企业拥抱共享经济的六种方法
消费者怎样获取、购买和使用他们喜爱的商品和服务？这个看似简单的问题，其答案在发生变化。传统上人们把所有权看做是获取商品的最佳选择，但越来越多的消费者选择以暂时性地获取或者共享商品或服务的形式来付费，而不是购买或者拥有它们。这种“共享经济”正在快速发展。虽然对于这一新生市场的现有规模有各种不同的估计，但是根据普华永道的预测，到2025年，共享经济五大主要领域的全球营业收入可达到3350亿美元。基于协同消费体系的著名成功初创企业，包括创立于旧金山的在线旅游住宿交易平台Airbnb，以及创立于新泽西Parsippany，已经被租车服务企业Avis收购的汽车共享品牌Zipcar。
共享经济的发展最主要是被互联网的发展所引发——社交媒体的壮大，帮助了愿意分享所有物的同道之间进行联系。协同消费的核心思想很简单：从商品未被其所有者充分利用的闲置潜能之中获得价值。
共享的快速发展和流行，表明共享经济可能对成熟行业产生重大威胁，造成了传统市场中购买的减少以及随之而来的苦恼。互联网使“共享”极大地简便起来。对于消费者来说，这种消费方式有可能把降低成本、扩大收益、便利性和环保集于一身。因此，企业应该了解和利用这种新兴系统，调整现有的和未来的商业模式，在这一领域中找到新的收入来源。
从广义来说，只要是通过集聚资源、商品或者服务来提供使用，都可以是共享。《共享经济时代》一书的作者Rachel
Botsman和Roo
Rogers将共享分为三大主要类型：第一种是产品服务系统，企业或者个人将所拥有的各种产品分享，例如汽车分享服务商Zipcar和P2P共享平台。第二种是再分配市场，二手物品的P2P交易或者社交网络交换，例如二手物品在线交易平台和。第三种是协同生活方式，人们拥有相似的兴趣爱好，并且通过更加无形的资产互相帮助，例如金钱、空间或者时间；这种共享主要通过数字技术实现。这一类型包括很多种协同系统，从花园共享（如landshare.net）到技能共享（如），不一而足。
关于共享经济的环保性，有意见认为，我们共享的越多，消耗的地球资源越少，从而创造出一个更有效率和可持续发展的消费模式。但是，有证据表明，共享经济（也即协同消费）的兴盛，并不完全出于生态意识或者思想动机。事实上，研究证明，共享的主要消费者驱动力是自利。具体来说，消费者想要的是共享经济的领导企业往往会提供的低价格。这对于想要从共享经济中寻找新机会的企业来说是个好消息，这意味着经理们可以用与推销传统商品类似的方法在协同消费中推销产品和服务，即说服消费者接受整体价值主张。
具体来说，我们的研究提出了企业迎接协同消费趋势的六种方法：（1）销售使用权，而非所有权；（2）为顾客销售二手物品提供便利；(3)利用闲置资源或能力；（4）提供维修和保养服务；（5）利用协同消费获得新顾客；（6）开发基于协同消费的新商业模式。
1. 销售使用权，而非产品。
很多传统商业模式中的盈利方式是基于销售产品的，但在共享经济中，必须开发新的收入来源，因为购买行为常常被省略。总部位于列支敦士登沙安的喜利得集团（Hilti
Group），就是一个将商业模式改为销售产品使用权的企业案例。喜利得集团向全球建筑行业提供产品、系统和服务，它不仅销售自己生产的手持电动工具，而且也为顾客解决工具损坏或者无法使用时产生的机会成本问题。
在上世纪90年代后期，喜利得因竞争对手的廉价小型工具造成了销售亏损。于是喜利得想办法向顾客学习怎样改善自己的产品。在此过程中，喜利得获知，工人有时会把小型工具当做用过即弃的消耗品。喜利得还得知，使用电池供电的廉价工具虽然乍看起来高效，但可能会由于与原材料不匹配而把施工现场塞满。已经被工期搞得焦头烂额的施工现场经理不愿意再去管理一大堆各种各样不同的工具。而且，手持电动工具会给施工方带来巨大的机会成本。工具如果停止工作，会导致工期本来就紧紧的项目被迫中断，造成生产力和时间的巨大损失。
简而言之，喜利得了解到，工具管理成为了施工方的一个负累。虽然工具的量化低价对喜利得现有的销售造成了威胁，但是它也给喜利得带来了一个竞争机会，即为顾客提供便利和名为“工具机队管理（Tool
Management）”的服务。现在，喜利得的建筑业顾客无需购买单独的工具了。他们可以从喜利得租赁工具，不需前期资本投入，只要在协议的使用期限内付固定的月租金即可。除了租赁工具的灵活性和高效性以外，顾客还将得到全面的维修服务。换句话说，喜利得很好地把对自己核心竞争力的威胁变成了机会。工具机队管理这一商业模式代表了一个新的顾客价值主张，使公司的盈利方式延伸到了共享经济中。
戴姆勒公司是另外一个调整自己的业务以拥抱共享经济的大企业案例。汽车共享不是什么新鲜事，世界最大的汽车共享品牌之一Zipcar十几年前就已经创立了。但是，戴姆勒的car2go服务展示了一个全球性大公司怎样来调整和扩展自己的商业模式，从销售产品所有权到销售产品使用权，从而融入共享经济。
Car2go是戴姆勒和汽车租赁公司Europcar的合资企业，2008年在德国Ulm成立。其付费方式很简单，除了注册费之外没有固定费用，顾客每次用车时付费。而且，car2go为商业顾客推出了特殊的付费模式，让他们把car2go当做比起自己拥有车队更为经济的替代选择。此外，car2go的车辆无需停放在长期固定停车区域，而是可以停放在城市的任何地方，例如靠近使用者的住所或者工作地点的地方。现在，car2go的超过60万用户使用着超过10.05万辆汽车，包括1200辆电动汽车。
总之，car2go是将协同消费整合进自己商业模式的成功范本。其他汽车制造商也纷纷仿效，推出了自己的汽车共享服务，如宝马的DriveNow和标致的Mu。
2. 协助你的顾客出售二手商品
大企业参与共享经济的另一种方法是发现并支持顾客出售二手物品的愿望。2010年，家居企业宜家在瑞典启动了一个在线平台，供顾客出售使用过的宜家产品。瑞典的宜家会员可以免费发布和出售自己的二手宜家商品，而且宜家会员没有会员费。所以从表面上看起来，宜家做这个在线平台对自己没有任何财务上的好处，甚至在蚕食自己的新品销售。
但实际上，启动这个二手家具交易市场对于宜家来说有诸多好处。第一，这个再分配计划强化了宜家的环保形象，吸引了那些真正的环保主义者顾客。其次，提供这样一个二手交易市场与其说蚕食了新品销售，其实更是为顾客腾出了空间购买新的宜家产品。
总部位于美国加州
Ventura的顶级户外品牌Patagonia，是另外一个协助其顾客出售二手商品的公司。2011年9月，当Patagonia宣布一项与eBay的合作时，这一项目看上去令人费解：其初始目标是降低服装销售。乍看上去，这个创意不合逻辑：一个企业怎么能够通过劝阻顾客购买自己的产品来提高销售呢？
从Patagonia的角度来说，传递的信息是清晰的：顾客可以通过减少购买和增加共享，来降低对环境的消耗。为了将这个信息转化为行动，Patagonia与eBay建立了“共同衣物合作（Common
Partnership）”项目。这一项目为所有人购买和销售使用过的二手Patagonia产品提供便利。对于Patagonia来说，一个好处是促进了产品的可见性，而不再穿着Patagonia旧衣物的顾客也有了个地方去卖掉这些衣物。其结果是提高了Patagonia产品在互联网上和在真实生活中的公共流转率。
二手销售的概念不是突破性的，但是Patagonia
决定既大胆又新奇之处在于它有效地劝阻了顾客购买新商品。而认为公司将会从这一项目中获取好处的想法则更为大胆。
对于Patagonia
来说，一个立竿见影的好处是在品牌方面。对于一个企业来说，有什么比如此明确地劝阻顾客购买新商品的计划更能显示自己对环境可持续发展的重视呢？其次，Patagonia还能获得跟宜家二手家具平台类似的好处。顾客能够轻易地把旧衣物变成现金，为购买Patagonia的新商品提供了流动性和储存空间。
3. 利用闲置资源或能力
企业通过共享经济盈利的另一个机会是共享现存的资产和能力。特别是当某一种资产需要大量投资才能拥有时，这种策略更有前途。
例如，Maschinenring是农林业的一个社团组织，成员可以共享使用机械设备，而且它还把农场、农民和林务人员的过剩劳动力集聚起来去满足市场的劳动力需求。这个社团组织从机器的共享开始，现在也为林业、热力生产及其他服务提供有效的劳动力分配。
由于自己购买太贵而共享大型机械设备并不是一个新点子。第一个Maschinenring社团作为农业支持组织于1958年在德国巴伐利亚成立，一开始从事高效耕地所需机械的租赁。很快农民们开始组织起来形成购买辛迪加（财团），为成员提供各种机械设备。
随后，这个做法进一步发展，Maschinenring进入了人力租赁的领域。其概念很简单：在冬天，很多农民工作量很少，而且农场往往又太小，不足以养活农民，农民需要额外的收入。由于农民一般都很勤劳，很多公司愿意雇用他们做临时工作。由此，双方供需产生了匹配：企业发现Maschinenring能够提供给他们一批有技能的、勤劳的短期工人。今天，超过258个Maschinenring社团分部的约19.3万农民在全德国提供服务，占德国全体农民的55%。
当然，共享机械设备和发动机也并不新奇。但是在共享经济背景下，企业应该考虑重新评估固定资产的使用效率。例如，有“工作场所的Airbnb”之称的LiquidSpace，把协同消费引入办公场所的使用，根据租赁者的需求量身定制工作间和会议室。其概念是把拥有闲置办公空间的企业和有短暂需求的企业对接起来。
LiquidSpace的成功有三大驱动因素：企业控制房地产成本的压力、移动和社交技术、喜欢在家办公的员工。
LiquidSpaceAPP帮助自由撰稿人和其他寻找办公场所的人找到符合他们需求、时间要求和地理偏好的办公空间。这款APP有一个“我怎样工作”的介绍功能，用户列出想要的工作环境，例如“有风景的房间”和“安静的角落”，以及多少工作人数会让他们觉得有富有创造性，如1-50人。
LiquidSpace表明，几乎所有拥有办公空间的企业能够从协同消费中获利。通过虚拟市场，闲置的能力很容易被管理起来，短缺的能力能够被灵活地弥补。
4. 提供维修和保养服务
拥有维修和保养专长的企业，可以通过向消费者“租赁”这种专长来参与到共享经济中来。而且，人们越多共享某种物品，这种物品被使用的越多，越会增加对维修保养的需求。
联邦快递的TechConnect
美国快递公司联邦快递成立于1971年，其主要业务是快递服务。在从事这一业务的过程中，公司培养出了维修快递员使用的电子设备的大量知识。这些知识成为联邦快递企业服务公司的子公司FedEx
TechConnect产生的基础。FedEx
TechConnect专门修理电子设备。企业可以把想要修理的设备送到联邦快递的门店；联邦快递也会通过快递员把这些设备直接送给客户。联邦快递CEO
Fred Smith曾经预测，这样的服务大约有150亿美元的市场潜力。
联邦快递在寻找协同消费的潜力时，利用了自己现有的能力。它把已有的维修电子设备的资源和技术，发展成为一种商业模式，不仅建筑在已有的能力之上，而且对公司的核心业务形成了支持。闲置的维修能力与联邦快递的门店和快递员无缝整合，使联邦快递无需额外投入巨资，便能在全球范围内提供维修服务。
百思买的极客小组（Geek
Squad）另一个把维修产品变成一种服务模式的例子是百思买的极客小组子公司。2002年，百思买收购了独立公司极客小组，给自己的消费电子业务增加了一大块服务和维修业务。这一服务——不仅服务于百思买自己的顾客——为百思买带来了直接的盈利。极客小组既服务于个人客户也服务于商业客户，还销售产品升级、商品和服务。
极客小组还能怎样帮助百思买呢？很多消费者比起购买新商品来更愿意使用旧一些的、更便宜的商品。极客小组向顾客保证为那些旧商品提供一样的维保服务。而且，这种可靠的维修服务的存在，也会影响顾客对新商品的购买决定。顾客知道服务专业人士也能教给他们新商品的各种细节，而且能为新商品的性能提供长期保护。
5. 利用协同消费获得新顾客
获得新的营收来源只是从协同消费中受益的形式之一。另一种方法是结合P2P共享，作为向潜在顾客推广自己产品和服务的平台。
例如，消费者互相交换衣物的换装派对，发源于纽约和伦敦等时尚大都市。为了在金融危机中也要保持时尚，于是产生了所谓的“不景气时尚达人”（recessionistas），意为喜欢交换衣物来代替购买新衣物的时尚达人。换装派对的具体做法很简单，人们交换穿过的衣物、鞋和饰品，根据物品的状况得到一定数目的筹码，用来从其他人那里购买物品。
这种衣物交换一般是由伙伴或者机构举办。但是有些企业认识到他们可以从支持这些换装派对中获益。通过赞助这些活动，这些企业可以联系到目标顾客，同时向他们推广自己的产品和服务。这些企业力图把自己的商品或服务整合进共享的过程中，以此从目标客群中吸引到新的顾客。带来的一个积极效应是，企业能够借助共享而非购买的绿色环保理念，加强自己品牌的美誉度。例如，德国药店连锁DM公司，最近在奥地利萨尔茨堡的一个换装派对上试验了这种做法。DM在换装派对上展示了公司的化妆和造型产品，并且允许参会者免费试用，从而提升了派对的价值。DM的化妆造型师也参加了派对，帮助顾客设计适合他们刚买到的新衣物的新妆容。而且，这些派对通过社交媒体平台和时尚博客得到了推广，为DM也带来了营销效果。
类似的做法还有百事可乐，与一个协同消费网站合作推广一款新的软饮料——百事下一代（Pepsi Next）,
来吸引新顾客。其合作伙伴TaskRabbit为用户提供人力外包服务，从烹饪到清洁，甚至排队买票。网站和移动app帮助人们外包这些工作给附近的经过审核的个人。
“额外一小时”（The Extra
Hour）是百事赞助的一个比赛，胜者获得TaskRabbit的免费一小时人力服务。比赛在四周时间内每周发出50个任务。这里值得关注的是百事这样一个跨国企业，与TaskRabbit这样的初创企业合作。据百事数字品牌经理Josh
Nafman介绍，这样的活动非常适合百事下一代的目标顾客，其形容为“技术导向、年轻而且以工作为重”。而TaskRabbit的核心顾客就包括这样的年轻的、重视工作的技术控，与之合作让百事得以将自己的品牌与TaskRabbit提供的令人轻松的解决方案关联起来：有可靠的人来帮你处理你的琐事，你可以把你的时间都投入你的工作。
6. 找到基于共享经济的新商业模式
前面5种方法表明了企业怎样能把现有的商业模式与协同消费结合起来，而全新的商业模式也有可能从共享中诞生。
Kuhleasing.ch是一个奶牛出租网站，它体现了传统行业（这里是农业）怎样从传统的收益来源转移来建立新的商业模式。面对奶价下跌、奶酪出口联盟于1999年废止、奶酪销售保证的终止等种种挑战，瑞士奶农需要销售出大量奶酪才能生存下去。
因生计所迫，一个瑞士奶农开始向顾客出租奶牛作为销售奶酪的副业。顾客向奶农支付一定的费用作为租用奶牛一季的代价。奶牛向顾客提供一张奶牛的照片和一份证书，顾客也可以选择到农场去进行志愿者劳动或者参观。出租费用不包括最终的奶酪价格，但是如果顾客购买这头奶牛所产奶酪30公斤以上，奶农将保证提供一个特别折扣价。农场也提供一些额外的租赁选择作为礼品，如短期套餐等。一个农夫说，他的全部150头奶牛都出租了出去，顾客来自全世界，包括日本、南非、美国等国。
另一个新型共享经济商业模式的例子是红酒工场（Wine
Foundry），为红酒爱好者和专业制酒师提供工具和辅助，使他们自己没有酒庄也能造出自己的红酒。
红酒工场是个性化红酒生产的一站式提供商，提供从水果进货到商标设计的全程服务。
在这些商业模式中，顾客为使用他们一般不会拥有或者自己管理的资产而付费。顾客通过租赁必要的资产，自己成为生产者（如奶酪或红酒）。因而，传统企业和资产拥有者可以重新审视他们的收入来源，开发替代性的商业模式，吸引愿意协同消费的顾客。
共享经济正在越来越为人们所接受，根本性地改变着人们拥有产品和消费产品的方式。网络技术、社交和协同软件，以及消费者习惯的改变，都在助长着这个变化。虽然向可持续型消费的转变对于很多成熟的商业模式和收益来源造成了重大威胁，但是它也为企业提供了若干种可能的盈利道路。
协助顾客共享并不一定意味着顾客不再购买你的商品。如同Patagonia和宜家所展示的，为共享提供支持不仅能够提升你企业的声誉、吸引注重环保的顾客，而且能够提供新的市场或者社群，供你来推介或销售你的产品。企业也可以利用过剩的能力，包括办公空间、人员和专业知识，参与到协同消费中来。总而言之，共享经济给企业提供了巨大机会来调整商业模式，乘上协同消费的东风。通过把人们联系起来、帮助共享变得更有效率，企业有机会从共享经济中获得利润。
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你可能喜欢分享经济为何崛起 哪些行业不适用分享经济？
在经济衰退来临之时，“分享经济”却走向了繁荣，或许， 最著名的就是旅行住宿网站Airbnb和专注于私家车搭乘服务的Lyft等由大众推动的市场了。与此同时，社交平台也遍地开花。
　　莉雅·布斯克（Leah Busque）和她丈夫将必须给他们100磅的黄色拉布拉多犬买狗粮的烦恼，转变成后来的TaskRabbit（跑腿兔）—一家在当地将小零活外包和帮人跑腿的在线市集—不久，2008年的大萧条便铺天盖地而来了。
　　TaskRabbit 的市场营销负责人杰米·维贾诺（Jamie Viggiano）回忆说，那是创建一家科技公司的有趣时机。该网站的创始人预计，最早从事跑腿服务的人会是学生。可他们发现，很多跑腿者是丢了工作的律师和银行业者，正是他们，对公司的发展方向带来了至关重要的影响。
　　“我们有高技能的专业人士在为人们提供服务，因为他们失业了，或者处于半失业状态。”维贾诺在最近举办的BizTech@Wharton 大会一个题为“分享经济：如果可以分享为什么要拥有呢？”（The Shared Economy: Why Own When You Can Share?）的小组讨论中谈到。“这种状态一直延续到了今天。虽然经济已经重回升势，失业率也（降低了），可人们觉得这确实是个非常有趣的谋生途径，是 你在生活中开创事业的一个非常有趣途径。
　　我们认为，我们的TaskRabbits相当于一种自由职业者的生活方式，当你想干的时候随时可以找到一份工作。 所以，从就业的角度来说，我并不怀疑，人们觉得这种新模式的工作是值得尝试的。”
　　在经济衰退来临之时，“分享经济”却走向了繁荣，或许， 最著名的就是旅行住宿网站Airbnb和专注于私家车搭乘服务的Lyft等由大众推动的市场了。与此同时，社交平台也遍地开花。
　　技术的进步使“协同消费” （collaborative consumption）变得更可行了，这种消费方式可让消费者无需拥有自己的汽车、无需拥有度假屋、无需拥有在财力上无法承负的东西便能获得个性化的体验。
　　此外，这种消费方式还为拥有多余东西或拥有可与人分享的东西的人，带来了全新的收入流。
　　维贾诺所在的讨论小组还包括P2P汽车分享市场RelayRides的媒体总监史蒂夫·韦伯（Steve Webb）；CommonBond的财务总监和合作创始人迈克尔·陶尔米纳（Michael Taormina），CommonBond是一个将借款的学生与校友投资者联系到一起的众包贷款机构；德勤服务（Deloitte Services）联邦实践（federal practice）业务的首席创新官J.R. 里根（J.R. Reagan）。
　　陶尔米纳谈到，公众对分享经济模式普遍抱持的开放态度，主要原因并不在于技术手段的转变，而是因为人们心态的转变和监管的转变，
　　“消费者有参与这类活动的心理意愿，而在过去，他们可能（就不会进行这样的尝试）。他们可能不会让一个陌生人进入自己的住房。不过他们听说过这种活动之后，觉得是可以接受的。我认为，另 一个原因是监管机构的容忍度提高了，他们允许人们进行这类活动。”
　　里根谈到，Airbnb这类公司似乎是靠信任取得的成功。“我们本来在很久以前就可以和人们分享自己的住房和汽车的。”他谈到。“为什么现在才 兴起了呢？现在有什么不同呢，尤其是人们之间的信任，到了什么程度呢？当我们在经济阶梯不断攀爬的时候，我们会信任每个人吗？”
　　为什么是现在？
　　维贾诺谈到，TaskRabbit创建时正值脸谱（Facebook）和推特（Twitter）等社交网络迅速兴起的时期。“人们会（在这些平 台上）分享更新信息，分享个人信息—这种情形让人觉得有些不自在。”她谈到。“所以，我们试图告诉人们，‘我们会让你们建立在线联系，之后，你们可在线下 合作。实际上，你们从我们这里获得的是人际关系体验。’这是我们必须克服的另一个障碍。”
　　“信任和安全始终是我们的第一要务。”维贾诺补充谈到。“（所有用户）都要经历背景调查；每个人都会受到全面核查。我认为，随着人们对在线交易 感到越来越安心，这种心态也会延伸到线下活动的。”维贾诺谈到，促进人们面对面交流的企业，要想取得长久的成功，就要以此为基础。
　　韦伯谈到，RelayRides对人们的这种担心尤其敏感。“如果你想说服某人把他第二贵重的资产（也就是汽车）租给别人，那么显而易见的是， 信任和安全就是个至关重要的问题了。我们公司是在2008年创建的，可我们用了两年的时间才将它正式推出。其理由在于，我们必须要开发出一种保险产品。”
　　陶尔米纳和CommonBond的同事们见证了紧随金融危机而至的一个动态—银行全部退出了助学贷款领域。“证券化市场日渐衰颓。”他谈到。 “银行不愿意为趸售贷款人提供资金，而趸售贷款人则是传统学生贷款模式的命根子。缺乏信任对双方都有伤害—人们不相信银行会为学生提供我们认为的公平贷款 利率，而银行也不把学生视为合格借款人。”
　　他补充谈到，CommonBond的目标就是“为愿意承担相应的价格风险、并愿意以能反映出信贷基本面的公平利率出借资金的人创建一个（借贷）平台……事实表明，截止到目前，这个平台是令人满意的。”
　　分享汽车
　　里根谈到，P2P分享模式意味着这是一种个人之间的交易。“那么，大企业的位置在哪儿呢？”他问道。“他们也要踏上这条路吗？这个领域有他们的活动空间吗？我们是两个相互冲突的独立世界吗？”
　　RelayRides的投资者也包括通用汽车公司（General Motors）和安飞士公司（Avis）。韦伯谈到，这种情形看似有违直觉，因为分享经济会打乱这些企业的正常经营。“但我认为，大公司—至少在我们这个行业—已经看到了P2P模式的潜力。”
　　他还补充谈到，从很多方面来看，RelayRides并不会与这些企业展开直接竞争。“我们不会与通用汽车发生直接竞争，因为通用汽车车主的平 均年龄是50 岁，所以，他们将RelayRides视为一个向更多年轻人展示通用汽车的平台。”他谈到。“至于说安飞士公司，虽然人们很容易将RelayRides与 安飞士相提并论，可我们是个市场，而他们则是个车队管理者。我认为，他们收入的主要来源是售后市场销售（after-market sales）。大公司之所以参与进来，是因为他们想看看这种模式怎么为自己所用，不过我并不认为他们觉得这种模式会侵蚀自己的业务。”
　　维贾诺和同事从一开始就注意到，有人利用TaskRabbit创建自己的企业。她谈到，小型初创企业会在这个网站的用户中挖掘人选，而不是求助于临时工中介公司，因为他们这么做可以避免“繁文缛节”，在使用中介机构的服务时，繁文缛节往往会与之相伴。
　　陶尔米纳谈到，分享经济对金融服务行业的影响让人更难读懂。CommonBond的三位创始人都来自不同的大型金融机构—陶尔米纳曾是摩根大通 资产管理公司（J.P. Morgan Asset Management）的一位副总经理。他谈到，这样的企业“不会灵活运用我们从协同消费中学到的东西，去（构建）一个像我们现在这样的模式。”
　　维贾诺认为，分享经济是为市场增加价值的一种模式：“我们会把蛋糕做大。”她谈到。“我们会带来更高的效率，这意味着我们可以让人们专注于他们最擅长的事情。”
　　起初，RelayRides想模仿Zipcar，韦伯在谈及这家很受欢迎的会员制汽车分享俱乐部时说到。然而，韦伯的公司发现，车主和租车人都 更喜欢长时间出租。他谈到，很多租车人都有汽车，他们来到RelayRides是为了特殊的目的，比如，当他们要外出旅行的时候。
　　举例来说，住在旧金山的人可能有一辆较为紧凑的普锐斯（Prius）汽车，以便在狭窄的城市街道穿行。可是，当他们要驾车去太浩湖（Lake Tahoe）游玩时，可能就更想有一辆可以装载更多行李和物品的多功能于动车（SUV）了。他谈到，分享经济模式创造了全新的机会，“迫使现有的业内企业提高效率。”
　　“现在，我们的（车辆供应量）很大，尤其是在大都会地区……对我们来说，公司运营的关键始终是改进我们的产品，以确保人们能找到不同类型的车 辆、满足人们的不同使用需求。”韦伯谈到。“我得厚着脸皮承认，就这一方面而言，我们确实想仿效Airbnb。他们会围绕旅行目的地为人 们提供新体验，用户之所以租用那些住房的部分原因正在于此，这也是我们想让我们的产品拥有的功能。”
　　当然，协同消费需要仰赖可分享产品的供应。大体而言，成功的公司总是能找到开拓远方市场的途径的，也就是纽约和旧金山等人口稠密地区以外的市场。
　　“我们自己的启动策略非常清晰。”维贾诺谈到。“我们要先从人口稠密的城市地区开始。但是，你很容易地看到，围绕在大都会地区外围的人口集中区的人们率先接受了这项服务……而郊区并不一定是最早的接受者，所以，你可能还要等上几年的时间，不过我们会逐渐深入到那些地区的。”
　　韦伯谈到，虽然 RelayRides还是个小公司，可在最近两年里，公司的规模已经扩大了十倍。公司的市场包括美国1,900个城市的车辆。“阿留申群岛 （Aleutian Islands）也有可供共享的汽车，那个地方离俄罗斯大陆比离RelayRides设在洛杉矶的总部更近。”他谈到。“这种P2P模式开创了以车队为基础的传统汽车分享企业无法抵达的新疆域。”
　　举例来说，这种模式无需资本密集型的投资，另外，车队的车辆需要有一定的使用率。韦伯谈到，而加入RelayRides的车主则没有获利的压力，也无需达到一定的使用率。“这让我们可以进入托皮卡（Topeka）甚至阿留申群岛那么遥远的地方。”
　　里根正在思考哪些行业可能不适合采用分享经济模式。维贾诺想到了失业率接近零的经济环境：“在一切都很乐观的条件下，分享经济会怎么样呢？这是一个我们还无缘进行的试验。”她谈到。“但坦白地说，我们还没看到过在那些行业行不通的例子。”
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