1、马德龙：早期只招聘有潜力的实干家　　马德龙（拉勾创始人）说： 广东省企业名录，广东老板手机号码，广东企业名录下载 QQ:
www.haominglu198.com 　　拉勾早期可选招聘平台不多，主要靠朋友推荐和自身微博、微信影响力去招人。我认为团队融资并不是引以为傲的事，早期招人首先必须对候选人描述清楚对项目框架、产品结构、未来前景以及实现前景的具体节奏，尽可能获得对方认同，从而打动优秀人才。　　二是创始人必须花更多时间在招人上，与其花时间等人才来面试，不如主动出击寻找优秀人才。可以挖掘身边人才，创始人社交面广是早期搭建团队的前提，通过自身人脉逐步扩散，花时间与真正优秀人才相处，而不是为了招人刻意认识对方，一定要长期积累自身在行业人才中的渗透度。同时，利用各种招聘平台或工具，它们可以让创业者主动去寻求人才，一个懒于主动招人的团队一定不行。　　三是早期招人基本以实干家为主，而不是谋略家、战略家。早期招人可以把目标适当放低，比如找运营总监，短期内找不到合适人才，可以先招聘2个或多个运营专员，让项目尽快运转起来，从中挖掘有潜力人才，加以培训提升战略技能，他们未来将成为公司核心力量。而不是在招聘运营总监上花费巨大时间成本，因为创业公司最贵的不是钱、人力，而是时间。拉勾早期5、6名员工在业内并不牛，与拉勾成长两年后都成为行业响当当的狠角色，包括设计、运营、技术都蜕变为顶尖人才。　　金错刀，微创新研究中心创始人　　2、金错刀：小米前6个月招人秘诀——花费70%的时间　　金错刀（微创新研究中心创始人）说：　　有一次，口袋购物的创始人王珂跟雷军抱怨：招人太难了。（口袋购物是雷军投资的公司）　　雷军会反问：招人对你是不是很重要？　　对方说：太重要了。　　雷军问：你有没有花费70%以上的时间。　　王珂的难题是招技术人才，接下来花了超过70%的时间天天呆在百度楼下的咖啡厅，见到人就聊天，把嗓子都聊哑了，成功的组建了包括CTO在内的技术团队，还挖到了一个百度前50位入职的技术大牛。　　创业初期，小米公司很长一段时间不能公开小米公司的真正目标，作为2010年前后的一个看起来貌似做Android APP的公司，想招募到顶尖人才的难度可想而知。雷军说：“如果你招不到人才，只是因为你投入的精力不够多。”雷军每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，前100名员工每名员工入职雷军都会亲自见面并沟通。 当时，招募优秀的硬件工程师尤其困难。有一次，一个硬件工程师被请去小米公司面试，这个硬件工程师非常资深和出色，但是他并没有创业的决心，对小米的前途也有些怀疑，小米公司上下轮番上阵，开始“面试”这个工程师，几个合伙人轮流和他交流，到最后，这个工程师被这种态度打动的同时，也感到非常疲劳，因为他已经被“面试”了整整12个小时。最后工程师说：好吧，我已经体力不支了，还是答应你们算了！　　投入70%的的时间，是个笨办法，但是个最狠的办法。　　3、Sam Altman：早期玩命利用你的个人关系网络　　Sam Altman(硅谷孵化器Y Combinator主席)说:　　一、花更多时间去做招聘　　绝大多数创业者几乎从来不花足够的时间在招聘上。在你弄清楚发展前景并找到可行商业模式之后，你应该开始花三分之一到二分之一的时间来进行招聘。听起来有些疯狂，因为你有一大堆工作要去做，但招聘永远是你所要做的事情里最重要的，而且最棒的公司总是和最棒的人才相辅相成的。你不能指望把这件事情外包出去，你需要花更多时间去看人，获得那些有潜力的候选人对你公司的垂青，并且和所有来面试的人去面对面交流。　　二、关注能找到候选人的正确渠道　　这个讨论会归结于“玩命利用你的个人关系网络”，最好的候选人来源是朋友或者朋友的朋友。为了找到最棒的人才，你必须主动出击，不要任何犹豫。他们几乎从来不去找工作，不要把你的招聘范围局限在那些正在寻找工作的人身上。　　把候选人的挖掘作为一项长期投资来进行，你现在需要花时间与一些将来一年都不会具体谈论换工作的人交流。同时，尽可能让投资人知道你需要雇佣哪种人，利用投资人及其人际网络去寻找候选人。　　三、找聪明、高效的人才　　对于某个特定角色总会有一些相应的具体要求，但是聪明和高效这两条永远是普遍适用的要求。遗憾的是，很多创业者总是容易忘记这一原则，结果招来的人往往在早期创业公司根本不管用。其实，聪明、高效的人才并不难找，尝试和候选人聊他们到底做过什么，问他们最令人印象深刻的项目和最大成果。瞄准一个具体领域深入交流，搞清楚他们通过哪些方法去解决你所关心的关于职位的具体问题，前提是你查询相关资料后提出正确问题，这样你才能在交谈的最后阶段判断候选人的聪明程度。如果你在面试时学不到任何东西，这很糟糕；如果你在面试时感到无聊，那更糟糕。一个好的面试通常感觉像一场交谈，而不只是提问和回答。　　四、让候选人感觉不只是面试　　这是最重要的战术性建议。面试之后你很难知道与候选人一起工作到底是什么情况，但如果共事一阵子，一切都变得简单。在正式雇佣他之前，你可以选择晚上或周末，让他和你一起工作一两天。面试营销合伙人，让他尝试销售公司产品，并且从中挑刺，结束之后，不要忘记像普通合同工一样支付相应报酬，关于和他一起工作情况如何和他能否胜任角色，相比单纯面试，你将获得更确切的感受。
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请遵守言论规则，不得违反国家法律法规回复(Ctrl+Enter)创业初期，靠谱的合伙人怎么找？_参考网
创业初期，靠谱的合伙人怎么找？
刘娉婷优客逸家的CEO刘翔在创业初期就想好了要做房屋租赁的生意，他希望房子有设计感、可复制、功能性强，但他过去的工作经验都和旅游、互联网行业相关。刘翔意识到如果想把这个生意做下去，自己需要一个懂设计的合伙人。像刘翔这样通过找合伙人来弥补自己的短板，是很多初创者会选择的一种组建团队的方式。个人的能力和资源是有限的，在确定了业务需求以及创始人“能做哪些事”之后，团队就需要一个能补足创始人弱项的人，帮助公司解决管理、技术或是策略等方面的问题，并且这个人还能与初创者共同承担风险。这只是对合伙人的大概描述，更具体的，初创者在分析过业务发展和现有条件之后应该有一个更清晰的“合伙人肖像”。在刘翔的“合伙人肖像”里，对方应该在团队中扮演产品经理的角色，不仅要在设计和家居体验方面有丰富的经验，未来还要能够带领设计团队，主导公司的设计工作。很多人形容找合伙人比找对象还难，似乎也不算夸张，刘翔在找这位合伙人的时候也费了不少周折。因为人才储备里没有适合的人，他不得不通过朋友介绍以及在网上寻找目标合伙人，之后经过多次沟通以及邀请目标合伙人来团队中尝试共事，循序渐进地打动了对方。这位合伙人后期为公司做出了刘翔想要的房屋产品，并定义了公司的标准化设计风格，在创业初期和刘翔一起奠定了公司的早期文化—是一个比较成功的合伙人案例。很多时候，不匹配的合伙人会把公司带入困境。近期，医药O2O平台“药给力”爆出因为团队内部存在矛盾导致“1小时送药上门”业务已经关闭。公司发表联合声明表示“CEO和合伙人对经营策略存在不可调和的矛盾”，之前药给力的B轮融资一直由COO负责，融资失败后其他合伙人质疑COO的能力，而COO称“是因为信息不对称，理念无法相互理解而造成的分歧和误解”。“不合适的合伙人不仅会造成公司的内耗和不和谐，如果矛盾激化公开，还会有损公司的形象和品牌。”刘翔认为一个不匹配的合伙人，甚至有可能直接扼杀一个创业项目，因此找到对的人非常重要。那么对于一家初创型公司来说，在没有完全得到市场认可和产品背书的时候，怎么吸引优秀的合伙人？怎么判断对方是否适合自己的公司？顺为资本的副总裁孟醒和创业者刘翔针对寻找合伙人的过程中最重要的7个问题，给出了一些建议。Q1什么情况下需要合伙人？在孟醒看来，合伙人是随着技术创业风潮的兴起才开始变得越来越重要，很多早期的传统行业，比如地产、制造，往往最开始都是单枪匹马。“如果解决的问题很熟悉，是和之前工作本质一样的领域，你就是公司的核心竞争力，那么这样的初创者往往可以解决创业初期的很多困难，也不那么需要合伙人。”对应地，如果要解决的问题越复杂，行业跨度越大，产品越新兴，初创者就越需要一个或多个合伙人。“技术公司要成功，需要团队有很强的综合能力，一个人光在技术方面厉害，但并不懂得营销或市场也很难把公司做起来。”孟醒认为这个时候就需要合伙人。“合伙人必须精通初创者缺失领域的技能和行业知识。创始人不用再花时间去学习和了解缺失的内容资源，然后筛选面试员工。总之，缺失的部分可以完全交给合伙人负责。”在孟醒看来，创始人和合伙人之间需要承担相同的责任，为公司承担风险，而核心员工处于接受管理的范畴中。“在后期具体项目开始后，也会存在寻找合伙人的情况，这种时候可以根据具体需求有针对性地寻找合伙人。”刘翔认为随着公司发展的壮大，可以吸引到更多优秀的人才和合伙人，这种时候就可以用更开放的心态去寻找。Q2为什么不是核心员工，而是合伙人？当你发现自己缺少某一块领域的能力时，到底是招核心员工，还是招合伙人？这是两个完全不同的概念。核心员工和初创人之间是雇佣关系—我做事，你给钱。所以不管公司怎么发展，员工每月从公司拿固定收入，没有义务贡献自己的全部资源，和公司的利益并不完全捆绑，因此可以随时离开。而相对地，成为合伙人的第一个条件就是要愿意与初创人一起承担风险，比如一起融资、贡献彼此的时间并且愿意把个人积累的资源投入到公司并最大化使用，另外合伙人可能在早期都无法获得收入。刘翔将合伙人与核心员工的区别比作婚姻和恋爱的区别。“谈恋爱不合适可以分开，但两个人真正决定结婚时，就需要包容彼此的缺点、欣赏优点，遇到困难一起担当。”简而言之，公司在发展过程中一定会遇到各种各样的问题，例如观点出现分歧或因信息不对称而产生误解时，合伙人需要和初创者共担风险，维护牢固的合伙关系。Q3到底需要几个合伙人？要多少合伙人？这个得根据公司未来的发展需求和实际情况分析。如果合伙人中出现一人多能的角色，或者项目链条比较短，那么合伙人的需求数量就比较少。刘翔在创业时，先对公司的需求做了优先级划分，明确当下阶段哪些需求对企业的发展最重要、最迫切，然后先将这部分合伙人找到，这样才能让项目往下推进。而从一个完整的创业公司架构来看，人力资源、财务、创新发展、管理优化、技术这5个方面应该都有能独当一面的人，因此初创者要考虑在这5个核心领域里设置合伙人。孟醒用技术创新公司举例，有一种做法是从业务的里程碑去倒推，比如将公司的最简化可实行产品（MVP，minimum viable product）作为第一个产品里程碑，去计算研发出这样一个MVP产品需要多少合伙人—这是很多创业公司早期会使用的方法。Q4合伙人从哪里找？信息不对称是寻找合伙人时的难题，初创企业可以通过以下3种途径去找。一是通过周围朋友的介绍，或是在行业圈子里寻找熟悉这块领域的人，这样的合伙人比较知根知底，有信任基础。第二种方法是根据垂直领域的需求找，比如刘翔当时在设计网站上浏览了上万幅作品，最后才确定了合适的人选，“要了解对方的特质、技能、价值诉求以及目前所处的人生事业阶段，才能明确ta是不是对的人。”这是他的经验。
另外现在还有一些网站是帮助创业者寻找合伙人的，比如“创派”。这些方式都可以让初创者建立与目标合伙人的联系。除了主动寻找，孟醒也推荐创业者可以“自我推荐”。在社交网络平台，比如知乎或是微博上主动做一些个人品牌的搭建和宣传，当个人品牌有了一定的知名度，相关的合伙人也会与你沟通。“找一个合适的合伙人并不容易，是一个人资源积累的爆发。”孟醒说。Q5合伙人应该具备哪些特质？是否彼此认同？这体现在对这家公司要做的事情的认同，以及对初创者本人的认同。合伙人之间有共同的价值观和认同感，能保证在未来创业过程中如果遇到问题，可以一起坚定地克服苦难。价值观趋同衍生出的包容和信任有利于稳固合作关系。“在公司发展过程中一定会遇到各种各样的问题，比如对某个事情的判断或是对公司的管理风格产生一些观点分歧等，这些都很容易形成合伙人之间的隔阂，所以信任和包容很重要。”刘翔说。孟醒和刘翔都将价值观趋同看作合伙人最重要的指标，尤其在创业初期，合伙人团队应该尽量保持同化发展，避免沟通不畅甚至内耗的发生。“随着创业公司的文化和架构建立起来，价值观趋同的重要性会逐渐降低，能力互补变得愈发重要。公司需要招募的人才要求更高，能挑选的范围缩小，在能力互补的情况下，价值观或者理念可以用公司已经形成的文化制度来包容。”孟醒补充道。合伙人之间能否互补？所谓互补，可以概括为能力互补和性格互补。能力互补是找合伙人的主要目的，合伙人能通过自己的资源和经验来弥补初创者的短板，比如刘翔缺乏设计能力，而这个设计能力对于他的公司来说又非常重要，那么他就需要一位能与他能力互补的设计型合伙人。“一个人不太可能面面俱到，每个合伙人都应该各司其职。”刘翔认为让每个人发挥自己的长处是最理想的结果。另外，合伙人最好能和初创者性格互补。刘翔形容自己属于发散型思维，对于机械化的事务的处理意愿不是很强，而公司需要一个这样的角色去运营和优化，因此合伙人的逻辑性和计划性应该要很强，性格也最好能相对稳健和保守。有没有风险承受能力？这种承受能力一方面是心理上的，当公司的发展遇到困境时，有没有决心解决问题？心理承受能力差的人往往会在危机时做出消极的选择，甚至还会影响团队士气。另一方面，风险承受力指的是实际的资源和能力，即能不能帮助公司渡过难关？另外，在遇到资金周转困难时，合伙人是否做好了一段时间内拿不到钱的准备？Q6有了目标合伙人，怎么说服对方？在确定了目标合伙人之后，就要想办法说服对方加入自己的团队。对于创业初期的公司来说，难点可能在于公司业务还没有得到市场的认可，缺乏外界因素来证明自己，因此很难用资源或基础去吸引优秀的合伙人。“这时候就需要初创者靠个人人格魅力和沟通能力去说服对方。”刘翔认为说服合伙人的过程最后要达到的目的是让对方对你个人和事业都很认同。在他看来，这个沟通的过程与公司招聘员工的面试不一样。招聘员工更侧重了解对方的业务能力和专业技能，与目标合伙人的交流则是一次更坦诚的相互沟通的过程—是一种双向交流。一方面，你要从多维度去了解对方，包括过往的经历以及过程中遇到的挫折和收获—从对方对待生活和工作的看法中可以判断对方的价值观和处事态度。另一方面，因为要找的是未来和自己一起共同创造事业的亲密伙伴，因此在第一次见面的时候，初创者也应该诚恳地展现自己，包括自己的过往经历、目前公司的发展情况以及未来的计划和打算，这样才能够让对方与你坦诚交流，从而建立起相互信任的关系。尽管个人魅力对于一个创业者来说非常重要，是初创者在最开始吸引核心团队时的重要资本，但并不是每个创业者都具备这种能力。经过更深一步的了解之后，如何打动对方加入团队？具体来说，首先要了解对方的诉求，并且评估公司要做的事情是否有助于实现ta的诉求。刘翔的做法是先与目标合伙人当面交流3次。为了说服合伙人加入团队，他试图激发对方的创业成就感，在帮助目标合伙人清晰地分析了优缺点后，让对方意识到成为合伙人会起到1+1&2的效果，目标合伙人的价值可以更好地发挥。为了展现诚意，刘翔还邀请合伙人到团队中先参与办公，共事一周后再确定是否想要加入。当然这样的沟通也并不是每次都能成功的，寻找合伙人本来就是互相试探和磨合的过程，初创者在沟通之后很有可能会发现对方与自己构建的“合伙人肖像”有差距，或是觉得正在努力的事情并没有获得对方太多的认同，这种现象都很普遍，“达不到自己的期望值是经常发生的事，我认为这是创始人需要承受的。”孟醒建议初创者都做好这样的心理准备。Q7定了人选后，哪些问题要提前确定？总的来说，在合伙人加入公司之前，应该将每个合伙人需要承担的责任、拥有的权利、后期会获得的利益以及退出机制都先商议好。公司发展到不同阶段，可能会出现合伙人各自发展的速度不一样，在团队中的价值也相应发生变化，这种情况下一个提前约定好的基础性原则就很有必要。“每个合伙人在不同时期起到的绝对价值是不同的。”在利益分配上，孟醒提醒初创者要考虑以下情况：在公司还没有开发项目和产品时，资源型的创始人处于核心位置，ta最大化地发挥资源的价值创立公司，而其他有专项技能的合伙人，比如擅长技术或者商务沟通的合伙人，此时的价值可能没那么大；进入到开发阶段后，技术类合伙人的价值就处于最大值；到了产品推广阶段，商务型合伙人的价值就体现出来了。“很多人会基于眼前的价值分配权益，而忽略了在时间发展轴上不同合伙人价值的变化。”孟醒认为在讨论利益分配的时候一定要把这种情况考虑进去。一个比较理想的做法是，在团队开始前有一个长远的规划，将4年作为一个基础周期，来讨论公司未来的发展情况，比如可以规定第一年离职拿不到股权。另外，他也建议在分配股权时，鼓励每位合伙人从自己的股权中拿出一部分作为预留期权池，如果一个人在团队中的价值变得越来越重要，那么可以对这样的人给予奖励。“如果一开始就将100%的股权都分配完，之后一旦个人在公司里的价值发生了变化，很难再有余地做修改。”孟醒说。
第一财经周刊
2016年23期
第一财经周刊的其它文章国内进入活跃期，互联网创业早期是产品开发，这就离不开技术，但是，找到一个合适的合伙人，并不是一件容易的事。之前有吹号网涉及创业找人的服务，而在4月，为服务的网站缘创派上线了，现在有两万多注册会员，月活跃用户七千多，为用户创造了3万多对联系，目前通过网站可以看出来成功找到创业伙伴的有十几对。作为这个两人团队之一，缘创派创始人闫辉认为吹号网失败是因为做得太宽，缘创派试图在找合伙人这个点上做得足够深入。缘创派怎么做找合伙人这件事情？又是怎么让线上找人变得靠谱？以下是闫的口述。 需求：找合伙人是个痛点 现在有一个特别牛的应用叫口袋购物，董事长叫侯迅，原来是爱国者的副总。从爱国者出去之后休息了几年，再出来的时候准备做互联网项目。他是做传统行业的，他不懂，去找，雷军说我给你介绍个人，这个人或许能帮上你，他认识的人比较多，雷军介绍的是我。侯迅就来找我，侯迅整个商业背景非常强，他也不缺钱，对他这种背景的人来讲他想创业一堆人要投钱，他唯一缺的就是一个懂技术，和他一起做互联网项目的人，他就想找这样一个人。他找不到，他在另外一个圈子，和技术人员完全没有交集，只能通过别人来介绍。这给我一个很大的刺激，我认识很多技术人员，我也知道很多想创业，但是就是没有一个平台。 用户：技术合伙人为核心 我们有三分之一到一半的注册用户是有技术背景的。我们第一波的运营重点是想创业的技术合伙人，我们先解决这个核心。技术是所有互联网创业最大的痛。 第一，技术人员是一个相对封闭的人群，因为整天和电脑打交道，人际交际能力不强，本身也不活跃，进入这个圈子比较难。 第二，做互联网产品总要去开发，必须要技术。 第三，不是所有的技术人员都想创业，但也有那么一部分有创业意愿，可是又很难找到他，他自己也很难去实现。 产品：寻找合伙人的工具 我们现在就想做成大家找互联网创业合伙人的工具，提供这样一个服务，不想做成社区。我们网站的设计没有讨论的东西，都是点对点的，我认为讨论这件事没有意义，很容易产生垃圾。最恰当的就是做成创业者的世纪佳缘，帮助大家找创业合伙人的工具。我不希望大家天天泡在上面，因为创业者时间很宝贵。我们解决的是社会上那么多想创业的人，到这来通过我的工具可能找到合适的人，大家建立联系，我们建立一套机制来保证里面的人更多是靠谱的，这是我们一个大的设想。本身找合伙人这件事，它不是猎头，我们能够做的是通过各种条件的筛选尽可能筛选出跟他能够配对的人，让他自己去建立联系，去线下做很多的工作。 机制：让找合伙人更靠谱 从产品上我们不去排斥所有的用户，设计上我们希望都是靠谱的人，高质量的人来产生交流。我们现在是一个推荐逻辑，给用户按条件去推荐，未来我们也会做一些数据分析，给用户做推荐。怎么让用户资料更详细完整？用户是不愿填信息的，你怎么用一种产品化的手段让用户将信息更多分享出来，深入挖掘出来。 我们希望通过一些机制，把用户的信誉、能力反映出来。比如你线下见了10个人，你对对方是有评价的，这个评价机制能不能反馈到网站上，对每个人信誉的评价或者能力的评价，这些东西对以后进来的都会起到很大的参考作用。我们现在有了一个初步的机制，用户两个建立联系之后，我们把他整个进程分成了三段，比如网上建立联系了，你们俩打没打过电话，有没有线下见过面，有没有成为朋友或者合作人，把它变成一个进程的管理，用户可以每个进程去确认，比如你发过消息，双方通过电话，双方确认，就可以评价。 这机制，我们现在还没办法强制，我们驱动用户愿意去确认。我们现在用一个靠谱指数，第一，你资料的完整度和靠谱指数有关联；第二，你和别人互动，别人给你好的评价，我可以给你加积分，然后见面得到好评，得到的积分应该更多；第三，你参加线下活动了，我也可以送你一些积分。以后会更加细化，我们会研究一个人靠谱表现在哪些地方，然后把它加到产品里面。你的积分和享受我们的服务还可以关联，你只是一个一星级的用户，你就不能联系二星级的用户，这样一些三星级、四星级资料比较完善的人就不会受到一些普通人的骚扰。积分我们已经做了，权限控制还没做。现在就是获得积分的方法还不够完善，主要是资料的完善和建立联系后的评价，未来还有其他地方。 而说到，一个比较明显的模式是，有些人他有钱没有时间，找人这个时间的确挺长的，可以通过我们去提供一些输送的服务。现阶段来讲，谈收入还是一件太早的事，你先要对用户有价值，等你有价值了，总有一天你会找到合适的模式，刚刚说的那个模式只是我们一个设想，短期之内也不会做。 （文/闫辉）
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