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医院回款难成企业难以承受之重
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近日，商务部发布的《2011年药品流通行业运行统计分析报告》显示，医疗机构拖欠药品批发企业货款问题突出。2011年，药品批发直报企业资产负债高达74.1%
中国医药商业协会对25个省市44家药品批发企业2011年应收账款情况开展典型调查的数据显示：药品批发企业对公立医疗机构的平均应收帐款周转天数为131天，应收款总额434.7亿元，占对公立医疗机构营业收入的36.3%。
医疗机构严重占压批发企业资金，不仅导致依靠银行贷款采购药品的批发企业承担着学生的财务费用负担，而且严重影响了整个药品流通行业现金流状况，制约了流通效率的进一步提高。
医疗机构拖欠药款是顽疾
医疗机构拖欠医药批发企业货款的问题由来已久，早在上世纪90年代后期医疗机构被告药品招标采购就产生了，至今仍求得到缓解。医疗机构占压企业资金，致使企业成本费用增加、利润减少；医药产品供应链和资金链无法理顺，流通领域三角债状况愈演愈烈；医药商业企业因资金困难而无法实现流通工、模式的创新发展和产业升级。
对于医疗机构的回款问题，相关文件都作过明确的规定。2009年国家六部委下发的《关于进一步规范医疗机构药品集中采购工作的意见》第五条明确规定：&医疗机构必须严格按照合同约定的时间及时回款，回款时间从货到之日起最长不超过60天。&文件还规定，&药品企业未按合同生产供应药品或医疗机构未按规定采购药品以及逾期不能回款的，都应支付一定比例的违约金（具体比例由省级药品集中采购机构确定）。情节严重的要公示警告并依法追究责任。
2010年国家七部委联合印发的《医疗机构药品集中采购工作规范》第三十七规定：&医疗机构应当严格按照合同约定的时间回款，回款时间从货到之日起最长不超过60天。无正当理由未按合同规定时间回款的，应当支付一定比例的违约金。&文件第十八、三十五、三十八、和八十一条也都涉及到了医疗机构回款问题，例如&医疗机构有下列行为之一的，除追究当事人责任外，视其情节追究主管领导的责任，涉嫌犯罪的，移交司法机关依法处理。&&&不按购销合同采购药品，擅自采购非入围药品替代入围药品，不按时结算货款或者其他不履行合同义务的行为的&、&医疗机构严格按照《合同法》的规定签订药品购销合同，明确品种、数量、价格、回款时间、履约方式、违约责任等内容&以及&定期统计分析本省（区、市）医疗机构和药品生产经营企业网上药品采购、配送、回款情况、做好网上监控。&
但目前，行业的普遍情况是医疗机构回款其为120天～180天，有少数医院拖欠企业货款甚至达1年以上。医疗机构严重占压批发企业资金，企业领先银行贷款采购商品，承担着巨额费用。
北京一家大型医药批发企业，二级以上医院客户近三年（2009～2011）的年末应收账周围天数分别为115天、115天和116天。而销售额前50位医院客户的年末应收账款的国家基准利率是一年期6.31%，而各银行根据不同情况还在基准利率基础上再上浮10%～30%不等。2011年末，该企业对医院客户的应收账款余额高达9.67亿元，按5.52%的银行贷款月率计算，若医院欠款3个月，则该企业为此支付的银行利息达到1523万元。而很多医院在6个月付款时，给医药批发企业刑具的是承兑汇票（通常为半年期），相当于将批发企业回收货款延长到了一年，如果批发企业要提前取得现金，对汇票贴现还需要自行承担利息。
应建立医院回款&黑名单&
医疗机构拖欠医药批发企业货款问题已严重影响了医药健康发展，为此，笔者建议：
首先，应严格执行医改相关文件和《医疗机构药品集中采购工作规范》要求，医疗机构必须按合同约定按时回款。中标药品配送后，医疗机构不得以任何借口拖延付款，凡不按时回款的须按银行贷款利率向供货企业支付利息。
其次，加强执法力度，对医疗机构不按时回款行为严格执行惩罚措施。建议主管部门加强对药品回款的日常监管，将医院、院长的绩效与此，或由招标办/采购中心统一履行向医药企业付款的职责，招标办/采购中心再与医院结算，从而使招标采购协议中两个月付款的条款能落到实处。
第三，加强政府监督网络和公示制度的建设。由政府部门对药品购销合同执行情况进行严格监督，对拖欠企业货款的医疗机构实行黑名单制度，降低其信用等级，对违规的医疗机构依法追究责任。
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技术支持：亿网科技&&　　随着经销商在渠道环节上的欠款，尤其是零售终端欠款，已经严重的威胁了其发展。因为大量的零售终端欠款导致经销商的资金链断裂，资金周转困难。但这些零售终端多、散、乱的特征，导致一是要账难；二是因关门转让、倒闭逃跑呆账多。经销商一年到头，一算账，要么是赚回一堆白条，要么是算着挣的钱最后打水漂了。　　为什么会出现这种现象呢？笔者经过大量的走访与分析，得出如下结论：　　一、经销商对零售终端欠款的病因　　导致经销商对零售终端欠款的原因大致有以下几种：　　1.盲目追求渠道扁平化，神化终端制胜　　市场竞争越来越残酷，处在上游的企业开始追求企业自身的渠道扁平化，在这种大的趋势下，企业不是根据每个市场的具体情况来指导经销商渠道运作，而总是一刀切地指挥所有市场的经销商开始自身的渠道扁平化，所谓市场运作的重心下移。结果，经销商的工作量不堪重负且经营成本日渐上升。　　这种工作不但没有给经销商带来好的经营业绩和利润，反而导致业绩下滑、利润下滑。更为严重的是，原本依靠二批和分销商还有销量，经过运作零售终端得罪了原有的二批或分销商，造成了销量下滑。这种“吃独食”的做法，违背了商业流通的基本模式与路径，忽略了各个流通环节本身不可替代的作用，导致了市场运作进入僵局。　　2.经销商缺乏对零售终端的有效管理能力　　通过长时间的流通渠道运作，大部分经销商已经具备了管理二批和分销商的能力，但由于缺少直接与零售终端的沟通、了解，大部分经销商对零售终端的特征认识不足，造成对零售终端的开发、运作和管理方法单一、手段错误。随着商业流通模式的变革，经销商对超级终端市场的运作更是被动。　　另外，由于零售终端网点具有多、散、乱的特征，开发、运作、管理和利用的难度很大，经销商和其手下人员只会“跑单帮”送货，不会收账与控制。造成大量的零售终端欠款在一片倒闭逃跑、关门转让中流失。　　3.经销商没有找到撬动零售终端的支点　　大家都知道杠杆原理，只要能找到支点有人能将地球撬起来。但经销商在对零售终端开发运作中没有找到撬动的支点，造成在被动运作零售终端，这种盲目运作可以说成是经销商自己运作出来的困难。　　由于缺少对零售终端的分析与判断，或者经销商自身经营产品所限，即经营的产品本身就不适合进行零售终端市场的运作，最后只能搬起石头砸自己的脚。　　笔者在走访的过程中，碰上一个叫苦连天的经销商，因为他所经营的二线品牌进入了很多超市终端，自己也花了很多的进店费、堆头费、条码费，结果不到两个月被一线品牌给挤出来了。更让他痛不欲生的是在城区开发了400多个零售终端，给了陈列奖、展示费，又雇了一帮子人对零售终端检查指导，结果也是产品包装都搬拦了，产品依然卖不出去。他一问零售终端的人员，他们说：顶头二批的货不能不卖，否则顶头二批的其他产品就不会再给他送货。最后的结果是：任凭他如何去做工作，最后自己的产品还是被退了回来。　　4.过分对零售终端压货，超出零售终端的付款能力　　追求铺货量，认为铺出去就是卖出去了，没有认识到过量的铺货实际上是一种仓库转移，只有消化掉的产品才是“净销量”。经销商必须十分了解每个网点实际消化产品的能力。否则，只能用两种手段压货：一是欠账，我卸了货，你打白条我走人；二是促销，要就给你，只要能多接我的货。　　事实上，零售终端运作主要追求的是铺货面，而不是单个网点的接货量，因为只有产品铺货面大、市场覆盖率高，才能迅速地让产品实现流转与消费。铺出去的产品再多，如果没有形成足够的消费接触面，产品也很难实现畅销。　　二、给经销商零售终端开处方　　做生意可能做不到绝对没有欠账，但做生意肯定能做到最终没有烂账。经销商防止零售终端欠账必须做好以下几个方面的工作：　　1.不盲目开发运作零售终端，要量力而行　　经销商在决定开发运作零售终端市场之前，必须自问：我能不能或者说该不该开发运作零售终端市场？回答这个问题，经销商必须盘点自己的资源。如果自己具备了以下三个要素，就可以展开零售终端开发运作，否则必须慎重做出选择。这三个要素为：　　一是经营的产品在零售终端占有优势或者说自己经营的产品是行业中的一线品牌；　　二是自己拥有足够的人力、运力、运作力、管理力；　　三是推广运作的产品有足够的利润空间。　　做销售最怕的是没有方法，销售经验的积累特别的重要，为了交流下这些仅有的经验结识更多做销售的朋友，认识了解一下各行各业的人扩展人脉建立了一个企鹅群，建这个群仅仅是为了可以分享下经验相互学习一下不作为商业用途杜绝任何广告，群里有销售资料的共享，晚上也会组织大家一起案例讨论一起学习。在工作中遇到问题经常是无处诉说自己一个人纠结，众人拾柴火焰高，在群里有问题都可以提出来大家一起看看，分析分析问题。刷广告的人就不要来了，踢出去挺费事的。?如果大家愿意交流学习想要拓展人脉可以来加我们的群?企鹅群号：入群暗号（验证码）一队　　值得提醒的是：没有一个经销商是为了长期开发运作零售终端而运作，尤其是我们的大流通批发商。我们更多地是为了形成终端零售价格和最快速度的让产品实现消费认知、认可、购买而开发运作零售终端。　　2.找到撬动零售终端的支点，杜绝以欠款为代价　　零售终端之所以提出欠款，主要原因是对你所推介的产品没有动心，或者是产品以外的销售政策不足以吸引他的注意力，不能使他们产生强烈的经营欲望。你在没有其他措施和办法的情况下，才以欠款为撒手锏进攻零售终端。　　说句实在话，往往是推介产品的人信心不足或不会挖掘产品自身的卖点才会做出不断的让步，否则，推介产品绝对会用自己的激情点燃零售终端。从而化解买卖双方的对立而走到一起，达成交易。　　同时，自身产品的消费群定位也是撬动零售终端的支点，如果我们能把我们的产品所具备的广泛或独特的消费群推介给零售终端的销售者，再告诉他如何向这些消费群推介，这本身就是一个较好的支点。　　3.适量卸货，少卸勤送　　由于零售终端以零售为主，且自身的实力有限，我们必须根据其实际的销售能力决定每次给他们卸多少货，多长时间送一次。绝不给他们施加过大的库存压力。只要照着少卸勤送的原则，我想，零售终端不会因为十元二十元而欠你的账。　　4.建立零售终端的账务管理体系和责任体系　　有问题不可怕，可怕的是发现不了问题或找不到问题发生的原因。同样，有了零售终端的欠款不可怕，可怕的是没有一个完善的零售终端账务管理体系和责任体系。如果能够建立零售终端的账务管理体系和责任体系，即使有了账务也不会造成损失和威胁。　　那么，如何建立零售终端的账务管理体系和责任体系呢？首先建立防止零售终端欠款的“禁令”，杜绝随意答应欠款；其次是建立谁欠谁收，限期收回的责任追究体系；最后是建立专项零售终端欠款动态跟踪体系，对欠款对象、欠款是否按约定收回进行动态管理，做到天天催、时时要。
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