多年来，中国家电企业似乎已经形成一种习惯：价格是件法宝，既能刺激消费，又能拉动规模增长，一举两得。
　　眼下，空调行业价格战的硝烟刚散，发展势头正猛的平板电视领域再起烽烟。液晶、等离子这两大技术流派的产品，为了抢人气、争份额，纷纷使出价格利剑，你降完来我再降，42寸液晶价格甫一跌破万元，同尺寸液晶的价格就高台跳水降至2万元以内。不仅国内品牌参与其中，连夏普、松下等外资品牌也入乡随俗。
　　除此之外，在家电行业的其他领域，一波接着一波的价格战，此起彼伏，从来就没有间断过。已然成为厂商市场营销主角的价格，让许多企业&低价遮百丑&：无论产品款式、功能、作用怎么样，只要价格低，就一定会获得市场和份额。而价格的大大超前出位，也不断抹杀了其他营销手段和方法的正常运用。
　　有人形象地将价格比作一把双刃剑，在帮助企业提升销量和眼球的同时，也极大地伤害了企业的经营质量和利润空间。事实尽管如此明显，厂商也很清楚价格意味着什么，但行业内的多厂商还是在前仆后继地降价，有的领域甚至出现了产业链主导下的互动降价行为，这并不说明降价行为是理性的，而只能说在这种降价行业的背后存在着种种不可告人的目的，要么暴利、要么抛售。
　　此时，又有人提出来，无论价格战怎么打，最终受益的都是老百姓。仿佛中国的消费者一夜之间已经成为世界上最幸福的人。但消费者也有苦衷，如果是真实降价促销倒也罢了，如果参与价格战的多是一些低价低质产品，消费者又应该怎么办？在空调产品上，许多消费者都尝到了低价产品&冬天不制热夏天不制冷&的滋味。
　　现在看来，许多家电企业在中国市场销售和生产过程中，不由自主地患上了价格综合征，只要一参与市场竞争，就会想到降价。而动了价格是否能够起到效果，都已经不重要。但是，今后我们的消费者会不断成熟、理性起来，而我们企业的降价也肯定会持续下去。问题是，环境在变，手段却不能一成不变，而对于我们的企业而言，除了降价，还会什么？
— 沈闻涧 @ 4:31 pm
— 沈闻涧 @ 4:29 pm
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— 沈闻涧 @ 4:27 pm
最近一段时间，国内家电企业上演着一幕幕的收购大戏：先有斯威特左抱小天鹅、右拥小鸭，还不忘搂着长岭；之后，海信集团先是收购伯乐南京基地，又揽入先科空调湖州基地，最近还在接触广东东洋空调；而海尔集团日前更大爆热门，远在美国参与老牌家电企业美泰的竞购。
可以看出，中国家电行业在经历了二十多年的发展后，正在经历着锐变：第一，中国家电业在经历了快速发展后，从量变积累到质变，行业性重组、洗牌不断上演；第二，中国家电企业日趋理智，通过引入战略战术谋画未来战略格局。
收购好处：省时省钱省力
在谈到收购的最大好处时，不止一家的家电企业老总都非常兴奋地指出：通过收购的方式，首先可以节省建新厂家所需要的时间周期，其次还相应的减少了一大批重复投入的费用，最终还可以将原来企业里的优秀人才纳为己有，实在省时、省钱，又省力。
对此，海信空调总经理汤业国的说法更具说明力：如果海信自己投资新建一个年产能100万套空调的基地约需6亿元，而收购先科空调在湖州51％的股份，海信只花了6000万。
此外，汤业国还有一点没有表述。在完成收购之后，海信空调的生产线马上就能生产。这样一来，海信在今年旺季对华东地区的空调产品供应就快多了。同样的产品，海信空调湖州工厂生产的产品还比青岛的更具竞争力。仅运输费一项，海信每台空调就可节省30-50元。一位浙江空调经销商如是说。
对此身有同感的，还有来自斯威特总裁颜晓群。对于颜晓群而言，在二年前他是一个与家电业没有任何联系的陌生人。而现在，他手头上却同时拥有国内洗衣机行业的两张王牌。
支撑他在短时间内对于小天鹅、小鸭快速收购的最大诱因在于，这两家企业在国内市场上积累了良好的品牌效应和健全的市场网络布局。只要斯威特投入一定比例的资金，就可以迅速激活这两大品牌，重整他们在洗衣机市场的昔日雄风。
而颜晓群实际上还有一个更大收益，就是在这两家企业的内部聚集的众多科研开发、生产管理、市场营销人员。对于这些人力资源，如果不实施收购战术，斯威特想要进军洗衣机市场，仅人员培养就需要五年以上的时间，并投入数亿元的资金，还不一定能够取得目前的效果。
对于许多大企业，通过收购、并购的方式，可以将一大批中小企业发展成自身国战略布局的一颗棋子，同时还可以缩短企业投资回报的时间，节省一大批重复投入。而众多中小企业通过被兼并，也较好实现了市场的退出机制。
收购意图：市场战略布局
曾有业内人士担心，目前国内众多家电企业所上演的收购大戏只是一种市场营销的手段，真正目的不是收购，而在于借机炒作。其理由则是，国内家电企业在历年的市场大战中，营销手段从最初的买赠、低价恶战、服务比拼、概念炒作，向收购营销转型。
对此笔者认为，这只是事件发生以后所产生的一种表象的辐射，而不是企业最终意图的体现。通过多年来的观察与分析，笔者认为这种频繁收购行为的出现，是企业进行国内市场战略布局的初兆。
实际上除了今年的这些厂家的动作。早在二年前，顾雏军领军下的格林科尔就从收购科龙电器入手，先后入主美菱等国内众多中小冰箱生产工厂，欲在全国建立一套规模庞大、布局合理的冰箱生产基地，成就其冰箱领域的霸主地位。
此外，以小家电发家的美的集团，其在内地的收购活动也颇为频繁和影响力。先是收购华凌，随后又进军荣事达电器。以美的空调为依托，联手华凌空调，同时又华凌为依托大举进军冰箱市场，之后还留了一手，以荣事达为依托好洗衣机市场。目前，美的在全国的战略布局已经初露蓝图：顺德、广州、芜湖、武汉、昆明，空调、冰箱、洗衣机、汽车。下一步，美的集团极有可能北上，继续实施收购。
前面所提到的海信集团，也一直在思考&如何跳出环渤海湾的小圈子，重新定位全国家电市场&这一现实问题。除了现有的青岛生产基地，必需在华南、华中再建立一个生产基地。无疑，这种必需正在成为现实：入主南京伯乐，在江宁开发区建设冰箱生产工厂，收购先科空调，在湖州拥有了空调工厂，目前正在接洽东洋空调，很有可能就是海信平板彩电在华南的生产基地。
对于这些企业纷纷布局国内市场，笔者认为，这与近年来我国家电企业在海外市场所遭遇的众多阻力有着密切联系：从最初的技术壁垒、反倾销危机，到现有的人为设置阻碍，国内企业进军海外市场扩张是历经艰辛与坎坷。如果费大力气进军海外市场反而得不到结果，到不如抢占国内市场。
收购动力：符合家电发展方向
目前，对于众多的国内家电企业而言，正面临着内部困境和外部压力。一方面，国内市场竞争白热化，参与其中的厂家已经正呈现出两极分化：大企业的竞争优势越来越明显，小企业的竞争力越来越弱，收购与被收购正在融合。这也符合马太效应的发展规律。
另一方面，中国家电企业尽管发展迅速，但起步晚、底子薄。短期内拉动企业快速增长的动力只是规模化产生的辐射效应。也就是说，中国企业在面对国际同行的竞争与挑战时，唯一能够称道的就是规模化效应。
可以预见，我国家电企业在面临今后的市场竞争中，特别是与国际企业同台竞技时，要想拥有一席之地，短期内在核心技术、内部管理等方面取得突飞猛进增长的可能性非常小，这需要长久的积累和沉淀。相反，如果进一步加强企业的规模化效应，通过收购、兼并一大批中小厂家，做大。同时，通过人员整合、资源重组、发挥出更大的辐射效应，不断做强。
但是对于收购本身，各个企业要注意不能盲目冒进，在收购过程中要注意企业的实际需求，工厂的真实价值，收购完成后则要注意新老员工认识、企业文化、管理体制等多方面的融合，避免组织机构重复、人员冗余、内耗过大等问题。
— 沈闻涧 @ 2:39 pm
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— 沈闻涧 @ 2:39 pm
以美的小家电重组为主题的&美的电器2005年第一次临时股东大会&召开，会上关于上市公司美的电器出让85%的股份给美的集团的议案，获得了99.59％赞成票通过。
此时，我想作为事件两位主角的格兰仕和美的心情应该颇为复杂。作为美的，一方面，上市公司剥离小家电的方案终于获得了股东大会的通过和支持，小家电业务终于能够按照既定的程序和思路进行操作，心里松了一口气；另一方面，美的也终于可以避开长时间以来不同媒体的跟踪和报道，甚至是穷追围堵，专注企业发展。
而作为格兰仕，除了失望还有一点窃喜欢。当初尽管通过证监会、证券交易所、媒体等各种途径表达了收购美的小家电的愿意，最终却没有接盘。表面上，格兰仕是竹篮打水一场空。实际上，在这扬格美之争的媒体大战中，格兰仕却始终占据了舆论的主动权，让一向低调的美的集团颇为尴尬，甚至有些措手不及。
此刻，我们不去讨论格兰仕收购的美的小家电业务的真实动机是什么？也不对美的电器向美的集团转让小家电业务这一行为是否公允作出评价。单就事件本身来看，格美之争完全是一场地地道道的闹剧，而这场闹剧中却没有最终的胜利者，只有两只受伤的小鸟。而透过这一事件，笔者也再度发现了长期以来存在于家电企业发展过程中的诸多弊端。如果这些问题解决不好，将直接影响到我国家电企业今后的健康发展。
市场目光短浅，缺乏战略眼光
在这一事件中，给笔者给下最深的印象是媒体无处不在，炒作充斥过程。据了解，早在格兰仕收购美的小家电业务之前，两家企业之间就已经结下了梁子。
一个月前，
纵观整个过程，我们不难发现，在整个事件中充当主角的是格兰仕，充当传话通的是媒体，而美的则是被逼上台的配角。当21世纪经济报道记者就事件采访两家企业时，美的集团相关人士就直言不讳的指出：争斗已使双方的沟通渠道关闭，双方沟通其实是靠媒体在中间传话。
表面上，这一事件最终成就了两家企业在媒体上的高曝光频率和社会大众的高关注率，同时却也是媒体争夺新闻资源，参与新闻大战的牺牲品。媒体在这一过程中无意间承担了帮凶和助手，让事件迅速的扩大并恶化。而最终，让我们看到则是两家企业恶言相击，不断通过媒体相互攻击、指责的恶性炒作，最终落得是&涨了知名度，丢了美誉度&，上演现实版的&捡了芝麻丢西瓜&。
实际上，这也是长期以来存在于我国家电企业内的一大弊病。企业在寻找品牌与利益的平衡点时，往往会出现目光短浅，为眼前的一点小利益或者图一时的品牌影响力提升的快感，积极投身于损害品牌声誉的恶性竞争的行为，这为企业今后的发展埋下了苦果。对于任何企业而言，品牌的建设是一项长期而踏实的系统性工程，每一个环节都掺不得任何沙子。
竞争手段单一，沉迷低层次恶战
在这一事件中，对于媒体所普遍关注的&美的小家电为什么一直处于亏损状态&。美的集团辩解到，这并非是美的自身经营不善，而是整个行业的激烈价格竞争所造成。据了解，早在2000年，国内微波炉厂家海外出口的最低单价还保持在每台35美金的水平，到了去年，微波炉出口的最低单价每台只有21美金。短短3年时间，出口最低价就下滑了40%。这完全是国内微波炉厂家在参与海外市场争夺中，大打价格战，不惜损害自身利润空间为代价造成的恶果。与此同时，这种行为还将为企业今后的可持续发展埋下定时炸弹。
据了解，在整个小家电领域的竞争中，市场仍然比较混乱，品牌众多、竞争激烈，价格战、口水战等恶劣手段层出不穷。在这种背景下，一些企业为了能够在市场上保持一定的份额，获得一定的发展空间，只能采用战略性亏损的策略。先是不惜以亏损为代价，盲目地透支企业的发展资源，然后在达到一定的市场份额后，再来强调经营质量和经营利润，而企业发展则长期依赖价格战、概念炒作战、口水战，却没有意识在产品技术、生产工艺、市场营销、终端促销等方面进行投入。
实际上，企业在这种低层次竞争手段的发展思路指导下，不仅没有获得一定市场份额，保持稳定的发展步伐。相反还遭遇到被市场淘汰出局的尴尬。这一点，在微波炉领域显得尤其突出。来自行业协会的统计资料显示，格兰仕、美的、LG、三星等少数占据了市场80%以上的份额。而在全球微波炉市场5000万台的需求量上，以格兰仕、美的为代表的国内厂家占据了1/3的市场份额，而LG、三星等外资企业也占据了同等的市场份额。但在销售金额方面，LG、三星等外资企业所获得的销售额大大超出了国内企业。同时，一大批以价格为发展优势的微波炉生产工厂被残酷的市场竞争淘汰出局。
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— 沈闻涧 @ 2:38 pm
&&日 09:18&&中国经营报&&李晓蕾
　　对于因胡志标事件而一蹶不振的爱多来说，以被销售商合并的方式建立与后者的紧密关联，或许是其能够延续品牌生存甚至继续壮大的最佳道路。 　　６月２０日，鹏润集团宣布正式收购爱多集团电子产业５１％的股权，成立新公司&国美爱多&。一时间被传为国美欲进军制造业的标志性信号。　　然而记者采访发现，在业调控力度不断加强的大背景下，借助旗下国美与上游制造业的联动，于家电产业中进行更为合理的风险分配，及从产业链各环节获取相应利润，或许才是鹏润集团此举的主要动因。借势国美 爱多意欲重返一线　　&国美不是要进军制造业，此前的说法没有依据。&这是接到记者问询电话后，国美采销中心总监何阳青的第一句话。何明确表示：&执行收购行为的主体是鹏润投资，而非国美电器，且此举也只是鹏润的一次正常投资行动。&　　而国美企划部随后又向记者发来正式声明，称：&此次合作并不代表鹏润集团或鹏润集团旗下的国美电器进军生产制造领域，鹏润集团仍将以零售业和地产业作为主营核心业务，国美电器仍将致力于企业的连锁发展和家电零售业务。&　　对于这一说法，爱多新闻发言人、不愿透露全名的王总给予了证实，他表示：&这不过是一次厂商间合作模式的新探索，鹏润参股与爱多组建新公司，只是为了使双方的战略合作能够更加紧密。&　　不过，虽然收购行动的主体并非国美，但在新公司今后的一系列运作计划中，国美的身影却无时不在闪现。事实上，鹏润已经明确表态，将借助国美全力推动爱多产品销售，力挺&爱多&重返一线品牌行列。　　据王总透露，继３０００万元先期投入外，鹏润后续还将投资１．２亿元。而这笔资金将主要被用于爱多工业园这一生产基地上新厂房的搭建和一些新项目的研发生产。但对于所谓的新项目，爱多还没有一个十分清晰的规划与定位。&我们将借助国美从市场前端得到的有用信息判断产业趋势，进而决定自己今后的主要生产方向。比如从国美处得知，目前市场上ＭＰ３需求较多，就会把生产主要侧重于ＭＰ３，而若到了年底ＤＶＤ热销了，就再去生产ＤＶＤ。&可以想见，让爱多敢于放手去做多种尝试的主要后盾，应该正是鹏润强大的资金实力。　　除了根据消费者的需要调控产品制造，利用国美的品牌及渠道打开销路，并随之攻占海外市场，也是爱多的规划之一。王称：&新公司生产出来的产品首先会拿到国美进行试销。如果销售的好，就大量投产，并在苏宁、大中等相关渠道全力推开；不好的话，就立刻撤下。这样一来，产销间不再会出现以往的断层，爱多也将能够更加收放自如。&　　而这样的渠道合作无疑还将大大缓解以往铺设渠道给爱多带来的资金和成本压力。&按照行规，制造商的产品想进卖场，不但要先交一大笔进场费，还必须忍受长达２～３个月的结款周期，资金压力可想而知。但与鹏润合资新公司后，不但进场费不需要再交了，结款期也将会大大缩短。&王兴奋地表示。　　不难看出，对于因胡志标事件而一蹶不振的爱多来说，以被销售商合并的方式建立与后者的紧密关联，或许是其能够延续品牌生存，避免出局甚至继续壮大的最佳道路。联动上游 鹏润丰富收益结构　　傍上鹏润后，爱多的收益显而易见。但对于为黄光裕戴上首富头衔的鹏润来说，又是为什么要对爱多这样一个几乎已被人们淡忘的企业青睐有加、伸出援手呢？难于理解的逻辑让几乎所有人都认为，收购爱多对鹏润来说是一桩吃亏的买卖。但难道两家企业老板的同乡情真是促成这次合作的推动力？资本高手黄光裕显然不会拿自己的企业白做人情。　　&国美需要一些满足市场需求的差异化产品来保证同业激烈竞争下的销售利润，且爱多较高的知名度和良好的大规模生产研发能力也被鹏润十分看好。&面对记者的疑问，何阳青和王总给出的几乎是一字不差的回答。　　然而仅仅如此的答案似乎并不能令人完全信服。因为即便如王总所说：&爱多目前仍能维持一定的市场销量，且去年出口量在汕头市居第３位&，其在市场上的品牌实力也实在是今非昔比了。更何况如业内某专家所言：&以国美的资金与网络实力，什么样要求的差异性产品它拿不到。&　　那么究竟是什么原因，让鹏润宁可冒着被其他家电制造企业指责有失公平的风险，也要&力挺&爱多呢？浙江大学科技咨询中心家电业资深顾问沈闻涧认为：&借国美与上游制造业的联动，于家电产业中进行更为合理的风险分配，及从产业链各环节获取相应利润，可能才是鹏润注资爱多的真正动因。&　　&借助整日摸爬滚打于前方市场的国美之眼，鹏润完全可能拥有一种前瞻性。即要想在利润已大不如昨的家电业内继续有所作为，就必须向整个产业链做一种延伸和辐射。因为打通和把握住整个产业链后，鹏润就可以占有更多的主动权，在每个环节中都得到收益的同时，还能把可能面对的风险逐步化解于每一个环节当中。&　　在沈闻涧看来，鹏润从下游分销入手，向中游制造进军之后，很可能还会继而挺进上游的核心技术与原材料供应领域。而何阳青&&国美爱多&今后会逐渐进行一些上游元器件生产及核心技术开发&的言语，则似乎从侧面证实了这种猜想。
— 沈闻涧 @ 5:34 pm
150-300500
— 沈闻涧 @ 3:14 pm
— 沈闻涧 @ 3:13 pm
&&　中国经济时报& 陈军君&& &　　■特邀嘉宾 沈闻涧（浙江大学科技中心专家顾问、业内资深人士）
　　刘步尘（广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司策略总监）
　　段志敏（《京华时报》资深记者）
　　中国经济时报：如果给自己的车配置卫星导航器，你们会买新科牌的ＧＰＳ吗？新科五一前高调推出卫星导航器，五一期间开展试用营销，搞得颇热闹。从新科这家企业以及汽车卫星导航器行业考量，新科从碟机到空调到液晶电视，再到现在扩展到卫星导航这个陌生行业，成功的可能性究竟有多大？
　　沈闻涧：我现在还不太清楚车载ＧＰＳ领域有哪些品牌值得信赖，因此我买这个产品肯定不会首先考虑品牌，而是要在同等价格下，比较产品，包括工艺、外观、服务等因素，哪个产品好，我就买。
　　目前，让我们来判断新科进军车载ＧＰＳ行业，能否成功，困难系数比较大。主要是两个的因素局限：第一，车载ＧＰＳ本身在国内还属于朝阳型产品，对于整个市场，厂家、商家等所有环节而言，还是萌芽阶段，未来会朝着什么方向发展，需要市场的实践。第二，对于新科而言，他是否能够坚持。前面我说了，这一产品还处于发展初期，这就意味着厂家需花更多的时间和精力进行前期的消费培养和知识传播。这个时间可能是３年、５年或者更长。在还没有发展成形之前，新科可能会面临短期内市场增幅缓慢、甚至战略性亏损等难题。如果他坚持住了，作为家电企业在这个行业第一吃螃蟹者，自然会获得不错的回报。
　　因此，判断成功的因素，我认为主要取决于企业领导者的综合素质和发展眼光。他能否提前把握趋势，能否承受住残酷的市场磨炼、能否花大力气去实现这一趋势。
　　段志敏：我自己恐怕不会轻易配置卫星导航器，因为ＧＰＳ在国内毕竟尚属于起步阶段，与高昂的价格相比，能享受到的服务实在有限。但新科进入这个行业，我个人认为成功可能性还是很大，因为这是一个未来新兴市场，这个市场现在还空白。有资料显示，中国目前已成为世界第三大汽车销售市场，中国的汽车工业大约占国民生产总值的百分之一点五到百分之三。今年一季度，上海大众和一汽大众合计销售汽车９９０３７辆，在全国市场份额约为１９．３％，由此推算今年一季度国内汽车销售约在５０万辆左右，而预计到２００７年，中国新生产的车数量将达到１５００万辆，再加上在跑车辆，这些实际都是ＧＰＳ卫星导航仪的未来潜在用户。新科起码在战略方向制定上是正确的，接下来，就要看他们的产品和市场营销策略了。
　　刘步尘：其实，新科能不能成功并不重要，重要的是，我们要思考为什么这么多家电企业纷纷进入别的行业？我认为这说明一个问题，家电产业正在发生行业转型。转型期有企业进入，有企业退出，都是很正常的事情。因为大家认为汽车是一个朝阳产业，所以都很想向汽车业转型而已。但是，中国有一句老话，有同行没同利，汽车业对于家电企业来说，未必就是一个馅饼。
　　扎堆搞汽车业的苦衷
　　中国经济时报：新科以ＧＰＳ产品为连接点与汽车发生关系。创维也在原彩电事业部发展部的基础上组建了创维汽车电子（深圳）有限公司，从事车载ＤＶＤ、车载信息系统等产品的研发、生产、销售。而去年，家电企业的&撞车&行为更加生猛，直接并购汽车企业，亲自造车，美的、科龙、夏新电子、奥克斯都做了先行者。家电企业果真惨到在本领域无以为继，必须到大家公认的朝阳产业汽车领域去寻找出路了？
　　沈闻涧：对于这个问题，我想了很久。最近几年许多家电企业都纷纷高调地进行多元化扩张，而拥有较大利润空间的汽车行业一下子成了众人追逐的目标。难道家电业真的是没有利润空间，无法支撑企业的可持续发展？还是说汽车行业的钱很容易赚？我认为，两者都是否定的。包括美的、科龙、创维等企业在内，他们主要利润和资本都是依靠其在家电领域的积累和获得，今后３－５年，我认为他们的主营业收入还是要依靠家电领域的稳健发展获取。格力空调就是一个很好的例子，这家企业的老板比谁都睿智，但他多年来一直坚持空调专业化经营。
　　其次，在汽车行业内部，面临日资、德资一大批有技术、有品牌的领军企业，以及以上海大众、一汽、东风为代表的国内强势企业，还有包括吉利、奇瑞等新兴企业的推动，市场竞争日趋白热。而且在汽车领域，不仅是技术、规模等优势，超大额的资金要求也提升了行业门槛。
　　所以，我觉得建立在企业自身可持续发展基础上的理性扩张，或者进行关联产业的有效性辐射，是值得提倡的。以前面的新科为例，其从ＶＣＤ起家，随后向ＤＶＤ、移动ＤＶＤ、车载ＤＶＤ、车载ＧＰＳ，一路走来，有章可循，而且前几个产品都获得了很不错的发展。如果企业仅抱着一种激情和热情去做事，或者是为了谋取短期的暴利，高估自身的能力，盲目看好进入领域的发展，不进行详细的分析和研究的话，我认为还是不进为好。
　　段志敏：２０００年，当彩电全行业亏损时，他们恐怕想不到，４－５年之后，平板彩电市场会以每年５０％以上速度增长，并给他们带来新的利润。是彩电产业由ＣＲＴ彩电向等离子、液晶电视升级换代带来了新的市场和新的利润。因此，家电行业目前的利润下滑都只是暂时的，并非大家都要向汽车业突围才有出路。因为３Ｃ技术的进步日新月异，在国外，网络家电已开始进军实质普及阶段，在彩电市场，替代等离子、液晶的更新平板彩电ＯＬＥＤ、ＳＥＤ等也已进入商品化阶段。因此，只要能不断实现技术升级和换代，专业化是有出路的。
　　刘步尘：我认为家电企业一窝蜂向汽车行业发展，是一种不成熟的思维。我们必须记住，再好的产业，大家蜂拥而至，这个产业也不一定就是机会，汽车也是这样。事实上，家电企业做汽车并不具有优势。为什么这样说呢？因为汽车是一个投资密集型的产业，建一个象样的汽车制造厂，没有上百亿的投入，就不可能形成规模生产能力，产品质量也很难得到保证。我们知道，目前中国家电企业的赢利能力普遍不足，状况好的企业一年赢利不超过１０个亿，相当一部分家电企业甚至是亏损的，这样的状况如何保证进入汽车行业需要的巨额资金投入？在汽车业已经相当成熟的今天，试图以小投入获得大发展的思维是有问题的。事实上，已经有前车之鉴，奥克斯不是已经宣布退出汽车制造业了吗？
　　不得不说奥克斯
　　中国经济时报：我正要说到奥克斯。它此前宣布撤出汽车业，最近又有媒体报道，部分当初的奥克斯汽车代理商聚在奥克斯索要补偿。奥克斯砸了几千万分文未赚还惹来一身麻烦。有人称&奥克斯的退出（汽车制造），是在与环境、气候博弈下的无奈。&果真如此吗？是奥克斯单个企业的事还是家电行业的事？
　　段志敏：奥克斯撤出汽车业，既有自己企业的原因，但更给家电全行业敲了警钟。不少家电企业固执地认为：虽然行业总体产能过剩，但对单个企业而言，规模领先就能保证成本领先，不断扩张产能是保持行业地位的重要条件。而当本行业被价格战打得无利可图时，向ＩＴ、汽车等领域的群体突围就成为水到渠成之事。家电企业这种群体性&转移&，实际是战略缺失的表现。他们每进入一个新领域必然会沿用在彩电、空调上的策略，以为&低价战略&可以移植到任何一个产业。如果没有国家政策限制，家电企业进入汽车领域后，必然会打&平价汽车&牌，那输掉的就不像奥克斯这样简单了。
　　刘步尘：就奥克斯造车而言，我认为企业自身的因素要多一点。奥克斯在家电行业走的是低价路线，这样的企业的赢利能力肯定不会高，因此，它不可能承担做汽车需要的巨额投入。据说，奥克斯做汽车只投入一亿元人民币，这样的投入对于做汽车来说是杯水车薪。事实上，奥克斯一直想做手机，这也需要大笔的投入，赢利能力有限的奥克斯不允许多线作战，只能从造车业抽身。
　　沈闻涧：奥克斯在汽车业演绎的一场&高调进入、低调退出&大戏，表面上看是企业行为，企业领导者的思路和决策发生了变化。但是透过奥克斯的这&一进一退&，至少反映出家电企业的两大问题：首先，家电企业的能力究竟有多大？一个销售额百亿元的大型家电企业，手头是否有足够的资金和能量支撑多元化发展。如果没有足够的资金和实力支撑，就决定介入。这种多元化到底是为了获取新的经济增长点，还是一个漂亮的外壳？其次，家电企业已经拥有的规模、品牌、产业链等诸多优势能否顺利地向新行业嫁接或者辐射？目前来看，许多家电企业转型所倚重的多为品牌、规模优势，在向汽车行业转型过程中，出现了品牌乏力，无法形成对消费者的价值吸引，产业链断层，只能依靠收购兼并或者ＯＥＭ来操作，无疑市场竞争力会大大降低。
　　死路还是活路？
　　中国经济时报：有人说，中国家电行业竞争最为激烈，能做好家电的企业一定能做好别的产业，因此，家电企业做汽车，比别的企业做汽车更有优势一些，你们认为是这个道理吗？
　　刘步尘：中国家电行业竞争激烈，在全球无人出其右，这一点是现实。中国家电企业的营销人才众多，这也是事实，但是，这些都不足以成为家电企业做汽车的理由。为什么？两个原因：第一，汽车与家电属性不同，用做家电的思维做汽车肯定不行；第二，家电企业没有能力进行巨额投资。
　　事实上，现在中国家电行业形势不是很好，企业寻求这样那样的突围是很正常的，但是不一定要做汽车，可以有多种选择。目前，我们也没有看到哪个家电企业做汽车做的多么成功。当然，做一些汽车配套电子产品还是可以尝试的。总之，家电企业多元化一定要牢记一个原则：把主业做好，切忌多元化冲动。
　　沈闻涧：有人曾跟我说，家电企业造车，必死无疑。这话虽有些偏激，但也不全无道理。对于家电企业的造车热，我认为不是简单与汽车行业是否有缘的问题，那一时期全国流行造车，一些企业就跟风上。如果流行电脑，自然又会掀起电脑热。这实际上是国内企业，特别是企业家们的心态问题。什么热做什么、什么赚钱做什么。这种跟风上，本质上虽然没有问题，但是在整体投入和操作上就形成了一窝锋，很容易失败。
　　再回到家电行业内部，当家电业发展一定阶段后，特别是在步入了漫长的成熟发展期后，企业很难再保持迅猛的发展势头，相应的发展步伐趋于稳定。这并不是说企业就没有发展空间。就目前我国家电行业的实际发展情况来看，许多企业还可以做强做精，打通上下游产业链，增值增效。将触角延伸到上游供应商，下游分销商，在这两个领域也可以分得一点利益。
— 沈闻涧 @ 3:12 pm