zara一件衣服从在总部开始设计到批量生产包装运输到日本东京的零售卖场只要三天时间啊？中国有没有做类似极速供应链的企业？
zara是中国企业，特别是服装企业一直在学习的榜样，遗憾的是，没有一家学成功。朗咸平归纳zara的模式是：“自有商标服饰专卖零售业”，即“自有品牌服装专业零售商”，代表了一种新型的服装SPA品牌运营模式(SPA是SpecialityRetailerofPrivateLabelApparel。它的业务重点更倾向于对终端的控制和消费者需求的把握。美特斯邦威曾被视为中国最接近Zara的公司。与大多以工厂起家的服装品牌不同，美特斯邦威股份有限公司董事长周成建依靠生产外包创立了“虚拟经营”模式，这让他在向Zara学习的过程中可以摆脱掉自有工厂的桎梏。为了了解Zara的运作模式，周成建还专门把一些订单交给Zara在中国的代工厂。2008年，美特斯邦威推出的新品牌ME&CITY 更是从内到外复制了Zara的门店。这一新品牌供应链的运营速度让周成建很得意，他在公司内部称尽管距离Zara还有差距，但必然是中国速度最快的公司。 这最近这一年却因为销售不出去，积压了15亿元的库存。来源：
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ZARA企业发展经营体系中的成功密码
来源：时代光华&&& 09:50:14&&&您是第661位阅读者
ZARA在我国已为广为认知的品牌，社会从不同视角的研究提供我国时装产业发展的借鉴。不过，虽然研究成果总结的很多，但给人的印象似乎哪一点都很重要，何为主，何为辅?往往被忽视。特别是对于进入规模成长的企业发展经营体系来说，很多开始探讨如何推进这种极具品牌效应的产业实现虚拟化的品牌管理平台的经营，事实上，这种来源于计算机、手机等新兴产业发展模式的新概念的应用，针对时装产业需要斟酌定位。基于欧洲于ZARA模式的分析，我做下简要分析述拙见：
一、ZARA的主业与辅助工作体系：本职不可颠覆
Inditex集团(INdustriasdeDIse.oTEXtil，S.A.，简称INDITEX)，是西班牙排名第一，世界四大时装连锁机构之一，(其它三个为美国的休闲时装巨头GAP、瑞典的时装巨头H则是Inditex旗下最成功的服装品牌(其他几个为：PullandBear、MassimoDutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZaraHome、Uterque、ZaraKids)，ZARA因其成功被认为是欧洲最具研究价值的品牌之一。
分析ZARA企业发展经营体系的战略经营及其赢利模式的运作与设计，其自始至终未离开其本职工作，即：&围绕市场，踏实进行本职工作&&&实物型产品设计与生产&&。而ZARA企业发展经营体系其他所有的业务及职能活动体系及过程，都是辅助的，是围绕其本职工作进行的，包括：信息化营销及客户管理系统、快捷的全球物流配送系统、全球营销网路及门店布局、分类市场需求的反馈下的设计及订单计划、成本控制计划，策略上的有限供应量限制，以及文化识别体系等等。
从根本上看，对于ZARA的成功来说，除了基于&营销的服装设计与生产&主业，其他所做出的所有工作都具有支撑主业的辅助性，甚至企业发展经营体系对于其付出的成本比重并不会小于主业的预算支出。
二、从ZARA战略经营模式看我国时装行业几个误区：什么是&一花一世界，一叶一菩提&?
1、我国时装产业发展定位的几个误区：产品及品牌的差异化条件及其壁垒
第一、我国某些时装行业发展远景定位的误区：何为主业，何为辅助支撑?
相反，我们的时装行业进入规模时，规划中往往会极力推出所谓能够体现进步或&与时俱进&的&虚拟电商平台&，作为产业升级的终极目标。企业发展经营体系往往会设想可以将一切核心业务等外包，除了管里品牌外，彻底围绕平台经济来发展，只接订单外包定制即可以。这个想法与构思想法是好的，但是，时装行业的个性化差异与时尚及文化元素变革性较大，又极具文化情境变化特征下的需求，这种想法可能因比照高新技术或标准化定制的计算机或耐用消费品等行业(我曾谈及不同产业的品牌形成特点)而成，不过，该效果发展下去往往会显得并非如人意。如果企业发展经营体系认为将这种本职工作或者核心业务的彻底甩开，是向先进的生产力靠拢的进步，一种规律，则有些错了。
因为，如此看来，ZARA品牌在我们的时装行业眼中，是否会显得&落伍&，而不能与时俱进呢?事实上，结论却相反。如果放弃主业，拟定发展独立性的虚拟电商，完全可以勿需等待，任何时候都可以去做，它对从事计算机网络业务的群体，只是手边日常工作，而对于时装行业，它仅仅应该是一种核心的本职性业务的一种辅助而已。如果不依赖于本职性主业，去主打虚拟性电商平台，核心业务是虚拟电商还是服装设计与生产呢?这两者的业务重点与核心优势则完全不同。
第二、时装行业与新兴产业的特征差异：产品及品牌的差异化条件及其壁垒
时装行业是受到文化、个性及时尚等的差异化影响最大的日用消费品行业之一。比照计算机、耐用消费品及其他高新技术行业的外包，存在根本差异，就是后者以技术及行业标准形成社会识别的产品差异性的核心，并构成行业壁垒;同时，后者具有较高的大资本及高新技术核心优势与专业性标准配置的差异性等特征，不仅可以构成技术标准化壁垒亦构成成本壁垒，同时，其在掌握核心技术及技术标准以后，会面临着技术准则下的规模化生产的要求下，实现的外包及其配套生产的行为并不影响社会对技术与标准上的识别，即使存在工业化标准化批量规模生产的形态，其亦会表现为品牌为特征的技术与标准的差异识别。
所以，类似计算机、手机、耐用消费品等往往通过技术核心优势，或者品牌、技术标准及物流优势为平台管理的基础，实现外包后，并不影响社会对其技术与标准品质的本质性差异壁垒的存在与分辨。
而时装行业则有很大不同，传统时装行业作为差异化较大的消费品业，其商品形成的品牌识别的个性差异的效果是相当高的。它与新兴技术行业，工业标准件不同。时装行业受到文化、个性、市场及环境情境变化，甚至生活方式与习惯等调节的变化影响，各类文化元素都可以使新的品牌快捷成长起来。
基于这个特点，时装企业发展经营体系获得规模成长后，并不意味着企业发展经营体系达到规模经济时，就必须考虑将其核心优势及核心业务外包出去(当然，这个核心优势包括设计能力或所积累的个性化需求的营销网络中体现的竞争优势)。因为，往往核心优势对于新兴技术或技术标准化企业发展经营体系或标准件企业发展经营体系的核心优势亦是不能外包的。
第三、时装行业品牌成长的迅捷化及差异化：&一花一世界，一叶一菩提。
正是由于时装行业需求倾向存在较大的差异化与个性化特征，如其它主动放弃了其本职职能，甚至核心竞争优势，其战略无疑是弃本业趋了。它实际正在放弃长期积累起来的各种基于文化差异性、个性化差异，群体差异的需求特征的积累。或许，企业发展经营体系会因为已经塑造了规模化品牌，工业化的规模批量生产或可以满足所有群体。这是一个不小的误区。
对于&以人为本&的文化色彩变革的需求的认识，正如佛家所言：&一花一世界，一叶一菩提;一砂一极乐，一笑一尘缘&。
2、ZARA的成功的核心围绕什么?围绕本职业务&设计、生产及&的&营销&
第一、不同视角解释的ZARA成功要素：德鲁克关于营销的正确理解
当前，评价ZARA成功的探讨视角很多：有的从迅捷的物流配送系统寻找成功动因，有的从文化识别体系寻找成功基因，有的从庞大的设计师队伍审视其成功理念，有的从实时的市场需求互动体系反馈看齐成功内涵，有的从门店布局探索其成功市场占有，有的从其限量销售策略评价其为何热捧绕人，等等。
但是，所有一切回归本源来看，都未能替代ZARA围绕&营销&活动所依托的&本职工作&，即&&从设计、生产到产品销售业务，其基础为&产品&本身的塑造工作。所以，如上的所有视角的工作都是用来辅助&营销&的辅助体系的建设，而对于&营销&来说，它依托的基础不可抛弃，即，不能失去其存在的&产品&塑造的基础&&企业发展经营体系的本职性工作基础，失去之正如巧妇手下的&无米之炊&。所以，当我们理解德鲁克关于&营销&是企业发展经营体系唯一的职能时，却不可以连营销的基础，或者企业发展经营体系的基本业务工作也因营销而被甩开，被甩开又谈何&营销&。
第二、ZARA战略商业模式的成功围绕什么?本职业务&&&设计、生产及销售&的&营销&体系
我们基于如上几点，重新对于ZARA的战略性赢利模式的顺序做出归纳，可总结如下：
1)核心商业模式：产品设计到市场&&营销网络与产品形态的实时互动形态
A、480人的庞大的设计师队伍，这些设计师的一个别名应叫&抄版员&
B、产品设计永远可以引领时尚潮流。在巴黎、米兰、纽约等时装时尚发布地建立了完备的时尚情报站
C、全球任何一个地方最时尚的时装款式出来，ZARA都可以在五天内生产出产品，推向市场，并且可以在竞争对手推出同样款式的五天内，把所有的同类产品全部下架;
2)核心竞争优势：围绕产品的卓越的差异性&&提供超值辅助营销服务体系
A、商业模式成功元素之一：打造实时更新的时尚，并享有顶级品牌不能比拟的成本优势。
表现出的显著特征为：推动ZARA成为顶级品牌，并获得社会可接受的价格。它的所有工作都力求推动ZARA成为具有世界顶级声誉，以消费者可接受的价格享受顶级品牌盛誉的效应创造了市场需要。同时，必须作到具有消费者可接受的价格，
B、ZARA的成功还源于其对市场的高速反应：打造迅捷的全球物流配送体系。
它可以比同行更快更迅捷周到的物流配送服务，提供消费者喜欢并购买的商品。其建立了高效的信息系统。它是全球唯一的一家能够在15天内将生产好的服装配送到全球850多个店的时装公司;采取了快速、敏捷、多品类、小规模、大终端的竞争战略;
3)价值链网络扩展方式：Zara营销网络扩展独特的方式&&区域布局与忠诚度群体
A、建立忠诚度群体的独特方式。ZARA还做到了不用太多的促销来建立品牌忠诚度，包括如下独特元素：
△以快速变化的新潮时装来吸引消费者
△以强有力的分类且独特的品牌形象来帮助新品推介
B、门店全球定位及区域或城市分布&&以布局战略区域门店强化与消费者之间的沟通，弥补缺乏广告的不足
△ZARA并不求任何一款设计在不同门店同时出现，并遵循规模经济特点达到最大化销售。它不仅限量，同时不同门店款式力求不同，使不同的门店拥有不同的时装。比如：在某一家商店找不到的款式，或许在附近的另一家商店中可以找到。
△在全世界一流的地方开店，比如，会选址全球代表时尚及主流或新思潮汇集地的纽约5thAv、东京Shiboya、巴黎ChampsElysees伦敦RegentStreet等，以及世界各个主要区域的中心城市及区域中心城市的繁华及时尚及文化中心。
C、ZARA区域布局与忠诚度群体策略
△ZARA还从消费者个性心理出发强化忠诚度群体。并实行款式限量发售。Zara创立了款式限量发售的模式，一种款式一旦卖完，则不再生产，再根据新设计投放市场新的款式
△另外，Zara为了节约成本，除了每年两次的店内广告外几乎没有其它促销活动，每次促销活动都会率先通知到忠诚群体中的消费者
4)、营销手段配合文化辅助识别的强化：ZARA品牌识别体系及门店设计的严格治理模式
A、ZARA的渠道：细分消费群体偏好
△显著特征：极为细致分析欧洲不同细分市场消费者的偏好，零售渠道的选择也具有固定的偏好，从而确定欧洲细分市场客户对于渠道的偏好
△市场渠道：市场细分与消费者分类管理&&门店及其他方式覆盖与补充
细分市场渠道：
独立门店;百货商店;邮寄;其他
理性者;保守者;享乐者;节约者
B、扩展方式约束：支持该战略的方式&&不盲目扩张，标准执行严格
Zara企业发展经营体系不追求盲目扩展的战略。类似通过加盟、合作、挂牌代理等参与ZARA品牌的生产与经营是不允许的。因为，任何产品都是物以希为贵。ZARA在自由门店的基础上，仅仅对于那些有充分能力执行其文化理念、经营战略及标准，同时严格执行其政策的门店给予特许经营权。ZARA不同于其它快速扩张的企业发展经营体系，只有少数商店是特许经营的。
第三、商业模式的关键如何定位?从营销的载体设计到策略选择
1)商业模式的关键如何定位?从营销的载体设计到不可忽视的本职基础
营销学家科勒(Kotler，2003)把营销管理定义为，&在企业发展经营体系宏观战略框架下选择目标市场，通过创造性内容，提供客户价值和传播价值信息，来赢得、保持和不断开发客户的艺术和科学&.
在市场营销与广告学中，目标群体又称目标顾客、目标受众等。它是企业发展经营体系销活动所要开发的社会群体，包括可能产生需求的人口群体。营销活动划分这个群体时方法很多。其中最为普遍的是以年龄、性别、国籍、婚姻状况、城乡、区域、国别等等作为划分的依据。所以，它的工作量很大，但这些是载体，并非营销所依托并力求服务的物质基础。它的物质基础是：产品的设计、生产及服务，这是一个全流程的过程。
2)ZARA营销评价：策略上的成功元素及其把握亦显得重要
A、ZARA对人性的弱点克服：&预期过高&。消费者常有句话叫做&超值的预期&、&物超所值&、&超值服务&等等，实际这个普通得不能再普通的话，可谓真理。但是，大多数企业发展经营体系却做不到。人性有&贪&、&欲&&求&等!正因为人性存在的&七宗罪&，所以，人性皆会以非完全理性预期的&索求&形态存在。大多数商家却是不能跨过人性中&恶&的一道坎。
同时，如果商家与服务的大众一样的&预期过高&，追求知名品牌的&超高价&形态，最终的路会很窄，只满足贵族，甚至心理满足的土豪一族等的价值追求，没有百年辉煌历史的企业发展经营体系，会有多大的市场?，如果商家的非理性预期超过了消费者，结果多是失败。
B、ZARA商业模式的成功元素：人性弱点的克服
ZARA品牌的核心理念则是反其道而行。它希望以众多消费者可以接受可以承受的价格，提供接近世界顶级品牌的商品。能做到这一点，实际上已经是开始克服人性的弱点了。
所以，ZARA的战略模式在营销理念上即与规模生产的工业化模式相冲突，它定位于如何满足人性差异化需求并试图克服人性弱点上。
3、我国服装行业战略发展忽视了什么，如何调节本末差异：基于ZARA模式对比评价
第一、我国服装行业战略发展忽视了什么，如何调节本末差异。
近些年，在我国的时装界，受到耐用消费品、新技术产业及高端制造业等标准化产业的外包影响，形成一种奇怪的认识，或许会误认为是进步或升级的趋势，就是实体经济在进入规模经济阶段开始有了向虚拟经济转型的要求，而虚拟经济在发展到一定规模后，其诉求正好相反，开始有对接实体经济的愿望。这两者方向正好相反，显得有些不协调，让人想起了思想上的极左还是极右。而各自又都能在其战略模式转型中找到看似踏实的依据与理由。
或许前者的理由很理想化，如果企业发展经营体系能甩掉包袱(固定资产投入下的实体运营)只管理品牌或技术，将生产等环节外包出去，实现贴牌生产岂不既简单又轻松?而后者的理由亦很简单，如果仅存在虚拟经营，时下虚拟电商竞争的严峻性，规模性膨胀已经失去了往日的环境与条件，不管是技术还是手段或者商业模式，都容易短期内被轻易模仿，亦都是易进亦出，无形间会多出N个一模一样的自己。这种恐慌下，虚拟电商会想到将刚刚赚到手还未捂热的钱，投向实体经济，探索传统生活中令人更为踏实的多元化赢利的模式。
第二、基于ZARA模式对比评价：德鲁克的营销&&什么是基础什么是辅助体系?
事实上，从管理学的角度，什么理由都成立，因为管理学本身是一种极具&相机选择&形态的管理。比如，经常会提出的很多管理：生态管理、时效管理、情境管理、创新管理、文化管理，等等，而在谈及诸如组织文化、心智模式的激励也会头头是道。
虽然不否认管理学是基于诸多视角都可通行的分析体系，各自的理论方法及规划规则往往亦会在各自框架下适用，但是，诚如德鲁克所言：所有的都是辅助的，是为了更好的满足营销。但是，德鲁克谈及的&营销&并非是&无米之炊&的营销，这一点往往容易未我们分割开来理解。企业发展经营体系一旦失去其本职工作，存在的基础，其营销工作亦会失去了依托的基石。因为有了产品，所以，一切辅助工作围绕营销，并返回执导胜场，所以，这个复杂体系下的组织建立了。
但是，简单的说，任何管理都不能忽视什么?它的基础是什么?网络化初期的空手套白狼已经不容易了，何况服装行业是传统行业，一切辅助系统与手段是用于支撑其本质工作做出的发展与提升。
三、从实体阶段构想虚拟，又从虚拟阶段思考如何对接实体：时装行业成功之路?
1、从实体阶段构想虚拟，从虚拟阶段思考对接实体：什么是基础，怎么是均衡点?
所以，在你试图选择放弃主业，只留品牌或平台虚拟管理，做最终形成失去主业的虚拟经营，你要想到那些虚拟电商在什么呢?如果服装类实业企业发展经营体系将虚拟作为经历战略发展众多步骤阶段后的终极目标，却完全不需要如此积累实力，因为，你最终却选择了放弃主业。而去做了纯粹的虚拟电商，完全任何时候可以开始。
另外，我们商业往往盲目追求快速的规模化，比如，通过加盟或连锁方式快速扩张，这在服装百货餐饮领域尤为之多，客观上虽然推进了分散资源的自主整合，使规模迅速扩大。但是，需要考虑，规模的迅速扩大往往存在一个悖论，就是，需求差异性较大的行业，特别是日用品行业，它会形成规模化与个性化需求形成效应的反比或者反差。它会从负面作用于企业发展经营体系的绩效。那么，当市场结构发生了变化，从市场结构-影响市场行为-影响市场绩效的顺序，会发生变化，变化为市场行为或者市场绩效影响市场的结构，规模化行为与个性化市场的反差必然缩减市场结构的集中度，形成绩效优化的&背离&效果。那么，日常消费品市场的服装是具有非常高的差异化的行业，这种市场个性偏好的差异化可以很容易塑造出新的品牌，形成众多更为完善的差异化市场需求，也会塑造出更多的新生力量与新生品牌。当放弃了其本职职能与业务，盲目追求扩张与规模化背后的后果会失去什么又获得什么?是每个经营者需要率先考虑!
2、ZARA战略化商业模式告诉我们什么?围绕本职扩展辅助体系支撑，会赢得社会
可以看到，ZARA围绕本职工作的辅助运营系统结构完备，无一样不紧跟时代，或者说具有先进性。但是，其自始至终不放弃的服装行业的本职，即，&围绕市场营销，踏实进行的本职工作&&&实物型产品设计与生产&&。
事实上，随着企业发展经营体系经营的扩大以及符合社会需求变化所积累的经验，规模的大批量定制往往会忽视与淹没掉往日积累的诸多文化群体偏好及分类市场各类细化的个性化真实信息。这些是企业发展经营体系产品经营与生产中最为宝贵的东西。因为，企业发展经营体系一旦做了很多年，目的是为了是什么?服务于民似乎理想显得大了，但是，你积累的信息不服务于民又能去做什么?
所以，一切投入(包括信息化及全球一体化物流配送等等)都是辅助系统，它的投入甚至可以很巨大，但是，你的本职的基础则是产品，要做的事则是服务于民。
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本土服装企业运营模式变革 谁做得更好？
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会议介绍：
& & 近一段时间以来，九牧王、卡宾、战狼世家等本土服装企业不约而同地对原有的经营模式进行改革，或削弱订货制在企业中的比重，或改变原有传统的购销模式，或直接以铺货制取代订货制。
　　订货制在本土服装品牌大举跑马圈地时，一定程度上帮助企业维持业绩的稳定，也掩盖了潜在的风险。在经济下行的周期内，深处“泡沫”挤压期的服装企业，逐渐意识到订货制下的资金、库存、反应速度等弊病，着手进行变革……
　　1、借『铺货制』将泡沫挤掉
　　不再开订货会，改为开选样会――经过多年的探索，战狼世家近期对运营模式进行大刀阔斧的改革，将订货制改为铺货制。
　　所谓铺货，简而言之，就是生产厂家生产什么样的产品，经销商就卖什么，“铺货对生产企业要求很高，对市场要有准确的判断，对产品风格要有明确的把握。”战狼世家服饰(福建)有限公司董事长施海容告诉记者，铺货制对于战狼世家而言，可快速建立商品效应，更可避免许多订货制的弊病。
　　“好卖的产品没货了，不好卖的货却断色、断码，卖不出去……”“不是我不结款给你，经济形势不好，产品卖不动啊！”“去年的产品还不少，今年就少定些吧！”订货制下，服装企业无法做到精准生产，滞销的产品最后积压成库存，是目前本土服装企业遇到的通病。
　　过去订货制模式的普遍存在，在一定程度上帮助服装企业稳定了业绩，也掩盖了潜在的风险。代理商通常有较强的经济实力，可与公司共担风险帮助其维持业绩的稳定。但在经济下行周期内，这一过去运用得得心应手的模式问题频现。
　　有业内人士指出，在订货制的代理商模式下，存在许多滞留在渠道中的“隐性库存”。如果经销商手里存货过多，他们再次下订单就会很谨慎，本应双赢的品牌商与经销商由此陷入恶性循环：市场需求不振，大量产品变成库存，最终影响到代理商的资金链，库存无法变成终端实际销售，服装企业就无法逐层回笼资金，也会影响到下一个周期代理商的提货能力，继而影响新品销售……
　　在资本和商业地产驱动下的服装行业，已经产生了太多的“泡沫”，服装产品处于供过于求的发展阶段。身处“泡沫”挤压期的本土服装行业，要在经济下行压力之下实现良性发展，就必须对现有运行模式进行一场变革，彻底改变服装企业当前的经营方式和渠道策略。
　　庆幸的是，已经有越来越多服装企业意识到这点，并在运营模式改革上费尽心机，九牧王等品牌将订货制改为“订货+配货”，战狼世家把订货制改为铺货制。卡宾服饰在2015年将传统的购销模式转为代销模式，将库存的压力从经销商转移到自己身上，实现了业绩的逆势上涨。卡宾服饰表示，货品的所有权归集团所有，这既有利于将线上线下所有货品进行一体化运营，有利于实现大区与大区之间的商品一体化运营和设计，也可让管理层更了解各地的存货数量、销售情况等，更掌握市场情况，相信可有助公司未来收入、毛利甚至利润增长。
　　施海容表示，订货制的生产周期、订货周期过长，代理商订货前往往只付了一部分订货金，产品最后卖不出去时，便以库存为由称无力还企业款的例子比比皆是。如此一来，企业资金压力十分之大。而采用铺货的方式，新款先生产一小部分，好卖就继续生产，不好卖就停止生产。公司的ERP订单管理系统，能迅速地掌握终端信息，这些信息经过公司的多重评估，最终开发出适合市场的产品。
　　2、天下武功唯快不破
　　事实上，战狼世家并非首家采用铺货模式的企业。早在此前所有服装品牌都在热火朝天开订货会的时候，金苑就开始尝试单店加盟、铺货制、建立供应链快速反应的体系。
　　2003年，金苑便预判到如果采用订货制，定价权很可能被代理商所控制。而价格体系一旦被打乱，将影响粉丝的忠实度，最终受伤的还是品牌企业。于是，自推品牌起，金苑便采用了与主流不同的铺货制，更在一片质疑声中借此奠定了自己的江湖地位。
　　“一直以来，大部分本土服装企业都是依托批发制的模式发展起来，企业通过招收加盟代理商，来推动自身发展。但订货会中，货由代理商订走并不代表销售的最终完成。随着近年来消费市场的变化，企业必须以消费者需求为中心，向零售型的模式转型。”国内资深营销专家徐汉强表示，在铺货制的模式下，要求企业根据市场需求来做产品设计，而非一年只开4次订货会来推新品，“新的市场环境要求企业必须提升供应链的响应速度，提高新品的推出速度。如今的市场竞争中，谁反应更快，谁就能赢得更广阔的市场和更为庞大的消费群体。”
　　随着消费者怕撞衫的心理和对流行趋势的需求日益强烈，市场愈加倾向款多量少的产品，自然也对服装企业的产品生产周期提出了更高的要求。这就导致企业不得不改变原有的模式，进行生产周期安排。采用订货制，企业需提前较长一段时间设计、生产产品，待产品问世时很可能已经过时。而越接近季节生产的产品，往往越能精准地契合消费者需求。
　　“铺货制模式下，我们可以实时掌握一手的大数据，并进行分析，了解最前沿销售情况，根据畅销款式以安排生产。”福建金苑服饰有限公司董事长洪少培表示，市场竞争激烈，更考验企业的快速反应能力。铺货制让金苑可以打造“快时尚链”，而网络化和信息化的构筑，让企业如虎添翼。
　　基于大数据，采用铺货制的企业还可以进行区域调货。由于不同区域的消费者对于款式的喜好不同，战狼世家允许代理商们在15天内做出判断，将销售情况较不乐观的产品转出，在最短时间内最快地进行区域调换，实现终端消化，合理盘活货品，降低库存风险。
　　“而这在订货制模式下是做不到的，代理商往往要卖完产品才能付款，中间存在许多不确定性。有的代理商更会出现产品卖不出去积压在手，变成库存的情况，而滞销后果最终还需由品牌自行承担。在这一背景下，企业往往处于很被动的状态，面临资金回笼难、货品被压等风险。”施海容透露，采用铺货制，企业只需将货品的70%销售出去，便至少赚了货。企业经营更为良性，灵活调配资源。
　　3、『内功』不扎实或将遭遇『生死劫』
　　铺货制虽然可以避免订货制中的许多问题，但要真正顺利的执行并不容易。“铺货制”的最大掣肘就是生产厂家要承担风险。生产厂商把商品给经销商后进入终端销售网点，经销商不会直接付清货款，这样生产商和经销商之间就有一个周期，可能是1个月或1个季度销售。
　　“企业根据评选产品情况而安排生产，前期风险全由企业承担。销售的情况，其实是考验企业对于市场的把握和判断。”施海容指出，铺货制对企业的设计、供应链、管理等各个方面都提出了更高的要求。
　　“设计师必须基于对各区域市场的全面了解，而进行产品开发设计，这便为企业带来了不小难度的‘功课’。如何做好这个‘功课’，是企业需要认真思考的问题。”施海容表示，为区域市场“量身定制”产品策略，满足各区域经销商产品要求，精细化营销确实为品牌在市场开拓方面带来很大好处，但在这些背后，晋企也面临着一系列的压力。为此，公司成立了一个商品企划体系，对货品的预测程度非常高。比如，规划春夏秋冬要研发多少个款，分几个波段，什么时候面辅料要到位、什么时候入库、什么时候要设计出来、什么时候投产、如何下单，整个系统是有机的串联，可以保证供应链和生产快速跟上。
　　做品牌，资源不能圈定在眼前，眼光要放在全国范围内。战狼世家的资源并不局限在本地，而是立足于全国，比如，面料在江苏，辅料在广东，生产在浙江、福建等，研发延伸至日、韩、欧。“此外，战狼世家跟供应商建立长期的合作关系，保持良好的信用，形成一个利益共同体，这样他们也会为公司提供很多新型面料。”施海容说，面辅料的快速采购、供应链的快速反应、快速生产是铺货制执行的关键。“体量较大的服装企业较难采用这一模式，因为‘船大不灵活’，它们所生产的货品多，生产周期长，反应速度总体较慢。”
　　除了设计、快速的供应链，铺货制对企业内部管理也提出了更高的要求。“与代理商保持紧密沟通，了解各个区域的销售情况和消费者喜好，快速做好之间的调配工作。这需要企业团队中有精于这些方面的‘专才’。”施海容表示，企业一旦内部管理跟不上，可能会为企业运营上带来混乱。
　　在施海容看来，铺货制十分考验企业的“内功”，企业只有在设计、供应链、内部管理等方面都较为扎实的基础上，才可以运行顺畅。只要其中一个环节出错，都将成为模式正常运行的“生死劫”。
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