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新公司没有工作流程应如何建立，部门不配合应该怎么处理
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我所在的公司是一个小公司，工作没有那么多的条条框框，平时不是很规范，各岗位基本没有工作流程，员工工作都是靠经验来完成的，现在我作为HR经理要着手梳理这块儿，想请假各位大侠，这个工作应该怎么开展？如果有部门不配合，即使有了总经理的出面支持，这个部门只是一时的服从，还是对人事部的工作有抵触，这样关系就不太处理，各位大侠有什么好的方法没有。
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这是从别的地方摘抄的文章，仅供参考
&&新成立公司一处空白，对于任职一名合格的人事经理，需要解决公司人力规划、岗位设定、管理制度撰写、人员招聘、人员引进的问题、需要解决人员培训及薪酬制度的问题等等，而这一切都需要“人”来做。“军马未动，粮草先行”，人力资源管理在公司成立之初时，就体现出了重要的作用。
一、组织架构的制订及优化
组织架构是公司运行的基础，也是公司企业发展的方向，更是实施公司日常管理赖以进行的裁体。组织架构设计不能是按现有组织架构状况的记录，而是综合企业整体发展战略和未来一定时间内企业运营需要进行优化的。
二、岗位设定及职位分析
根据企业的组织架构，明确部门、设立岗位，定岗、定编。深入了解各部门各岗位的工作要求，工作职责，确定工作行为及责任，如此岗位所使用的表单、工具、机器，每项工作任务指标，工作环境与时间，各岗位对此岗位人员的全部要求和薪资状况等。
三、薪酬设定
&&1.薪资调查及设定：
&&根据河南开封市本地的薪资水平状况制订本公司的薪资体系，故开展以下薪资调查：
a.相对应企业薪酬水平及本地区同行业相似规模企业对比。
b.本地同行业市场平均薪酬水平，或采取猎头、其它企业经理技术骨干等，确保企业的薪资在市场中保持竞争力，能吸引并留住所需要的核心人员。
c.将多方面采取薪资调查，并形成报告形式与总经理协商起草薪资水平。
2.薪酬组成部分及等级划分。
a.薪酬的薪组成部分可包括：基础工资+绩效资金+全勤奖+各类补贴等.
b.等级划分：根据各岗位职位及工作流程分析，制订各岗位工资等级的不同，如A档、B档、C档、D档的工资体系中，福利及补助的不同体现。
四、招聘与配置
&&1.做好人力成本，本着使用人人尽其才，高效运转的招聘配置原则为基础，并做到满足企业人才需求，保证储备人才，谨慎用人。
2.招聘渠道的开展：
&&a.外部招聘：如人才市场、网络招聘、报刊招聘、校园招聘、猎头推荐等。内部招聘：如内部介绍，人员提升等。
&&b.结合行业等点，建立有效的渠道建立：
对于运营保障人员及基础人员：以一般的现场、网络、报刊的方式，根据企业人员需求计划，定期进行招聘。
营销人员：以推荐、转介绍、定点定向招聘方式，及时有效进行人员招聘配置。
兼职人员：结合行业特点，联系与行业相关的院校组织，网络中介，进行相关人员引进。
特招特聘人员：可根据企业需求及运营方式，采取相关劳务派遣及外包形式进行用工。
3.做好面试官
做好招聘前准备工作，面试的选定，面试官的选定，相关重要部门要做好面试题的拟定，面试表单的填写，及做好面试评估及反馈。
五、撰写公司规章制度，明确人事工作的主要流程
无规矩不成方圆，制度本身就是企业文化的的体现，更是企业文化的裁体之一。为了使公司的正常运转，使员工在这个平台上更好的工作，有必要在人员进入公司之前就先撰写公司运行必须的基本人事、行政、财务方面的规章制度，如《公司企业文化》《文明办公管理》《公司保密制度》《会议管理制度》《员工录用管理制度》《员工劳动合同的管理办法》《试用与转正管理办法》《员工考勤管理》《离职管理》《奖惩管理》《薪资核算和发放管理》《绩效考核管理》《员工福利制度》《员工行为守则》《出差管理办法》《报销管理办法》等，以便于员工在开展工作的时候，能做到“有法可依”。部门各项工作的开展，离不开“流程”，特别是公司刚成立的时候更应该树立“流程意识”，必须将流畅的、科学的东西流程稳固下来，把好的东西保留下来，提升员工的工作效率，促进公司规范化管理。
六、人员培训
新入职人员的工作流程是新的，规章制度是新的，一切一切都需要从零开始。针对不同岗位及技能要求给以不同的人员培训。
新老员工培训：如企业介绍、规章制度、工作流程等基础培训，是每位员工必须掌握的。
特别岗位培训：如所需要技能培训、行业资讯等。
需求人员培训：如体现公司凝聚力、向心力、执行力、文明礼仪培训等多方面的培训。
七、绩效考核
根据员工工作流程及工作重点，结合不同岗位的员工，制订绩效考核相关制度，促进员工工作积极性及工作完成情况，以绩效与薪酬相挂钩，确保薪酬管理制度执行的公平与公正。
八、建立劳动关系
熟悉国家劳动法及劳动合同法，按国家相关规定与员工签订劳动合同，为保护公司权益，让员工签订公司相关规章制度培训协议、记录及员工保密协议。
九、企业文化的建设及员工福利
企业文化不但反映企业经营活动中的战略目标，团结意识、价值观和道德规范，更使员工得到积极性和创造性，引导企业员工为企业和社会的发展努力，同时企业文化还具有对员工制度的约束力，在无形中规范员工言行。
为员工制订相关福利，如按国家规定缴纳社会保险，根据企业运营状况给予员工设立年终奖金、过节、生日福利等，使员工增进一步增加归属感，留住人才，为企业创造更大的工作效率！& &
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我们公司刚开始也是没有工作流程的，后来由我来负责做这个工作，开始是让每个部门责任人做工作流程图以及工作流程说明（根据岗位职责），各部门开流程会议，每个部门要求按流程做事，但是这个结果还是走偏了，一些人总是不按流程做事或者图其他的便利等等最后没有走流程，所以短期内要真正做到流程化还是挺困难的。
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现实中，有多少HR对于本身工作职责内的事情不受到部门的阻挠和冷眼，因为毕竟不是直接创造效益的部门，而且鸡毛蒜皮的事情有非常之多，工作开展起来难度可想而知。
唯有得到老板的支持和主动出击，才能容易开展一些
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员工职业规划之三：职业规划落地举措”打卡心得
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卡卡们自动自发的学习精神和追求不懈的探索精神每天都打动着我，让我这个自律性较差的人深受激励和鞭策，卡卡为什么总是这么充满激情，我每天都在问自己这个问题，同时不敢懈怠，在前进的脚步中逐步体会到HR岗位的责任与意义，今天看了QQ空间《一位高考女生的学习方法，文科提高180分》的文章，深感学无止境，学有榜样，优质生原来是这样炼成的，想当初我可没有这样的大境界和这样顽强拚搏的精神。此文可以给家里有孩子的看看，参加高考必读。卡卡们也一定是有这样顽强拚搏的精神，同时个人体会，大家应该不仅仅把HR当做工作，当做职业来做，而是把HR当成事业再做，境界的转变，一定是推动卡卡们不断前进的原动力。今天学习心得如下：一、公司与员工发展是统一体公司要重视对员工的培养，为员工设计职业发展通道，让员工在跨入公司的第一天就知道自己是否选对了门槛，是否值得他付出，如果双方都看对了眼，员工个人的努力是自愿的，公司对员工的培养也是有价值的，双方都不浪费感情。在这个问题上，十三风讲的很精辟了。首先，公司的业务要得到发展和外延，为员工职业发展通道开疆拓土，培养出的人才才可以输送公司更需要的自留地上，而不是为他人做嫁衣，当然，公司真能为社会其他企业输送人才，也是企业对履行了其社会责任，无可厚非，就如苹果公司的员工从苹果出来，又有哪家公司不愿意要呢?公司有广阔的发展前景，员工也无需骑驴找马，安心在自家发展更适合大多数员工的心理特点。其次，员工的发展也会推动公司的快速发展，公司要做大做强，最核心的是人才，员工在公司的培养下迅速成长，会更好的服务于公司的发展目标，相互推动，共赢发展。所以说公司与员工发展是共同体，公司不可短视，舍不得钱，必要的投资是完全需要的，要知道人才的培养可是花小钱办大事，人力资源不同于其他资源，人才一旦得到充分的挖掘，所收获的效益将是几何倍的，公司应该从长计议，大投资才能大收益。二、职业规划落地的几项重要举措1、导师制。对新人、重点员工(我认为也包括落后员工)、骨干员工、新晋升员工、后备干部等需要建立导师制，一来对这些员工进行重点培养，扶上马，送一程，减少他们摸索的时间，公司要帮助他们尽快成长，还是会为公司所用;二来让这些员工感受到组织的温暖，滴水之恩当涌泉相报，从精神层面讲更心向公司，别无二心;三来赢造浓厚的惜才爱才氛围，引导员工积极上进，心少杂念;四来还可以对导师制中的导师一些费用补贴，精神物质双丰收，导师也会愿意付出自己的时间和经验，公司将会是一个开放式的学习成长之地。2、轮岗制。针对复合型员工的培养和待提管理人员的培养。一来让员工学到更多的技能，充实自我，随时可以起到补位的作用，避免公司因关键人才流失而出面运转失灵的尴尬局面;二来可以和谐员工之间、部门之关的关系，员工通过轮岗，转换了工作思路，对工作的认真和思考角度都会发生变化，会逐步理解不同岗位工作的难度和程序，有助于纠正偏见和误解;三来对待提拔为管理人员的员工提供熟悉各岗位工作内容和流程的机会，基层工作扎实了，提拔后管理工作更会有的放矢;四来对关键岗位轮岗可以避免小团体和腐败的发生。本公司可以通过部门间业务岗位、技术岗位之间轮岗，提高管理人员的综合素养，还可以在基层单位负责人之间进行轮岗，对于重点培养的负责人有针对性的轮岗，尽快培养公司未来发展的人才，可以在基层员工不同岗位间轮岗，让员工找到自己更适合的定位，可以在班组长之间和管理员之间轮岗，班组内也可以实行代班长制度，组员理解了班长，才能配合班长工作，益处多多。3、还是要做好人力资源基础工作，完成岗位说明书，胜任力模型等工作，在做好员工普遍培养的同时，做好员工个性化培养工工作。E-learning的方式还不知如何开展，是否适用?以下是收藏的是卡卡们精彩语录：白旭公司的员工职业发展体系落地举措主要包括四部分：入职定位、轮岗制度、骨干培养和职级晋升。一、入职定位拟聘员工的入职，首先是由公司根据其：基本工作、学习经历、面试时候体现的素质、个人岗位意愿和公司的岗位需求来确定入职时的岗位，其中又以公司岗位需求作为主要因素，其他的将会作为参考依据，至此起始岗位确定完成。入职阶段员工个人发展因素考虑的较少，这也是由许多原因外部、内部因素造成的，但在下面几个环节，因为员工成长速度不一，就会体现出公司的侧重了!二、轮岗制度我单位的晋升实际上是由于企业经营特点所决定的，首先我们不存在生产岗位，销售类岗位和技术类岗位也并非专业性很强，而且业务和管理的岗位的区别也不大，因此决定了实施“横向发展通道”的可能性，在操作上主要是通过轮岗来体现。既包括管理部门之间的轮换，也包括管理和业务之间和互换。从员工来说也乐于接受。比如我们的很多业务人员都是从管理部门业务管理中心调出来;担当管理部门的中层一段时间也会派遣到基层公司担任领导职务(平级)锻炼。这实际上对员工的成长是非常有帮助是。另外要说的的一点是我们也会关注员工的专业性。比如财务类岗位、人力资源类岗位、英语翻译岗位等，对于他们的轮换相对较少，会考虑员工专业性的发展要求。三、骨干培训在轮岗的同时公司会适时的组织各类培训，通过培训促进员工提高管理水平、业务能力和综合素质。此类培训既包括了全员培训和针对骨干员工的专题培训，通过培训的开展可以使骨干员工的能力得到进一步的提升。而员工个人也会针对其职业发展目标有针对性的开展学习，而对于个人提升专业技能的培训(岗位需要的专业资质、职称等)公司会予以报销一定的费用。四、职级晋升：这一点就是昨日打卡所说到的“纵向发展通道”。经过一段时间的发展优秀员工必然会脱颖而出，针对这样的员工公是会将其列入后备干部的序列，一方面职级、职务上予以提拔;另一方面也会加强对其的培养和考察。在充分肯定其成绩的同时进一步加强培养的举措，同时这也是对其他员工的一种激励。经验分享：综上说述职业发展通道的设计以及促进员工实现其职业发展目标的举措，也还是和企业自身的特点有关的，而且还要看员工的发展意向是否明确，专业性是否强等等。除了上述一些做法外，我觉得在这方面能够做得好的企业一定还有一个共同点，那一定是：领导重视、执行到位和员工配合。领导重视的重要性无需多言，如果企业的领导只注重一个钱字，只做一些杀鸡取卵的短期行为，那么员工的发展无从谈起。我想说的是我们HR在工作中要学会“借力”。借助员工发展之后能够为企业带来的好处来取得老板的支持;借助老板的支持来推动我们的工作;借助我们工作高效的开展使员工得到成长;周而复始形成健康的循环。执行到位指的就是我们HR的执行力了。执行力高不仅仅是要求交给你一项工作你能够做好，更重要的是要能够创造性的开展工作，因为诸如“提升员工队伍素质”、“实现高绩效管理”等目标都更需要创造性的开展工作，墨守陈规只会使路越走越窄，这也是经理级区别于主管级的主要特征。员工配合与其说是员工会主动配合，不如说是是公司的引导到位。就我所接触的新员工真正能够长短期目标结合、坚持不懈的努力、最终实现成功的还真不多。这就需要我们HR来通过规则的制定，引导员工发展，比如：要提升员工学历就可以从学习的时间、费用上给与支持;比如想提高专业技术可以开展多种形式的培训、竞赛等。在企业提升经营管理的过程中人的因素是最有效、也是最难把控的，我们要多角度、全方位的调动一切积极因素，来实现我们的目标。缘如影通过前面2天的学习，相信大家的脑海里已经对员工职业生涯规划管理有了一定的轮廓。个人觉得前2天的学习都是为今天的主题打基础，通过员工的个性、兴趣、爱好、个人知识结构等等的测评和职业发展通道的设计，我们和员工之间已经有了一定的相互了解，今天我也跟大家一起探讨学习如何将这职业生涯规划落地实施。通常在新员工入职的时候，公司就会给所有新员工进行各方面的培训，其中就有一项是关于相关岗位的职业生涯培训，让员工明白其在职期间在企业的发展目标。如果有其他的意愿的话，则可以在HR部门对他们进行相关意愿测评调查的时候提出，公司也会根据实际情况，尽力去处理平衡员工的这些需求。下面主要讲我们公司常用的三种机制：导师制、轮岗制、新晋升人员培训计划。1.导师制这应该是很多企业采用最普遍的一个措施了。我们公司的导师制度是这样的：基本上一线员工入职之后，都是由各班组直接安排老员工带领新员工，1对1进行辅导帮助，以使得员工能够迅速的融入企业，快速掌握工作技能。班组长负责全局掌控，个别特殊指导。基层以上管理者基本上都是由部门主管负责带领指导。这过程中，需要支付老员工一定的补贴，而部门主管则把带好下属列入绩效考核，这样才不至于变成只流于形式。(重点在老带新，1对1，补贴和列入主管绩效考核)2.轮岗制主要用于技术人员和业务人员。应届毕业生中应聘技术人员的，我们的技术人员有分为软件和硬件的，所以这应届毕业生刚入职时先到车间从维修开始做起，中间过程公司也会安排相关知识的培训，维修岗位担任3-6个月后，进行考核，看他们对公司产品的硬件部分是否熟悉;考核结束后，安排他们参与研发的软件开发环节，同样这段时间内，公司会安排相关的产品软件知识培训，研发经理会安排他们从简单的设计开始，慢慢地难度加大，这过程，不断的纠正错误与指导，三个月左右后，进行最后的考核。考核结束，根据考核成绩结合平时的表现及员工的意愿综合决定员工该往硬件技术发展还是软件技术发展。应届毕业生中应聘业务人员的，则先安排从生产的流水线每个流程开始熟悉，从一个产品的第一个操作到最后的成品包装，大概时间是一个月，对业务人员的轮岗虽然不是横向的，但是这个步骤是不可欠缺的，通过这样的短自己活着，就是为了使别人活得更美好。应届'网校园信息一网打尽，www.pincai.com
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员工职务降低，开始情绪消极，怎么处理？
　　我们是广西的一家贸易公司，因为销售部经理去年被猎头挖跑了，岗位就一直空缺，公司本来的想法是内部提拔，保证稳定性，所以从部门里选定了一名业务骨干大李，让他代理经理的职责。不过考察了半年以后，我们发现大李虽然业务能力出众，但管理能力有限，不适合担任部门经理，于是只能也通过猎头招聘了一名经理过来。
　　新部门经理上岗以后，大李情绪开始变得消极，只能勉强完成本职工作。另外他进公司时间很久了，在内部人际关系还不错，现在由于心里不满，有过私下散播谣言、并且组织其他同事抵触的行为，导致新任经理工作不能展开。
　　现在非常头疼，请大家教我：对于大李，公司应该怎么样处理才好？
学到了什么？对今天的主题有何个人看法，写下来强化学习效果。
&&答：对症下药。自上周女员工都怀孕后，本周的员工又都开始情绪变消极了，而且不是跟票子有关，就是跟位子有关，今天这课题呢，说严重点跟面子也有很大关系呢，升职开心，面上有光；降职闹心，面子丢光，员工心情很不爽，才去散播谣言，共同消极。&&我想了想，今天又是要开启一路“忽悠”下去的流程了。&&这个案例的疑点是：&&一、是代用还是试用？公司提拔大李，让他代理经理的职责，这是否意味着大李已经升职？还是大李已经成为该岗位的接班人？从案例的字面来看，我估摸着大李只是被公司在“试用”，而且还是“试用”了半年。&&二、在试用期间的表现如何？是定性还是定量考核？“考察了半年以后，我们发现大李虽然业务能力出众，但管理能力有限”不知道这句...
& &答：对症下药。自上周女员工都怀孕后，本周的员工又都开始情绪变消极了，而且不是跟票子有关，就是跟位子有关，今天这课题呢，说严重点跟面子也有很大关系呢，升职开心，面上有光；降职闹心，面子丢光，员工心情很不爽，才去散播谣言，共同消极。
& &我想了想，今天又是要开启一路“忽悠”下去的流程了。
& &这个案例的疑点是：
& &一、是代用还是试用？公司提拔大李，让他代理经理的职责，这是否意味着大李已经升职？还是大李已经成为该岗位的接班人？从案例的字面来看，我估摸着大李只是被公司在“试用”，而且还是“试用”了半年。
& &二、在试用期间的表现如何？是定性还是定量考核？“考察了半年以后，我们发现大李虽然业务能力出众，但管理能力有限”不知道这句话是定性的随口一说，还是有理有据的绩效考评得出的结果？若是通过严格的绩效考评，发现大李在担任这个职务期间，管理能力不行，导致业绩不佳，不升职那也是无可厚非的，大李凭什么不能接受呢？
& &“忽悠”大李：大伙儿别喷啊，我这是为了企业好，也是为了大李好，是善意的“忽悠”。
& &一、大李管理能力确实不行，我看你态度还可以。我可以帮你培训深造，提高你的管理能力。安抚好大李的情绪，把他在代理该职期间的表现先予以表扬，对所做的成绩予以肯定，接着再恰当的将其所欠缺的一部分能力告知他，让他明确自己在某些方面确实存在不足，要心服口服。
& &最后“大李，我认为啊，人无完人，孰能无过，但过而能改，何况你又并无大过，只是在管理能力方面稍有欠缺。这次呢，公司为了眼前利益着想，这不是非常时期嘛，招一个职业经理人来给咱们引引路，咱们都学着点，你呀，既可以考虑跟着这位经理人学管理，同时呢，公司还考虑给你提供一个学习深造的机会，若是学成归来，还怕公司不给你机会？你在公司的人际关系这么好，你要是认怂了，还不被手下的人笑死啊？这次是难得的好机会，你看怎么样？”
& &大李“艾玛，老大您都这样说了，我还能说啥呢，都说不想当将军的兵不是好兵，我可不能让手下的人笑话。我愿意去学习，我还想看看这经理到底比我强在哪里呢”
& &二、大李管理能力确实不行，我看你态度也不咋地。在公司净捣乱，我可以出招让你自动离职。（不推荐）
& &留得住员工的人，但留不住他的心，这样的人才，咱不留也罢。何况是对不适宜企业发展，价值很难发挥的员工大李呢？我认为大李假若还是继续闹下去的话，公司一方面要抓住他违规违纪的证据，另一方面适宜及早的与大李进行坦诚沟通，使其认识到企业与自己的职业发展已经不匹配了（看好了哦，是说企业不适合大李发展，而不是说大李不适合企业的发展，俺把这叫做置换位置的考虑问题，虽然意思是一样的，但是说出来大李的接受认可度就不一样了），企业可以帮助其活着是建议其能够找到自己能够发展的行业，能够给自己一个明确的定位，尽早的找到适合自己的企业或工作（其实就是劝退嘛），这将是一种双赢的结局。（卡友若是问起赔偿金的问题，可以参照以前的关于员工离职赔偿金的打卡，若是问起如何劝退，也有劝退的技巧）。
& &三、针对本课题中的大李，我还是主张要灵活处置。
& &1、严格处置：毕竟他是管理能力欠缺不匹配该岗位在先，然后又散播谣言，唯恐天下不乱在后，是可忍孰不可忍。若不从严处置，无法以正视听，而且新经理的工作开展难度也非常大。
& &2、柔性处置：我刚刚才想起这厮是业务员啊，加上他人际关系有好，不要带跑了一大半人，那可就危险了，为了保证公司的市场，咱还是忍着点吧，把事情往好的轨道上扭扭。
& &3、以上观点是截然相反的两个观点，卡友们肯定要评价“海边，你说的一通，都没把答案说出来，到底是从宽处置还是从严处置啊？你的打卡空洞而无意义，无视你飘过......”其实我认为任何事态的发展至少都有两个走向，念，只在一瞬间，是对是错，也在一瞬间，总而言之，对于这个的一个“大李”，我们还是得综合分析一下，权衡利弊，猜测事情的结果和风险。不要最后老是感慨，我参与了事情的开始，未料到事情的结果。这个是HR的失策...
& &总之，下次让谁代理某职的时候，把“丑话”说在前头，把“筹划”做在前头，这样就不至于让自己老那么的闹心......&&
很多时候，都是这样：“我参与了事情的开始，未料到事情的结果。”不过最后一句，预防为止，倒是给大伙提了个醒。感恩啊。谢谢。
牛人真幽默啊，哈哈，最后一句是重点“把丑话说在前头，把筹划做在前头”
@谢珠：恩恩 同意
感谢精彩的分享
学习了，谢谢分享！
后面还有131条评论，
&&&&&&&&我认为，处理类似员工关系问题，把握好基本的处理方法十分重要，也就是“一定要站在不同角度来分析和交流，分别沟通相关情况的利弊，带领员工去分析和思考，他们才可能减轻消极情绪，进而理解公司、配合公司的管理，否则只能使矛盾激化，进而影响公司整体管理秩序，对公司和员工不但不能双赢，反而双害啊”，然后才是具体事情、人员的分别采取不同处理技巧。&&&&&&&&同理，对大李这件事，我会这样来处理：1、肯定大李业务能力和业绩。&&&&&&&&HR部门经理和...
&&&&&&&& 我认为，处理类似员工关系问题，把握好基本的处理方法十分重要，也就是“一定要站在不同角度来分析和交流，分别沟通相关情况的利弊，带领员工去分析和思考，他们才可能减轻消极情绪，进而理解公司、配合公司的管理，否则只能使矛盾激化，进而影响公司整体管理秩序，对公司和员工不但不能双赢，反而双害啊”，然后才是具体事情、人员的分别采取不同处理技巧。
&&&&&&&& 同理，对大李这件事，我会这样来处理：
1、肯定大李业务能力和业绩。
&&&&&&&& HR部门经理和大李的上级可以共同前去与大李沟通，表达出大李业务能力的佩服，可以举出二三个攻坚战的例子，包括想出来的一些金点子等，取得了哪些业绩，包括客户的增加、市场占有率的提高和货款的及时回笼等，在其他业务员中确实起到了表率和带头作用，影响了不少同事积极性提高，希望继续发挥这种与生俱来和后天努力取得的业务能力和优势，争取更大更辉煌的业绩。
2、明确指出存在不足和问题。
&&&&&&&& 如果是业务经理，不但自己业务能力要出色，要完成自己承担的销售任务，还要管理、带领整个部门不同性格、不同年龄、不同学历和经历的同事，都要努力工作，要抽出许多时间来管理、引导、培训他们，也不是一件容易的事。自己会做，不一定能够教会别人会做，而且在不同环境、时间、条件下要取得好的销售业绩，特别是同事的思想工作更难左右，当面说得好好的，转过身就变样都有可能，因为同事极可能说的不全是他的全部真实所想，这就需要不断的管理积累和经验总结。既有时间管理、人事管理、情绪管理、压力管理、计划管理、沟通管理等，是非常需要综合能力才能全面胜任经理的。
3、当初让其代理实为权宜之计。
&&&&&&& 原经理跳槽后，经理一直空缺，为稳定队伍，让大李代理经理一职，并不是一定要提升你稳定到这个职位，一是考虑队伍稳定性，队伍没有头儿是不稳定的；二是你在业务上突出，代来代理，大伙儿一般会服气；三是同时也锻炼考察你的能力，如果能够胜任，那就是“你了”。所以，当初代理时就没有确定你是经理，只是“代理”，希望能够明白，并理解公司当初的苦衷和担心。
4、半年之久代理能够说明问题。
&&&&&&&&经过半年的代理经理，你业绩能力是不错，也取得了很好的业绩，但部门管理怎么样？出现了哪些问题？其他同事的业绩提升了吗？整个销售部业绩提高了吗？内部矛盾解决得怎么样？一般公司不会给半年之久来考察的，因为这个成本付出也是比较大的。这一切都说明你暂时还不具备全面胜任经理一职，还存在着管理方面能力提升的问题，希望你自己也认识到这一点，这个短板，希望在日后的培训学习中加以强化，为今后自己的职业打下更好的基础。
5、抵触新任经理实属心胸狭隘。
&&&&&&& 公司根据销售部今后工作和发展需要，猎获一名经理到任，你却因心理不满，散布一些谣言和采取抵触行为，导致经理工作不太好开展，仔细分析，你存在好几个问题：
&&&&&&& 一是心胸狭窄，凡做大事者，心胸必开阔，不会因丁点小事而目光短浅，所以心态你要调整；二是散布谣言和采取抵触都是不负责任的行为，既违反公司规定，也不利于团结，按理应当进行处罚；三是整错了对象，经理上任，是公司做出的决定，他也是为公司服务的，你们生来就无冤无仇，即使你想不通，也应当找公司或相关公司表明，而不应当给新任经理过不去，对吧？
&&&&&&& 以上这些表现，更证明了你离胜任经理职位差距较大，需要不断学习、努力调整。
6、痛下决心做出成绩才是最好的选择。
&&&&&&&&任何公司不会长期使用那些能力不全面、团结协作精神不好的中层干部，公司领导站得高、看得远、看得清，公司发展前途很好，机会也很多，尤其是国内外市场，不但需要大量的业务人才，更需要业务、管理综合能力出众的复合型人才，当然，销售部要出彩，领头人很重要。 所以，机会会有的，只是时候还未到。
7、&机会只给那些已经准备好了的人。
&&&&&&& 新任经理能否带领销售部全体同事开疆拓土，在原有基础上取得较好业绩，并让全体同事精诚团结，也是考察他能否长期留任的关键，如果他有闪失，可能也难留长久。
&&&&&&& 但假设他离开，谁来担当？我想公司内部如果有合适人选，公司领导一定会首先考虑，这样不但公司付出的成本低，人员稳定性更强，空降是内部实在无合适人选的时候才作出的决定。
&&&&&&& 但如果你不努力，不朝着经理胜任条件和能力的方向去完善自己，那你也难把握住可能到来的机会，如果你没有准备好而你的其他同事准备好了，这个机会可能就会旁落他人，这样道理是容易明白的吧。如果到那时再来“不满同事、抵触同事”还有意义吗？你说呢？
& && &当然，以上做法是尽力而为了，但结果会怎样？也不是人事部门能够左右的，但一定要做好准备，也就是：如果仍无悔改表现，则应当按照公司管理规定给予处罚，同时做好后备人才的招聘工作。当然，这是不得已而为之的措施。
本期案例分析：&&销售经理空缺——内部提拔业务骨干——业务骨干管理能力欠缺——降职，空降经理——业务骨干情绪相当严重，对公司影响恶劣！&&唉！内部提拔原本是好事，但是相应的培训未跟上，之前的制度流程不完善，导致好事变坏。其实处理起来也很简单：&&大李这样的业务骨干一般都是直性子，倔脾气，江湖义气重，考虑问题比较简单。出于这方面考虑，来得快的方法就是由销售总监或者老总将他带到一家酒馆，又打又哄将他骂一通然后教育一通。什么话狠就来什么话，三杯酒下肚骂他个狗血淋头：不争气的家伙，给你机会你不把握机会，自己不思进取想办法加强学习，这回给你请个师傅进来，你不偷着学着点，更加努力将过去的错误纠正过来还在这里给我添乱！给我一个准话，今后怎么办？是井水不犯河水还是给...
本期案例分析：
& & 销售经理空缺——内部提拔业务骨干——业务骨干管理能力欠缺——降职，空降经理——业务骨干情绪相当严重，对公司影响恶劣！
& & 唉！内部提拔原本是好事，但是相应的培训未跟上，之前的制度流程不完善，导致好事变坏。
其实处理起来也很简单：
& & 大李这样的业务骨干一般都是直性子，倔脾气，江湖义气重，考虑问题比较简单。出于这方面考虑，来得快的方法就是由销售总监或者老总将他带到一家酒馆，又打又哄将他骂一通然后教育一通。什么话狠就来什么话，三杯酒下肚骂他个狗血淋头：不争气的家伙，给你机会你不把握机会，自己不思进取想办法加强学习，这回给你请个师傅进来，你不偷着学着点，更加努力将过去的错误纠正过来还在这里给我添乱！给我一个准话，今后怎么办？是井水不犯河水还是给我争点气把本事学回来？
& & 的确，空降的人员在公司真的很难以长久，这是大李应该看到的事实，但他需要有位他佩服的高人点拔他。他也需要明白自身的缺陷，他也十分明白自身的缺陷，但在这个缺陷的弥补上没有外人来帮助他。通篇案例没有看到培训的界入与上级的指导。而且角色转换都很突然，他具备什么能力需要提高什么能力没有人告诉他，他或许意识得到，但是面子上过不去。
& & 从中我们也可以看到HR部门功能的弱化与行为的滞后。这是许多小型企业的通病，根源是老总不重视HR管理，重要原因是HR的自身能力不足。一位合格的HR当在以下工作中做到防患未然：
& & 一、建章立制。公司员工守则，公司薪酬制度、绩效制度、晋升降职制度、培训制度，各岗位说明书。只有制度完善，才是一切行动的基石。
& & 二、摸清人员结构与核心人员特质，用一到两种核心人员测评方法与培养方向呈报老总，为老总的决策提供严密的逻辑依据。每月呈报老总人员变动表及人力资源分析报告。一来提升部门在老总心目中地位，二来让老总意识到人资部的重要性，三来为公司决策提供依据。
& & 三、加强上下左右的人员的沟通，及时了解员工的思想状况与家庭状况，从而了解其目前的工作态度与工作动机，为其今后的培训与发展提供依据。小企业可以这样，组织大一些的企业可以与一线主管直接沟通。
& & HR们，专业再专业一些吧。高效率工作不要再被老板牵着鼻子走，平时工作做实在，专业方案提出来，努力为HR在企业中的地位而多做一点实效性工作。
&&各位卡卡，早上好，很高兴今天又来分享对今天案例的理解。&&按照惯例，我先来说说案例中的矛盾：&&1、业务骨干大李被提升为代理经理的职位，半年后考察结束后不符合要求，另外招聘了新的经理&&&2、业务骨干大李业务能力出众，但是没有管理能力&&3、大李因岗位调整由意见，私下散播谣言、并且组织其他同事抵触。&&4、这些行为影响到了新任经理工作的开展。&&针对以上矛盾，提出一下解决方案可供参考：&&第一、完善公司岗位异动管理办法、薪资管理办法&&岗位异动包括：上调、...
& &各位卡卡，早上好，很高兴今天又来分享对今天案例的理解。
& & 按照惯例，我先来说说案例中的矛盾：
& & 1、业务骨干大李被提升为代理经理的职位，半年后考察结束后不符合要求，另外招聘了新的经理
& &&2、业务骨干大李业务能力出众，但是没有管理能力
& & 3、大李因岗位调整由意见，私下散播谣言、并且组织其他同事抵触。
& & 4、这些行为影响到了新任经理工作的开展。
& & 针对以上矛盾，提出一下解决方案可供参考：
& & 第一、完善公司岗位异动管理办法、薪资管理办法
& & 岗位异动包括：上调、平调、下调，每种调动都要有详细的调动标准。例如：达到什么条件可以晋升，达到什么条件就要降职。下面分享一下之前一个公司的涨薪和降级标准。
& & 第二、建立广阔的晋升通道
& & 很多公司都会有业务骨干不能胜任管理岗位的情况。针对这种情况应该搭建公司的任职资格体系，也就是所谓的职业发展通道。一般来说可以分为两种：
& & 1、管理线
管理线是最常见的一种晋升方式，很多公司都采取的是这样一种晋升通道。就是普通员工——主管——经理——总监这样的一种通道。这种通道适合业务能力突出，管理能力强的员工。
& &2、业务技术线
& & 还有一种员工就像大李一样，有很强的业务能力，但是没有管理能力。公司不可能永远不让大李这样的员工晋升，按照传统方式晋升又不符合公司要求，这样就需要走专家技术路线，工资随着能力和职称的提升而提升。下面画出一个简单的晋升路线图以供参考：
& & 另外，公司还要考虑到另外一种情况，员工只是管理能力欠缺，是有机会提升上去的，这样公司为了长远考虑，还是要针对这样的员工定期进行管理能力提升培训。
& & 第三、员工心态的调整
& & 大李会有怨言是正常的，作为人资部门就要化解这样的怨言，为了避免以后还出现这样的情况就要完善好相关制度。
& & 1、第一条我们说过完善岗位异动管理办法，这一条说的就是一些细小的枝节问题。在每次调动的时候，一定要做好员工面谈，并做好面谈记录，让员工签字。升职的时候签订相关晋级和降职的文件，确保员工了解公司规定，在员工不适合做管理岗位降职的时候，也要做好面谈，并摆出事实、证据和相关依据，说服员工，员工看到相关证据就会理解公司的做法，同样降职的时候也要员工签字确认。
& & 2、给管理能力不够降职员工提供其他晋升通道，刚才第二条已经说过不详细说了，确保面谈的时候员工理解有这样的晋升通道，不用写在降职通知单上。
& & 第四、跟新任经理沟通
& & 首先要安抚新任经理的情绪，同时也要做好激励，毕竟新来的经理属于试用期，作为管理者处理好下属怨言也是他必备的能力，刚好这样的事情可以作为他是否具备管理能力的一个考验。
& & 第五、公司组织部门活动/团队建设
& & 公司应该定期组织相关的团队建设活动，活动中最好安排新任经理做一些出彩的事情，让员工慢慢了解新任经理的实际情况，感受新经理的领导魅力，从而消除公司不和谐的声音。
& & 今天的分享到此，谢谢观看，请提出指导意见！
按照彼得定律，一个人总是被提拔到他不能胜任的岗位为止。本案中大李的提拔就属如此。大李的问题，主要是公司操作的不规范，以及未能做好大李的预期管理引起的。1、丑话说在前头做好大李的预期管理。选定大李代行部门经理时，应当对部门经理的岗位职责、能力要求作出明确说明，约定大李代行期间如果未能通过考核证明能够胜任，则不能获得提拔。许多时候，HR要未雨绸缪，丑话说在前头。不能让员工形成代行岗位已经是自己囊中之物的感觉，而忽视了考核以及相应的变数。2、尘归尘土归土事情一码归一码，无论大李是否获得提拔，在其业务能力上，应当给予充分的肯定和激励。作为一个优秀的销售员，大李应当获得公司的肯定性评价。对于管理能力的不足，应当中肯地指出来。指出职业发展通道并非只有走上管理岗位才能获得实现。一个优秀的业务员同样能够获得公司的肯定与尊重，最...
按照彼得定律，一个人总是被提拔到他不能胜任的岗位为止。本案中大李的提拔就属如此。
大李的问题，主要是公司操作的不规范，以及未能做好大李的预期管理引起的。
1、丑话说在前头
做好大李的预期管理。选定大李代行部门经理时，应当对部门经理的岗位职责、能力要求作出明确说明，约定大李代行期间如果未能通过考核证明能够胜任，则不能获得提拔。
许多时候，HR要未雨绸缪，丑话说在前头。不能让员工形成代行岗位已经是自己囊中之物的感觉，而忽视了考核以及相应的变数。
2、尘归尘土归土
事情一码归一码，无论大李是否获得提拔，在其业务能力上，应当给予充分的肯定和激励。作为一个优秀的销售员，大李应当获得公司的肯定性评价。对于管理能力的不足，应当中肯地指出来。指出职业发展通道并非只有走上管理岗位才能获得实现。一个优秀的业务员同样能够获得公司的肯定与尊重，最大限度降低大李的失落感。
3、基于考核的充分沟通
大李的消极应对，很多时候恐怕是源于单位对其不能升职的讳莫如深，语焉不详。建议根据半年来的考察结果，与大李进行一次充分的绩效沟通谈话。
通过该沟通，不仅明确大李不能提拔的原因，同时为其制定改进方案，帮助其进一步成长。
4、挥泪斩马谡
对于大力散播谣言，组织其他同事对抗管理的行为，要予以批评与警告。如果拒不改正，一意孤行，将给组织带来极大的伤害，公司将给予处罚。届时，也只能挥泪斩马谡，确保管理的有效性和部门的整体工作效能。
向大李展现这两种选择，一种是作为优秀业务员的阳光道，一条是被公司处罚的不归路，相信他会做出明智的选择。