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经销商实用融资方法
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&&为​了​满​足​销​售​的​需​要​,​所​有​经​销​商​都​会​维​持​一​定​的​库​存​,​这​些​库​存​并​没​有​“​流​动​”​,​而​是​成​为​了​“​死​钱​”​能​够​变​为​“​活​钱​吗​”​？​安​先​生​没​有​足​够​的​资​金​,​但​是​为​了​维​持​正​常​的​销​售​,​他​却​存​有​价​值​超​过50​万​元​的​钢​材​,​安​先​生​把​库​存​放​到​银​行​指​定​的​仓​库​,​将​货​物​质​押​给​银​行​,​由​银​行​货​物​的​提​货​权​,​安​先​生​由​此​获​得​了00​万​元​的​银​行​贷​款​用​于​开​拓​新​业​务​。
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你可能喜欢如何找到优质经销商 核心提示：寻找合适的经销商是个慢功夫，找到合适的经销商，产品就成功了一半。有句行业潜规则：一流经销商+一流产品=超一流的市场；一流经销商+三流产品=二流市场；三流经销商+一流产品=二流市场，以上可见经销商的选择多么重要。一、选择经销商的思路1.选择标准要有全局眼光选择生意伙伴要看其是否有合作意愿,另外该伙伴的的商业素质(包括商业道德、口碑、信誉、行销意识、对下线客户的服务能力等)也是决定选择与否的关键。2.选择标准要有长远眼光(A)客户网络要和设定区域匹配,看经销商的网络能否与厂家的产品线渠道相吻合; (B)客户要有一定的资金实力,尤其做卖场需要压款; (C)尽量不选择过大的客户,也不选择太小的客户。结合自己设定区域的大小,选择一个网络实力与该区域相匹配的客户最好; (D)看看客户有没有行销的意愿;(E)要找市场上有良好口碑并具管理能力的客户;(F)有品牌意识并能按厂家思路走的客户。二、优质经销商的选择标准企业必须建立自己的经销商选择标准,并尽可能将这个标准细化落实到个人。经销商的选择标准因不同行业、不同区域而变,大体上包括管理能力、行销意识、实力、口碑、合作意愿等几个方面:1.管理能力(A)资金管理:有无财务制度、会计及出纳。有无现金账、销售报表,以及是否执行收支两条线;(B)人员管理:是否有业务人员,业务人员中亲属占多大比例,有无人员管理制度,业务人员工作状态是自己去找地方卖货拿销量提成,还是按线路周期性拜访客户,是否通过综合指标(铺货率、生动化等)综合考评发奖金;(C)物流管理:有无库管、库房管理制度,有无出库入库手续、库存周报表、报损表、即期破损断货警示表等;断货、即期、破损、丢货现象是否严重。2.行销意识行销意识决定着一个经销商的命运。下面就可以判断出一个经销商是否有行销意识:(A)是否熟悉自己的经营情况:不少经销商现在仍然是一种原始的经营状况,凭感觉进货、扔进库房、卖货、月底盘账,看输赢。这种类似夫妻店、杂货铺类经营模式的客户不能赋予其经销商的重任。(B)对送货、铺货的态度:对下线客户是仅仅送货还是订货、送货、陈列、理库存、布置广宣品、处理客诉一条龙服务;销售人员是放鸽子样放出去卖货拿业绩提成,还是每人划出具体线路,周期性固定拜访。对这些问题要有一个明晰的态度。(C)对铺货的重视程度、对网络建设的重视程度、对售点的周期性拜访和客户服务程度是一个经销商行销意识的直接反映。(D)对当地市场的熟悉程度:不妨以谦虚的态度向客户请教,有些客户可以告诉你当地市场的很多有用信息。如果一个经销商对自己经营的各品项业绩、赢利状况清楚,并且积极拜访售点,增强客户服务,强化自己的销售网络,那么就可顺利通过行销意识检测这关。3.实力探察(A)配送能力:查看其市内终端掌控需要的人员、车辆有多少,终端网点能否覆盖全面。(B)代理产品线组合:如果代理的产品品牌多,还有大品牌,产品就能互补。(C)库存量:通过他现有的产品库存,可以推算他大概的库存资金和流动资金。(D)财务信息:可向同行其他商户询问、向其他厂方业务代表了解。(E)知名度:走访几十家零售店,批发市场询问客户知名度,再走访超市、餐饮等其他渠道了解同样的问题。如果该客户在各渠道的售点知名度高,而且大多数售点都由他供货,就可以证实他的销售网络比较全面、有效。(F)库房面积:如果他的销售额很小,就不会租太大的库房。(G)管理信息:看看办公环境和使用的软件是否专业。4.市场能力(A)与重点客户的交易情况:比如对消费品市场而言,超市已经成为不容忽视的流通主渠道,那么在这个渠道,他和多少客户有一定的生意往来。(B)因何与原合作的厂家解除关系:如果他曾经与哪个厂家或上游供应商合作又分手,那么分手原因何在,是谁的错,是否因为人家对他的市场能力不满,还是他有什么不良行为?(C)渠道环节:当然,最理想的销售网络是首先在批发市场有固定客户网络帮自己扩大产品覆盖面,同时又有超市、酒店、零售店等各渠道的直营队伍直控终端。(D)现经营产品的市场表现:了解一下这个批户现在经营的品牌的市场表现,如铺货率、陈列及生动化效果,价格体系是否合理、客户服务是否到位、物流覆盖是否全面(市内及周边的产品渗透力)。了解方法:现场考察、了解各售点店主的反映。5.生意口碑口碑是做生意的根本,尤其在这个竞争的社会,一个企业吸引新顾客的成本是老顾客的三倍多,可见商业口碑对生意的重要性。有了好的口碑,各个厂家就会来找你谈代理。(A)同行口碑:该市场的其他客户对该客户如何评价,是否有恶意窜货、砸价、经营假冒伪劣产品、赖账等劣迹。(B)同业口碑:其他厂家业务员、其上游经销商业务员对他如何评价、是否有劣迹等。三、经销商选择四步骤第一步:摸清自己的产品、竟品、当地市场状况A.摸清自己的产品在当地的市场情况:花上两三个小时迅速走访一下整体市场(主要商业区、大超市、大批发市场),了解一下自己准备推的产品在这里有没有已经在自然销售以及其铺货率如何。还需了解目前各阶通路的价格和利润情况及这个市场上该产品的主要来源——是哪几个当地商户从外地自提该产品在当地售卖。B.调查竟品信息掌握第一手资料:通过市场走访,锁定自己产品的主竞品(包装类似、价格相近、使用价值相近)。走访批发市场,向批发老板了解竞品在这里投入了多少人力,是自然销售还是设了总经销或是总分销,有没有厂方业务代表经常拜访,竞品的外地提货价、到岸价、各阶通路价格与利润、销售情况等。C.了解当地重点市场构成:向当地批户请教当地的重点批发市场分布、规模、客户数、重点超市名单等。第二步:确定侯选客户名单A.走访批市,通过询问:“您的产品是从哪里进的?”,最终得出批市供货大户名单。B.同上理得出零售店、超市等渠道、供货大户名单。C.同时,以上三列名单中重叠的客户就是在超市、零售店、批市各渠道均有一定网络渗透力的客户,即可列入候选户名单。第三步:确定准经销商A.按经销商选择标准所说的具体方法,对每个候选户深度访谈,了解其实力、行销意识、管理能力、市场能力等各项指标,按经销商评估表打分评估。B.根据制定的打分结果,确定“准经销商”。第四步:促成合作A.了解公司对新开这块市场、新开这个客户准备投入多大的促销资源。B.根据自己掌握的促销资源制定新市场开发运作计划。C.详细商讨合作细节,签订合同。四、寻找优质经销商的途径知道了该找什么样的经销商合作,接下来就是上哪能找到这些“优质经销商”。不要仅仅指望招商广告,自己动脑筋寻找捷径,不但省钱,而且关键是能找到货真价实的优质经销商:1.展会寻找商品交易会、大型展会都是寻找到此类优质经销商的绝好机会,他们可能是以某些大品牌的地区(片区级、省级、市级等)总代理的身份出现在展会之中。一定要细心寻找那些与自己同一行业(或类似行业)产品的展区,并且密切关注同行业的大品牌,发现这些大品牌的展位后,就索要名片,看是厂家还是代理商,如果是代理商那就恭喜你找到了优质经销商。2.卖场、终端探查<span style="BOX-SIZING: border-box ! PADDING-BOTTOM: 0 LINE-HEIGHT: 25 FONT-STYLE: MARGIN: 0 PADDING-LEFT: 0 PADDING-RIGHT: 0 FONT-FAMILY: 宋体; MAX-WIDTH: 100%; WORD-WRAP: break-word !import顶仕营销咨询(DSL6788)　
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都说市场如战场，不仅要时时关注市场的瞬息万变，也同时要刻刻留意内部的发展变化，只有在内外兼顾，并且做出迅速反应，市场才不会舍你而去，才可能在市场的浩瀚中游刃有余。背景描述家庭式的大部分创业初期都是迫于生计，以养家糊口为目的，他们很多是下岗工人，被企业“抛弃”之后，无奈中选择做点买卖，也有些是农民出身，想做点生意为跳出农门，但他们的共同特征都是白手起家，很多人甚至都是七拼八凑才凑出第一桶“生意金”，带着他们的“梦”想，义无反顾的冲进了市场。这些人开始经营大都是夫妻店或者兄弟、姐妹店，起早贪黑，食不果腹，是他们开始创业时最好的生活写照，他们喝得是白开水，流的是咸汗水，他们白天忙着找货送货，晚上忙着清理修补，他们抓住一分一秒，赚的却是一分一角。不过他们幸运的是赶上了改革开放，他们大都有在毛泽东时代锻炼出来的吃苦耐劳，碰上了邓小平，江泽民时代的改革开放，他们在被迫无奈的境况下，全力以赴，通过他们不断的努力，他们之中很多已经是百万富翁甚至有的几千万上亿的资产。他们有今天的成绩，有今天的辉煌，除了要感谢政策，感谢外部环境外，他们也应该会很感激和他们一起摸爬滚打的叔伯兄弟等等那些沾亲带故的亲友们，在自己的公司(店面)很小的时候，他们就义无反顾的跟随自己打天下，风里来雨里去;不管公司(店门)做的好还是不好，他们总是同吃一锅饭，同睡一栋屋，不管是赚钱还是亏本，他们拿的也是那不多的靠辛苦换回来的一点点可怜薪水，所以他们应该感谢这些同甘共苦的亲友们。时至今日，这些经销商们突然发现，这店员，业务员，财务，出纳，甚至打扫卫生的，仓库管理的，要不是大姨家什么什么侄女，就是舅舅家什么表兄，甚至有的聚集了叔伯兄弟姐妹，还团结了他们的侄子侄女、外孙、表哥什么的。不想不知道，想想吓了一跳。这么多亲戚朋友在一起工作，不仅仅要照顾好他们，而且要不能“偏心”的关照所有的人。在刚开始创业的时候，作为的他也会带他们憧憬美好的未来，说一些以后发财了不会忘记大家之类的激励的话，可公司(店面)发展到今天，钱是赚到了，可是这么多亲戚朋友怎么样才能平衡呢?这些亲戚们也经常抱怨这个没怎么做事，那个怎么怎么的，工资不照样拿，甚至还更多抱怨老板之类的话，这个时候的老板，看到这些，想到这些，能不打寒颤?就更不要提让公司(店面)更好更快的发展了。钱赚了，公司也大了，人也多了，再按照以前的方法管理肯定乱套了!打江山的是他们那些亲戚，吃苦的也是这些个朋友，总不能过了河就拆桥吧?如果就继续让他们待在这里嘛，不仅会摆老资格，还会影响公司气氛!那些招聘过来的人肯定心里不舒服，而且就算舒服，自己管理起来也肯定会没办法公平对待，最后还是会有意见，再说了，公司要做的更大更强，肯定得引进更多的能人，自己都可能管不了这些亲友，更何况请来的人又如何管理呢?这手术动嘛怕伤筋动骨，还可能无法面对乡亲父老，这不动手术嘛，公司又没法更好的发展和突破现有状况。这些问题时时刻刻都折磨着小有成就的经销商们。存在这样的问题的经销商在全国范围内而且还为数不少，甚至占了大半个经销商阵营。问题诊断1、 这些打江山的亲友们该如何处理，何去何从?2、 公司架构将如何构建才能适应现在激烈竞争的市场环境?3、 如何才能做到不影响公司状况，实施公平的管理?4、 如何实现从夫妻店向公司正规化方向转变?实施方式确实，对于那些一起打江山的同甘共苦的人，别说是沾亲带故的，就是萍水相逢，说想让他们走人就走人，一方面老板下不了狠心，另一方面这些跟着混的亲友们也不会就这样心甘情愿的离去啊.手术是要动的，这是所有经历这样痛苦的经销商朋友都知道的一个道理，不改革就等死，市场是残酷的，对于这些摸爬滚打在市场多年的经销商们是深谙这个道理的。但要怎么做，既可以让公司好好的发展，又可以把“民愤”降到最低呢?这是这些老板们最头痛的问题?第一步骤：痛下决心，整顿“亲友团”1、 通过这么多年一起共事发展，哪些人有一定的管理能力，哪些人能吃苦耐劳，哪些人有潜力，哪些人是属于可有可无，哪些人甚至成了多余的，作为老板肯定对那些亲友了如指掌，所以在准备第二次创业的老板来说，整顿这些“亲友团”是势在必行。2、 在那些一起打江山“亲友团”里面，把有一定管理能力又可靠一两个人(能够管住一些人)提升起来做某个部门的主管，这个被提拔的主管肯定是会全力以赴的去平息“民愤”，也会使出浑身解数来帮助老板排忧解难，俗话说：新官上任三把火。更何况是在众多亲友里面的“精英”，更是愿意把火烧旺点。3、 对于那些“多余”的人，老板则不应该姑息，做好思想工作，想办法打发他回家，或者叫他另谋出路。一来说明老板的决心，二来可以通过这个事情告诫大家，留下来的就要努力做事，不然也会被坚决送走，在开始时劝离人员不宜过多，否则军心涣散。第二步骤：外聘“新鲜血液”，加强内部竞争1、 招聘一些有经验的人员进入公司，让外进人员影响那些留下的亲友们，一来给他们敲敲警钟，二来让他们真正感受一下，人外有人，外面还是有很多能人的。2、 逐渐细分管理，增多一些部门，让外聘人员担任一些重要岗位，让外部人员有施展拳脚的地方，老板要多加关照此类人员，这也是改革的重要步骤。3、 继续把一些无关紧要的亲戚朋友逐一送走，或者安排到一些无关紧要的岗位，为安排其离开做准备。第三步骤：整合厂家资源，优化公司架构1、 上游供货厂家，对于经销商其实是一个非常有用也愿意帮助经销商的合作伙伴，对一个力求上进并且痛下决心要进行改革的经销商，厂家会很愿意跟这样的人继续合作，并且会不愉余力的协助经销商解决改革中碰到的问题。2、 厂家外派的办事处经理和其他营销人员一般都是经过培训和市场磨练的，有丰富的市场经验，培训经验，和解决问题的经验，很多厂家也把营销人员培养成顾问式、保姆式的营销人员，这样的营销人员绝对是经销商改革中的可免费利用的中坚力量。3、 利用厂家在全国各地其他经销商或者厂家本身的成功经验，帮助经销商改革，可以扬长避短，少走弯路。4、 整合各个厂家营销人员能力资源，与经销商一道重新规划公司机构，优化人力资源，为公司业务人员做培训，指导经销商产品整合，活动促销等实际运作来提高公司人员操作素质，文化素养，让外聘人员与亲友们朝正规化方向前进。
[来源：快消品经销商专业咨询管理]&&作者：佚名&&编辑：李佳忆
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