该着重考虑从企业的实际需求、软件功能的拓展与开放性、二次开发工具以及易用型、完善的软件文档、良好的售后服务与技术支持、系统的稳定性、供应商的实力和信誉、价格等多个方面综合考虑。企业管理软件选型一般要经过初步了解相关软件产品及其厂商、确定重点产品、与软件供应商正面接触、参考咨询专家的意见、确定合作伙伴、询价和购买等几个阶段才能完成。5. 掌握企业业务流程优化的原则和意义。企业信息化的建设过程并不是完全的手工业务的计算机化，它要求企业对业务流程进行优化，甚至重新设计。业务流程优化应该强调“组织为流程而定，而不是流程为组织而定”，强调整个组织最优而不是单个环节或者作业任务的最优，不仅要考虑企业内部的业务流程，还应该对客户、企业自身以及供应商组成的整个系统中的全部业务流程进行优化。在设计和优化企业的业务流程时，应该尽可能地利用信息技术手段实现信息的一次处理与共享使用机制，将串行工作流程改造为并行工作流程。在企业的信息化建设中，企业的首要任务是明确企业存在问题，找出“瓶颈”之所在，并且把它作为企业信息化建设的切入点。总体来说，可以把企业流程优化分为4个阶段：识别流程、确定关键流程、重新设计流程、实施和运行新流程。6. 掌握企业管理软件的实施过程。企业信息化建设是一项巨大的工程，企业管理软件的实施需要一个规范化的实施过程。“三分软件，七分实施”这句IT业人士常说的话也足以表明企业管理软件在企业信息化建设当中的重要性。企业管理软件的实施主体一定是企业自己，为了顺利地实施企业管理软件系统，至少应该在企业内部成立完善的二级组织机构，即项目小组和项目指导委员会。项目小组的职责是负责协调企业层和各部门之间的关系，项目指导委员会的主要职责是对项目计划的执行情况进行定期审查，及时地解决问题，协调矛盾，确保项目的实施顺利进行。经验表明，几乎没有哪家企业能够在没有专家指导的情况下实施企业管理软件获得成功。企业信息化实施过程分为以下步骤：售前咨询、项目准备、项目建设、项目交付和运行支持，贯穿始终的是培训教育、项目管理和变革管理。项目准备阶段的主要工作包括：确定详细的项目实施范围、实施模块、实施地点等；定义提交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划、制定项目实施主计划；明确项目的主要阶段、各阶段的主要工作、时间进度；落实项目组织，明确双方及每个项目成员的责任等。在充分调研的基础上，结合管理软件对企业的关键流程进行优化；规范、整理并集中输入各项数据，确定各项系统参数；对制定的解决方案进行原型测试，并保持一定时间的系统并行，以充分验证解决方案的合理性系统交付使用一般包括三种方式：直接方式、并行方式和逐步方式。二次开发是系统实施中最为复杂和关键的工作之一。企业管理软件产品的二次开发包括功能补充、功能改进、镶嵌等形式。企业信息化建设的教育培训的主要目标有两个，一是增加人们企业信息化方面的知识，二是改变人们的思维方式和行为方式。要实现这个目标，首先要求企业的高层领导(包括总经理和副总经理)以及各部门的关键人员必须接受先行教育，然后就是整个企业的广大员工必须接受教育。培训工作要贯穿信息化建设的整个过程。（来源：河南学历考试网 ）分享： >
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