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积分制管理加强企业发展战略
从基辛格名言中看企业战略的重要性。基辛格说过：“威慑要有三要素，一要有实力，二要有使用实力的决心和勇气，三是要让竞争对手知道你有以上两条。”我们生活的当下社会，这是一个市场体系在逐步完善，市场竞争也越来越激烈的社会，企业要想在这样的社会中立于不败之地，就需要实力、使用实力的决心和勇气以及让对手知道你有实力、勇气和决心。所以企业就需要依靠科学的积分制管理（）体制和经营机制。企业可以找第三方的管理咨询行业来帮助企业量身打造管理体制和经营机制。 通过积分制管理掌握发展战略，在今年的夏季来举例：冰箱已经大范围的进入了百姓家，但是对于冰箱生产制造商来说产品的竞争是一个很重要的问题：产品的竞争意味着企业的发展战略的定位，产品升级是一项有效地措施，产品升级带来的产业升级，给企业带来了危机也带来了机遇。因此，今年的冰箱销售旺季一定会成为冰箱企业重新构建竞争格局的一个大好机会。冰箱产品向中高端升级并推动冰箱业技术、价格、服务等竞争全面升级。时至今日，在冰箱的中高端市场，已经不再仅仅是外资品牌的优势领域了。 还需要关注的是目前在“中国消费”的格局中，消费人群在很大程度上以70后、80后为主导。所谓中国独生子女一代的80后人群，已成为最年轻、最活跃的消费力量，而70后中的优秀分子已经成为主宰社会的精英，在各个层面、各个地方发挥着重要作用。作为冰箱生产企业要着力观察70后、80后主力消费群，他们有着怎样的消费行为和消费观念。他们与父辈比起来有很大的区别，消费至上、享乐至上、开心至上基本上是他们的主流选择。认清企业管理的关键点，做好企业发展的战略积分制管理才能让企业的发展在激烈的市场竞争中利于不败之地。
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凤凰博报微信　　《商业帝国》连载中　　的18年历程，实际上就是一个不断的创历程。概括来说，国美的创新历程可以分为三个阶段。　　第一个阶段，从1987年到1994年，可称作“本能式创新”。最初的国美，由于信息闭塞，而且也没有可供借鉴的模仿对象，无“经验”可取可学，只能是“摸着石头过河”，这个时期实际上是黄光裕“招数上的创新”，是一种被逼出来的创新。　　第二个阶段，从1994年到1998年，可称作“学习式创新”。黄光裕直到1994年参观日本时，才知道“连锁”一词，由此他立即组织国美人员有计划地出国学习国际最先进的连锁经营经验，然后再结合我国具体情况和国美具体问题，“洋为中用”，“人为我用”，逐步形成了自己独特的经营模式，并汇总成为《国美电器经营管理手册》，这个时期可以说是国美“系统上的创新”。　　第三个阶段，从1999年至今，可称作“实践式创新”。国美在地域扩张和多元化发展中，为保持自身的竞争优势，不得不招招领先，不仅是招数上、战术上，尤其需要在发展策略和发展方向上，必须要领先于对手，这个时期也可以说是国美“战略上的创新”。　　“低价”破坚冰　　国美在珠市口创业时，如何从国营大商场里“吸引”来一些顾客，这是当时的首要问题。那么，国美拿什么来“吸引”呢？我们不妨回到那个年代，来分析一下当时的形势：　　首先是消费观念：当时的人们还没有完全脱离计划经济体制的购物观念，“国营”两个字在人们内心的力量仍然是根深蒂固，“到国营店买东西”似乎是一种与生俱来的本能行动。而国美却是以私人承包的形式出现，是典型的个体户，到个体户那里买东西，在当时甚至是一件“难为情”的事。　　其次是消费心理：家电消费在当时还是一种高消费，到国营店买几千元、上万元的大东西，总觉得放心，而国美这种广东人开的小店，确实很难让人放心。　　再次是实力认同：正规大商场体制健全，有实力有规模，而国美的所有的资金全部加起来也不到十万元，门面小，货物少，难以保证。　　最后就是对商品来路的心态：国营大商场的货源可靠，外地人的货“谁知道是从哪里来的”？　　如此情况下，国美要想卖东西，只有靠低价。而且，与国营大商场的环节多、人员多、流程复杂、渠道线路长相比，国美具有这个条件和优势。　　“高利润”不如“高销量”　　“薄利多销”是国美的立店之本。当时，家电商品的确具有很大的利润空间。于是，就有商家采取“高利”的原则，“有一笔赚一笔”。而黄光裕却反其道而行之，追求的不是单件商品的利润，而是总体利润，以“量”取胜。黄光裕说：“要做大就要对市场有一个认可，我就需要销量。”　　事实证明，由于国美当初坚持了“量”，货卖得就多，消费群体自然也变大，市场占有量也就自然大了，这就为以后的市场争夺打下了坚实的基础。　　从某种意义上来讲，高利润率与总体利润值实际上就是“短期收益”和“长期发展”的两种商业理念。　　“货如轮转”　　要实现“量大”，除了“低价”外，另一个要求就是“快销”，反之亦然，这一低一快，同时也保证了“量大”。黄光裕的大妹妹现任国美华东大区总经理的黄秀虹说：“人家卖一个东西挣两块钱，我卖两个东西挣两块钱；人家卖一个东西可能要花半天时间，而我卖两个东西可能不需要半天。货卖得快，资金周转就快，资金周转率就越高，利润就越大。”　　问题的关键是如何保证“低价”？“低”到什么程度？其实国美的价格并不比别人低太多，就差那么“一点点”。　　黄光裕认为，我们要比别人快，快一步就行！价格要比别人低，低一点就行！华天说：“这和白宫的决策很像，能用F22战斗机打下苏27战机，就没必要用F25，但必须得掌握F25的制造技术！以防备（前）苏联新式战机的出现。”　　其实，“勤进快销”的秘诀也很简单：大家同时进价1&000元，别人卖1&200元，国美就卖1&150元，比对手低50元，客户自然就来国美买了，这样国美的货“走”得就很快。国美再进货时，进价可能只有900了，国美就可能970元卖，比别人的1&000元进价还低，对手自然就被拖垮了。　　“满满当当”的妙用　　顾客选择购物的一个重要因素就是“实力认同感”。国美创立之初，国美没有太多的资金进货，就连100平方米的小店都无法摆满。黄光裕就把所有的货都堆放在店里，有时还有意无意地放些装电器的空箱子，让人看上去，感觉到这个店满满当当。这种“繁荣景象”的确增强了顾客对他们实力的认同感。　　虚拟“大仓库”　　黄光裕的这招“繁荣景象”确实招引了不少顾客，但有一次，一位顾客看上了一款彩电，而且要买两台。而当时店里却只有一台。　　黄光裕笑道：“你要的这款彩电，店里只有一台，仓库里还有，我这就到仓库去搬。”　　黄俊钦听到后，心里非常担心，因为他们根本就没有仓库！便用潮汕话小声问道：“我们哪里有仓库？”　　黄光裕却小声答道：“人家的店铺就是咱家的大仓库！”　　接着，黄光裕就出了门，叫了一辆板车就走。　　黄俊钦提心吊胆地望着门口，不久，黄光裕果然拉着一台彩电回来了。晚上回到住处，黄俊钦问黄光裕：“你怎么那么大胆？而且还没挣什么钱，你何苦啊？假如人家也没有货，你怎么办？”黄光裕回答说：“第一，大胆是因为我料定别家会有货；第二，不挣钱也挣了名声；第三，假如人家也没有货，反正人家也没有，这单生意也就不会流失！”　　谁是大爷　　创业之初，国美电器虽然还没有完整、全面的服务体系，但服务的意识是强烈的，真正以顾客为上帝，笑脸相迎，热情招待，谦谦礼让，敬若上宾。这与当时国营大商店里的冷面、倨傲的“大爷式”作风形成了鲜明的对比。　　再开几个店　　一个店生意好了，自然就需要再开几个店。黄光裕曾对黄俊钦笑着说：“咱们将来一定要在北京开五家店面，东南西北中各开一家，我们坐阵当中，五家店面，相互呼应，多有意思啊！”不久，他们就连开了国豪、亚华、恒基、银河等商城，比黄光裕当初预想的还多了一家，总数达到了六家。　　由此，他的“连锁”萌芽便自然地产生了，虽然只是一种本能需求，但他的眼光从一开始便比别人看得更远。　　“卖得好”也做广告　　20世纪80年代末90年代初，家电市场实际上还是卖方市场，处于严重的供不应求状态，甚至于还要凭票购物。而国美当时的生意也是相当的红火，基本上是“有货不愁卖”。至于广告，则更是一个“新生事物”，而且人们固执地认为：“卖不出去的才做广告。”但黄光裕却剑走偏锋，执意“卖得好”也做广告。　　中缝大王　　国美要做广告，但他们的资金实力实在有限，他们不可能像江苏盐城无线电厂那样用近200万元去做“燕舞”收录机广告。但黄光裕竟瞄上了当时还是空无一字的报纸中缝，他准备“废物利用”，最后几经周折，与《北京晚报》签下了“中缝广告”协议，这在报界和商界都可称得上是一次“创举”。　　报价广告　　报纸中缝的版面毕竟有限，黄光裕在使用上也可谓是用心良苦，这就是直接的报价广告，就连标点符号都成了广告的一部分。如“松下110/L15录像机，2&730/2&930”，其意思就是“松下110录像机价格2&730元，松下L15录像机2&930元”，信息量既大又准确，而且是简捷明了，真称得上“字字千金”。后来，“中缝广告”与“报价广告”被许多商家与媒体如法炮制，至今仍充斥于各类媒体之中。　　让外商买单　　国美在自己做广告的同时，还说服外资家电厂商来为国美的广告买单。当时，中国家电市场进口产品占了80%以上，国外厂家做广告价格高，用美元支付，又不能直接促销。黄光裕便劝说外国厂商道：“我们做广告的价格很低，还能直接引导消费者，还可以搞活动来促销。”　　黄光裕一方面要国外厂商定期给广告费，帮助促销，一方面要求各厂家年底返利，这可都是百分之百的纯利润。　　让厂商帮着吆喝　　在说服外商花钱做广告后，黄光裕又用了八九个月的时间游说外商做专柜。他对外资厂商说：“你那东西摆在橱窗里，看得见，摸不着，有什么用啊？人家也不知道有货没货，还不如在我们这里做专柜，把这东西送给我们，再做些活动，更能促销。”后来，每当国美开业，人们就经常能看到，厂商们比国美还起劲，又是做现场广告，又是做展台，更有不少厂商还搭起台子做促销活动。弄得场面异常火暴！　　存货大“割肉”　　国美的货物周转确实比其他店快得多，但这并不意味着所有的进货都能及时卖出去。国美在最早的七八年间，有很大一部分货（约在1/3左右）是从广东的番禺、中山进来的，黄光裕就在那里安排有专门的业务员，其任务之一就是紧盯着价格的变化。那边一有风吹草动，北京这边就立即做出反应，马上调整价格，并在一两天内把存货全部消化干净，即使赔钱也必须处理。概括起来说就是两条：一是限时卖空，二是迅速降价。降价最频繁时，国美的同一件商品，一天要换三四次价签，一天的价格落差就能达到500元-1&000元。　　黄光裕这种“自杀式”的快速处理商品的理由很简单：一件商品如不及时卖出，等价格低很多的同一商品到货后，会赔得更多，而且更被动！　　炒股的人都知道，一旦一只股票形成了跌势，最好的方法就是果断“割肉”平仓。所谓“壮士断腕”其实也是这个道理。　　信息玩家　　国美因何能保持别人追也追不上的低价优势呢？当然就是及早获得信息。当时的信息系统远没有今天那么发达，国美的办法看上去也很“老土”，一是经常跟供货方沟通，二是在供货地有联系人，三是有一部分员工骑着自行车到处收罗各个商家的信息。虽然“老土”，但却很实用，至少，他们比其他商家能够“早知道”。　　能够“早知道”，就能“早有对策”。　　货款轮盘　　黄光裕经商的信条是“讲信用”。李俊涛这样说：“企业还是要靠知名度，靠说到做到，这一点很。”“你的第一单买卖，合作得怎么样很重要。如果你做得好的话，就可以先拿货再交款，或者先交部分款。”由于国美的货款回笼快，一般只有十几天，快的时候只有几天，货款一回笼，他们就立即支付进货款。所以他们与进货方极为默契，也深得进货方的信赖。由此，国美便实现了资金的良性运转。　　六个“统一”　　国美六店一统后，到1993年基本形成了统一打广告、统一品牌形象、统一店面形象、统一人员管理、统一制度管理、统一财务管理的连锁雏形。只是在采购上还存在集中采购和各店分立采购的并存形式，而且需要集中审批。　　特价与包销　　所谓特价机型，就是降价幅度较大的一部分商品，说穿了就是亏损销售。其目的就是“赔钱赚吆喝”，国美几乎每天都推出几款特价机型。当然，特价机型实际上是国美与厂家的一种默契，通过谈判协商，厂家总是会以很低的进货价给国美，但一般都限量。事实上，这一招很灵，由于特价机型“凸显”了国美商品的低价，有利于造成抢购热潮，这使国美低价形象得以深入人心，国美名气也越来越大。“特价活动”成了国美最为顺手的“杀手锏”。　　与特价机型相反，包销产品则一般是市场比较热销的产品，利润空间相对较高。　　复杂的价格体系，使得国美总有一定的综合利润空间，这是国美商经的“不传之秘”。　　普惠制特价机固然吸引了顾客的眼球，但因其数量有限，真正能买上特价机的只有少量顾客，而有些时候倒便宜了一些“黄牛”，这些“黄牛”专门盯着特价机，买来后再倒手卖出，“实际上这些人并不是真正的消费者”。　　所谓普惠制就是在总体让利的前提下，降低优惠幅度，扩大优惠范围。比如，特价机是每台降1&000元，数量是500台；采用普惠制后就是每台降价200元，数量达到2&500台。　　“妙用”促销员　　许多国外厂商为推销自己的产品，除兴办了一些自己的专卖店外，还招聘了相当数量的促销员，其中相当一部分就被派到了一些家电卖场内。现为北京白石桥国美店店长、与黄光裕同龄的王立群，就是1996年松下电器为迎接亚特兰大奥运会时新招的促销员。国美对这些促销员既欢迎又重视，这些“不拿国美工资”的促销员实际上成了国美的一个组成部分，许多人后来都成了国美的骨干，在攻坚天津、济南等大战中，王立群实际上就是以国美的主要战将出现在战场上的。　　国籍大革命　　随着国美的快速发展，黄光裕越来越感到单纯做进口商品的弊端：一是进货渠道越来越不稳定，货源已经成了制约国美发展的一大因素。　　二是进口商品的利润不稳定，因为进货渠道多是受各种委托代理商的制约。　　三是国产家电、合资家电的崛起，其价格因素明显更能适合中国市场的需求。　　终于，黄光裕借长虹等民族家电企业发动“卫国战争”之机，及时调整了主营商品的结构，仅在1997年内，就将进口商品削减到30%以下。　　在经营品种上，国美也在不断调整，由最初的“黑电”（即电视机、收录机等）发展到“黑电”、“白电”（即冰箱、洗衣机等）并存，目前已扩张为彩电、冰箱、空调、“白小”（白色小家电）、通信、IT、数码等七大门类的家电品种，已成为国内同行中产品线最长的连锁零售企业。　　渠道革命　　中国家电逐渐步入供过于求的买方市场，这时，国美的低价策略受到了严峻的考验。因为，进入国美商品当中还隔着代理商或批发商一个环节，有时还不止是一级代理商，“雁过拔毛”的结果已使得国美毫无价格优势可言。　　黄光裕自然明白这其中的利害关系，于是，他便绕过代理商，“直接向厂家进货”。这一次的“渠道革命”，真正奠定了国美连锁新理念的基础。　　开大关小　　1996年到1999年期间，国美相继关闭了十几家小店和位于北京市中心的一些店面，原因很多，主要原因是：　　第一，国美的经营品种已日渐增多，由最初的电视机、音响、收录机等“黑色家电”，又增加了冰箱、洗衣机、电饭煲等“白色家电”，后来又增色了手机、电脑、数码照相机、数码摄像机等通讯器材和数码产品，原来的小店已不能适应经营需求。　　第二，随着北京城建规模的加大，核心商圈正逐步由二环以内向三环沿线外延。　　第三，家乐福、沃尔玛等国际连锁巨头的进入，带来了新的连锁经营理念。人称“小李飞刀”的李俊涛说：“国美的基本理念是，什么事情我们都要比别人抢先一步，要预见到整个行业的发展趋势。”　　神秘顾客在行动　　美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，达9&900多个。然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信他的下属能循规蹈矩呢？一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这三个分数是怎么评定的？原来，肯德基国际公司雇佣、培训了一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。这些“特殊顾客”来无影，去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。　　国美的“神秘顾客行动”一点也不弱于肯德基，这类“神秘顾客”人员有国美内部的，也有社会招聘的。在国美工作的人都有一个感觉，似乎茫茫人海中，到处都有人盯着你的一举一动，甚至于连黄光裕都能知道你的一举一动。一位国美人说：“谁也弄不清，国美究竟有多少‘克格勃’，更不知道谁是‘国美克格勃’。”　　“国美送货车队”　　自从国美推出“免费送货”服务后，许多商家也随之模仿，许多大商场都建立了自己的送货车队，不仅投资大、费用高，而且管理起来也非常困难。国美当时也有一支送货车队，将近有200辆车，送货人员身着统一的国美服装，送货车上都印有醒目的国美标志，服务方式也是“国美式”的服务。但事实上，这个车队没有一辆是国美的汽车，也没有一个人是国美的工作人员。　　原来，这些汽车和司机都是国美签约的私人汽车和司机。这的确是一个双赢的好方法。对国美来讲，不但省了买车的投资，省了司机的工资，省了一大堆的费用和管理，而且仅押金就收了好几百万，何况，当时北京有那么多的小面、微面、皮卡，国美只要需要，要多少有多少！　　对带车合作的司机来讲，国美按照社会收费标准支付运费，一个月少则挣七八千，多则一两万，何乐而不为。后来，就有很多的司机托人找门路地要进国美配送队。　　“国美的空调安装队”　　与国美配送车队异曲同工的是国美的空调安装队，这当然也是合同制的合作安装队了。国美把这种形式的合作叫做“全面互动营销”，其实质就是社会资源的整合利用，因为国美是一个商业企业，是一座连接与沟通的“桥”，他自己并不产生什么有形的东西，他的任务是既联结制造商与消费者，同时又整合媒体、物流配送、送货安装、维修、售后服务等方面资源。　　营销总动员　　国美在营销方案的策划上一直是“高招”不断，日新月异，尤其是在整合营销资源上，国美可以说是下足了工夫。　　比如与厂家合作。国美经常在黄金周长假、节日期间，邀请生产厂“老总”签名售机，有时会请来３００多家生产厂的一把手、二把手现场售机，经媒体一炒，可谓是盛况空前。比如与行业合作。国美邀请专业测评机构进行测评，评出“金牌产品”，然后贴上“国美推荐产品”的标志，摆放在卖场最好的位置。　　比如与媒体合作。共同举办彩电节、冰洗节之类的家电节，把声势造得铺天盖地。比如与演艺界合作。利用冯小刚、葛优的明星效应，利用《手机》热销手机、在５０万张《天下无贼》碟片上做广告、在《国美第一城》拍摄广告、与新影联院线的10家旗舰影院合作“买国美电器，送《七剑》首映式门票”等。　　比如利用互联网建造国美电器网上商城。　　品牌管理中心总监何阳青说道：“国美最好的营销方案最少要达到三个目的，一是必须提升品牌美誉度和知名度，二是必须打击对手，三是能够在短期内提升销售量。”　　营销艺术化国美对于消费者的研究既专业又细腻，在此基础上的策略更是细微之处见功夫。不同的时间人们的消费方式不尽相同：休息日和工作日顾客的数量、身份和购物方式是不同的，当然销售和服务的方式也就不同。　　不同的地域，人们的购物方式也不尽相同。商品的布局要科学合理，在国美管理手册中，有一个“三五二”商品管理原则，即A类商品为该品类的30%，主要是包销品、定制品、新品等，须摆放在卖场的重要位置；B类商品为该品类的５０％，主要是指大部分消费者比较认可，有一定市场潜力的商品；C类商品为该品类的20%以下，属于尾货，将被淘汰、滞销的商品，摆放于位置较差的地方，主要是为了保障卖场的货物的齐全。　　国产手机崛起的“催化剂”　　不断的创新实践，使国美在国内竞争最为激烈的行业之一的家电零售业，不但“立身存命”，而且发展势头强劲，并迈入了最强者的家电零售第一梯队，成为了“能力最大者”。这时的国美，其影响力可以说是发生了一个质的“突变”，推动国产手机业的崛起，就是这一“突变”的一个“分水岭”，也是“渠道发力”影响上游产业的一次“大革命”。　　国美正式宣布进入手机零售市场是在2001年6月，当时占据中国手机市场的“三架马车”是三个洋品牌，即摩托罗拉、诺基亚、爱立信，他们的市场销售一律采用独特的“分销制”渠道。国美的“低价模式”，立即遭到了摩托罗拉的封杀，国美虽然凭借媒体“轰炸”手法，打开了分销体系的一个缺口，但他绝对无法容忍洋品牌的一统天下，于是，作为“能力变大”的国美，承担了“大责任”的义务。2002年7月，国美在北京举行了“2002中国手机高峰论坛”，率先喊出了“支持国产手机冲击30%市场份额”的口号。　　会后，国美立即与康佳、海尔、夏新等国内手机厂商签订了大额订单，此后，国美在各地卖场随处可见中国手机商的专柜、展台、促销活动，中国手机的广告更是铺天盖地。果然，在三年还不到的时间内，国产手机的市场占有率就突破了30%。　　与此同时，国美也一跃而成为全国最大的手机经销商，年销售手机200多万部，销售收入达到20亿元。　　“一站式”服务　　自2002年起，国美为方便顾客购买，开始着力推行卖场“一站式”便利服务，在力推主机的同时，尽量完善配件品种。比如手机业务，国美积极与中国移动、中国联通接洽，在各大门店代办手机放号、充值卡、话费捆绑销售等业务。　　“杀回”黄金地带　　受王府井国美商城失败的影响，国美在很长一段时间内，其门店一般都不开在商业黄金地带之内，而是在黄金地带附近。随着实力的不断提升，经验的不断积累，国美的能力已足可支撑起黄金地带开店的运营成本，2002年以后，直插黄金地带的国美旗舰店相继诞生，如大连的胜利广场店、宁波的天一广场店、深圳的华强店等。　　净化品牌　　国美早期扩张过程中也曾经采取过吸收连锁加盟店的形式，总数有四十多家，但后来就发现加盟店实在对国美没有太大的意义：　　一是只能收取少量的加盟费，国美的无形资产并没有真正体现出来。　　二是制约了国美自身的发展空间。　　三是许多加盟店并非真正“国美式”的经营，影响了国美品牌形象。　　四是加盟店供应链很难整合管理。　　于是，国美立即对加盟店叫停。除了加盟店外，还有一些“假国美店”，而且多达上百家，国美正在依照司法程序将这些“假国美店”诉诸法律。　　引领消费潮流　　国美为扩大产品影响，经常制造一些消费亮点，吸引消费者眼球。其手法很多，如家电排行榜、家电节日、推荐消费榜、新品推荐等，轰动全国的“国美空调流行趋势发布会”已经连续举办了4年。曾为国美采销中心总经理的华天说：“国美空调流行趋势发布会已形成了一个品牌。国美是全国空调销售量最大的企业，有责任为大家搭一个平台，让生产者、销售者、消费者以及行业专家充分沟通。我们最终的目的就是要为广大消费者提供最好的空调产品和最好的空调服务。”　　高效的ERP系统　　国美自从有了自己的仓库后，一直不断地采用最新技术对物流系统进行完善，尤其是在物流信息方面，从简单的传真到电子邮件，再到系统，一直到现在的ERP系统（Enterprise&resource&plan&sys－tem）。国美财务中心总监周亚飞说：“采用ERP系统后，总部的负责人可对全国任何一家门店的货物销售即时信息了如指掌。ERP系统对于货物采购与库存的管理，可精确到想多购一台都不允许。”　　有多大责任，给多大权力　　遍布全国的数百家门店，四万多的职工，复杂的业务范围，大量的资金流动，如此庞大的国美，既要有效控制，又要确保其灵活快速的效率，国美便采取了一套严格的定岗分工责任系统和授权系统。在国美这架高速运转的机器上，每个国美人就成了一个零件，职、责、权极为明晰。　　IT神经系统　　这其实就是国美的快速反应系统。比如前文提及的“视频会议系统”，就可以在瞬间内将总部指令传达到各个分部，同时，也可将每个分部的情况及时汇总至国美总部。国美实验室与“国美标准”　　一个零售企业建立自己的实验室，在传统概念中实在是有些画蛇添足之感。但国美不这样认为，他的实验室是替顾客对厂家的商品进行检验、评定，当然也是替国美自己树立品牌形象。不仅如此，国美还将制定出高于国家标准的“国美标准”。　　一般来讲，生产厂家生产的产品，都必须达到国家3C标准，但生产厂家自己也有标准，叫企业标准。3C标准只能说明厂家生产的产品达标，是一个准入的标准，就像高考分数线一样，达到某一分数即为录取线，但在录取线内还有高低优劣之分，有的是600分，有的是500分，谁好谁差，怎么评定，，国美实验室的职能就是在合格中推荐优秀者，在都达到国家标准的产品中，将优秀者推荐给消费者。　　掌门人大会　　2004年、2005年国美连续两年举行了“国美全球战略合作高峰会”，国内外家电巨头济济一堂，共商家电发展大计。在2005年，国内家电企业掌门人几乎是悉数到场，外资企业巨头也有22位大鳄不远万里前来。2004年“国美全球战略合作高峰会”期间，就有专家感叹：“能让流通业与制造业的全体巨头坐在一起，是这个行业的第一次。”有业内人士称：“国美的凝聚力事实上甚至已经超过了相关行业主管部门。”　　回到目录
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