在团队里面一个好的Leader 该长什么样
在团队里面一个好的Leader 该长什么样
在面试的时候，我经常会问一个问题：你在挑选一个团队或者公司的时候比较看重的是哪点？得到的回答多种多样，但很多人都会提到相同的一点：Leader 是不是足够厉害。最近我思考了一段时间这个问题，总结了一下我心目中好的 Leader 应该是什么样的。
　　一、他应该花更多时间招到更强的人，而不是让自己成为那个更强的人
　　早先我一直认为作为 Leader 一定要在设计能力上碾压团队内的每一个人，同时还需要在上有深刻洞察，这样才可以控制设计质量并且给出适当的指导。但慢慢的发现，如果这样定位的话，这个人很快会成为整个团队的天花板，同时压力巨大，也正因为如此，这种人只存在于幻想中。创造完美作品的最小单位永远是团队，Leader 让团队变强的优先级要远大于让自己变强，所以首要目标应该是提高团队的平均水平，并且让团队能力结构均衡。
　　当然这并不代表让自己变强不重要，而是随着角色的变化，「变强」的定义也发生了变化：不再是过去做好自己的设计就可以了，而是需要让每个人都做好设计，肩负起整个团队成长的责任，同时让设计在项目中发挥更大的作用。这和过去对自己能力的要求截然不同，不能也不应该再以过去的标准要求自己。这也是很多转型成为 Leader 的设计师们不适应的地方。
　　二、他应该会建立有指导意义的设计原则和流程，而不是成为每一个设计的把关人。
　　团队中经常会出现一个状况：所有人的设计做完之后都要拿给 Leader 来过稿，只有通过的设计才能进入到开发流程。这样会带来几个问题：
　　1.你成为了设计的质量的把关人，这也就意味着设计质量的好坏都是由你来负责的，这会降低其他设计师的责任感。
　　2.当团队成员很多，输出变多后将会无法兼顾每一个设计，如果按照这样的机制，设计将无法进入到下一个阶段，使得团队运转效率低下。
　　3.设计的质量控制全部变成你的责任，这会让自己压力巨大，随后你将会更想要严格的控制设计，这对其他设计师的成长不利。正是基于这几个问题，我们不能用一个人来控制所有的设计质量，而是站在更高的维度，通过原则、流程、规范来控制设计质量。而这些东西应该是被设计团队成员广泛认可并且铭记于心的。他需要花大量时间建立这一系列规则，同时不断的改善它。让共识和原则指导工作，同时信任你的团队，这样会让效率更高，凝聚力更强。
　　三、他应该会为团队成长扫清障碍，即使有些时候自己就是障碍。
　　很多人说：Leader存在的意义就是帮你和别人吵架。虽然有些片面但很有道理。帮助团队扫清障碍是一件很常规的事情，这里面包括了和相关方「吵架」、为团队争取资源完成一些自己想要完成的事情……在这里想说的是很多时候可能会被忽略掉的一点：可能你就是阻碍团队成长的障碍。
　　很多时候会出现一种现象，我们会把团队成员当做自己想法的执行者，换句话说，如果你的时间和精力足够多，这个人是否存在并不重要。很难说这样是对是错，因为有很多团队都是这么运转的，似乎也没什么大问题。但这里很重要的一点是「团队成长」，我们需要让这个团队里的每一个人都能成长并独当一面，而不是只有一个大脑的机器团队。
　　如何验证自己是不是这样的人？当你看到他的设计中出现了一个问题，但他意识不到，你是否愿意让这个设计上线，还是一定要逼着他改掉这个问题？出于种种原因大多数不爽的设计师可能不会告诉你他很不爽，所以你要千万小心，别让愚蠢的自我毁了来之不易的团队信任。
　　四、他应该能够接受团队成员失败，但能让这些失败变的可控。
　　每一位优秀设计师都是由无数次的失败堆砌起来的，有的时候你能看到的明显设计错误可能团队成员无法理解，这个时候不同的 Leader 有不同的做法：
　　1.一定要改掉这个设计，不允许这个错误上线，即使对方无法理解你的想法；2.评估这个问题可能影响的范围，并且控制影响范围，如果他无法理解你的想法那就让他去试，即使你明知道这样会出问题。有些错只有撞到了才能真正理解，不然对方可能永远无法理解你所谓的「经验」。
　　但这不代表可以无视错误，Leader 要能在错误发生之前准确的评估这个错误的影响范围、是否致命、能否控制影响范围等等，当遇到的是一些致命的低级错误，那一定要在解决了之后才能上线。
　　五、他应该能敏锐的觉察到团队成员的变化并做出反应，而不是等到为时已晚。
　　设计师在萌生离职想法或者负面情绪之前都会有一段状态改变的时候，这个时候是 Leader 介入了解状况的最佳时刻，如果反应慢了，等到他来找你说要离职的时候，大多「离意已决」，再去了解状况的时候很可能得到的信息并不是真正的问题所在，同时挽留的成本也变的巨大，好的 Leader 可以敏锐的觉察到团队成员状态发生改变并及时了解状况。
　　当然一个好的 Leader 除此之外还有更多的事情需要做，这只是我认为很重要的 5 点。如果你现在已经是个 Leader 了，希望上面的这些内容能对你未来的管理计划提供一些帮助；如果你现在还是一个一线设计师，那希望这些内容能对你挑选团队 or Leader 提供一些参考。
　　来源：经理人分享
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在面试的时候，我经常会问一个问题：你在挑选一个团队或者公司的时候比较看重的是哪点？得到的回答多种多样，但很多人都会提到相同的一点：Leader 是不是足够厉害。最近我思考了一段时间这个问题，总结了一下我心目中好的 Leader 应该是什么样的。　　一、他应该花更多时间招到更强的人，而不是让自己成为那个更强的人　　早先我一直认为作为 Leader 一定要在设计能力上碾压团队内的每一个人，同时还需要在团队管理上有深刻洞察，这样才可以控制设计质量并且给出适当的指导。但慢慢的发现，如果这样定位的话，这个人很快会成为整个团队的天花板，同时压力巨大，也正因为如此，这种人只存在于幻想中。创造完美作品的最小单位永远是团队，Leader 让团队变强的优先级要远大于让自己变强，所以首要目标应该是提高团队的平均水平，并且让团队能力结构均衡。　　当然这并不代表让自己变强不重要，而是随着角色的变化，「变强」的定义也发生了变化：不再是过去做好自己的设计就可以了，而是需要让每个人都做好设计，肩负起整个团队成长的责任，同时让设计在项目中发挥更大的作用。这和过去对自己能力的要求截然不同，不能也不应该再以过去的标准要求自己。这也是很多转型成为 Leader 的设计师们不适应的地方。　　二、他应该会建立有指导意义的设计原则和流程，而不是成为每一个设计的把关人。　　团队中经常会出现一个状况：所有人的设计做完之后都要拿给 Leader 来过稿，只有通过的设计才能进入到开发流程。这样会带来几个问题：　　1.你成为了设计的质量的把关人，这也就意味着设计质量的好坏都是由你来负责的，这会降低其他设计师的责任感。　　2.当团队成员很多，输出变多后将会无法兼顾每一个设计，如果按照这样的机制，设计将无法进入到下一个阶段，使得团队运转效率低下。　　3.设计的质量控制全部变成你的责任，这会让自己压力巨大，随后你将会更想要严格的控制设计，这对其他设计师的成长不利。正是基于这几个问题，我们不能用一个人来控制所有的设计质量，而是站在更高的维度，通过原则、流程、规范来控制设计质量。而这些东西应该是被设计团队成员广泛认可并且铭记于心的。他需要花大量时间建立这一系列规则，同时不断的改善它。让共识和原则指导工作，同时信任你的团队，这样会让效率更高，凝聚力更强。　　三、他应该会为团队成长扫清障碍，即使有些时候自己就是障碍。　　很多人说：Leader存在的意义就是帮你和别人吵架。虽然有些片面但很有道理。帮助团队扫清障碍是一件很常规的事情，这里面包括了和相关方「吵架」、为团队争取资源完成一些自己想要完成的事情……在这里想说的是很多时候可能会被忽略掉的一点：可能你就是阻碍团队成长的障碍。　　很多时候会出现一种现象，我们会把团队成员当做自己想法的执行者，换句话说，如果你的时间和精力足够多，这个人是否存在并不重要。很难说这样是对是错，因为有很多团队都是这么运转的，似乎也没什么大问题。但这里很重要的一点是「团队成长」，我们需要让这个团队里的每一个人都能成长并独当一面，而不是只有一个大脑的机器团队。　　如何验证自己是不是这样的人？当你看到他的设计中出现了一个问题，但他意识不到，你是否愿意让这个设计上线，还是一定要逼着他改掉这个问题？出于种种原因大多数不爽的设计师可能不会告诉你他很不爽，所以你要千万小心，别让愚蠢的自我毁了来之不易的团队信任。　　四、他应该能够接受团队成员失败，但能让这些失败变的可控。　　每一位优秀设计师都是由无数次的失败堆砌起来的，有的时候你能看到的明显设计错误可能团队成员无法理解，这个时候不同的 Leader 有不同的做法：　　1.一定要改掉这个设计，不允许这个错误上线，即使对方无法理解你的想法；2.评估这个问题可能影响的范围，并且控制影响范围，如果他无法理解你的想法那就让他去试，即使你明知道这样会出问题。有些错只有撞到了才能真正理解，不然对方可能永远无法理解你所谓的「经验」。　　但这不代表可以无视错误，Leader 要能在错误发生之前准确的评估这个错误的影响范围、是否致命、能否控制影响范围等等，当遇到的是一些致命的低级错误，那一定要在解决了之后才能上线。　　五、他应该能敏锐的觉察到团队成员的变化并做出反应，而不是等到为时已晚。　　设计师在萌生离职想法或者负面情绪之前都会有一段状态改变的时候，这个时候是 Leader 介入了解状况的最佳时刻，如果反应慢了，等到他来找你说要离职的时候，大多「离意已决」，再去了解状况的时候很可能得到的信息并不是真正的问题所在，同时挽留的成本也变的巨大，好的 Leader 可以敏锐的觉察到团队成员状态发生改变并及时了解状况。　　当然一个好的 Leader 除此之外还有更多的事情需要做，这只是我认为很重要的 5 点。如果你现在已经是个 Leader 了，希望上面的这些内容能对你未来的管理计划提供一些帮助；如果你现在还是一个一线设计师，那希望这些内容能对你挑选团队 or Leader 提供一些参考。　　来源：世界经理人PS：“英斯捷在线”所推送的文章，除非无法确认，我们都会注明作者和来源。若涉及版权问题，烦请原作者联系我们，与您共同协商解决。投稿邮箱：&商务合作：长按，识别二维码，加关注
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　　团队中经常会出现一个状况：所有人的设计做完之后都要拿给 Leader 来过稿，只有通过的设计才能进入到开发流程。这样会带来几个问题：
　　1.你成为了设计的质量的把关人，这也就意味着设计质量的好坏都是由你来负责的，这会降低其他设计师的责任感。
　　2.当团队成员很多，输出变多后将会无法兼顾每一个设计，如果按照这样的机制，设计将无法进入到下一个阶段，使得团队运转效率低下。
　　3.设计的质量控制全部变成你的责任，这会让自己压力巨大，随后你将会更想要严格的控制设计，这对其他设计师的成长不利。正是基于这几个问题，我们不能用一个人来控制所有的设计质量，而是站在更高的维度，通过原则、流程、规范来控制设计质量。而这些东西应该是被设计团队成员广泛认可并且铭记于心的。他需要花大量时间建立这一系列规则，同时不断的改善它。让共识和原则指导工作，同时信任你的团队，这样会让效率更高，凝聚力更强。
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　　每一位优秀设计师都是由无数次的失败堆砌起来的，有的时候你能看到的明显设计错误可能团队成员无法理解，这个时候不同的 Leader 有不同的做法：
　　1.一定要改掉这个设计，不允许这个错误上线，即使对方无法理解你的想法；2.评估这个问题可能影响的范围，并且控制影响范围，如果他无法理解你的想法那就让他去试，即使你明知道这样会出问题。有些错只有撞到了才能真正理解，不然对方可能永远无法理解你所谓的「经验」。
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　　设计师在萌生离职想法或者负面情绪之前都会有一段状态改变的时候，这个时候是 Leader 介入了解状况的最佳时刻，如果反应慢了，等到他来找你说要离职的时候，大多「离意已决」，再去了解状况的时候很可能得到的信息并不是真正的问题所在，同时挽留的成本也变的巨大，好的 Leader 可以敏锐的觉察到团队成员状态发生改变并及时了解状况。
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发布时间： 09:33:07&9楼
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观察、掌握、疏通团队成员心态，更有利于团队长久存在，做事事半功倍，才不会因为一个小间隙，调戏，挖角而分崩离析。
发布时间： 12:01:09&8楼
回复主题：在团队里面一个好的Leader 该长什么样
此情只为天上有！
发布时间： 10:38:35&7楼
回复主题：在团队里面一个好的Leader 该长什么样
看几个标题就很好了。内容不用写也懂。总结的非常准。
发布时间： 19:44:47&6楼
回复主题：在团队里面一个好的Leader 该长什么样
拜读了！太好了！好的Leader，应该这样
发布时间： 18:30:02&5楼
回复主题：在团队里面一个好的Leader 该长什么样
总结的很好，继续努力！
发布时间： 12:03:44&4楼
回复主题：在团队里面一个好的Leader 该长什么样
leader够厉害，我认为核心有两点：敢要求、勇担当。
敢要求就是要能够给团队目标和方向，这是舵手的天然职责；
勇担当就是能兜住事，天塌了我撑着的责任感，这是守门员的天然职责。
看住了这一头一尾，中间就任由成员们发挥自己的聪明才智去吧。一定会有惊喜的收获！
发布时间： 12:02:18&3楼
回复主题：在团队里面一个好的Leader 该长什么样
培養好的團隊, 有時真的是一門藝術, 有時團隊的大小, 隊員的個性和年紀等, 都要一起考慮, 初報到的和已存在的老手, 又會有不同的心態, 不同的處理技巧, 有時少些心思都不行, 不過有一點是可放之四海皆通, 那就是作為團隊領導, 一定要心胸寬廣而又賞罰分明, 團員一時不明你的想法不緊要, 最重要是你對他們成長的期望, 是百份百出於真心真意為他們的前途著想, 時間一久, 他們還是會從心底裡感受到你的苦心
发布时间： 13:35:45&2楼
回复主题：在团队里面一个好的Leader 该长什么样
我觉得培养团队的沟通谈判能力也是一个重点：设计出美轮美奂的作品，怎么样用作品展示和说服你的内外客户，这个是沟通谈判能力了。
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按企业性质团队管理心得分享_职场励志
团队管理心得分享
学习啦【职场励志】 编辑：麦丽仪
　　团队管理基础在于团队，而团队指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。以下是小编整理的关于团队管理心得分享的文章，欢迎大家阅读。
　　团队管理心得分享1. 建立与强化团队的文化氛围，价值观
　　做为公司员工要遵循公司最基础的文化价值观：正值，尽责，合作，创新;
　　在团队内部，除遵守公司文化外，也要强化符合我们业务和团队发展需要的价值观，营造一个好的风貌与氛围，并作为团队特色文化进行传承.
　　团队管理心得分享2. 将员工个人能力成长与团队业绩发展紧密结合
　　记得当年担任Leader之初，我就给自己的职责定位做了个分配，原则上，50%关注业务;50%关注团队;包括团队流程建设沉淀及团队人员的成长，根据不同的阶段可调整;
　　我们特别要求员工将团队业务发展与个人能力发展结合起来;这里的辩证关系也是显然的，团队成功每个人才能成功;每个人的能力提高能保证团队更大的成功;
　　比如，在部署某工作时：
　　第一，讲清楚目标与意义，我的期望与衡量标准;
　　第二，讲清楚做这件事对其个人能力成长有什么帮助;
　　第三，关于做事情的方法和思路，如何去做，做情景管理，因人而异;
　　对于新手，就直接讲明应该如何去做，细化到步骤，让其马上去执行;
　　对于有经验者，只需要将一个大致思路;
　　对于资深同事，方法和思路都让其去搞定，只需要明确我的期望;
　　&响鼓不用重锤&，鼓励悟性文化;
　　做对事的同时，培养核心能力，有很大意义：
　　1)提高员工的核心竞争力，提高抗风险能力;
　　我经常举一个例子，那就是之前移动SP业务辉煌期的时候，SP产品经理不需要很高的素质，不需要复杂的产品能力，一个简单的图铃放上线就能赚钱，很容 易获得认可和奖励;而后来SP泡沫破灭的时候， 这些人员被大量淘汰，找工作都没人要;之前我接到过很多的SP产品经理的求职信，但大多数没有建立起核心能力，直接就拒了。
　　每个行业，每个业务，甚至每个公司发展都有自己的周期性，中国经济发展也不会永远高歌猛进;所以，我们需要保持一个忧患意识;
　　记得07年的某次会上我讲过一个判断，就是中国的第一次大规模失业浪潮是国有企业职工，上世纪九十年代国有企业体制改革导致的下岗浪潮;而下一轮的失 业浪潮就可能出现在我们白领行业;这个可能不是由于体制变革而是经济发展带来的;还讨论了影响个人职业发展的其他危机因素：比如，一个公司的发展遇到瓶 颈;互联网行业出现危机，行业人才过剩;国家大环境经济出问题等;
　　我经常给大家讲，需要居安思危，在安稳的日子里提高自己竞争力，才能抵抗未来风险，就算公司裁人，也会先裁能力不行的人，自己强到哪里都可以;
　　2)磨刀不误砍柴工;员工能力成长，可提高效率，保障业绩;
　　一个新招聘来的人，初期只能当半个人用;但经过培养可独立开展工作，当1个人用;而一些成为骨干的人，则可以相当于2个人的工作效率;所以，我们能力工作提高越快，工作越游刃有余;
　　3) 真正地做到&以人为本&。
　　团队内的员工都是合作伙伴，生活中偶遇的朋友，而不是可以颐指气使的下级;我们也不是资本家，不能压榨完员工的价值，作出成果后就扫地出门;这需要建立一种情感的上的高度信任，大家才有安全感，才能心情愉快地做出更多业绩;
　　落实在具体考核上，也看两个方面，一是看所负责的工作的结果;二是看个人能力的提高;不同发展阶段的人这两个方面有不同的比重;如果只是业绩结果很好，但个人能力没有进步，也不会得到S; 我们要通过S作为激励，给予哪些工作成绩好，同时又进步快速的人;
　　团队管理心得分享3 结果导向，强化实践中培养能力，在水里学会游泳
　　提高员工的能力，最有效的方式就是让他做事情;有时灌输一大堆道理，方法论，纸上谈兵，往往是没用的，也容易招致反感;可以先将一些大致思路，然后干脆就直接推下水，让他在水中学习，呛几口水，就学会游泳了，当然过程中，要设置好监控点，避免风险;
　　案例：
　　比如，我们的新毕业生培养， 我个人并不反对一轮又一轮的培训，虚拟一些课题去让他们去做，或者做模拟实战;并不是说这种方法不好，而是应该适可而止;最有效的方法就是还是教练式辅 导，先简单培训，就让他直接去做事，去碰壁，去自我总结，我们发现这种结果很好，既分担了团队内的工作，毕业生个人成长也很快，其个人成就感也很强;
　　虚拟炒股即使赚了1千万，也没有真实炒股赚了1千块来的兴奋;
　　另外，合理的授权，也做好整体的监控;一方面保证结果风险可控，不至于造成巨大损失，其次，一旦真的出了问题，Leader也要做好承担责任的准备;
　　团队管理心得分享4. 为员工的能力成长，允许失败，可付出一些尝试成本和代价
　　亲自碰壁之后，才有机会调整正确的方向，这是宝贵的经验，也是学习提高的好方法;
　　听一个VC朋友说过：不要投资给失败3次以上的团队，也不要投资给没有失败过的团队;说明失败的教训对每个人都很关键;有时，我明知道员工做的事情可能有不好的结果，但我也会选择尊重他的选择，只要这个结果可控，大不了这个风险我来承担;
　　团队管理心得分享5 以身作则，对自己高要求，对下属多宽容
　　首先，作为Leader，自己能力要很强;培养其他产品经理，至少自己的产品能力要很专业;自己有一桶水，才能给别人一杯;不能只懂一点皮毛，就给别人兜售，有时候别人会碍于你的权势勉强附和，其实，大家心里都很明白。
　　告诫自己要不断的学习和提高，要有比较高的追求;我对资深产品经理专业能力的要求比较高，要在三重身份都要有发展：分别是行业分析师，系统需求分析师，交互设计师;
　　严以律己的同时，还要避免给下属造成很大压力;
　　我很坦诚的在团队内部讲过， 团队内的每个人都是有价值的，都有长短，都有自己的定位。我会保证用宽容的心态来看待，比如在唐僧取经团队中，八戒虽然有缺点，但也有很大用处，对于取经 成功也有很大的贡献;但也请大家理解的是， 我们会给大家机会，但我们的最核心前提是保证业务发展，如果个人能力无法适应业务发展速度，给了机会都无效，就只能调整工作岗位了。
　　团队管理心得分享6. 加强团队的流程沉淀与建设;
　　一个团队就是一个系统，只要规则制定好，可以自我发展;团队内部流程的沉淀与强化执行很关键;一个好的团队和乌合之众的区别，就在于此了。
　　当一个团队可以按各自角色分工自我运转时， Leader就可以从团队的圈子中跳离出来，精力集中在外部事务上，协调外部资源来满足团队更大的发展;
　　另一个方面是文档化， 文档保证交流与传承;我们每个产品文档都要不断地优化与专业;
　　我一直认为，一个好的团队，是不管Leader是否在，团队都运作井井有条;我们现在基本可以做到这一点了，但还要持续完善;
　　团队管理心得分享7. 发现与培养人才，加强梯队建设
　　Leader要注重对团队梯队及接班人的培养;首先是选择接班人，然后是有计划的创造条件培养;
　　我们在内部也多次强调过，首先每个人都有所长，都有阶段性分工，每个人也都能找到自己最合适的发展定位;但Leader 并不是每个人都是适合，一方面，机会有限;其次是，每个人的发展速度和层次也都是很大差异;一个团队内，就是需要有一个梯队，才能保证永续经营;不可能每 个人都很强，都做Leader吧;
　　在选择方面，我们明确我们的价值观;比如强调学习能力好，发展意愿高;业绩突出;把有限的机会向跑得快的人倾斜;让他们更快速成长，然后再带动后面的人;一群人和稀泥，表现上一团和气，其实是没有什么前途的;
　　我经常举一个例子，就是关于唐僧的取经团队;每个人都有用，但只有唐僧做Leader，这个经才能取到;如果是猪八戒做Leader，那可能半路就在 女儿国下崽了;另外，还有一个观点，但形势好的时候，我们需要猪八戒这种人，但当业务目标无法保证，生死存亡之机，猪八戒这类是最有被裁掉危险的;
　　团队管理心得分享8. 强化有效沟通，鼓励向上沟通
　　有学者说，管理者需要有很多的时间做沟通;经常和每个人聊一下，包括工作状态，学习，观察每个人的工作状态，发现不对劲的，就马上聊一下;并特别强化 团队内部的主动沟通文化， 鼓励向上沟通;下面同事有任何问题都可以随时找我来沟通，消除掉任何的心里障碍，大家是合作伙伴，而不仅仅是上下级;
　　现在来看，的确能感觉到团队在成长，至少在产品经理能力方面，我可以自信地说我们走在前列;
　　我也非常感谢团队的整体成长，以及团队内涌现的突出的人才， 正是有了大家的快速提高，能各自独当一面的坚守好自己的阵地， 作为领导者，我才有更多的时间和精力，关注和研究行业，考虑产品战略及培养产品经理的方法论，才可以沉淀一些知识，写下这段文字。
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