互联网 物业管理变革企业的变革之道什么意思

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2016-04-16 03:23 标签： 企业变革管理
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新常态下勘察设计企业变革之道系列——人力资源管理篇
核心提示企业的变革与转型成功与否,人力资源是一个关键因素.对于勘察设计行业的人力资源管理工作者而言,几个方面的问题需要重点关注并解决
在宏观经济增速降档的新常态大背景下,国家的政策在不断推动行业及区域壁垒的打破,资本的力量更会加速国内统一大市场的形成.外部环境的变化将加速行业的整合和企业的转型升级,需要企业进行深层次的变革才能适应新常态而得到生存与发展.企业的变革与转型成功与否,人力资源是一个关键因素.对于行业内的人力资源工作者而言,以下几个方面重要的问题需要重点关注并加以解决.
作者单位：
上海攀成德企业管理顾问有限公司
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万方数据知识服务平台--国家科技支撑计划资助项目（编号：2006BAH03B01）(C)北京万方数据股份有限公司
万方数据电子出版社&&&&中国变革开放30余年，第一代民营大多是商人和个体户，不是真正意义上的企业家。他们创业的动机仅仅只是为了某个产品或技术的推广，谈不上有什么企业战略和人才战略。这就注定了企业内部人员素质的低下。企业发展到一定规模，人才奇缺及现有人员劣根性就成了企业发展最大的障碍。民企转型升级这时只有两条路：要么实行“组织人事变革”；要么企业长期停滞不前，最后倒闭破产。
&&&&进入21世纪，中国大部分有一定规模的民企老板都逐渐认识到这一问题，特别是广东、江苏、浙江、上海一带老板更加强烈。因此，广东、江浙、上海一带的民企老板开始有意识地进行企业内部民企转型升级变革，变革模式大多是请来职业经理人，模仿外资企业方式进行管理变革。据我了解，变革有成功的案例，但失败的案例占一大半。其中一个很重要的原因在于老板不敢或不愿意首先从“组织人事变革”开始变革，往往否决职业经理人的种种变革举措，使变革流产。即便成功，最后也会以变革者被牺牲掉而结束。
&&&&民企变革之路充满了艰辛和痛苦，粘着浓浓的血迹，无论是变革者还是对反对者，都忍受着巨大的精神折磨，变革往往出现反复，变革者常常成为“烈士”。当变革者被驱逐后，他的所有变革措施被否定，但一段时间之后人们发现，恢复旧有的一套还是行不通。于是，又请来一个新的变革者，而新变革者的政策与前任大同小异。于是，新一轮变革再度展开。这就是变革中的民企不断重复出现的情况。
&&&&中国历史上任何社会变革首先都是从变人开始的。1979年开始的邓小平“组织人事变革”，采取的第一个步骤就是大量老干部从领导岗位上退下来，或退休、或离休，全社会给老干部提供良好的生活环境和优待条件；各地成立“顾问委员会”，给老干部安排一个去处，让他们精神上有所寄托；同时让一大批年富力强的高素质年轻干部进入各级领导岗位。
&&&&不要小看这一举措，正是变革总策划师的这一高明之举，才使得中国变革的阻力在一开始就“组织人事”的阻力减少到最低限度，使中国变革有了２7年的辉煌成就。
&&&&满清雍正皇帝推行摊丁入亩、士民一体当差、火耗归公的变革新政，也是首先从“组织人事变革”开始：首先，任命支持变革的十三弟胤祥、大学士马齐、老臣张廷玉、尚书隆科多统一管理政务；任命变革派杨宗仁为湖广总督；任命年羹尧为广东总督；任命变革派田文镜为安徽巡抚；任命变革的坚定支持者李卫为浙江巡抚。同时罢免一大批反对变革的官吏，对“八爷党”进行无情打击，从人事安排上为新政扫清了障碍，才使得雍正年间国力强盛、政局稳定，扫除内忧外患，并为乾隆盛世打下了坚实的政治和经济基础。尤其可敬的是，雍正皇帝为了给次子弘历（乾隆）即位扫清障碍，赐死了图谋不轨的长子弘时，使得乾隆继位后有了一个良好的执政环境。
&&&&研究历史的人都知道，王安石和商鞅变法都有一个共同之处，即变法之初就撤换了一大批反对变革的保守派，同时任命了一大批变革的坚定支持者。“组织人事变革”此一步骤完成后，才进行实质上的政治经济变革步骤。
&&&&清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，“人”实际上是变革中最关键的因素。变革的成功，并不取决于变革者的举措有多么正确，而在于他的变革举措能否被真正执行到位，而这一切都取决于变革者身边是否有一批坚定的追随者和支持者。
&&&&一个公司里，如果支持变革的干部人数达不到干部总数的50%，则变革绝无成功可能。如果能够达到70%，那么变革成功则是一件十分容易的事情。
&&&&中国98%以上的民企与外企（企业）的管理差距大约在100年左右，即2006年中国的大部分民营企业相当于欧美企业1906年的管理水平。这种巨大的差距中，主要还是人的差距，是中国员工在价值观念、文化底蕴、精神境界、专业技能及综合素质上与国外员工的巨大差距。
&&&&今天的民企与外企在硬件方面不存在太大差距。当我们走进一家美国纽约级和一家温州民营三星级酒店时，并不会感觉到两者之间在硬件条件上有多大区别。但是，真正的差距存在于软件，存在于服务人员的基本素质上。
&&&&当代大部分民营企业老板思想中还没有形成“人力资源是第一资源”的观念，“人”被当成是排列在资金、产品和技术之后的东西，这就是中国民企目前的现实。我们必须明白一个真理：在“人力资源”处于低水平状态时，企业管理变革根本无法实现。
&&&&“人”是万物之灵，同样也是企业之“灵”，人力资源是企业中最重要的资源，是企业中最重要的因素，民营企业的管理变革必须首先从“人”开始。“人”不变，产值、利润、技术、设备、现金流量、新产品研发、市场占有份额及产品质量都不会有任何变变，“人”一旦变变，所有的一切全部随之变变。这就是中国民营企业管理变革甚或是中国社会转型中最核心的哲学思想。责任编辑：孟祥慧电力企业管理变革之道_百度百科
电力企业管理变革之道
本书为《电力企业管理变革之道》系列丛书之一，本书主要内容包括发电企业生存背景研究、发电企业组织变革与落地、发电企业标杆管理、发电企业燃料管理与节能减排、发电企业运营模式、发电企业检修管理、发电企业绩效管理、发电企业薪酬管理、发电企业员工职业生涯设计、发电企业培训体系建设
电力企业管理变革之道内容简介
本书可供企业管理相关人员参考使用。
电力企业管理变革之道目录
丛书总序 电力企业管理咨询为电力企业管理创新助力
丛书自序从“向管理要效益”到“向管理落地要效益”
第一章　发电企业生存背景研究
第一节　发电企业改革发展历程
第二节　新时期发电企业的发展难题
第三节　发电企业管理创新之路
第二章　发电企业组织变革与落地
第一节　发电企业组织设计
第二节　组织设计方案落地实施
第三节　组织变革落地的配套机制建设
第四节　发电企业组织变革案例
第三章　发电企业标杆管理
第一节　标杆管理理论
第二节　发电企业标杆管理实践
第三节　标杆管理要点
第四章　发电企业燃料管理与节　能减排
第一节　难以承受的“燃煤之痛”
第二节　“燃煤之痛”解决途径
第三节　电厂节　能降耗的创新建议
第四节　水电厂节　能减排制度建设案例
第五章　发电企业运营模式
第一节　发电企业委托制运营模式
第二节　委托制运营模式实践
第三节　关于发电运营管理模式的建议
第六章　发电企业检修管理
第一节　发电企业检修管理体制
第二节　发电企业检修策略
第三节　发电企业设备点检管理
第四节　发电企业定修项目管理
第七章　发电企业绩效管理
第一节　发电企业绩效管理现状
第二节　构建现代企业绩效管理体系
第三节　企业绩效管理落地实施经验
第四节　岗位绩效管理体系建设案例
第八章　发电企业薪酬管理
第一节　发电企业薪酬现状与问题
第二节　构建现代企业薪酬分配制度
第三节　 变革程序保障薪酬制度落地
第四节　发电企业薪酬变革案例
第九章　发电企业员工职业生涯设计
第一节　职业生涯设计的重要意义
第二节　发电企业员工职业生涯管理的现状与问题
第三节　 员工职业生涯设计方案与落地
第十章　发电企业培训体系建设
第一节　发电企业培训体系现状分析
第二节　发电企业培训体系建设与运行
第十一章　发电企业员工素质测评
第十二章　发电企业班组建设
电力企业管理变革之道图书信息
书 名: 电力企业管理变革之道
出版时间： 2009年04月
开本： 16开
定价: 38.00 元
电力企业管理变革之道内容简介
《电力企业管理变革之道:电网企业》根据电网企业的管理咨询实践经验，从电网企业人力资源变革落地实施的角度入手，总结出适合电网企业的人力资源变革模式，通过对具有实操性变革工具方法的介绍、变革实践中的经验与体会及变革理论的阐述，揭示电网企业实施人力资源变革的重点及难点，提出应对的方法及策略；同时，配以大量的实战案例及可操作的制度，切实指导电网企业人力资源变革的落地实施，指出电网企业人力资源变革的关键所在，与读者共同探讨电网企业人力资源变革的心路历程。
电力企业管理变革之道作者简介
涂方根，友泰（北京）管理咨询有限公司总裁，电力行业研究中心首席专家。2006年中国十大管理咨询大师之一，2007年全国十佳咨询机构代表，国际管理学会二届大会“杰出管理咨询奖”获得者，中国企业联合会执行委员，北京企业家协会常务理事。国内著名的组织变革与人力资源”落地专家”，“变革仁理论”创立者。任清华大学、中国人民大学、山东理工大学、华北电力大学、中国企业联合会等机构EMBA或MBA特邀讲师。历任中国五矿集团、三星电子、中国银行总行、鲁能集团、齐重数控等十几家企业管理顾问。著有《管理一定要落地》、《文化聚力》等。
电力企业管理变革之道图书目录
第一章 路在何方
第一节 现状思考：改革的征途
第二节 体系建设：光明的使者
第二章 路之根基
第一节 用工改革：任重而道远
第二节 定岗定编：没有永恒的标准
第三节 竞聘上岗：能上能下的机制
第三章 殊途同归
第一节 同业对标：寻找运营的标杆
第二节 绩效管理：改进的力量
第三节 能力测评:发现员工优势
第四章 路在脚下
第一节 班组管理：激发一线员工的活力
第二节 班组文化：永葆革命的激情
第五章 执行之路
第一节 制度约束：高效执行力的基础
第二节 人本管理：高效执行力的源泉
第六章 荆棘遍地
第一节 价值分配：永无休止的话题
第二节 薪酬改革：没有永远的利益
第七章 光明大道
第一节 企业文化：灵魂的激励
第二节 落地体系：十八般武艺
第三节 落地实施：企业发展的永续之道

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