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投行里流传着这样一句话：“要么忍，要么恨，要么滚。”
衣冠楚楚、永远的头等舱和五星级酒店、甩你几十倍的工资单……你所看到的诚然都是事实，但也仅仅是投行的一隅。 你不知道的是，家庭背景能给投行带来多大的好处，投行高管们有多么热爱“sons and daughters”项目。以至于就算白花钱都要养着他们；你也不知道草根背景出身的人是如何度过他们辛酸的头三年，刚刚被主管骂哭一分钟后就要对客户陪笑，每天只睡四个小时，从螺丝钉开始一点一点往上爬。 大部分人没有一个厉害的爹。为了这样一个高薪高平台的工作，草根出身的他们，如何步入投行的大门？他们有着怎样的辛酸？他们为何留下，又为何离开？
没关系，也想进投行 北京三环，房价在六万到八万之间。120平方，700万左右。
普通上班族，月薪一两万，一年24万。
投行分析师，月薪三四万；年底分红一般是年薪翻倍。一年100万。升一级，工资翻倍；再升，继续翻倍。
所以，谁才有底气说，北京买房不是梦。
没有物质实力，哪里来梦想；没有收入和地位，哪里有资格谈梦想。校园中的天之骄子，往往被现实的一个巴掌直打脸上。
有一条捷径是，进入投行——高薪、高平台、高地位、世人瞩目。
杨舒怡的梦想就是进投行。她出身普通家庭，但却有着过人的智商和情商，大四的她刚被北大光华管理学院的金融硕士录取。春光如豆，在其他学生正在纠结毕业旅行是去韩国还是日本的时候，她正在自习室里日以继夜地准备六月份的CFA（注册金融分析师考试）——以国际公认、含金量高、通过率低而闻名。 只有优秀到能够碾压众人，才能在竞争中脱颖而出。在国内，清华北大复旦交大，投行的HR一般非此四校金融系前10%的学生不要。在国外，非常春藤名校不要。 当然了，也有另外一种入行的途径，有个厉害的爸妈。对于关系，投行并不避讳。某投行前高管曾在一封邮件中非常直白地写道：“你们都知道，它与得到咨询业务‘几乎成线性关系’”。
录取多少草根，往往根据关系户的数量而决定。但为了保障工作的完成，HR会和老板平衡关系户和草根的数量，并在其中取一个中间值——否则，活就干不完了。比如，如果一届招10个新人，可能7个人是干活的。
对于杨舒怡来说，这不妨碍她继续为之努力。这值得她的努力。哪怕无法平等竞争，争取到一个投行的工作依然能够给人生带来巨大的改变。“我知道我不能依靠任何人。投行是一条非常清晰的职业发展路径，而且能保证我尽快实现财务自由。”
“进投行是每个金融系学生的梦想。”杨舒怡说。
要么忍，要么狠，要么滚 在投行的世界，每个人的量级是如此不同。
举个例子，曾经在北京做投行的刘妍清楚地记得，她进入投行工作的第一年，与她同届的一个关系户子女年末拿分红，“你猜多少钱？”
“可能一两百万？”笔者推测。普遍意义上来说，投行如果生意好，底层分析师又跟了一个好项目，年底是可以拿到这个数目的。
“不，整整一千万。”刘妍不置可否地笑笑。“投行需要花钱去养着这些人，他们的作用就是去maintain这些relationship。钱并不是给她的，其实是给她背后的那层关系的。”
对于投行而言，接到生意是第一位的。关系户在投行比例一般不会太大，他们可以干活，虽然不来也没有很大的关系；对着上司吹鼻子瞪眼也不会被开除——反正生意来了就可以。 对于草根来说，世界或许更辛酸一些。
“给投行工作？就是7*24小时卖给了投行的体验。”作为瑞银UBS投行部的前员工，大卫回忆起自己的投行时光，仍然历历在目。
“老板要东西是不会分时间的，他现在要，就是要。我老板曾经给我同事打过一个电话，说要打印一份文件——完全不管那时候是周末晚上六点，我的同事正在香港出差，他坐在办公室里，而打印店就在办公室楼下。做不到？就开了你。”大卫说。
这一点都不夸张，对于投行新人来说，工作大于一切。过五关斩六将终于进入了投行当了分析师，头三年一般就是底层的螺丝钉，基本的任务无非是做Pitch book和各类备忘录，做港股业务的每天打各种电话会和建模估值，做A股业务的每天在写招股书和搜集底稿。
而通常的情况是，招股书四五百页，可能你已经准备了一年，改了七八十遍。路演前一天的半夜一两点，往往还在改。一周工作120-140小时，再正常不过。 一周工作140小时，意味着每天睡觉的时间只有4小时。对投行人来说，周末与朋友聚餐郊游是一种奢望，因为就算约了，也往往会泡汤。
“老板要东西是不分时间的。如果邮件联系不到你，他会毫不犹豫地打电话，无论什么时间，无论你在干什么。如果你刚好在约会，老板叫你回公司，那你是去呢？还是不去呢？”大卫说。
“以后找一个做投行的男朋友吧，钱多事儿少死得早。”大卫笑称。
投行是一个庞大的系统，但光环比较集中的“前台部门”，一般只有三个：投资银行部（Investment Banking Division），销售交易部（Sales & Trading Division）和资产管理部（Asset Management Division）。
IBD部门（投资银行部）是投行光环积聚之地，这一部门负责企业的融资上市然后收取承销费。为了接到生意，高层的董事总经理对着客户有求必应甚至到了曲意奉承的地步。巨大的压力层层下落至底层分析师们就是，疯狂地工作以及通宵达旦地熬夜。
分析师是投行最底层的螺丝钉。虽然辛苦，但替代性强，唯一的出路就是勤勤恳恳努力工作。而所谓螺丝钉们的任务，就是投行家们所谓的“脏活累活”——处理好各种paperwork，做好Excel、PPT，写好Memo还有做好Model。
“如果你不是单纯因为VIP背景而招进去的话，那么这个状态持续很长一段时间，中小型的投行工作的头3-4年，在更大型的投行工作，这种状态会持续5-6年。”在香港做了四年投行的Abby说。
一年又一年，或者一步登天 电影《华尔街之狼》中，莱昂纳多饰演的乔丹·贝尔福特是个游走在灰色地带的华尔街人士
在投行，有人愿意一年一年地熬，有人想要走捷径。这里是非常现实的地方，丛林法则向来适用，标准也很简单，带来更多deal（案子）。
在投行的世界里，会有Summer Intern为了留下而去睡VP，也有Analyst想要拿到更多分红就去睡MD，有的人为了拉客户就去……流言蜚语不过身外事，好处是现成的。 愿意一步一步熬的人，就去面对惨烈的竞争。根据分析师Analyst—主任Associate—副总裁VP—执行董事LED—董事总经理MD这个路径，一年一年一步一步地熬。底层分析师以每年30%的淘汰率往上升，3年经理，10年左右董事。到达MD这个级别，已经抵达公司权力的核心层，拿到每年上千万的分红。
前者或者后者，一切在于你的选择。
其实对于投行的普通Banker而言，职业路径一般分为Executional Banker和Coverage Banker两种——说白了，前者业务水平精湛管执行，后者人脉资源广泛拉关系。投行本质上是服务中介，没有客户，就没有收入，百万分红更加无从谈起。Executional的技能保证你不被踢出去，Coverage的能力才能让你升值。
于是Banker们全世界各地到处飞去说服客户 。
对草根们来说，硬实力是基础。靠着硬实力可以一直做到中层的VP（副总裁，相当于经理），独立带领一个项目的执行，也能拿到可观的报酬。但如果后续没有相当数量的客户关系，VP就是职业生涯的顶峰——而解决方法往往是：陪客户吃饭、陪客户喝酒、陪客户扯淡、甚至是陪客户做些“别的”。
有人说投行就是一个“老鸨”，也并不是毫无根据。 在投行的世界里，情妇的故事并不是传说
“VP再往下发展的话你就一定会有一些压力说你能把这些客户cover住。草根背景的Executional Banker能够做到LED，MD级别的人通常有两种情况——第一：在技术上非常精湛，同时在这些年努力经营好客户关系，而且运气不错你真的接触到了这些买你账的客户；第二，跟对一个有非常大Coverage的老板，他自己的Coverage自己都做不完分给你一点。如果一个人对自己发展Coverage的能力并没有把握，也就是说有可能终其一生只能做一个单纯的Executional Banker，那他一般会选择跳槽。”曾在瑞银工作的大卫这样评价。
留下还是离开？ 对于大学生而言，投行的确是职业生涯一个很好的开始。
除了优厚的薪水和奢侈的生活，没有其他金融机构舍得这样一掷千金地培养新人。全资把新人送去纽约或伦敦，请全球顶尖培训机构的最好的老师做培训，学费从每天7、800美元到1000英镑不等。
但这并不是全部，更重要的一点在于，投行是一个非常好的平台。只有站的更高，才能看到更美的风景，有更多的选择。在这里，分析师可以接触到企业的高管，也可以和董事总经理一起呼吸新鲜空气。
一个在香港工作的女分析师写过：“工作带来最大的不真实是，我和那些叱刹风云大佬的合影。当你真正走到他们面前，他们都是那么的容易亲近和风趣。我也是很努力才克制了发朋友圈的冲动。然后顿悟，原来装逼好容易，云淡风轻地呵呵才难。”
你心中有一团火，此时竟成了现实。“我奋斗了20年，就坐在这里请你喝咖啡。”
在一个好的平台，执行好的项目，了解整个流程本身就是一种幸运。而在这过程中一个人所经历的压力和成长，都是其他工作无法比拟的。何况之后哪怕跳槽去买方PE，也会非常的抢手。
然而许多人的梦想以投行为起点，却很少有人以之为终点。
这几年，似乎也不是投行的好时光。
“08年金融危机之前，是投行最后的黄金时代。那一年瑞银在中国的要求是承销费一个亿以下的项目不做。承销费一个亿！”大卫回忆，“但在我跳出来的那一年，为了维护客户关系有时几十亿的债券发行只收几十万承销费。”
另一方面，近些年的市场并不好。投行的跳槽一般是周期性的，随经济情况而变化。在中国地区，除了高盛以外，大批投行削减了底层分析师的工资和分红，这给拼死拼活的分析师们更为直观的感受是——“我居然开始担心下个月的房贷了。”
7*24小时的工作，这两年却只能拿到三四十万的年薪，好像也跟大部分白领没什么差别。
近年来，整个投资银行业承销收入大幅增加，但前十券商的收入集中度却不断下滑，这意味着这个行业的竞争日益激烈。而境内A股业务服务能力同质化导致在激烈竞争中各家券商只能依靠价格战，这让投行员工对自己未来的升职加薪充满忧虑。
而另外一些市场上的消息，给投行业带来了更大的不确定性。比如近日盛传的银行将获得券商牌照，就着实让不少券商为自己的未来担忧。银行不仅在体量和cover的客户关系方面，与投行和证券公司完全不在一个量级上，而且还可以发放贷款，提供覆盖多方面的服务。投行此时，完全没有了竞争力。
如今的投行，更像是一座围城，“里面的人想出来，外面的人想进去。”在投行中的人，想跳出去的不在少数。但对投行而言，招人始终不困难。前赴后继，前面有人不想做了，后面自然有千军万马要挤进去。
有人选择留下，有人选择离开；有人企盼继续和叱刹风云的人物觥筹交错，也有人觉得，投行不能满足自己的薪资要求，而投行的生活方式剥夺了他本来成为另一种人的可能性。
但投行始终如一。一切都过去了，你我各留回忆。
（处于隐私保护考虑，杨舒怡、大卫、刘妍皆为化名）
想当年美艳叽在纽约上大学的时候，全校最拽最讨人嫌的当属商学院的学生们了。他们整天西装革履打扮得人模狗样，一副“哼老子就是社会精英，你们这些穷屌丝都没钱途”的趾高气昂的屎脸走在校园里。真是要多烦有多烦。
所以，他们为何如此拽？
首先，一所大学里商学院的入学标准要比其他学院高一些，那些以商学院出名的好大学更甚。考进去的学生本身就是智商高情商高，能取得好成绩更难！比如本科稳居全美前十的纽约大学Stern商学院的打分制度就是有curve的，固定了班上只能有11%的人拿A。所以常常有人考了98分还是个B，因为有超过11%的同班同学考了99分和100分。很可怕吧？班级如战场啊，每一天都是一场与同学厮杀到你死我活的血腥战争。
但是！就是这种严酷的生存环境打磨出了金融男的魅力！他们衣冠楚楚、聪明过人、勤奋努力、不可一世，浑身都是灰常讨女生喜欢的quality！荣登丈母娘们的理想女婿榜单之首！
回归正题啊，他们为啥拽？因为更重要的是，人家金融男真的很-能-赚-钱！
美艳叽这就拎着大算盘来给你们掰着脚趾算算金融男们的工资单吧！以下数据是我经过多方咨询，烦死我的各路朋友们得来的保守估计，真正金融男赚的比以下数目只多不少。
他们毕了业以后通常的职业道路就是进入外资金融机构，熬过痛苦的实习期，入门职位就是Analyst（分析师），相当于“科员”级别。Analyst的工资平均是每月税前3-4万RMB，年底奖金是6个月的薪水。算一算年薪税后差不多4、50万RMB。想一想哦，人家虽然学得苦，毕了业23、4岁的年纪年收入就能有50来万了，对于单身小男生来讲那也是相当宽裕，可以大手大脚泡妹子，妹子伐开心给妹子买包包！毕了业就晋升高富帅，完全无需经历小屌丝的Stage，人家当然拽嘛！
Analyst这个职务通常干满3年就能晋升Associate，也就是说，如果投行是所学校的话初中生们这时候就光荣地升为高中生了！那地位就完全不一样了啊！工资也高了！手里更有钱了！每月税前工资能平均有6万，再加上6个月的年终奖金，一年交完税能挣70来万80万了哦。这个时候他们通常27、8岁，正是青年才俊的黄金年龄，娶个老婆生个娃也不用愁没钱买进口奶粉了呢！
Associate们如果体力好，业绩好，冒着猝死的危险又勤勤恳恳干了几年就能升为Vice President了（简称VP），高中生此时变身助教了，跳到管理层了。VP这个职位其实并不是非常高，但是翻译成中文听起来特牛逼，叫“副总裁”。感觉一人之下万人之上！下一步就是升为CEO接管公司走向人生大赢家的路了呢！但是其实…VP头上人还是很多的，而且一般投行里有一大堆的“副总裁”。VP们当然更富点儿了，每月能挣个10万，年薪基本就过百万了，加入光荣的七位数Club。
VP们头上还有年薪差不多两百万的Executive Director（简称ED），和年薪三百万的Managing Director（简称MD）。等升到MD这个级别年终奖金很可能就不止6个月的工资这么简单了，而是有机会分到集团的股权了。所以MD们过得日子基本就是老百姓脑中“上流社会富人”的日子，没事买买跑车出国旅旅游，孩子们在国外学费不菲的学校读书。
假如是高盛这样合伙人制的集团的话MD头上还有Partner，（是的！还有更有钱的贱人们！）Partner们一年净年薪基本在500-600万之间，年底的分红就是几位富得流油的Partner分一个资金池。曾经有个业内有名的案例，就是某年某个替公司赚了很多钱的Partner分到了7千万美元的分红。折合成人民币就4亿多了.......买房对他们来说算啥啊？可以直接买栋楼了呢……
当然，所有这些高富帅的头顶上还有个大Boss CEO，大概就心情不好买买飞机买买地中海小岛去玩玩了的级别。
怎么样？看完金融男的工资单再看看自己的是不是有种老泪纵横不想活了的感觉…… 这么想想好像找个金融男当男朋友当老公确实不错哦！ 不过历任男友都是金融男的美艳叽我……有几点一定要跟姐妹们说在前头，
跟金融男交往一定要做好的心理准备： 1. 他们每天下班时间固定在半夜12点之后，所以不要妄想着你们两个能下班去浪漫的吃个饭幽个会啥的了。那是不可能的！（美艳叽的男朋友即使我过生日也只能陪我吃顿晚饭，吃完就苦逼回办公室加班了）
2. 当你的好朋友们周末都在甜蜜约会出游的时候，你不要伤心难过不高兴，要做好其他的安排，因为他们是没有周末的！周末都在办公室加班！（就是这样分分钟要猝死的节奏） 3. 不要期待你有个啥头疼脑热痛经心情不好他就能立刻跑到你家陪你一晚上，因为只要他们的PPT有一丁点改动，他就要飞奔回办公室去改。即使夜里3点也是如此。 唉，如果你很爱他的话这些都不是事儿嘛！对吧！
这么想想人家赚这么多也是应该的，投行男的别名就是金融民工嘛。只是再忙也要注意身体哦！希望天下的金融男们保重好身体，按时吃饭，逮着机会就多睡睡觉哦！身体才是挣钱的本钱嘛！
免得年方30几就秃头体(yang)虚(wei)……
近年来，在金融脱媒、利率市场化及同业竞争加剧等多重外部压力的倒逼下，我国商业银行正积极拓展投资银行、私人银行和财富管理等新兴中间业务，试图以此提升竞争力和非利息收入比重，进而推动银行的整体战略转型。其中，围绕投行业务发展，国内外不少先进银行已形成或正在摸索各具特色的发展模式。本文拟从战略定位、业务经营模式、风险管理模式三个层面对此进行比较分析。
战略定位比较 国内商业银行多数是在2005年之后才正式成立投行部，投行业务尚处于起步和摸索阶段。尽管各家银行都对这一轻资本、综合贡献度较高的新兴业务较为重视，但对于未来究竟要将其发展到何种程度并没有十分清晰的目标和规划。从国际经验来看，不同银行对投行业务的定位也有很大差别，导致投行收入在集团
经营收入中所占的比重相去甚远。对于一些银行而言，投行业务是其战略发展的重要支撑点，可以称得上是“三分天下有其一”，甚至占据了“半壁江山”；而另一些银行自始至终都将传统商业银行业务作为支柱业务，将投行业务视为有益补充，其发展也被局限于适度范围之内。
高比重模式的代表：瑞信集团 自1856年成立以来，瑞信集团已成为全球第五大财团，成为了一家经营个人金融、对公金融、退休金、保险等业务的综合金融服务提供商。近年来，瑞信不遗余力地推动“聚焦客户”（client-focused）和“资本效率型”(capital
efficient)的发展战略，强调“专注于具有竞争优势的业务，以及在新的监管环境下能够获得可观资本回报的领域”，将业务重心逐步聚焦于“投资银行”和“私人银行及财富管理”领域。其结果是，投行业务收入占整个集团收入比重日益提升。
年期间，瑞信集团将旗下所有业务整合到三大业务部门，分别为私人银行部、资产管理部和投资银行部。其中，投资银行部在整个集团中所处的地位极为突出。2009年之前，投行、私人银行和资产管理三个部门对集团收入的贡献比通常为40∶40∶20；而到了2009年，三个部门的贡献比变为50∶40∶10。
2012年10月，为强化业务聚焦，瑞信将原有的三个主要业务部门（“私人银行部”、“资产管理部”和“投资银行部”）进一步合并为两大业务部门（“私人银行与财富管理部”和“投资银行部”），投行部的重要性和架构基本上未受影响。2012年，投行部对集团收入的贡献比进一步升至53.2%。2013年，受欧美金融市场波动影响，瑞信投行业务收入贡献比有所下滑，但仍保持在49.8%的较高水平。
有限比重模式的代表：富国银行 2013年7月，富国银行一跃成为全球市值最大的商业银行。不仅如此，富国银行的赢利能力也长期处于美国行业领先水平。根据瑞银证券的统计，除金融危机和兼并收购时期，富国银行历年ROA（总资产收益率）和ROE（净资产收益率）均保持在1%和15%以上，而5年、10年和20年均值更是远远超出行业平均水平。
富国银行业绩表现稳健的重要原因在于，与瑞信、摩根大通、花旗银行等银行纷纷将投行业务作为发展重点，大力拓展证券经纪和并购业务的战略不同，富国银行选择了一条独特的发展道路，即坚守传统商业银行核心阵地不动摇，坚持以“社区银行+小微贷款+交叉销售”作为最根本的业务和盈利模式。2000年以来，通过渠道下沉和成本控制，主营零售业务的社区银行收入在整个集团的占比一直保持在50%以上，部分年份甚至高达70%。
这样，在“零售银行”为主体的战略定位下，富国银行的投行业务所占比重较为有限。2013年，在富国银行的三大业务条线中，社区银行净收入为127亿美元，对集团贡献比2012年提高了2.4个百分点；批发银行业务净收入为81亿美元（其中，投行净收入为17.5亿美元，对集团收入的贡献占比为8.0%）；财富管理业务净收入为17亿美元。
由此充分体现出富国银行对投行业务的基本态度：不以投行而投行，投行的目标是服务现有客户。目前，富国银行是全美六大银行中对交易收入依赖度最低的银行，其投行收入主要来自债券和股票承销、银团贷款、财务顾问等相对传统和稳健的投行业务，尽量避免提供高杠杆金融衍生业务，不参与CDO（担保债务凭证）市场，不参与处于表外的SIVs（结构性投资工具）市场，保持了较为谨慎的风险控制意识。
业务经营模式比较 目前，国内多数银行相对重视单个投行业务的发展和创新，产品和服务零散化、碎片化的现象较为突出。从国内外先进银行发展经验来看，以客户为中心，深入分析客户对象的个性化需求，或对投行业务进行适当分层，或重点打造品牌业务，或为客户量身定制一站式、一揽子的综合解决方案，不仅可为客户提供更有针对性的增值服务，同时还可借此整合银行的业务资源，全方位开拓增收渠道。
业务分层模式的代表：瑞信集团
次贷危机爆发后，随着市场环境和监管环境的变化，瑞信不断地对投行业务进行重新定位（Repositioning），将其区分为若干个层次：一部分业务的重要性不断上升，被视为“关键业务”；而另一些业务则被瑞信归为“退出业务”；处于两者中间的属于有待于进一步观察和定位的业务。基本的定位原则包括：（1）降低风险资本的使用频率；（2）减少波动，提高资本效率；（3）强调客户和流量，如现金股票、电子交易、大宗经纪服务等都属于现金流、指令流密集型的业务。
2011年，为应对“巴塞尔资本协议III”资本监管标准带来的挑战，瑞信集团再次提炼了其投行业务组合策略，引入了两个新的原则：一是约束风险加权资产（RWA），瑞信选择从部分资产证券化产品、远期无担保交易等风险权重较高的业务中退出，预计到2014年年底，瑞信固定收益类业务的RWA可从55%降至39%；二是控制经营成本，瑞信希望通过鼓励发展成本效率型业务（如大宗经纪业务），到2013年年底节约8亿瑞士法郎。
品牌业务模式的代表：中国工商银行 与国内外许多银行类似，工行一度也追求大而全的投行业务体系。2002年设立投行部之初，工行为其设定的战略目标是“由商业银行业务为主的经营结构，向商业银行业务与投资银行业务有机结合的经营结构转变，尽快使投行业务成为竞争优质客户的重要手段和新的利润增长点”。为此，工行不断拓展投行业务边界，建立了由并购重组、股权融资、债券承销、顾问咨询四大类、十几项产品组成的投行产品体系，并成为了国内商业银行发展投行业务的参照系。
但自2012年开始，工行转换思路，提出“打造与工行全球地位与影响力相匹配的投行业务”这一着眼于未来的新战略目标，推动投行经营体系改革，全面转向“投行利润中心＋品牌类投行业务”的新发展模式。具体而言，将投行业务体系区分为基础类和品牌类。基础类业务包括投融资顾问、常年财务顾问、企业信息服务；而品牌类业务包括并购重组、股权融资、高端财务顾问、资产交易与资产证券化、银团安排承销与管理、债务融资工具承销发行、资产管理等。其中，工行总行投行部主要开展重组并购、股权融资、高端财务顾问三项品牌类业务。
解决方案模式的代表：民生银行 对于国内投行业务未来的发展趋势，民生银行的一个基本判断是：当前我国经济转型、结构调整将带来前所未有的并购、重组、整合商机。为此，民生银行不应满足于仅提供并购贷款等传统被动式投行服务，而应积极实施“民企战略”，以区域龙头企业、细分行业龙头企业、地方品牌企业、拥有资源优势的特色企业，以及特定产业集群所在区域地方政府等为目标客户，主动介入甚至推动企业、行业、产业和区域整合，优化提升企业、行业和区域的资源配置，培育更具竞争力的优势企业或产业集群。
在战略规划方面，民生银行将投行业务的功能定位于“带动公司业务实现战略转型”，打造“企业综合金融服务集成商”地位。通过提供包括战略规划、交易结构设计、综合融资安排和协助实施在内的综合金融解决方案，以“金融管家”模式服务于战略客户，进而创造新的利润增长极。
在战略执行方面，2013年以来，民生银行围绕并购、基金管理、上市、结构金融、机构财富管理等五大投行产品线，根据客户的不同需求，主推
“上市直通车”、“并购翼”、“保腾金融超市”三大投行金融解决方案。
“大综拓”平台模式的代表：平安银行 传统上，国内商业银行业务通常以对公、零售和同业三大条线为核心。2013年初，平安银行效仿瑞信等国外先进银行，在国内同业间率先将投行业务线提升至与三大业务条线并驾齐驱的“第四极”地位，将其定位为“战略性业务条线”。
从平安银行的视角来看，解决方案模式尽管较好地动员了整个集团的金融资源，在一定程度上实现了集团内部投行业务与其他业务的交叉销售和业务协同，但本质上只能算是“小综拓”，其服务客户的能力较为有限；要想真正为客户提供全方位、一站式的综合金融服务，真正做大投行业务，就必须引入“大综拓”理念，即资源动员、业务协同不再局限于银行内部，而是拓展到集团之外，将各类外部金融机构也纳入到这一综合服务体系中来。
“金橙俱乐部”的搭建即为平安银行投行业务的发展提供了这样一个“大综拓”平台。其目的是突破原有的“团E通”小综拓平台格局，在投行业务、资管业务、基金业务、期货业务、资金结算与融通业务、经纪业务等方面与银行、券商、基金、信托、保险等外部金融机构开展银银、银证、银基、银信、银保等全方位的金融合作，共同为客户提供更广泛的综合（混业）服务，并使之成为高净值投资人、优质融资人、投行业务中间人和投行人的高端交流平台。
以俱乐部旗下的“行E通”银银平台为例，除平安银行自身可借此向平台上的城商行、农商行等其他中小银行推送投行产品和项目外，平台上的所有会员银行也均可向上推送产品和项目，彼此间实现撮合交易。这样，平安银行与其他会员银行在债券承销、资产管理等投行业务上将不断拓展合作空间。与以往商业银行同业业务条线侧重于银行间资金往来和通过标准化工具实现不同，投行条线下的银银平台更侧重于对非标准化产品的设计，为不同的客户度身定制专属融资方案，其难度和技巧性更高，但收益和风险也相应更高。
截至2013年11月，“金橙俱乐部”会员已包括了11家券商、26家大型企业集团财务公司、50多家中小银行、33家基金公司、39家信托公司及一些第三方基金销售机构，今后还将进一步吸纳保险公司等金融机构。
风险管理模式 我国银行在投行业务风险管理方面大多采用“总行集中管理”与“分行全面参与”的“双线汇报”模式，即分行投行部在向分行领导上报业务情况的同时，也要向总行投行部进行上报。这种集中管理模式的好处在于自下而上设置了较多的风险管理环节。但弊端在于不够精细化，责任分工不明确，特别是总行事实上无法充分有效地监控并发现投行业务中隐藏的风险。这样一来，风险管理更多地要依靠分行投行部自身把关。在当前的银行绩效考核体系下，很有可能助长分行投行团队为追求业绩而故意忽视风险、隐瞒风险的道德风险。从欧美先进银行的经验来看，风险管理应主动嵌入投行产品和投行业务基层。
风险官主导模式的代表：花旗银行和德意志银行
在国际银行界，花旗银行一直是风险管理的典范。花旗银行的风险管理架构由集团首席风险官（CRO）领衔，并由业务风险主管（BCRO）、区域风险主管（RCRO）和产品风险官（PCRO）等构成。其中，业务风险主管对相应业务条线的风险决策负责，其权限包括设置风险上限、核准业务交易等；区域风险主管对辖区内的风险问题负责。处于基层的产品风险官则对具体产品领域的风险问题负直接责任，这些产品主要是对集团有着特殊重要性的产品，如与房地产、结构市场相关的金融产品，以及基础信贷产品等。对于首席风险官、业务风险主管和区域风险主管而言，产品风险官提供了风险信息的来源，尤其是对业务和区域风险主管的日常风险及业务流程管理起到了重要辅助作用。这样，通过风险官有序分工、相互分离，花旗风险管理流程的各个环节既相互联系又各自独立，特别是产品首席风险官深入到业务一线，保证了整个风险管理流程有序、高效运行。
与花旗银行类似，德意志银行也是“风险官主导”模式的积极推动者，但形式上略有不同。一是德意志银行没有针对具体的投行产品设置风险官，只包含了总行和区域（部门）两级风险官体系；二是德意志银行在总行首席风险官（CRO）和副首席风险官（DCRO）之下还设有首席信用风险官、首席市场风险官和首席操作风险官，同时，在各区域和各业务部门也分别设置了相应的信用风险官、市场风险官和操作风险官。
对于投行业务而言，这种专业化设置是很有必要性的。以信贷资产证券化业务为例。在信用风险环节，包括了债务人信用风险（违约风险、早偿风险等）、发起人信用风险（欺诈风险等）和第三方信用风险（受托代理人风险、服务商风险和信用增级机构风险等）；在市场风险环节，包括了证券化产品流动性不足的风险、利率变动的风险；在操作风险环节，则包括了资产重组风险、破产隔离风险和产品定价风险等。此外，信贷资产证券化业务还可能涉及经济和政治风险、法律风险等。面对如此复杂多变的风险隐患，风险官在配置上显然也应更专业化。
全员参与模式的代表：高盛集团 次贷危机结束后，为更好地适应美国新的金融监管环境，高盛、摩根士丹利等国际知名投行宣布转型为商业银行，吸纳储蓄存款，涉足零售业务，并接受美联储的监管和美国联邦存款保险公司的保护。作为曾经的国际五大投行之一，高盛集团不仅在证券交易、并购重组等投行业务上仍然保留了强大实力，而且在风险管理领域也久负盛名。
尽管与许多银行类似，高盛也自上而下设立了不少风险管理委员会，并在全球主要业务中心配备了超过1000名风险管理官。不过，风险管理官人数再多也不可能面面俱到，关注到每一个业务细节。高盛在风险管理方面最具特色的做法是“让每一名员工都成为风险管理官”，这才是其真正核心竞争力所在。
建立全覆盖、交叉制衡的风险管理制度。高盛的风险管理制度涉及业务运营及管理的方方面面，并随业务发展而不断充实和完善。高盛根据不同投行业务的交易及风险特征构建了跨部门、交叉制衡的风险管理系统，这样，任何一个部门的风险问题都很容易被本部门或其他部门的员工及时发现。以证券交易业务为例，各部门的风险管理职责分别为：（1）全球证券交易部采用统一的交易系统进行交易簿记、定价分析等,每个交易员都可以通过该平台实时掌握其交易仓位及相关风险指标。（2）市场风险部和信用风险部的风控系统与上述交易系统相连接，每日抓取有关数据并独立计算各种风险指标。（3）财务部金融产品控制组利用该交易系统的相关数据独立计算当日交易损益。（4）市场风险部独立评估并认可该交易系统中的所有定价模型。（5）操作风险部采用独立的系统采集和汇总风险事件并适当利用该交易系统进行有关风险资本的匡算。（6）资金部利用该交易系统记录有关融资产品并抓取相关数据进行独立的流动性风险分析。
全面推广风险管理文化，从员工的思想源头上抓好风险管理。高盛将打造一支优秀、守法的人才队伍视为业务长远发展的基础和企业防范风险的根本保证。具体做法包括：第一，在招聘环节就将应聘者是否具有诚信守法、团队精神和风险防范意识等品质纳入考察指标。第二，高盛高度重视风险管理制度，通过对员工进行合规教育、培训并反复宣传，是各项制度有效实施的重要保证，有助于强化员工在日常业务中的合法合规意识，任何级别的员工都有权利并且被鼓励随时质疑有关做法是否符合风险管理政策。第三，将风险控制的意识和能力作为员工年度360度评估的重要内容，并直接与薪酬及职业发展挂钩。
启示 上述投行模式不尽相同，甚至有的看似截然相反。但对于商业银行而言，不同的投行业务发展模式本身并无优劣之分。因此，我国银行应善于审时度势，从战略目标、企业文化、市场规模等内外约束出发，规划符合自身实际的投行业务路径，并根据形势变化灵活调整。
投行业务的发展定位应与银行总体战略目标相结合。目前，我国银行业竞争日趋激烈，商业银行的战略目标也开始分化。例如，一些国有银行坚持以服务大型企业的对公业务为重心，但也有一些股份制银行选择以“零售银行”、“社区银行”作为转型目标。从投行业务的发展定位来看，前者可采取瑞信的高比重模式，后者则可效仿富国银行的有限比重模式。
投行业务的经营模式应以客户为中心，并充分考虑可支配资源。无论是瑞信的分层模式，还是工行的品牌业务模式，或民生银行、平安银行的综合解决模式，本质上都是围绕能更好地为客户提供服务这一核心目标，最大限度地整合内外投行业务资源。对于国内大型银行而言，由于综合化经营牌照较为齐全，可在集团内部对投行资源进行优化；而对于国内中小银行，受综合化程度不高的制约，更现实的做法是，引入各种外部资源来丰富投行产品和服务，延长投行业务链。
完善风险管理应夯实基础。传统的商业银行文化高度重视风险防控，从流程和制度上保证了前、中、后台分离及全流程覆盖。而在投行条线中，风险防范整体上还相对薄弱。当前，国内银行不仅需要在自上而下地设置专业风险官，更需要自下而上地推动全员风险管理。
从诺亚财富看第三方独立财富管理
简单的说，这是一家教百万富翁如何“钱生钱”的公司，它叫诺亚财富（NOAH），取名源于神话中的“诺亚方舟”。巴菲特曾说过：“准备是最重要的，诺亚是在开始下豪雨之前，就动手建造了方舟。”诺亚财富的愿景是做每一位客户的“诺亚”，为他们建造一艘经得起“豪雨”的方舟。
公司的掌舵人在外界看来是一个教百万富翁如何管理巨额资产的女强人，她叫汪静波，诺亚财富的创始人、现任总裁兼CEO。她享受工作，高效完成周、月规划表，同事间经常用enjoying
work互相激励；她和红杉资本合伙人沈南鹏见面仅十余分钟就让沈坚定了注资诺亚的想法；生活中，她直到现在还保持着每天晚上回家吃饭的习惯。
以下报告将从诺亚财富的发展历程、股权结构、业务构成、财务状况、运营模式、行业状况、风险提示、募集资金用途等方面来对其进行综合解读。
一、诺亚财富发展历程
1，创业伊始：办公用具都是从淘宝买来的二手货
2003年8月，汪静波和她在湘财证券的同事筹建起了国内证券公司第一个私人银行部——湘财证券诺亚财富管理中心，隶属于湘财证券公司。创办这个管理中心源于她多年的思考：为什么不把用于机构客户的服务用于私人客户身上，为这些有高净资产是客户提供更好的理财服务？
彼时，国内理财市场还处于萌芽状态，汪的创业团队并没有‘第三方理财’的概念，当时创业团队所能想到就是想要为个人客户提供一个一站式的金融服务平台。
公司在成立之初，注册三百万元，规模较小，品牌关注度也较低，办公用具都是从淘宝买来的二手货，汪带领团队通过开说明会、与各行业商会合作的形式慢慢地积累客户。这个过程中逐渐得到一些银行的支持，配合他们筛选理财产品。
2，独立门户：引入独立第三方理财服务理念
2005年8月，湘财证券公司改制，汪及其团队被迫自立门户，汪静波在其私人金融总部的基础上成立了上海诺亚财富管理中心。随之而来遇到的最大一个困难是：之前的湘财证券诺亚财富管理中心是依托于湘财证券，如今独立出来是否会一如既往得到客户的信任？所以这个阶段公司的重点是维护和客户之间的关系，且逐渐引入独立第三方理财顾问服务理念，了解客户需求，以独立客观的态度筛选产品，提供适合于客户的理财解决方案。
3，红杉注资：带来成熟的理财观念和运营模式
2007年3月，汪静波和红杉中国执行合伙人沈南鹏首次见面，汪的敏锐而不张扬的个性给沈南鹏留下了深刻的印象，两人谈了仅十分钟，就基本敲定了今后的合作框架。后期与诺亚财富的深层接触使沈南鹏进一步坚定了投资的决心，他认为这个团队“激情、专注、诚信”。
两个月之后，红杉资本对诺亚财富的首期注资额为500万美元，约占其总股本20%。在注资同时红杉资本也为诺亚财富注入了先进、成熟的理财服务观念和运营模式，使得诺亚财富作为独立理财顾问机构快速成长壮大，从而真正地在中国建立公信、专业、稳健的私人理财服务体系。当年8月，诺亚财富服务4000多位高净资产客户，管理资产超过50亿元。
4，飞速发展：在30余国内大中城市建立起分支机构
2008年，诺亚在全国16个城市建立分支机构，主要集中在长三角、珠三角和渤海湾地区，理财规划师近200位，服务的高净资产客户过万名，配置资产达到100亿元。2009年，分支机构达到28个，规划理财师近300位，配置资产达到300亿。根据诺亚财富官方微博最新消息透露，截止2010年9月底，诺亚已在30余个国内大中城市设立了分支机构。
二、诺亚财富的股权结构和公司结构
据诺亚财富公布SEC文件显示，在诺亚财富董事会成员中，总裁兼CEO汪静波通过Jing Investors Co., Ltd.持股，IPO前后持股比例由29.7%减至25.2%，持股比例最高。
SteveYue Ji通过红杉资本中国持股，IPO前后的持股比例由25.5%到21.6%。
2007年10月，红杉资本中国注资诺亚财富，通过旗下三只基金共持有诺亚财富2950000A类可转化优先股，转化成普通股为5900000股。
何伯权通过Quan
Investment Co., Ltd持股，IPO前后持股比例由9.9%减至8.4%。Chia-Yue Chang通过Jia Investment Co., Ltd.持股，IPO前后持股比例由9.5%减至8.0%。Zhe
Yin通过Yin
Investors Co., Ltd持股，IPO前后持股比例由7.2%减至6.1%。
公司董事会及高管持股比例结构如下：
另外，公司基本机构如下：
三、诺亚财富业务及客户构成
诺亚财富面向整个金融市场筛选产品，遵循“金融精品店”式的服务理念，采用严格的产品品质控管及金融供应商合作制度，持续管理产品存续期间风险，提供包括财务规划、产品分析及建议、产品与市场动态、投资者教育等等服务。
1，诺亚财富分销的产品
分销的产品（由第三方产品提供商提供）主要分为以下四类：1，固定收益产品，主要包括由信托公司发行的抵押固定收益产品，或者其他为投资者提供固定回报率的产品；2，私募股权基金产品，包括国内外的基金管理机构发行的私募股权基金；3，证券投资基金；4，与投资相关的保险产品。
由下图看出，2007年证券投资基金及相关的保险产品在总资产配置额中占比78.5%，此后比例暴跌至2010年上半年的0.3%；固定收益产品的配置额比例由2007年的19.2%飙升至2009年的64.8%，而后在今年上半年降至49.3%；私募股权基金产品的配置额比例由2007年的2.3%大幅度涨至今年上半年的50.3%。
2，业务覆盖区域
诺亚财富的业务覆盖区域在近几年不断扩大。总部位于上海，分支机构主要集中以下三大区域：长江三角洲、珠海三角洲和渤海三角洲，截止目前三大区域的分支机构分别为15家、6家和4家，其他地区3家，包括武汉和成都等。截止目前在全国有28家直属机构。
2005年至2010年6月，诺亚财富的业务拓展到28个城市，城市客户经理由6增至285个，与此同时注册客户数由930个增至12353个，理财规划师人数超过400名。2009年，诺亚财富为1万余名优质高端客户配置资产超过200亿元。
3，主要服务客户类型
诺亚主要服务的客户包括以下三类：一，高净资产个人客户；二，中小型企业客户；三，机构客户。
（1）高净资产个人客户
目前，可投资资产（排除主要住宅）超过300万元（40万美元）可成为诺亚的高净资产个人客户，诺亚大部分个人客户净资产超过这个标准。这类客户的主要来源包括：企业主、专业人士和行政管理人士等其他富裕个人。
诺亚通过为高净资产个人客户提供个性化的财富管理增值服务，并且这种服务是不收费的，寻求的是与个人客户建立起一种长期的信任关系。60%的注册个人客户是来自于现有客户的推荐。
2010年上半年个人客户注册达到12134人（包括719个活跃客户），远超过2009全年的9512人。2010年上半年资产配置额占总数的65.8%。
（2）中小型企业客户
诺亚服务的主要是中小型企业，这类企业的年收入一般不超过3亿元（4420万美元），因为诺亚的70%以上的高净资产个人客户都拥有或者掌管某中小型企业，因此服务这类企业客户与之前的个人客户有协同效应。
随着中国中小型企业管理现金流资产的需求越来越高，这类客户对资产管理服务的兴趣也逐步提高。诺亚为这类客户提供和个人客户类似的服务，包括专门人员负责对这类企业用户进行注册登记和调查等。
2010年上半年企业客户注册达到202人（包括46个活跃客户），远超过2009全年的122人。2010年上半年企业客户资产配置额占总数的20.4%。
（3）机构客户（Wholesale clients）
诺亚的这类客户主要包括当地的商业银行以及国有商业银行的各地分支机构。这类机构机构需要向他们自己的客户提供财富管理产品，但是自身内部产品较为匮乏，同时也缺少风险管理经验，因此就倾向于和第三方财富管理机构合作。
诺亚和此类用户签订合作协议，形成战略合作关系，主要覆盖到的业务包括：定期会面并交换信息，培训这类机构客户的员工，以及针对某些财富管理产品的联合营销。在为此类机构用户服务的过程中，诺亚扮演的是财富管理产品的分销商的角色。通过此类用户的零售网络，诺亚能够接触到范围更广的投资者，其中包括相当一部分的高净资产个人客户。
2010年上半年机构客户注册达到17人（包括14个活跃客户），远超过2009全年的7人。2010年上半年企业客户资产配置额占总数的13.8%。
4，注册客户数
自2005年正式成立起，截至日公司拥有的注册客户数（Numbers
of registered clients）达12353，其中活跃客户（Numbers of active clients）由2007年的926人增至2009年的1065人，今年上半年达779人。其中，2007年活跃用户数年增长率为180.6%，2008年注册用户数年增长率为113.9%。
四、诺亚财富历年财务状况
诺亚的总营收由2007年的338.7万美元到1540.3万美元，年复合增长率达到66%。总营收主要由第三方营收和其他相关营收构成，其中2007年到2009年第三方营收在总营收所占的比重分别为100%、88.2%和92.6%。净利润涨跌幅度较大，2008年亏损40.2万美元。
1，2008年净亏损40万美元，较2007年大幅下跌的原因是：
首先，营收的增长小于运营成本及费用的增长。2008年净营收从2007年的320万美元增长至840万美元，同比增长162.5％，包括340万美元的一次性佣金的增长和180万美元经常性服务收费的增长。2008年运营成本及费用从2007年的240万美元增长至680万美元，同比增长183.3%。
其次，运营成本和费用增速较快。营收成本由2007年的25.4万美元到2008年的122.9万美元，同比增长300%；销售费用由2007年的16.9万美元到2008年的248.6万美元，同比增长1150%；行政管理费用由2007年的200万美元到320.3万美元，同比增长60%。
第三，衍生负债的公允价值亏损。衍生负债的公允价值亏损由2007年的20万美元增至2008年的140万美元，同比增至600%。
此次衍生负债的公允价值亏损的主要原因是衍生负债的公允价值的增长，包括诺亚实体价值和衍生负债持续期的增长。2007年衍生负债只计算四个月，而2008年要计算全年的。
2，诺亚财富2009年扭亏为盈的原因
在历年利润率方面，诺亚财富的毛利率在2007年达到最高值92%，其他年份保持在80%以上，变化幅度较小；运营利润和净利润变动幅度较大，2008年净利率为-4.8%，2010年上半年运营利润率和净利率均达到最高值分别38.53%和30.34%。
较之2007年和2008年，2009年运营利润率和净利率大幅增长的原因主要包括以下三个：
首先，净营收大比例增长。2009年净营收从2008年的840万美元增长至1460万美元，同比增长73.8％，包括500万美元的一次性佣金的增长和120万美元经常性服务收费的增长。
一次性佣金收入：从2008年的650万美元增长至2009年的1140万美元，同比增长75.4％，这主要由于公司的活跃用户数量以及每用户的平均资产配置额（transaction
value）的增长，这受益于中国高净资产人群的投资资产总额的增长。公司的活跃客户数，由2008年的1065增长至2009年的1235歌，每客户的平均资产配置额由2008年的300万元（约40万美元）到2009年的450万元（约70万美元）。
经常性服务费：由2008年的190万美元增长到万美元，同比增长63.2％，主要来源于公司2009年推出的额外的私募基金产品。
其次，运营成本及费用增幅减速。2009年的运营成本及费用从2008年的680万美元增至990万美元，同比增长45.6％，较2008年运营成本及费用同比增长183.3大幅减速。2009年营收成本、销售费用及行政管理费用同比增长分别为108.3％、28.0％和37.5％。
第三，人民币兑美元升值。诺亚财富的收入和支出的费用绝大多数均以人民币记录，所以在不考虑公司业务和运营状况的情况 下，人民币兑美元的汇率变化直接对以美元统计的财务报表有直接影响。在上一期的平均汇率相比，截至日和日以及日，人民币对美元的汇率平均增长率分别为8.7％、1.6％和0.1％，在不考虑公司业务和运营状况的情况下，公司以美元计算的净利润也保持同比例增长。
3，2009年Q1到2010Q2六个季度中诺亚财务状况
2009年Q1到2010Q2六个季度中，营收和利润均大幅增长，其中总营收的季度复合增长率为118.6%，净利润的季度复合增长率为126.1%。
2009年Q1到2010年Q2六个季度净营收持续增长，主要是由于一次性佣金收入的增加。 在这六个的季度，公司的活跃客户数量和每客户平均资产配置额的增长，从而使得公司分发产品的总资产配置额增长。 净收入的增长也得益于公司分发的私人股权基金产品的总量增长。
这六个季度公司的运营成本及费用存在大幅波动，这种波动在未来还可能持续。这些波动由多种因素造成，包括分支机构和客户经理的数量变化、销售费用和其他经营费用变动等等。其中2009年Q3和Q4两个季度的销售费用比远远高于09Q2，主要是因为当年下半年较上半年进行了更多的市场营销活动。
在这六个季度中，毛利率变动幅度较小，均超过82%；运营利润率在2009年Q3最低值为19%，净利率增长幅度较大，2009年Q4达到最大值41.3%。
4，诺亚财富历年EPS和资产负债情况
稀释每股EPS年波动较大，2008年为负值，主要是由于2008年净亏损40万美元；今年上半年达到最高值0.16美元。
诺亚财富的资产负债情况较好。
五诺亚财富的运营模式和管理文化
1，独创“行动组”运营模式
首先，诺亚尝试以荷兰银行为代表的“农夫+ 猎手”的运营模式，即理财师(所谓农夫）负责对客户进行理财服务，营销团队(谓猎手）负责拓展客户，且理财师和营销人员的工作分开。汪静波发现，因为前后台的割裂，员工没有提升空间。
其次，诺亚还尝试过保险代理人转型。经过一段时间的探索，汪认为诺亚应该从经纪模式而非代理模式。汪静波表示，代理人的心态比较浮躁，对佣金的要求比较迫切，不能完全站在客户立场上思考问题。而对于诺亚来说，站在客户立场上思考是非常重要。经纪人模式体现的是站在客户立场上去设计产品、提供金融服务的能力。
通过专门考察过美国市场，汪还发现原先美国的IFA（独立理财顾问）向客户收取咨询费，同时向产品供应商收取佣金；但最后过渡到完全不向客户收费。汪表示，IFA 的着眼点是建立与客户的长期关系，当产品足够多、费率差不多的情况下，IFA
不会为了蝇头小利而损害客户利益，这样做最终损害的只会是IFA 自己的利益。
最后，诺亚还是寻找到了自己的路径——寻找能有3年左右银行和券商工作背景的人，通过自己培养，建立“行动组”团队模式。
“行动组”以4
个人组成的团队的方式去营销和服务客户。通过自愿组合，团队中既有擅长营销的人，也有擅长理财服务的人，内部分工根据自己的情况灵活处理，不再由公司统一划分。每个团队有一个负责人，每个团队都有自我定位，设定目标客户群，例如有的团队就是做明星及其经纪人打交道，有的专门做房地产业，从而实现了专业化分工。其中仅上海分公司就有10几个行动组。
总的来说，诺亚财富“第三方理财”运营模式由“顾问式”营销服务模式向“行动组式”私人理财管家模式转变。
2，“邻家女孩”式管理文化
（1）理财师的定位：“邻家女孩”赢信任
典型的私人理财公司的客户（诺亚的标准是流动资产至少在300万元以上）多是生意人或企业高管，老练精明、戒备心很强，不容易信任别人。怎样取信这样的客户？大多数理财机构认为，理财师个人能力要很强，看起来专业。汪静波却反其道而行之。她认为，诺亚的人应该看起来朴实，富有亲切感，“就像一个邻家女孩一样”。
汪静波在选聘员工时，非常注意筛选具有同类气质的人，这样努力的结果就是，诺亚建立起了一支气质相近、具有共同文化价值观、能够取得客户信任的团队。不过，“邻家女孩”只是比较容易和客户建立信任关系，但要想真正打动客户，还需要能够给予客户真正有用的理财建议。
（2）多渠道理财服务
在诺亚，理财师并不是直接向客户提供理财意见并跟踪操作的全能型理财师，而更像是一个定期拜访的调研员，主要作用是“调查与简单的理财咨询”，包括客户的日常信息沟通、了解客户的需求、定期对客户的资产状况进行调查(许多调查最后会形成规范的表格文档并反馈到公司)以及公司产品推介等。
更多的对能力要求非常高的工作转入了公司总部的后台，譬如产品的设计和筛选，客户的资产配置规划、风险的监控等等。这样就缩小了理财师的工作范围，降低了工作难度和对经验和能力的要求，适应了目前优秀理财师缺乏的现状；而同时诺亚也将个人理财中最重要的核心能力“产品和风险控制”掌握在自己手中，从而提升了公司总部在创造客户价值上的作用。（将理财师的工作难度和经验能力要求缩减到最低，从而简化一切前线流程！提升中后台的专业能力！）
除了理财师这条途径，诺亚还在公司内部设立了客户服务中心与客户联络沟通。一些标准化的信息如公司对资本市场的看法、产品信息、客户的投诉信息等都通过客户服务中心发送给客户，客户服务中心还根据资本市场的变化及时通知客户调整资产配置。
这样做的好处在于，尽可能避免单纯依靠理财师传达而造成的信息失真，同时，客户感觉到真正能为其创造价值的是整个诺亚，这样客户资源就牢牢掌握在公司手中。
汪静波认为，诺亚财富的模式类似于金融界的携程。2007年红杉资本对诺亚财富的首期注资额为500万美元，而红杉中国的执行合伙人沈南鹏正是携程网的创始人。所谓“携程模式”，就是网站作为中介，把商家及消费者的需求很好地结合起来；诺亚财富就是通过标准化业务流程等方式，把金融产品和中国高净资产人群的需求紧密结合。汪静波说，“诺亚的理念是把简单的事情重复地做、做到极致。”
六诺亚财富所处的行业状况
1，中国的私人财富迅速增长
除日本外，中国家庭持有的私人财富是亚太地区规模最大的，位列世界第四。2009年，按可投资资产衡量（不包括住宅投资），中国家庭持有的私人财富总额为56万亿美元左右。近几年中国在私人财富方面成为全世界范围内增长最快和最具活力的国家之一。
2003年至2009年期间，中国全部私人财富的年复合增长率由12.5％增加至24.8％。而在同一时期，亚太其他地区（除日本外）私人财富的平均年复合增长率为12.5%,世界范围内平均年复合增长率仅为4.5％。在最近的全球金融危机中，中国的私人财富在2008年增长了8.3％，而全球平均私人财富却下降了11.7％。
中国私人财富增加的原因主要包括：
首先，快速而富有活力的经济增长。其次，城镇居民人口和人均收入增长。中国城镇居民人口占人口总数的比率由03年的40.5%增加到09年的46.7%。同一时期，城镇居民人均收入年复合增长率达到13.1%。
数据来源：SEC文件，制图：
第三，蓬勃发展的私营经济。据相关报告，1998年私营部门对中国GDP贡献率为50.4％，而2009年这一数字达到了60.0％。第四，资产价格升值。中国居民手中持有资产出现了快速和大幅升值，这也大大推动了中国私人财富的增长速度。2009年大约有20％的中国私人金融资产都以资本市场的产品形式存在。
2，中国高净资产人群迅速增加
2003年至2009年期间，中国凭借21.5％的高净资产人群数量年复合增长率成为世界上增长速度最快国家之一。2009年至2013年，中国这类百万富翁的人数预计仍会以15.3％年年复合增长率增加（从2009年的40万增加至2013年的80万）。平均个人可投资净资产财富预计将从09年的21 00万元RMB（约合310万美元）增加至2013年的2470万元RMB（约合360万美元）。
就高净资产人群数量而言，2009年中国位列世界第四，如果按亿万富翁的人数来算，2010年2月中国位列世界第二，仅次于美国。中国高净资产人士根据他们的财富来源可分为四种类型：企业家，公司管理层及专业人士，专业投资者和家族财富继任者。
从地理分布来看，中国高净资产人群主要集中在中国三个核心经济区域，即长江三角洲，珠江三角洲和环渤海。其中五个省市，包括广东，上海，浙江，北京和江苏地区的高净资产人群数量约占全国范围内总数的47％。
3，中国财富管理行业市场潜力大
（1）中国财富管理行业的市场很大，但缺乏客户分类和多样化的服务和产品。这一领域的主要市场参与者包括银行，保险公司，共同基金管理公司，信托公司和证券公司。根据中国保险监督管理委员会提供的数据，从2003年至2009年，保险业总资产增长了三倍多，从2003年的123亿元RMB增加至2009年的406，350亿元RMB。在同一时期，中国基 金公司所管理的资产从200亿美元增加至3，370亿美元，增加了17倍。中国的信托资产在09年增加至189，740亿元RMB。银行管理的财富总额增加至09年的5万亿元RMB。 2009年，在所有家庭可投资资产中，现金和存款总额达到了4.3万亿美元。在中国，由于有超过75％的私人财富仍然是以现金和存款被持有的，因此财富管理服务行业未来有着巨大的增长潜力。
（2）高净资产人群财富管理服务业处于发展初期，市场普及率低，客户认知度逐步提高，市场分散，增长潜力大就成了这一阶段该行业的主要特点。
（3）财富管理服务行业的主要市场参与者包括国内商业银行，外国私人银行，信托公司，和独立财富管理机构。
4，第三方独立财富管理业市场巨大增长前景
现在，针对高净资产人群的财富管理产品数量越来越多，而市场对独立专业理财服务的需求也随之越来越大。此外，高净资产人群在做投资决策时变得更加成熟，并拥有了多样化的投资选择。
独立财富管理公司的共同特点：提供更全面的解决方案；提供独立和客观的财务建议和服务；通常都有一个以客户为中心的管理模型。2009年，从所开的账户来看，独立财富管理服务公司或占据了整个财富管理服务行业约7％的市场份额，而从客户数量来看，其市场占有率达到8%左右。
尽管独立财富管理服务行业目前还比较分散，但凭借强大的品牌和产品销售网络以及更加成熟的产品，中国独立财富管理公司已经做好了迎接中国财富管理服务市场巨大的增长前景的准备。
七诺亚财富公司经营风险提示
1，法律法规和宏观经济环境的影响
中国个人理财行业形成时间不久，各方面法律法规仍在完善之中，现行法律法规在将来可能会发生变化。在这种情况下，诺亚财富能否及时跟进适应新的制度，保留原有营业许可，从而争取到新增的营业许可对其经营异常重要。此外，一旦新规规定信托公司须停止通过非金融机构推广信托计划，作为一家非金融机构，诺亚财富的经营和前景也会受到影响。
2，经营业务的潜在风险
首先，理财产品存在的风险。诺亚财富提供的理财产品和服务包括固定收益产品、基金和保险等，这些服务多由第三方提供，且具有多种难以预知的风险。一旦未能及时鉴别或发现这些风险，诺亚财富就可能面临经营业绩上的损失；另一方面，这种对风险预知的失效还可能对诺亚财富的声望和客户关系造成损害，降低诺亚财富的品牌认可度。作为一家理财公司，声望和品牌对业务运营的影响明显，一旦有损害，营收、利润和财务状况都会受到影响。
3，客户个人信息的管理风险
理财公司有责任维护客户个人信息和财务信息不被泄露。现行的信息技术存储模式难以保证客户信息不受到丝毫侵犯。一旦出现客户信息泄露的情况，理财公司则可能面临法律诉讼或是赔偿，蒙受经济损失，公司的品牌和声望也会因此受到影响。
4，行业竞争环境
中国个人理财市场尽管形成不久，但竞争却足够激烈。这种竞争尤为体现在对产品来源、人才和客户的争夺上。
首先，产品来源渠道较窄。诺亚财富提供的理财产品来源于第三方机构，如信托公司、投资银行等（在此统称为理财产品提供方）。诺亚财富依靠少数几家理财产品提供方，向客户提供大多数的理财产品。
其次，理财人才的相对匮乏。诺亚财富的经营业绩直接受理财经理的业务水平影响。现有的理财经理留任、以及吸引和培养新的人才对诺亚财富业务的维持和拓展至关重要。一方面，对新进招募人员的培训花费不菲；另一方面，市场上高级理财师相对稀缺，各家公司对人才争夺异常激烈。能否保持并提升对高端人才的吸引力对诺亚财富将来的发展也非常重要。
第三，各家理财服务公司或机构对客户的争夺更为激烈。理财服务公司对客户的吸引力取决于其品牌认可度。而品牌认可度的提升是一个长期的过程，受以上提高的多方面因素的影响。
八诺亚财富募集资金用途
公司预计，在扣除承销折扣、佣金以及其他IPO相关费用，通过此次IPO筹集净额大约为7530万美元，如果承销商充分行使了超额ADS认购权的话，净额将达到8700万美元，这些估值是基于每股ADS10美元（发行区间的中间）。如果按照每股ADS10美元进行IPO，每1美元的涨跌将使得所筹集净额存在780万美元的变动。
此次发行的主要目的是：为股份创造公开市场以益于全体股东利益、为员工提供股权激励以此留住人才以及获得额外的资金。募集净额主要用途如下：
1，1500万美元将用于建立公司的分支机构和扩大覆盖区域，包括聘请更多的销售经理等，以执行公司覆盖更多高增长和相对富裕地区的地区扩张战略，不过公司暂时并没有确定在某个特定城市开设分支机构。（i美股注：根据诺亚财富官方微博透露，截止2010年9月底，诺亚已在30余个国内大中城市设立了分支机构。）
2，1500万美元将用于升级公司的IT基础设施；
3，1500万美元的资金将成为公司成立的基金的基金。
4，其余资金将用于公司一般用途，包括未来有可能进行的互补性收购等，不过目前没有进行此类交易的谈判。
附：诺亚财富IPO情况
日，诺亚财富向美国SEC提交了上市申请，计划在纽约交易所上市，代码“NOAH”，承销商为摩根大通、美银/美林、Oppenheimer & Co.和Roth Capital Partners，预计11月10日IPO。
11月10日最新消息，诺亚财富IPO发行价12美元(超过此前9美元-11美元发行区间上限)，此外诺亚财富提高了IPO规模，由此前出售640万股增加至840万股ADS，预计募集资金确定为1.008亿美元，较此前8400万美元预计的融资额上涨20%。
诺亚财富管理层访谈
诺亚财富是一家第三方机构，为中国高净值资产客户提供理财规划顾问服务。日，诺亚财富在纽交所上市，每ADS发行价为12美元。i美股最近对诺亚财富董事会主席兼CEO汪静波、以及CFO武韬进行了专访。
以下为访谈要点：
·保持去年的扩张速度，并购瞄准研究机构
·理财产品的佣金率不会提高，阳光私募的比例会增大
·诺亚喜欢赚长期的钱，尊敬民营企业，主要客户为民营企业主
·在第三方理财领域目前在中国还找不到对手
·高速扩张，需要雇用更多理财师，会造成毛利率的下降
以下为访谈全文：
一、关于发展：保持去年的扩张速度 并购瞄准研究机构
i美股：IPO募资1500万美元将用于建立公司的分支机构和扩大覆盖区域，在2011年里，将以什么样的速度进行扩张？
汪静波：我们在2010年新开了大概10家，今年依然会保持，我们按自己的计划发展，达成目标。
i美股：公司扩张中，分支机构的收益滞后时间有多长？
汪静波：这个很难讲。与分公司总经理，以及当地市场环境等多个因素的能力有关。比较快一点的，当年就可以实现盈利。
i美股：诺亚有没关于海外市场的计划，也就是针对中国人在境外的财富的服务。
汪静波：目前没有。一方面因为我们的优势还是在国内，了解本土。我们和企业家走的比较近，了解他们的需求。另一方面是监管和规范运作。监管机构并不希望太多的财富外流。
我们和中国的监管机构有很好的交流，我们只在国内经营，而且只做顾问，不经手客户的钱，我们是个独立的Consultant性质的机构。
i美股：IPO募资后，有没并购方面的计划？
汪静波：正在留意。我们不打算并购同类型的企业。我们比较关注研究机构，我们希望在研究和数据方面做得更强，这是我们长期发展的基础。
i美股：在未来，法规许可的情况下，诺亚会不会发行自己的私募基金？
汪静波：诺亚的强项还是在于对金融投资产品的筛选，我们不会去做跟供应商竞争的事情，诺亚始终要保持我们的独立客观性。
二，关于产品的构成： 佣金率不会提高 阳光私募的比例会增大
i美股：你们现在收入的主要来源是由金融机构提供的理财产品的佣金，而对客户是完全免费的，以后是不是也仍然坚持这个策略？
汪静波：是的。会保持。
i美股：佣金率在未来是否可能有大的波动？比如，因为你们的客户增加，而获得更大的议价能力。
汪静波：从理论上来讲，有可能会因为规模扩大而佣金率提升。但是，这不符合我们公司的价值观。从我个人角度来看，我不希望诺亚是一个很强势的渠道。我们希望是比较平衡的，充分维护供应商利益的。所以我们刚创业时，就定了一个合理的费用价格，不谈价，但是我们也不涨价，这在行业内很知名。
所以，我觉得未来佣金率也没有什么要上升的空间，哪怕公司做得再大。我们没有这个欲望。
相反如果行业内有越来越多的竞争，我们会根据市场来改变。如果竞争很激烈，不排除我们会调整策略。
i美股：诺亚财富证券基金及投资相关的保险产品的资产配置额占比大降，同时私募股权基金产品在去年Q3升至68.7%，产品类型的变化受哪些方面影响？
汪静波：这个与我们对市场的观点和策略有关系，诺亚每个季度都会召开投资策略会，然后根据会议结果来决定。去年在PE方面的比例比较大，是因为我们对这个市场比二级市场要看好，现在回过头来看我们是对的。2011年二级市场的份额会加大，特别是阳光私募会增大比例。
i美股：不同类的产品，与公司获得的佣金比例是否有关系？
汪静波：没有关系，所有的产品佣金率基本都一样的。纯粹是基于我们的专业研究，和我们对市场未来的看法来决定。
三，关于客户的构成：客户主要为民营企业主 集中于长三角和珠三角
i美股：据称诺亚个人客户有60%是通过老客户介绍的， 是否意味着，诺亚在推广方面的费用将会很少？
汪静波：不完全是。我们之所有那么多老客户转介绍，也是由于市场部有计划的做一些老客户的活动和沟通，使得客户有意愿地帮我们推广。不过我们公司的确很少直接投放广告，我们没什么广告费，更多的只是客户服务费、研究费用和信息费用。
i美股：客户的服务费具体是用户哪些项目？
汪静波：比如举办客户的说明会，请经济学家与客户交流、沟通等活动。我们还有很多数据的购买，以及购买研究报告等，这些费用比较高。而且这部分的费用，随着我们服务的客户增多会有一定的增长。
客户的转介绍更为重要的一个原因是，客户对我们服务和配置产品的认可。比如我们今天举办的一场企业发展的高峰论坛，来了近1000人，全是各地有名的企业家。
i美股：2010 三季度平均每客户配置资产855万元，同比增217%，客户提高配置额的原因是什么？
汪静波：这是由综合因素决定的。主要是客户群的定位和产品发生了变化，如前面说的加大了PE方面的配比。而配置PE的时候，客户的品质和定位都有所不同。另外还有客户对我们建立信任后，加大投入，重复下单。
i美股：不同地区的所带来的营收差距有多大？
汪静波：我们的客户主要集中在民营经济发达的地方，比如长江三角洲、珠江三角洲。北方相对发展得慢点，北方人的风格和文化有较大的差异。北方比较依靠义气，而南方人更愿意坐下来慢慢听。
我们更喜欢没有什么政府关系，也不是因为认识谁谁、一步一个脚印、有一定的理念而积累财富的客户。
i美股：你们的客户里是不是很大比例是私营企业主？
汪静波：70%到80%是。白领和国企人员比较少。
i美股：理论上国企里也有不少人财富满足你们的会员要求，那你们怎么鉴别他们的身份？有准入方面的硬性要求吗？
汪静波：有的。我们给理财师做培训，要求所有客户都有工作底稿，都有至少两个小时以上的访谈，100多个问题的问卷。我们更多关心民营企业家，比如你的公司有多少人，一年的销售额有多少，现金流的情况，以及经营的年限。。
i美股：也就是说，你们有可能会拒绝部分客户，不是因为他们的财富不够，而是因为身份和财富来源等问题。
汪静波：是的，我们会去做判断。
i美股：这主要是基于什么考虑？法律风险还是公司定位。
汪静波：定位方面的考虑。
i美股：这个选择，除了前面的原因，和你个人的价值观有没关系？
汪静波：那肯定。整个公司的文化，就是诺亚喜欢赚长期的钱，尊敬民营企业。
四，关于市场和风险：在第三方理财领域目前在中国还找不到对手
i美股：如果金融机构本身的产品亏损，导致诺亚的客户亏损，如何避免对诺亚的声誉造成影响？
汪静波：诺亚定位是个理财GPS，它并不承担涨跌的风险，我们的客户应该都是理解的。无论在什么平台购买的理财产品，都存在风险的。当然，如果我们的客户产生亏损，对我们声誉肯定产生影响。客户怀疑我们的研究、筛选能力不行。所以我们的产品业绩都很差，用户会用脚投票。
i美股：私募股权基金产品是诺亚主要分销的产品之一，目前中国的私募股权基金方面的法律法规还比较模糊，如何应对可能产生的风险？
汪静波：我不同意你的观点。我觉得私募股权基金方面的法律法规不模糊。第一它是有《合伙企业法》支撑的，国家花了很长时间来完善；第二我们这里，都是合格的投资人，都是1000万元起，他们有自己的判断能力；第三国家经济转型和结构调整的过程中，各地方政府都很支持。而且我们筛选的都是全球最顶级的团队，所以我认为没什么风险。
不过我还是希望有更多的监管，这样的话，起点才更高，避免鱼龙混杂的情形。我们现在已经是上市公司，在服务的规范性和专业性方面，我们应该是目前全国做得最好的。都是高标准的。我们的客户都非常了解PE，甚至有的自己曾经投资，最后再找我们这样的专业投资顾问机构。他们完全理解这个市场是怎么运作的。
i美股：如果有规定信托公司须停止通过非金融机构推广信托计划，这个对诺亚财富影响有多大？
汪静波：我们并不经手客户的钱，我们也不是要向客户推荐一款金融产品。我们纯粹是一个顾问。对所有的信托产品、银行理财，我们都有自己的评价、评级标准。我们只对客户公开，客户看了这个后，要投资，还是需要通过信托公司、银行去下单的，和我们不构成直接销售的关系。
i美股：目前诺亚在中国的主要竞争对手有哪些？
汪静波：我目前并没有看到。和我们比，其他第三方理财公司都还很小。但是我又认为作为一个行业，如果只有一家公司，也就不能成为一个行业。所以，我也很愿意看到有其他的公司能成长起来。
五：CFO武韬回答的财务问题
i美股：在过去的几个季度，行政管理费用都高于营收成本和销售费用，原因是什么？是否仍将持续？
武韬：我觉得无法评价这个问题，我们现在的税后利润率已经35%。很少有企业做到这个净利润率。
i美股：今后在利润率和成本结构方面，是否会有大的变化？
武韬：会有变化。我们觉得在毛利率方面，还是有下滑的空间。因为毛利方面，主要受理财师的成本影响。随着我们高速扩张，雇用更多理财师，而他们从产生成本到创造收入，有时间差。所以会造成毛利率的下降。
i美股：这个时间区间是多少？从产生成本到创造收入。
武韬：这个要看情况，有好的理财师，6个月就可以创造较多的收入，有的则更长。
i美股：理财师在成本里所占的比例，将来是否会有明显变化？
武韬：在我们的营收成本里，大部分是理财师的成本。其他小部分是和产品有关的市场费用。
i美股：诺亚财富IPO时候，介绍资金用途中说，有大约1500万美元将用于升级公司的IT基础设施，这些主要是什么项目？
武韬：我们有个大的数据库，主要是OTC产品的数据库，我们还会持续升级。这个是我们的竞争优势，也是我们风险控制的一部分。比如PE投资产品和项目，我们这个数据库里都有。所以我们挑选基金的时候，先用我们的数据库，再看PE过去的业绩。另外还有很多系统要投入，比如E-learning、CRM等系统很重要。这1500万美元是三到五年的规划。
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