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你可能喜欢财会人的职业发展之我见
财会人的职业发展之我见
&&&&来自：会计视野论坛&&&&
作者：Michelle_Li
企业vs.事务所
&&&&首先感谢视野的朋友们关注我的前两个帖子并热情参与讨论和经验分享。上两篇基本都是在评述企业里财会人员的职业发展，但是回顾我最开篇时提到的财会人才的几大落脚处，除了企业以外，还有一类荟萃了另一支财会大军的组织——会计师事务所。遗憾的是，我在事务所的经验比企业少很多，只在“四大”中某家的咨询部门做过，实在不能给各位在专业业务上的职业发展建议，所以本篇仅以“四大”在华事务所为例，就事务所与企业的内部管理模式和绩效文化做些比较。对于非四大的其他本土事务所我知之甚少，若在内部管理和绩效文化上与四大有较大区别，还望视野论坛里众位在本土事务所工作的朋友回复补充。
&&&&在比较企业与事务所之间的不同之前，先对应届毕业生说点他们最常问的问题（印象中在视野的职业规划版隔三差五就遇到类似的求助帖）——先去企业还是先去事务所？常见的观点是应届毕业生先去事务所，理由是可以在短时间内学习到更多。这点我也是赞成的，不过也并非绝对，因为做这个选择的逻辑在于“先”，也就是说不会一直在先去的地方呆，以后还是会转去另一方，除非个人有强烈的抱负决心致力于企业内部财务管理（in-house
management）或对客户提供鉴证、咨询类的专业服务（client-facingprofessional&&service）。所以相对“先”去哪里的选择，我更倾向有机会的话两边都工作一番，即使先去了企业，以后也可以转去事务所。打通甲方（企业）和乙方（事务所）这两种环境各自所需的技能组（skillset）和心态（mindset），对于今后致力于任何一方的职业发展都是大有益处的。
&&&&对于一张白纸的应届生来说，刚走入社会工作就如同孩子刚认识这个世界一样，第一个雇主在上面画什么他很可能“先入为主”地接受什么，并认为这件事就应该是这样做的。所以，不论先去企业还是先去事务所，我都建议去一家优质的大公司或者一家优质的大事务所。因为在会计实务中有很多学校教材里学不到的，例如因行业或公司不同而不同的业务流程、其间流转的单据（例如付款申请单、出入库单），课本中都不可能详细给出范例。所以，第一份工作去一家管理规范甚至先进的大公司或大事务所，可以感性地认识什么样的流程是规范的、高效率的、控制活动有效的，什么样的原始凭证是合法的、信息足够的，什么样的会计科目分析（account
reconciliation）或工作底稿（working
paper）是计算逻辑严谨、步骤完整的。如果一开始就去一个不规范、不专业的小公司或小事务所，那么先入为主的感受就有可能变成领导直接在发票背面签字出纳就可以付款（这是我在某民企客户处亲眼见过的），或者为应付客户年检没什么现场工作就盖章出报告（这种例子更不用说了，各位都懂）。
&&&&另外，先进的大公司、大事务所通常都具备较为完善的人力资源培训和绩效管理体系，不仅可以将一张白纸的年轻人进行硬技能和软技能的全方位培训，而且在宣贯基于诚信、互敬、客户至上等理念的组织文化、价值观乃至社会责任，有利于训养出良好的专业态度、成就动机与敬业精神。
&&&&所以，刚走出校门在彷徨迷茫中的弟弟妹妹们，纵然先去事务所理论上是可以学得更快，但如果在一个优质大公司和一家排名差强人意的事务所中间，还是选择前者吧。但如果在一流大事务所和同样知名的国内大企业中选择，如没有其他生活方面的考量我建议选事务所。因为在两者名声相仿的情况下，我认为了解一家事务所的业务水平比了解一家企业的内部管理水平更容易。不论企业还是事务所，它在业内的规模和口碑更多是体现在它的业务和产品上，不一定反映为管理水平同步得高（不见多少中字头央企还是世界500强前50名呢），如果不向在那个企业里工作的人多方打听实在是不好说，就算综合管理水平好也不代表财会部门管理得好，如同四大的业务部门是业内翘楚，但我知道四大的财务会计们的水平实在是不怎么样（但愿这儿没有四大的财务^_^）。所以除非你们拿到的是如宝洁、通用电气、施耐德等一流大外企的offer，否则为了谨慎起见最好还是选同等名气的事务所。
&&&&另外，不妨眼光长远一些，先把工资、头衔这种身外之物暂且搁下。如果由于个人的学校和能力水平有限，不能一毕业就进入这样的大公司、大事务所，至少也应在工作前几年内完善自己的硬件水平（如提高学历、考取证书、修炼英语等），争取加入这样的组织，尽管你很可能并不打算在这样的大公司、大事务所里面待一辈子。
&&&&既然财会人在有工作经验后有朝一日可能会跳到另外一方工作，那么了解企业与事务所的不同是很重要的。鉴于我在企业和事务所都工作过，且年限都不算短，所以于我而言对二者不同之处的比较体会得更深。
&&&&（1）关于工作中的角色定位和心态（mindset）
&&&&虽然财会人常跳到对方去工作（以事务所到企业的居多），然而这种转型不都是顺畅和成功的。以四大为例，我见过许多从四大转去企业财务和从企业转去四大的人，包括我自己在内，在转去对方初期都有各种不适应和各种困惑烦恼，原因即是没透彻认识（或者认识了但没做充分准备）——企业财务部门与事务所的业务部门不同的角色定位。
&&&&在事务所的专业服务部门工作，角色定位是业务职能，是直接为雇主创造收入的，而在企业财务部门工作，角色定位是内勤支持职能，是不直接为雇主创造收入的。因而事务所与企业财务角色定位的不同，是二者在组织结构、员工绩效管理、薪酬、职业发展方向等方面都有很大不同的基本原因。明白这一点是决定未来是否转到对方去工作、能不能适应对方的工作的关键。
&&&&即使纯粹论及工作本身，财会人才在企业与事务所也需要不同的心态和工作习惯（mindset）。事务所工作性质是专业服务，所以要想从客户和在事务所内部获得价值的认可，必须秉承专业之上，至少在大事务所是如此。仅以我所在的四大某家为例，不论是在审计还是咨询部门，凡是不严谨的表述、缺乏事实和数据支持观点或建议、上下文衔接中零乱的逻辑，甚至出现错别字、语法错误、格式不美观、措辞和语气不恰当等等，都不能被认为是专业的（professional），这样的工作成果和沟通方式即使不会被客户指摘，也会被上级乃至平级同事质疑其技术水平，从而影响其在团队内部的口碑和绩效评分。
&&&&在企业做财务工作这方面显然要求没那么高，特别是各职能领域的初级岗位，对所做的工作没想法、甚至不知道自己在做什么的人不在少数，可是这最多只会影响其升职加薪，不会妨碍他们在现有岗位上做下去。
&&&&所以，由于二者的角色定位不同，在事务所对不专业的业绩表现容忍程度更低，因为客户不能容忍支付了专业服务的费用得到的服务却不专业，无论是针对项目团队交付成果的质量还是针对他们在现场工作的言谈举止。
&&&&当然，我所指的仅适用于业内排名靠前的大事务所，相信很多小事务所谈不上业务专业不专业，如果面对的客户尽是花钱买报告的类型，那么没有任何审计的专业性和独立性可言。并不是说四大里没有不专业的人，也不是说企业里就没有专业的人，差别在于，四大通常会有一套机制淘汰不专业的人，而企业往往没有那么激进。这也就是为什么事务所人员流动频繁的其中一个原因，这个我会在后面升职体系中专门述及。
&&&&（2）关于工作中所需要的技能组（skillset）
&&&&我这里说的技能组（skillset）不是指的专业知识，而是指的专业技术、工作方法和解决问题的思路。以初级职位为例，两者的工作中都是运用财会专业的知识，但是在企业做会计，需要非常实务性地自行操作，一笔交易的记录，不论是收集数据还是检查原始凭证的完整性，都需要自己去和相关业务部门沟通，不论是在财务系统中输入发票还是过账时系统出现错误，都需要自己去核对和想办法找出问题并解决，因此企业财务的工作强调亲力亲为（hands-on），需要的技能组（skillset）是“以过程为导向”发现并解决问题，基本属于“正向”的或者说“自下而上”式的思维。
&&&&而在事务所，大多数业务线的项目都不会对客户的业务了解到这种深度，工作方法或执行程序中都有“询问”一项，即使也会细到看客户的各种账证表，但也不会了解这些结果形成的过程，从收集数据中的内部沟通，到系统输入与核对检查步骤。因此事务所的工作强调分析、复核或者根据某种逻辑推算，需要的技能组（skillset）是“以结果为导向”发现并解决问题，基本属于“逆向”的或者说“自上而下”式的思维。
&&&&这里我可以举个我自己经历的例子。记得我刚从企业到四大做管理咨询时，在与客户初次交流访谈的时候，经常因为不知道客户所咨询的领域现状具体是怎么做的，不知道该问什么，所以常怯怯地默不作声，躲在一旁听上级和其他同事跟客户聊。回到办公室和一些一直在四大工作的同事说起这种困惑，他们都觉得不可思议，因为他们认为象我这样有丰富企业经验的人应该比他们懂得更深才对，不理解我为什么总是在客户面前沉默。一个比我年轻许多的一直在四大工作的高级顾问（SA）形容得非常精辟：“这就是咱们之间的差别，你们这种在industry（实业企业）成长起来的人是懂了都不敢说，我们这种在firm（事务所）里长大的人是不懂都敢说。”这便充分体现了两者在技能组（skillset）的一个重大差别，后来在咨询部门见到的一些行业经验丰富的同事，在刚进事务所时也不同程度地有这种障碍，用句歇后语形容就是“茶壶里煮饺子，有口倒不出来”，而且原来在企业越有经验的、级别越高的人越是如此。因为进入事务所工作，不需要通过“做”来发现问题解决问题了，很多时候要靠“问”、推理甚至是“猜”。
&&&&而在事务所工作惯了的人初到企业，除非担任不接触一线业务的财务总监级的岗位，否则也会面临被团队质疑“什么都不懂”的尴尬境地，例如如果去企业财务做一名基层主管（line
manager），你需要立刻了解负责领域的具体工作程序和涉及的部门，如果是日常交易会计领域，可能还要了解企业所用的ERP系统，因为你的某个天分不太好的下属可能会需要你非常细致、甚至是每个步骤怎么做的具体支持与辅导。
&&&&（3）关于个人的成长
&&&&在事务所历练最大的好处是学习成长快，这已经是很多人的共识，我也非常赞成，而且我个人认为这种成长主要体现在见多识广。因为在事务所工作是要为不同客户服务，一年下来会出不同客户的项目，有可能还会做不同行业的项目，对于非审计税务的业务部门来说，还有可能做不同专业领域的项目。即使不做项目，也能在与同组同事的交流中学到不同企业的财会实践，此外，如果是在四大这样的国际网络，通常非常重视知识管理系统的维护，这对员工来说也是非常宽阔的学习平台，只要有心，从中可以接触到全球各行业财会领域甚至非财会领域的很多最佳实践和领先思想。而在企业做财务只服务于这一家公司，所知道的财务和业务知识仅限于这家公司、公司所属的这个行业、以及自己所做的这个岗位，见识相对狭窄，但又总不能几个月就跳一次槽吧。
&&&&而且，上一节所说的事务所与企业工作所需的技能组不同，事务所在客户现场主要是以“看”和“问”为主，而且是跨岗位、跨职能的看和问，再辅以分析、复核、逻辑推算等工作方法，而不是从头到尾自己做一遍，所以可以在短期内得到大量信息并消化吸收，锻炼发现并解决问题的能力。在企业天天需要完成自己的例行工作，没有那么多精力时间去学习了解其他岗位和部门做什么，也没有动机去思考整个流程对企业整体业绩的影响又是什么，即使有兴趣去了解，企业里也不会有人不厌其烦地回答你各种问题、允许你翻看他的各种工作文档，因此所学实在有限。
&&&&不过，我在四大工作的最后一两年对成长有了些新的发现。也许是因为我做的业务不是审计也不是税务，而是涉猎比较广泛的管理咨询，所以发现事务所虽然学得快学得多，但忘得也快，特别是当不做重复领域和行业的项目时，这点体现得尤为明显。我这里所说的“忘”不是指的忘记事务所的工作方法，例如问客户什么、看客户的什么文档、怎么推算之类的技能，而是忘记看的与问的内容，忘记从客户处学到的或见识到的会计与财务管理的做法。因此就我个人的感觉，若论财会人才在财务各领域实务管理的成长的扎实程度，还是在企业做财务的那种缓慢的成长更有浓度和底蕴，而事务所的快速成长有点给农作物“催熟”的感觉。
&&&&如果企业的财务人员想转去事务所发展，这个差别是很明显的。特别是在企业做的年限比较久的人，习惯了慢慢学习，今天没时间搞的事情明天继续搞，忽然在事务所需要快速学习快速交付，挑战和压力是巨大的。
&&&&另一方面，事务所的人如果转去企业财务发展，虽然没有挑战，但心理上也会有不适应：“我都做了半年总账会计了，怎么还要一直做下去，啥时候能让我做点别的？”我知道的一些从四大去企业后来又回到四大的人谈到回事务所的原因，其中一条就是认为在企业工作太例行公事（routine）、太枯燥、没有新鲜感。
&&&&至于是否在企业开始一两年有这种烦躁情绪就一定要跳回事务所的问题，仁者见仁智者见智，例如当你认为自己做得“久”了、“很懂了”是否意味着真的懂、真的专业，我在上一篇“通才vs.专才”里对此已有论述。
&&&&（4）关于组织结构与内部管理
&&&&企业与事务所在这方面的区别固然有两者角色定位的不同的原因，但还有一个重要的原因是运营模式不同。在事务所的业务部门是“项目制”的运营方式（project-based），而且事务所经营的产品就是各种专业服务，不象实业企业那样投入丰富的资源要素，不存在资产和实物的流转，也没有投资和贸易，所以事务所这种组织的价值链相对简单，前端业务部门的人数规模远超企业里的前端销售部门，说得形象一点，事务所经营的、销售的就是人——专业人士的专业知识。
&&&&这种基于项目的运营方式决定了事务所业务部门的组织结构和企业有很大不同，不象企业结构性那么强，换句话说，没有企业里那么清晰的岗位汇报线。一个几十人甚至上百人的业务部门，会有多名级别不等的经理、总监，多名级别不等的审计员或顾问，而上下级之间没有固定的汇报关系，几乎是跟着项目走，做哪个经理的项目就向哪个经理汇报，项目结束后，团队自动解散，项目上的上下级汇报关系也自动消失，所有的人再等待新的项目、组成新的团队和上下级汇报关系。没有项目的时候，没有什么例行的工作，大约只有几件事可做：学习与参加培训（考CPA或者所里内部规定的课程）、打项目或协助老板打项目（BD）、与同样不在项目上的同事交流（不一定是闲聊，也可能交流彼此的项目经验）、休假。企业里的组织结构和工作方式相对固定，不管级别高低，负责的职能领域是固定的，上下级也是固定的，而且，工作量也相对平均，工作时间没有事务所那么弹性。
&&&&我个人认为，求职者在求事务所的工作时，可以不那么关注招聘启示（JD），或者只关注其中的资质能力要求（job
requirement）即可，不必关注那些blablabla的岗位职责（job
responsibility），事务所的职责就是做项目，以及为了做项目做准备（不论是BD，还是学习、交流，至少是为了以后做项目保持良好状态）。但企业招聘的JD还是要看职责清单的，你必需得明白你进去要负责哪些职能领域。
&&&&这种组织结构和运营方式的不同对转去对方工作的人来说需要有个适应过程。例如汇报线和团队的不固定，会让从企业转去事务所的人在没有项目做的时候缺乏团队归属感，也会不习惯需要伺候多名上司，以四大为例，大凡级别比自己高的人都可以给自己布置工作，每个经理甚至高级审计员也都可以使唤级别比自己低的人，用人（staffing）是一种类似“点兵制”的体系，经理们会预定（book）自己偏好的低级别员工做自己的项目或者帮自己做BD的工作，如果在项目上不满意某个下属的绩效表现，也可以和组里的安排项目资源的部门（scheduler/resource
management）申请撤换该下属（release）。
&&&&如果习惯了企业的固定岗位工作，这岗位一般都有具体的几项职责，都有直属上司（direct&&manager），所以对不是自己部门领导分派的工作以及超出自己职责范围的工作，会理直气壮的说No，但在事务所如果你经常这样做，恐怕没有经理会book你做项目了。习惯企业工作的人也许会比较苦恼，这意味着不在固定项目上时，工作量不均衡，有时闲得没事做，有时又要同时完成好几位上级布置的工作，而每一位上级都不会关心别人有没有给你布置工作。而且即使靠拍马屁上位，企业里也只需拍好自己的上司，而在如四大一般的大事务所，拍好十几位经理不是件容易的事。
&&&&相反地，在大事务所工作惯了的人也不习惯企业那种固定的组织结构与汇报线，他们会认为“我喜欢你就跟你做项目，不喜欢你就躲着你不跟你混呗”，虽然不能做到完全自由选择，但至少平时可以做些事为自己的选择创造机会。换到企业，如果不喜欢新换的上司了，或看不上某个下属了，你也无权躲开，如果不能忍，只能内部转部门或干脆跳槽。况且在企业，固定的组织结构和职能分工，会使到一定高级别的管理者陷入不同程度的“政治”漩涡，特别是大公司，不论中资外资，大多由于机构冗杂而官僚气氛浓厚，作为部门负责人级别的管理者，每天要花不少时间考虑如何为自己部门多争取资源和利益、少接手一些回报率不高或费力不讨好的责任，而与上级和平级的其他部门负责人斡旋。习惯事务所单纯“业务为导向”的氛围的事务所经理们如果空降到企业做财务总监，还是要做好这个心理准备。
&&&&我记得我在四大的一位同事在谈到她为什么从企业回到事务所的原因中有一条，她回答认为自己不够成熟，回事务所就是因为，无论自己是不喜欢客户，还是不喜欢上司、不喜欢下属，甚至不喜欢项目的工作范围，但这项目总有结束的那天。结束一个项目的烦恼再去面对另一个项目的烦恼，总好过在企业看不到烦恼结束的那一天。这也是为什么事务所被认为比企业人际关系简单的原因之一，但也正因如此，在企业工作的人往往有能力将自己的心修炼得很强大，毕竟频繁跳槽会成为很多企业HR诟病的缺陷。
&&&&（5）关于升职
&&&&这个问题在比较事务所和企业的职业发展的差异时容易被忽视，可是不论做哪行，升职确实是工薪族们职业发展的一个重要标志。在企业里，一个人职位的头衔往往意味着一个位置（position），而在事务所，职位的头衔更象是一种职称或职级（job
grade）。所以，在企业里工作没有可预见的升职期限，讨论“几年能升财务经理”这种问题没有答案，能力和业绩表现固然是基础，但更大程度上取决于机遇，例如本部门有没有空缺位置（上面的人离职或被提升）、组织变动、公司改组等，不是说做两年应收账款会计就能升做应收账款会计主管。特别是在绩效管理体系成熟的外企，提升意味着职责的增加，如果公司的组织结构和业务规模不发生变化，且上面的人不动位置，就没有更多的职责冒出来供你去承担，这点我在第一篇外资企业vs.内资企业的帖子中已经详细说过了。
&&&&然而事务所的升职体系不同，不知道非四大的本土事务所如何，在这一节我只介绍四大的升职体系。在四大的审计和税务部门，职业晋升路线几乎是可预见的，对在四大“几年能升合伙人”的答案要比在企业“几年能升财务总监”的确定性高很多。一般在四大的职级年限为：两年初级（Associate）、三年高级（Senior
Associate）、三年经理（Manager）、三年高级经理（Senior
Manager）、N年总监（Director，N的数字取决于是否有合伙人名额或个人是否有愿望做合伙人）。所以，和企业相比，在同等个人能力表现情况下，在事务所升职要相对容易。
&&&&当然，四大的升级理念与很多外企颇为相似，尽管升级与“位置空缺”无关，但被事务所赋予的责任和角色还是会高于低一级别，例如高级审计员要组织带领初级审计员进行现场工作，或者是独立交付咨询项目中的某一部分成果；经理要负责管理项目和客户关系；高级经理及以上级别要负责BD、承担收入业绩指标。以我在四大见过的几个未获升职的例子来看，这种升职体系传递的逻辑是：你能升级不是因为你在现级别表现足够好、足够胜任，而是你已展现出更高级别要承担的责任。如我在第一篇外资企业vs.内资企业的文中提到的那句，准备好升级（be
ready for next
grade）。在四大我所在的管理咨询部门的做法是，当一名员工明年要升职时，通常会在今年主动要求或被上级要求担任一部分高一级别的职责。
&&&&我不清楚其他事务所如何设定级别，在四大的审计、税务和部分咨询业务中，除了头衔以外还有年级别（Year
Grade）一说，也就是说相同职级头衔的期间每一年都需要晋升年级别，且不同年级别对外收费率也不同。第一年的初级审计员或顾问的级别为A1，第二年“晋级”为A2，第三年“升职”为高级审计员或高级顾问SA1，第四年“晋级”为SA2……
以我所在那家的做法，除去管理咨询业务部门以外的其他业务线，年级别的晋级也是要每年考核评估的，不是自然工龄的累积。
&&&&在四大，通常每年都会有个绩效评估会议（Moderation&&Meeting，圈内俗称“小黑会”），这种绩效评估会议与企业很不相同，这意味着每个人的绩效分数并非单纯看每个项目得分的平均分，还要在组内以多名上级评价多名下级的方式对每名下级的分数进行调整，由于审计组人多，所以这种moderation经常持续至少两个月、经过数轮激烈讨论，最终给每个员工综合打分。这种moderation的机制会让人在四大内部常听到一个词：delay，就是指到该升职或晋级的年头而没有升上去，不升的原因有很多，有的是因为业绩评分，有的是因为组里上一级名额有限或是收入不好。
&&&&这种升职机制以及delay的绩效文化氛围是在企业里体会不到的，由于企业的升职围绕岗位空缺和岗位职责增加，所以没有岗位做几年该不该升职的问题，也就是说在企业不升职是正常的，升职的是少数人，只会有人因为熬不到升职而郁闷，但没有人因为升不上去而觉得惭愧和有压力。
&&&&但在四大，只要经济光景不那么差的年份，升职或晋级是正常的，多数人都会升，不升的是少数，所以delay通常被认为表现不好，如果确实因为业绩表现不好而连续delay两年，下到初级级别，上到高级经理，压力都会很大，不仅会在组内因口碑不好不被book做项目或管理项目，还可能面临着被迫辞职（劝退）、不续约甚至解聘的风险。
&&&&我不知道其他本土事务所的人力资源政策是什么样，在四大，这种按年晋级、上级依据下级的口碑用人的机制一定程度起到了优胜劣汰的竞争导向作用，也是四大流动率高的原因之一，没做两三年就出来的小朋友很多，虽然他们都有这样那样的原因，但我相信在各种表面的借口背后，有很多还是因为承受不了这种机制产生的竞争压力。
&&&&而且，四大的升职机制和很多外资的专业服务机构（例如世界一些顶级管理咨询公司）一样，有点非上即出（up
out）的意味，当然，个别组的个别宽容的合伙人除外。在企业里，假设一个人在现级别表现很好，只是不想升上去承担更多责任，不想那么上进，只想安分守己，这种职业追求再正常不过了，可是在四大，在总监级别以下，这种想法是不现实的。我以前所在咨询部门的合伙人曾经对我们很犀利地说过一句话：“我招你们做高级顾问来做项目，是为了三年后你们能当经理带队出去做项目，我招你们来做经理领导项目，是为了你们三年后能做高级经理出去拉业务，不是为了让你们原地踏步的。”并宣称其管理方式为“精英化管理”，言外之意是：你若不是精英，我便不管理你。
&&&&四大的这种绩效管理理念对在企业工作的人来说很残酷，这也确实是我一直质疑并困惑四大组织文化的一点（实话说也是我当初离开四大的原因之一）。四大在组织文化、价值观和内部管理体系方面与很多外企类似，何以在这方面差异如此之大？我在外资企业vs.内资企业篇中专门评述了一些欧美外企的“包容平庸、奖励卓越”的绩效文化，我认为外企这种绩效文化的优点是：在鼓励卓越绩效之余有利于稳定大部分普通员工的工作情绪，以期降低由人员流失率升高带来的更为长期的隐形成本。于是我只能私下揣度，四大及包括麦肯锡在内的世界一流咨询公司都执行这种up
out的激进绩效文化是否因其专业服务的行业性质：事务所销售的就是专业人士的专业知识与能力，如果没有一个“鞭打快牛”式的绩效管理机制和文化来营造与时俱进之风，不能淘汰掉专业水平不高、不思进取甚至混日子的人，那么在客户面前就无法持续地展现专业价值，就没有理由收客户那么多钱。
&&&&所以，希望工作与生活相平衡的人，或者习惯甚至喜欢在企业的包容平庸的文化的人，请慎重选择去事务所工作，或者说当你在事务所想更倾向于生活和家庭之际，请尽快离开。虽然在事务所成长快，但是毫无疑问，成长的代价也是很高的。当然若从事务所转去企业，你也要适应可能在某个岗位做多年而无法升职的“瓶颈”感。
&&&&（6）关于管理团队
&&&&升职之后常意味着要管理团队，这无论在事务所还是企业都一样。以四大为例，审计业务部门要求高级审计员带队在客户现场做项目，管理咨询部门要求经理带队在客户现场做项目。但是否意味着在四大带过队就一定能胜任企业里经理人的管理职责了呢？非也非也。
&&&&就我在四大和企业两边工作的体会，四大出身的很多人在管理团队中的领导力和与下属沟通的成熟度方面并不高，因为总监以下级别的经理（M/SM）和高级审计员（SA）们更被期望有好的业务能力和管理客户的能力，领导力不是那么重要。在项目团队管理中，四大的用人机制是“点兵制”（booking
release），所以经理们的团队成员是不固定的，他可以选择用谁不用谁。事务所的客户至上、专业至上的信条，以及优胜劣汰的竞争机制也都对这种“尖锐”的管理风格客观上形成了一种支持。因此，四大人的管理责任体现在对外而非对内，或者说更体现为管理项目。
&&&&所以我个人认为，这种以业务为导向、基于项目的运营机制决定了四大不适合培养领导力（leadership），尽管四大内部对经理们的领导力和辅导技能（coaching
skill）也有不少培训，但还是时常看到在业务压力下，对下属不那么有耐心和容忍度的经理和高级审计员们。究其根本，还是因为本文第二节提到的事务所与企业财务的角色定位不同，在事务所工作你是前端业务职能，自然以业务论英雄。如同在企业工作时，我也见过在销售部门，缺乏团队领导力对下属疾言厉色但丝毫不影响其公司地位的销售经理和总监们。
&&&&所以，有意转去企业财务部门做管理岗位的四大人，可能会因这个管理能力的不同产生苦恼甚至问题。因为在企业当主管和经理管理团队和在事务所带队做项目不同，在企业团队资源是固定的，不能不喜欢谁就不用谁，就算再平庸、再笨、再懒、再混日子的下属也不能开除，所以在企业工作很考验经理用人的能力和与下级的沟通技巧，否则很容易引发上下级间的冲突，特别是去到人性化管理、重视员工满意度的外企。
&&&&我以前工作过的一家美资公司便出过这样一个案例：会计经理Z来自于四大某家的高级审计员（senior），CPA。Z从前任手中接管了由4名下属构成的会计团队。通过我跟她的交流，感觉她对这4名会计无一满意（实话说这些会计确实都能力平平），于是借着公司在业务扩张人力资源预算亦同步扩张的半年期间从外部又招了三名，在内部进行了工作重分配，几乎把所有自己认为重要的工作全压在一名新招的有著名500强企业经验的高级会计身上，甚至这名高级会计试用期刚满，就不顾其他下属的不满而将其提升为AP（应付账款）主管，管辖另外3名初级会计。接下来的一年，没有任何管理经验的新AP主管经历了诸多挣扎，终因自己能力有限和2名下属的抵触情绪，业绩一直无法使Z满意。于是在年度绩效评估中给这位自己招聘且曾经非常重用的AP主管的年度分数为“待改进”，这是公司最差的一档分数，意味着来年该员工不能加薪，并且撤了其AP主管之职，改提升另一名她更为看好的总账会计接任AP主管，调配原来的AP主管去做工资核算这种技术含量更为低级的工作。此举使这名AP主管和团队中其他三名会计无法忍受，于是以“不尊重下属”为由联名将Z直接投诉到财务总监和人力资源部。在当年公司正值需要完成萨班斯内控流程的设计和测试工作，财务部每天都要加班加点，和Z的会计团队却人心涣散，HR部门与Z关于管理和沟通技巧的长时间谈话每天都在会议室上演，在财务总监办公室也每天都见到那几名联名上诉的下属和财务总监关起门来谈一两个小时。最后甚至惊动了总经理亲自找Z谈话。结果是，总经理认为“Z的管理能力尚不够成熟，不适宜带领七个人的大团队，更适合做一个independent
professional（独立专业人员）”，并建议财务总监削减她负责的职能，考虑到Z出众的专业能力，最终经过协商将其团队规模减到5人，且HR部门将Z放入了当年的PIP（Performance&&Improvement
Plan，绩效改进计划），寻找渠道帮助Z改善团队管理技巧并每季度回顾其改进效果。
&&&&从本例可以看出，大约Z是沿用了在四大做项目时的用人思路，觉得你好就book，不好就release，没想到转到企业碰了钉子。在企业工作的人可能会发现，很多部门的经理和总监业务水平并不如下属，甚至被抱怨什么都不懂，但团队却相安无事，原因就是：对一名企业管理者来说，更重要的是人才发展能力（People
Development
Skill），即懂得识别人才、培养人才、因人而异地发挥下属的积极性，与其说这是门技术，不如说是门艺术。
&&&&比较完二者间的差异，我想说点从事务所出去的出路和发展，假设不想在事务所这个圈子一直升到合伙人或者出去单独创业的话。因为我在上篇看到的回帖也大多是事务所的朋友提出后续职业发展的问题，却少有企业财会大军提出去事务所发展问题的，想必是由于事务所工作的辛苦，且中国的CPA又尤为辛苦的现状，估计企业的财会人没有多少想跳去事务所^_^。企业圈的就业平台相对单一，而事务所看上去有更广阔的就业空间，可是很多时候事情就是如此：选择越多越迷茫。所以有时我真是挺想对事务所里对未来充满迷茫的人说：和企业的财会人比起来，你们有如此多的选择已经很幸福了，很多时候你们的迷茫只是因为暂时缺一种机缘而已。
&&&&别的事务所我知之甚少，所以还是以四大为例吧。相对于在企业圈工作的财务人，四大的职业出口选择平台还是要大很多。不说别的，就是最常见的出口——去实业企业，在企业做财务的人往往受制于内外资和行业的过往背景，外企圈的常不适应去国内企业，在国内企业工作久的也常进不去外企，但从四大跳去外企或国内企业的都占不少比例，至于自己喜欢去中资企业还是外资企业，可以根据自己的喜好和从曾服务过的客户得到的感受来选择，也可以参考我在外资企业vs.内资企业的帖子中了解一些内外企的不同。就我个人感觉，由于四大在组织文化、价值观、内部管理流程和绩效管理机制上和外资企业更为匹配，转到外企工作或许心理上更适应。不过，具体到个人，还要看在所里被分在哪个组，常服务哪个行业、哪种类型的客户。例如若一直专注在能源和金融行业组，甚至长年做某行业某大型央企的项目，跳出去的行业选择面也不会很大，很可能也只能在能源企业和银行中选择，而工商业组的选择面就相对宽一些。
&&&&另一个常见问题就是从事务所去企业财务能做什么，以我知道的四大的同事的例子，其实也很多，做什么的都有，但我个人还是觉得如果审计做的年限久了，当“合规与控制”型的思维形成了定势，便不太适合再去企业做偏重运营绩效管理的财务分析，我知道一些美资的企业在招财务计划与分析职位（FP&A）时只强调有基本会计知识，却不太喜欢会计审计经验丰富的人。虽然我见过四大人出去外企做财务分析的例子不少（大多是A-SA级别），但我并不知晓他们做得是什么级别，绩效如何，是流于表面还是确有成绩，职责是偏财务报表分析还是企业绩效管理。如果是偏重财务报表的比率分析，审计出身的人多可胜任，但偏重绩效管理的FP&A职能要求更多管理会计知识以及业务运营知识，思维方式倾向于展望未来，而且需要一定的商业触觉和见解。所以如果审计员转去企业做这种财务分析工作能做得好，多半还是其自身的商业知识和天赋所致。
&&&&我个人认为，审计员从事务所跳去企业最匹配的方向是内部审计，其次是会计经理或者controller，以及一些集团会计职能，如合并报表、制定会计核算制度、流程等等，这些集团会计职能不象运营单位会计经理岗位那么routine（例行化）且职责固定化，会有不少原来审计工作中无法深入接触的学习机会，例如如果有幸赶上企业ERP上线项目，作为关键用户（key&&user）加入项目组参与财务部分的业务蓝图设计，这种经验对于了解企业的业务流程不仅完整、具体，而且具有“整合”（integrated）的高度，对于以后在企业的发展（特别是向非财务领域发展）是很宝贵的经验。第三，在某些大的外企总部，还会偏好用四大的人来负责内部控制体系建设，如萨班斯法案相关的岗位。第四，同样在集团公司的总部，如果有投资部门，也很可能会录用有审计背景的人。所以，审计员若能跳到大型集团企业，那么今后职业发展和转型的平台也很大，不必过于在乎刚进去时做什么，可以先进去做某个岗位然后再慢慢观察自己对其他哪些职能感兴趣，也许之前凭感觉认为没兴趣或不胜任的职能（例如财务分析）后来改变了看法也未可知。
&&&&除了去实业的各种企业，事务所的人还有更广阔的天空。首先可以考虑所内内部调动，特别是四大，不仅有审计、税务、咨询三大业务线，即使每条业务线内部也有非常丰富的专业服务产品线。以我在的四大某家为例，不少审计部门的人（从A到SM都有）转去咨询部门，特别是财务尽职调查业务会用到不少审计工作的技能，再例如内部控制和风险咨询团队也有不少人有审计背景。如果不想做前端业务部门，还可以考虑转事务所内部的员工专业培训、质量监督、风险管理等支持性部门。除了内部调动，还可以跳去其它管理咨询公司（Consulting
Firm）做偏重财务管理的顾问（四大内部也有这样的咨询业务），我知道一些外资咨询公司的财务咨询团队也会因人而异录用一些有四大审计背景的人。再有，根据个人项目的经验有些事务所的人会跳去金融投资行业，如私募基金（PE）或风投（VC），甚至转去投行的也有。不过这些职业出口方向相对于去企业财务，概率还是小很多的，还是那句话，机缘很重要。不过对比一直在企业工作的人来说，这些职业选择的概率还是大很多的，因此这也是有大型事务所工作经验的价值之一。
&&&&回到本篇开始对应届毕业生提出的问题，我以为对有经验的财会人依然适用，只要是排名靠前的大事务所、大企业，两边都工作历练一番可以塑造完整的技能组（skillset）和心态（mindset）。事务所锤炼的是专业知识和专业态度，与时俱进的学习和更新知识的职业素养，以及在不同行业与不同实践方法上更宽阔的视野；而企业可以培养财务管理实务的深厚底蕴、对非财务的运营领域更深刻的认识、对具体管理举措的执行力，以及更“成熟老道”的内部人际交往能力。如果两种环境都有历练，特别是在两边几进几出后，那么几乎无论在任何一方都会游刃有余，在最终选择了某一方长期发展时，都会比身边其他只有单一工作经验的人更有价值。
&&&&记得以前听人说过一句话：“进四大，就是为了出来。”现在觉得也许这句话适用于所有有会计师事务所工作经验的财会人。你在事务所里时或许经常觉得自己过着地狱般的日子：没完没了的加班、出差、随时要更新会计准则和业务知识、在外要忍受各种不靠谱的客户、回来又或许要面对某位暴躁经理的训斥……
然而你不会意识到，在此过程中不知不觉积累起来的价值会在你离开它时浮出水面。记起当初把我招进四大的业务总监在我初期感到各种不适应时对我说：“这就是个把每个人扔进大海自己survive（存活）的地方。”四年之后，当我在最后一年的moderation
meeting上得到了最优业绩表现分数后离职出来时，再回首自己在四大走过的路不免感叹，正是这个在海里呛水扑腾的过程提升了自己在压力下生存的能力。
&&&&从我上篇帖子的反馈和回复我就知道可能对本文更感兴趣的是事务所的人们，但我还是想把本文尾声的内容留给企业里的财会人。首先送给那些经常和事务所CPA们打交道的会计们。我加入的事务所恰巧是以前公司的审计师，想我当年在企业里工作时也常对来审计的小朋友提出的问题不耐烦甚至嗤之以鼻冷嘲热讽。当我在事务所做咨询工作期间，尽管没怎么接触审计部门的同事，也能从咨询工作中更大的学习压力中切身体会到以前自己是多么幼稚和狭隘。当我在某个审计忙季不时接到前公司负责外部审计的同事跟我吐槽：“你认识你们审计的senior
XX吗？她怎么什么都不懂，还有你们审计的manager
XX你了解吗？她尽提些没道理的要求”等等，听了几次以后，我有一次不留神脱口而出：Put&&ourselves
in other’s shoes.（将心比心），尽管我根本不认识该高级审计员和审计经理。
&&&&在企业里常与事务所碰撞的财会人们，当你在以甲方的身份质疑事务所派出的现场工作团队的专业水平时，是否想到，如果换做你在面对陌生的行业陌生的业务时，例如你刚跳槽去另一家公司做同类岗位时，你是否一定能做到入职的第一周就游刃有余地、“专业”地完成每件工作？你是否想过，相比于事务所的从业者在项目交付期限的压力下、在快速学习的压力下的工作状态，你的专业程度其实只是依赖于“熟练工种”式的熟悉？当面临变化和时间压力时，你是否能做到第一时间做出专业判断？事情其实简单得很，不论在企业还是事务所，我们只是选择了不同的角度去学习，从不同渠道去积累财会领域的洞察力。
&&&&第二是送给所有企业财会从业者的小小建议。我在企业和事务所工作的一个感触是，事务所的同事比较有钻研和质疑精神。一个项目也好，一次BD也好，甚至是内部培训，只要是团队讨论时分，同事们常常积极参与（brainstorm），对不同意见的反响不论是赞成还是反对气氛都很热烈，相比之下在企业工作时也许因为每天例行公事，所以少见这样的思辩之风。即使一起闲聊、吃饭、出游时进行与工作无关的话题的交流，与事务所的同事进行思想碰撞也比和企业的同事更为激烈和有趣。所以，我觉得这对于广大企业财会人们来说是个启发，如果我们在工作中也多一些这样的精神，而不是事不关己高高挂起的不求甚解，那广大企业会计的专业水平便能日益精进了，这不论对企业的会计还是事务所的CPA们来说都是一件幸事。
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&|&只看此人&|&不看此人&|&
财务vs.财务咨询（以四大为例）
&&&&本来最初是想在我这个“财会人的职业发展”的VS.系列以“财务vs.非财务”来终结的，这缘于在企业里确实有见到财务人员转去其他业务部门的，且有一种更有力和更吸引职场人的观点是，一个公司内最有希望升做CEO的人选中，除了销售总裁外便是CFO了。但是无奈这些经历我本人是没有的，就我见过听过的例子中，当事人在转型其间的奋斗发展过程我也不甚了解，故无法成篇。但在我的“企业vs.事务所”里由于提到了“四大”在华事务所中的咨询业务部门，所以有些四大审计部门的朋友在给我的版面回复和站内信息中都表示了兴趣，恰我本人也是在四大中某家的咨询部门供职数年，所以就我所了解的“咨询那些事”，在此单写一篇做为给那几位四大审计部门网友的回复，同时也作为这个VS系列的终结。
&&&&本篇主要介绍和财务知识和技能有关联的咨询业务，兼顾其它一些非财务的咨询业务，也算涉及了原本想写的“非财务”的职业类型，为有志于转向非财务领域的财会人士展现一个更宽阔的职业发展平台，特别是对于在北上广深这四个一线大城市外企工作的企业财务人才来说，到四大从事需要财务知识和技能的咨询工作，也不失为跳出传统企业财务圈子的一个好的转型。我个人的感觉是，四大的很多财务咨询业务既不象企业财务那样具有那么强的例行事务性、做久了容易让人厌倦，且和传统的审计业务相比，财务咨询工作也更能够更加多元化地传递价值。
&&&&与“企业VS.事务所”那篇一样，由于我仅在四大的咨询部门工作过，兼之以前在咨询业务竞标中也鲜有遇到本土会计师事务所中的咨询部门和本土的咨询公司，故本篇只能以我所在的四大某家的咨询部门为例。
&&&&需要稍加注意的是，在四大的税务部门也有咨询的业务，例如变更法人架构的税务咨询，跨境税务咨询，甚至个人所得税与部分人力资源服务也会编制在税务部门，但不在我本篇讨论的咨询业务范围内。
&&&&（一）AdvisoryVS.&&Consulting
&&&&既然是介绍四大的咨询业务，就不得不先说这两个可能让很多应届生小朋友甚至四大内部的经理们都困惑的英文词，缘由是在汉语中它们都可译为咨询。别说外人和四大内部非咨询部门的人，即使是我在四大的咨询部门工作期间也一直困惑，可能至今理解得仍不甚精准。在英文中这两个词的含义确实有些微差异，为此我过去还专门问过我在四大咨询部门的一个海归同事（一直在澳大利亚留学并工作十几年，英文已相当纯熟），她给我的解释是advisory的咨询性质更体现为“建议”，似乎是光说不练的意思，专业服务多是一次性的，而consulting的咨询性质更体现为“商议”，似乎是建议后还要和对方商量怎么做的意思，专业服务范围在建议层面之后有不同程度的延伸和扩展。我不知道这样的解释是否精确，若有偏颇还请坛内精通英文的读者评判指正哈。
&&&&除去字面含义以外，就我个人观察，我发现Advisory更多时候与某种外部法规和程序相关，也就是说专业机构常依据某种监管要求去向客户提建议，但Consulting依据的标准明显更为灵活，没有“合规”方面的强制性，专业机构仅凭个人经验、行业或专业领域的实践惯例以及双方偏好向客户提建议。故Advisory的项目对于服务中运用的方法、最终的解决方案和交付成果都趋于固定和标准化，而Consulting的项目有时无所谓什么方案是对的，交付成果也不那么统一和标准化，基本是根据客户和项目需求不同而不同（case
by&&case）。
&&&&四大在安然事件以后，除德勤外都出售或剥离了原来的咨询业务部门，但是近些年另三大又相继重建了咨询部门，这个对外宣称的咨询业务线仍统称为Advisory，而Consulting是Advisory大部门下的一条业务线，只有德勤仍维持独立的实体经营Consulting业务。我个人感觉除德勤外的其他三大将这二者设计为包含关系，更多是顾及审计独立性的问题（仅为揣测）。所以，除了德勤以外，不论是应届毕业生应征其他三大的Advisory部门的职位还是现审计部门的审计员们想内部调转到Advisory部门，最好还是先搞清楚自己感兴趣的到底是Advisory还是Consulting，以及自己的知识结构和技能组与Advisory和Consulting哪一个更匹配。
&&&&（二）FinancialAdvisory
VS. Finance&&Consulting
&&&&实在是郁闷，分标题还是要写英文，因为译为中文都是“财务咨询”。如果硬要译得准确，可以将Finance&&Consulting译为财务管理咨询。在我工作过的四大Advisory部门，财务咨询（Financial&&Advisory）主要与收购（投资）交易等资本市场活动相关，主流业务为财务尽职调查（FinancialDue
Diligence，简称FDD）。这个FDD团队很多人是有审计背景或者说是从审计部门调转过来的。其实，四大的咨询部门在承接尽职调查项目（一般客户为买方）的服务范围是很广的，包括目标企业的运营、人力资源、研发、IT系统等多领域。财务尽职调查主要是对目标企业的财务状况进行审阅分析，而其他领域的尽职调查工作还需调动事务所内部其他行业和专业领域专家，就我以前工作的Consulting部门，就曾经被以内部项目分成的方式承接过销售市场、采购、人力资源和IT等领域的尽职调查业务。
&&&&我不属于FDD团队所以没有做过FDD项目，但根据看过的FDD报告对这种工作的了解是有点类似财务分析中的财务报表分析，而非绩效管理分析（二者区别请参考我在“通才VS.专才”那篇中的第二节对前台财务的“财务分析”职能的分类论述），亦即运用财务报表比率的趋势分析、结构分析等分析程序，与审计工作中的部分分析程序类似，但不会用到函证和实物盘点等审计方法，所以以前我在咨询部门听有审计背景的同事讲，做FDD项目某种程度上来说比做审计简单。这就难怪为什么四大的审计员转到咨询部门做FDD容易成功。
&&&&除了FDD，Financial&&Advisory还包括有其他一些业务，如估值服务（Valuation）、并购策略（M&A
strategy）、并购后整合（Post-deal&&Integration）、企业融资（Corporate
Finance）等，这些业务相对规模更小，团队人才背景也更为专业具体，审计部门从事常规审计的员工不一定能够成功调转，要看自己所在的行业分组、项目经验，以及在所里的人脉和机缘。
&&&&如果从职业发展出路的角度评价Financial
Advisory，可以说从这个业务线去投资圈的可能性还是比较大的，所以有志未来跳到投行（IB）、私募基金（PE）和风险投资（VC）的四大人可以考虑用好FDD这块跳板。此外，在实业界，一些投资业务较多或有资产管理业务的集团性公司（不论中资外资企业）的投资事业部，以及从事实体投资的控股公司，也需要有FDD经验背景的人才。
&&&&接下来说Finance
Consulting，也是我在四大工作时所在的业务组。由于四大在国际专业服务业界以“会计服务”闻名，所以在四大众多Consulting业务线中，财务管理咨询一直是规模比较大、也是在客户口碑比较好、具有核心竞争力的业务线。Finance&&Consulting提供的咨询服务大多与资本市场活动和投资交易无关，关注企业（客户方）的内部财务职能的绩效改进。说的通俗一些是，帮助客户的财务经理/总监们改进其财务管理水平。
&&&&我记得在我那篇“企业VS.事务所”的文中不止一两个四大审计的网友提到审计项目中为客户出的“管理建议书”没有多少附加值。我以前在四大工作时也是同样的感觉，但现在看了审计网友的回复，觉得这可能缘于审计师和企业管理层对“增值”的理解和期望的差距。审计业务提管理建议的出发点是“合规”，毕竟审计师扮演的是资本市场的门卫，旨在对投资者负责。但客户从“管理建议书”这个泛泛之词的字面意思来理解，他的期望值或许不同，他脑子里的“增值”也许是指他自己公司的管理绩效和方法得到改进，所以客户的财务经理看这份管理建议书常不觉得有什么用。所以，我个人揣度，上述的Finance&&Consulting（财务管理咨询）中的很多服务或许可以让客户的财务经理们觉得“增值”。
&&&&就我所在的四大某家财务管理咨询业务来看，财务管理咨询服务对国内企业的财务管理的主旨观点是推动“财务职能转型”，例如我在“通才VS.专才”篇里提到的前、中、后台财务，便是将企业传统的记账式的财务部门转型为前中后台财务职能平衡高效的财务组织。所以咨询业务的范围从财务组织的顶层职能设计，到前中后台各个分职能领域的具体改进方案都会涉及到，例如如何改进财务交易流程、预算管理、资金管理、成本管理、财务分析和管理报告等多个具体领域。所以如果初期项目交付成果令客户满意、客户有足够的咨询费预算、甲乙双方长期维护了好的关系的话，这种财务咨询便能够体现我在本文第一节提到的Consulting与Advisory的区别：“建议后还要和对方商量怎么做，专业服务范围在建议层面之后有不同程度的延伸和扩展”。具体体现为可能为该客户做不止一期的咨询项目，但这也断不象审计部门的循环式服务（recurring&&service），一旦做完IPO审计就意味着后续每年都有审计项目。Consulting部门要想实现赢得后续咨询项目非常不易，不止需要该咨询团队上至合伙人、项目负责经理，下至现场顾问团队优异的专业水准和客户管理能力，而且还要看客户是否有可持续通过利用外部智库改进绩效的需求和实力。
&&&&从上述二者的差别看来，Financial
Advisory项目的客户对口部门（或者说甲方牵头者及项目组成员）是企业的“外事”财务职能，例如IPO、投融资、并购重组等集团总部财务职能；Financial
Consulting项目的客户对口部门通常是财务总监及管理会计职能的经理们。因此这种甲乙方的对口关系意味着：若企业财务人员想转到乙方从事财务咨询工作，这种差别多少可以为各位企业财会人士提供一种知识和技能的匹配关系——在企业从事前台财务（FP&A们）和后台财务职能（会计们）的人才，以及部分中台财务职能（如资金集中管理、公司治理与内部控制）的人才，若在所致力领域锻炼出了深厚的实务经验和专业见解，转到四大以及一些外资咨询公司做Finance&&Consulting是一种职业转型方向；在集团性企业总部从事某些中台财务职能的人才（融资、投并购项目）也有可能转到如四大这样的专业机构从事Financial&&Advisory工作。
&&&&当然必须承认，由于四大在华事务所服务的客户基本是各行业领先的大公司，所以想转到四大做上述两种财务咨询工作的财会人才也必须具备大型集团公司的经验，特别是Finance&&Consulting，一般四大标榜是“财会领域世界最佳实践”的倡导者，那么如果你的企业财务工作经验与世界最佳实践相去甚远，自然不适合做这种转型。我不知道国内本土咨询公司对Finance&&Consulting的业务方案设计以及对客户的宣贯观点如何，但就四大财务管理咨询组（甚至可以扩展至整个Consulting部门）而言，在很多采用“世界最佳实践”的世界500强的欧美跨国公司的人才更有希望转型成功。
&&&&（三）主要Consulting业务的分类
&&&&由于我在四大工作期间是属于Consulting部门，对Financial
Advisory业务的细节特别是客户和市场细分了解实在有限，故此节所说的咨询无关Advisory，只关乎Consulting（实在抱歉无法用中文的“咨询”表述，因还是英文更直观）。一般说来，所谓的国际上知名的咨询公司（Consulting&&Firm），一般会根据不同的业务细分而主导不同的市场，这点和审计业务很不同。大体说来，Consulting业务可自上而下分为战略咨询（Strategy）、运营咨询（Operation）、信息技术系统咨询（IT
system）三大类。这种分类多少体现顾问机构这样的逻辑：先为企业做战略层面的顶层设计建议，这通常包括市场进入、行业研究与对标分析、高层次组织架构设计等等；再将战略转型思想下沉到第二层——价值链上的各个运营领域，旨在提升各职能领域的运营绩效和优化日常操作流程，于是这种咨询服务的范围便可扩展到企业各职能领域，如营销与销售策略、经销商或渠道管理、供应链管理模式与采购策略、制造流程优化、人力资源和财务管理咨询。这第二层的咨询提供的解决方案可以说是最多元化的，同时也是处于最顶层“虚”的战略和最底层“实”的落地实施效果之间的过渡阶段；最后，若客户有切实的利用外部顾问的能力“落地见效”的需要，那么咨询公司便可将第二层咨询业务中“商议”一致的各运营职能领域的绩效改进解决方案落实到实施层面，即信息系统，因为有些将第二层运营咨询的改进方案落地实施的工作企业可以用自己内部的能力解决，只有信息系统由于技术含量较高才有必要聘请外部实施顾问。这第三层的咨询可以说是最具体也最耗时的，如ERP系统实施、商业智能（BI）系统和管理仪表盘（Dashboard）开发等。
&&&&因此，最为理想的咨询公司是提供这一条龙式的三级咨询服务，但不同咨询公司业务侧重点不同，例如熟知的顶级咨询公司麦肯锡便是以战略咨询为重点，运营层面的咨询并不是它的强项。就四大而言，各家开展的咨询业务也有所不同。德勤由于没有在安然事件后出售剥离咨询部门，所以现在的德勤咨询（DC）是战略、运营、IT三层次的咨询业务都在做，应属四大咨询业务中最全面的，其他三大05年后陆续重建咨询部门，但业务线未必有原来那么全。而如IBM、惠普、戴尔等公司的IT服务部门以及其他一些从原四大（或五大）剥离出去的咨询公司则更侧重IT咨询，运营层面的咨询业务通常都被视为是支持其IT咨询业务的锦上添花的服务。
&&&&在Consulting业务的大家族中，还有除上述三层级以外的另一种划分维度，即商业咨询（Business
Consulting）和风险管理咨询。就我对国内的四大及其他从原四大（或五大）剥离出去的咨询公司的观察，商业咨询通常是指上述各职能领域的管理咨询，旨在帮助客户提升运营绩效。在现四大，商业咨询部门常称为业绩改进（Performance&&Improvement）或统称管理咨询（ManagementConsulting）。
&&&&风险管理咨询业务通常与公司治理（Governance）、内部控制（Control）以及外部合规性（Compliance）有关，这些可以说是很有四大特色的咨询业务，非四大系的管理咨询或IT咨询公司通常不做。风险管理咨询通常又包括为实业企业提供的风险咨询和为金融服务机构提供的风险咨询两种。
&&&&现四大的在华事务所中，只有德勤在企业风险咨询的业务做的比较全，从可持续业务规划、合同风险与履约到与IT相关的企业信息治理、电子商务安全和ERP控制，都有提供风险管理咨询。而其他三大在这些风险咨询领域大多很弱甚至空白。不过企业内部控制与合规性咨询业务在现在四大的在华事务所中依然算是核心业务线，主要包括内部审计、萨班斯法案（SOX）、反海外腐败法（FCPA）、以及其他资本市场监管机构发布的系列规定等，区别只是有些业务编在了审计部门而非咨询部门，具体服务内容还要看各家自己的定位。
&&&&为金融服务机构提供的风险管理咨询也是四大咨询部门的一大业务线，在我所在的那家，这个组的规模甚至一度超过了其他管理咨询业务。这种风险咨询业务包括反洗钱活动、“巴塞尔”资本充足协定、市场风险、信贷风险等，以及为金融服务机构和保险业客户提供的精算服务。
&&&&以上只是目前四大及外资在华咨询公司的Consulting业务的主要分类，不同的咨询公司还会在每个领域开发不同的解决方案（或产品），例如财务管理咨询中常见的产品有全面预算管理、财务流程优化、财务共享服务。但是，这并不是一成不变的，这也是在四大咨询业务与审计业务的最大不同，那就是咨询业务做为常规审计服务之外的增值服务，时时需要保持捕捉客户对“价值”的需求点的专业敏锐性。我对以前所在四大咨询部门的内部网页中的一句话印象非常深刻：“We&&focus
on what client needs rather than what we can
do.”（我们需要关注的是客户需要什么而非我们能够做什么），所以这要求咨询部门的合伙人必须对开发新业务线和客户定制化的服务有高度的热情。
&&&&（四）财会人才转做Consulting所需要的经验与技能
&&&&我在“企业VS.事务所”一篇中已经提过，在事务所和企业间跳槽的例子多为从事务所审计转向企业财务，而企业财务转向事务所审计的例子不太常见，尤其是四大，由于其审计部门广招应届毕业生的用人模式和其审计部门辛苦的程度，都决定了这种“单向”的流动现象。但是，企业财务与四大的咨询部门之间的流动似乎可以突破这种单一方向，只是很多企业财务人才不了解四大的咨询业务，以及恐惧四大在社会上已形成的“加班过劳”的职业形象，所以这样的流动也很少，在四大的咨询部门还是少见企业财务背景的。其实所谓“事务所是财务人才的学校”这种说法对审计业务更准确，从财会专业人士的知识结构的广度和专业见解的深度看，多元化的咨询业务部门无疑是一个提升平台，这就是四大的咨询部门为什么很少招收应届毕业生的原因之一，对咨询业务来说，“经验”的重要性比对审计业务要高很多。
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&|&只看此人&|&不看此人&|&
&&&&四大在华会计师事务所做Financial
Advisory的业务类型和所需的知识技能我已在第二节提过，这种转型恐怕对四大审计员来说更为可行，对于企业财务人才（特别是大型外企财务人才）更有可能的转型是四大的财务管理咨询（Finance&&Consulting）部门（我本人也是走的这种道路）。相对于在企业内部一步步升为财务总监乃至CFO，这种职业转型也不失为一种快速开阔视野和提升财务管理见解的方式。所以在这一节，我着重提一些转做Consulting所需要的知识和技能。
&&&&首先看一下四大Consulting部门中的商业咨询（Business
Consulting）或其他国际知名咨询公司需要的人才情况。做这种咨询业务的顾问一般需要具备两大要素——商业知识框架和行业（或专业）领域经验，对于只有会计知识的应届生和审计执业者、企业财会从业者来说知识结构上是有差距的。但由于Finance&&Consulting毕竟还是财务管理类的咨询，所以财务管理领域的实务经验能够一定程度上弥补这个差距，如果能在业余学习侧重其他非会计的商业学科（例如修习知名商学院的EMBA课程，以及考取如CIMA/CMA类的管理会计证书），做财务管理咨询在硬性知识技能上还是可以胜任的。
&&&&对于企业财务工作的财会人来说，若具备了上述知识和企业实务经验，转向事务所从事Finance&&Consulting还需要面临适应事务所的运营模式和绩效机制，我在“企业VS.事务所”一篇中已有分析。需要提出的是，从企业财务转做财务管理咨询，同时也意味着从甲方转做乙方，从支持职能转为业务职能，这种角色转换对于在企业工作年限越少的人来说越容易，对在企业已工作十年八年甚至更久的人便很困难，具体体现为不知在客户面前该以什么方式和技巧与之交流。这便是从事Business&&Consulting业务特别是中间层的运营咨询业务（Operation
Consulting）的一个困境：一方面这种工作需要深厚的行业实务经验（国外的咨询公司常见四十多岁的咨询顾问），另一方面行业经验久了又不利于适应角色转换和建立企业里不培养的咨询技能（Consulting&&Skill），亦即做乙方和做Consulting需要的一系列软技能。所以把握好何时转型似乎是更值得思考的事，就我个人感觉，5年左右的企业经验转向事务所做Consulting比较合适，若经验超过10年以上做这种转型需慎重，毕竟包括四大和知名咨询公司在内的专业机构的淘汰机制是很残酷的。
&&&&对于没有行业财务与会计管理实务经验的众多四大审计员们来说，固然不用面临甲乙方角色的转换的挑战，也熟悉事务所项目制（project-based）的运营模式，但直接内部调转Consulting还是会有一些问题。就我在四大Consulting部门工作期间的观察，四大审计出身的人若没有行业经验，也缺乏完整商业知识框架，做纯管理咨询项目将面临很大挑战，即使在顾问（Associate）、高级顾问（Senior
Associate）级别这种挑战体现得不明显，但随着级别上升，到经理至高级经理这种挑战和压力会凸显。在除德勤外的其他三大在重建商业咨询部门的过程中，在初期招揽人才时确实内部吸纳了很多审计部门转来的同事，甚至某些合伙人也是审计业务转来的。但当两三年Consulting业务深入开展以后，承接的项目越趋复杂，面对的客户对咨询服务的期望越趋成熟世故，欠缺商业知识和实业经验的审计员们会很难应对。特别是根据四大内部“按年级别晋升”的机制，如果在低级别面临这样的挑战还有弥补余地，若升到经理以上级别再无法扭转这局面的话，很可能面临出局，我以前的业务组里就有不止一位高级经理被合伙人以“skillset（技能组）不适应业务需要”为由劝退和不续约了。
&&&&虽说在级别较低时（例如A~S1级别）从审计组转Consulting做两三年，然后升经理后再离开事务所也不是不可以，但其实这种Consulting的经验更可能是流于表面，这几年在所里不同业务组间的“折腾”仅仅是长了点见识而已，对于理解管理咨询到底有什么价值，以及在行业和专业领域形成洞察力和见解（insights）并无太大价值。因为四大及其他咨询公司的管理咨询业务与审计业务对项目团队的配备不同，审计业务基本是高级审计员（SA）带队，经理基本不下现场，但Consulting项目的现场负责人一般都是经理，有的长期复杂的项目甚至需要多个高级经理都在现场全职工作，访谈客户的对象也不象审计一样只对财务部的会计，常需碰撞财务部门（甚至非财务部）的经理甚至总监们，所以需要由经理或高级经理主导，一些复杂的解决方案小朋友和一些新升的SA基本无法独立交付，很多经理和高级经理都要参与写报告。
&&&&站在客户角度讲，因咨询项目团队缺乏经验和“不专业”而产生的不满会比审计项目更强烈，因为审计毕竟属于每年不得不做的事，审计费是客户每年不得不发生的支出，但咨询项目和咨询费可不是这么回事。客户可能会抱怨来的审计员“什么都不懂”，但若咨询顾问什么都不懂的话，那对客户关系乃至事务所品牌价值都是很大的损害。因为客户一般是抱着向行业专家学习先进管理实践的初衷请管理咨询顾问，如果顾问团队在所咨询的领域没有管理经验，怎么去说服客户接受解决方案？我记得以前一个未婚女同事曾说起她在某项目上的经历，客户虽然是以半开玩笑的方式质疑她没有行业经验，但这种质疑明显带着粗鲁的尖锐：“好比你们女人都知道生孩子疼，但你生过孩子吗？”
&&&&因此，对于四大审计部门有兴趣和志向转做Finance
Consulting甚至其他Business
Consulting的审计员们，我个人的建议是先去企业工作几年，积累一定行业和专业领域的实务经验后再回到事务所做Consulting，会比直接从事务所内部转组要好，尽管这会在级别和薪水上相比一直留在审计部的同龄人来说有一些牺牲。我在以前四大Consulting部门工作时组里有一个业绩异常出色的同事，我个人认为她的职业发展轨迹值得审计部门的朋友参考：
&&&&外企（MNC）初级财务会计2年（AP/AR/GL等职能）&四大审计3年&外企（MNC）财务分析4年（FP&A，预算与绩效评价，ERP实施等职能，主管或line
manager级别）&四大Finance&&consulting（高级顾问第3年或助理经理级别）
&&&&尽管她用了9年才达到一直在四大工作的人的第5年的级别，但为她之后在consulting的发展打了很好的基础。而且需要提出的是，Consulting部门的升职一般没有年级别一说，做得好两年甚至一年就可以升（fast
promote），做得不好就一直维持原级直至出局。
&&&&对于四大Consulting部门中独有的风险咨询，我倒是觉得不象商业咨询那样需要行业实务经验背景，相比Business
Consulting来说更单纯，所需知识和技能与审计更匹配，所以在四大审计部的人更适合向风险咨询组转，当然也需考察自己的行业分组与项目经验决定转到哪种风险咨询业务组。
&&&&总而言之，咨询业务是一种对综合技能要求很高的专业服务，特别是项目交付方法与成果都有较大弹性的Consulting业务，不论是企业的财会经理人还是事务所的审计员，转型都需要一定的适应过程。
&&&&最后说两个分别在四大和咨询业界流行多年的小笑话，笑过之余不妨一思：
&&&&关于普华永道（四大审计）：
&&&&各大公司到非洲去看大象，轮到普华永道的哥们儿，过去先跟大象说：我是普华永道的。大象就哭了，因为连大象都知道普华干的活辛苦。然后他跟大象说：我们来非洲数大象。大象就乐了，原来普华永道还是不着四六靠审计吃饭。最后他跟大象说：我们来非洲还打算招几头大象回公司上班，结果大象吓得一边哭一边掉头就跑。
&&&&关于麦肯锡（商业咨询）：
&&&&有一个牧羊人，正在草地上放羊，忽然走来一个西装革履的年轻人，年经人走到牧羊人面前说：“老先生，我可以为您服务，我将告诉您的这群羊有几头，作为酬劳您需要给我一头羊”。牧羊人还未作答，年青人就开始了工作，年轻人用笔记本电脑无线上网，链接上NASA的内部网，调动低轨道卫星，把卫星遥感成像的图片再通过软件分析，数十分钟后，年轻人再次走到牧羊人面前：“老先生，您的羊群共有763头。”说完后他抱起一只羊就要走。牧羊人这时叫住了年轻人：“年轻人，如果我能猜出你就职的公司，你可不可以把酬劳还给我”？“可以。”年轻人答。“你是麦肯锡公司的。”牧羊人说。年轻人很惊讶，“您怎么知道？”牧羊人笑了：“有三个理由足以让我知道：第一，你不请自来；第二，你告诉我的是我早已知道的；第三，你抱走的根本不是羊，而是牧羊犬。”
&&&&尽管这只是笑话，但多少折射出这两种专业服务人士的职业形象。四大的审计我虽然不懂，但就我做Consulting的经历冷眼看来，不论哪个咨询公司，很多咨询顾问确实如第二个故事描绘的一样。可是，如同企业里也会有很多庸庸碌碌之辈一样，专业机构也会有水平很一般的顾问，一名优秀的咨询顾问不应该是这个笑话中描述的那样的，而事务所和专业机构的品牌价值（例如客户口碑）往往是由优秀的顾问团队数十年甚至上百年缔造的。
&&&&所以针对上述第二个笑话，我可以将其续写为优秀的商业顾问需要达到的水平：
&&&&年轻人抱着牧羊犬对牧羊老人说：“您知道您有763头羊，您也知道羊与牧羊犬的区别，但您知道一只牧羊犬可以同时庇护多少头羊吗？您知道怎么训练牧羊犬庇护更多的羊吗？您知道牧羊犬的饲养和免疫需要注意什么吗？”追加完三个问题后，年轻人把牧羊犬还给牧羊老人，并向他表示自己知道这三个问题的答案并能提供具体可行的方案，但他要求更高的酬劳。当年轻人阐述了这三个问题的答案和解决方案后，最终牧羊老人听完很高兴地以10只羊作为给予年轻人服务的酬劳。
&&&&当然，我续写的这三个问题对于牧羊行业肯定是不专业甚至是无稽笑谈，但我想表达的观点是：一名优秀的咨询顾问应能做到不仅快速了解和展示对方已知的事实，而且还要向对方传递其所不知道的这个事实造成的影响，以及对方没有预计到的后续隐患和问题，最后承诺并帮助其解决这些隐患和问题。
&&&&那么第一个关于普华永道（审计）的笑话该如何续写或改编呢？我是审计盲，故这个问题留给诸位在事务所执业的审计师们去思考吧。又或者，站在事务所的角度来看，如何把这两个笑话合并到一起变成另一个不那么讽刺的故事？这就交给事务所的核心合伙人们去思考吧。
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&|&只看此人&|&不看此人&|&
外资企业vs.内资企业
&&&&每天都能看见职业规划版里充斥着财会人的各种迷茫、各种offer的选择、各种职业发展方向的不同理解……
可是不论主帖还是回帖大多各执一词，鲜有体系化和理由充分的论点。本人是视野新人，不确定以前有没有较为详尽的介绍和经验分享，故在此根据自己的过往经验和见闻，对大家常提出的几个职业规划问题分享下我的见解（或许有些观点以前在对某些坛友的回帖中已有提及），希望对有这些职业困惑的朋友（特别是财会领域的职场新人）有所帮助，也欢迎不同意见者讨论补充。另外，本人属理工科大学非财会专业毕业后半路入行，实属非科班出身的财会人，故文中见解如有偏颇敬请指正。
&&&&在视野论坛里的，相信绝大多数是从事财会类专业的人才。从毕业生就业方向来看便知，若不包括创业的话，财会人才大多去往以下单位：企业（包括银行）、事务所、事业单位、政府部门（财政税务工商等）。我从未在政府部门和事业单位任职，职业人脉圈内也没有在此圈的朋友，故无法做评价。但我私以为，政府和事业单位在天朝基本属于体制内组织，故从职业发展角度讲，大约不用费心做职业规划了，国家已帮众卿规划好了。&&而企业无疑是财会人才就业占比最大者，所以就着重介绍不同企业的选择。银行虽然也算一种企业，但鉴于其属于金融服务行业的特殊性，故会计专业的人去银行工作很可能不局限于后台的财务会计部门，亦可能在前台业务部门和中台风控部门就职，所以职业发展道路相对比在企业财务部门更多样化。由于我没在银行工作过，所以关于财会类人才在银行的职业发展路径还请其他有经验的坛友介绍补充。本篇只介绍实业中企业的选择。
&&&&前段日子见有坛友统计讨论去何种企业的人多，结论是外企雄踞榜首，但无人说得清为什么。我在外企从事财会工作多年，时至今日，我认为“外企”实在是个太过泛泛的笼统之称，很多非外企人和职场新人对它的认识是很模糊的，甚至连很多外企圈内人也不甚了了，原因就在于外企在字面上的含义和内资企业一样，只是所有制形式而已，而论其实质，实是三六九等，包罗万象。就我的经验来看，外企不是简单地用欧美或非欧美、独资或合资（合作）、500强或非500强的标准便可区分高下的。据我的了解，在华经营的外企大略可分为以下几类：
&&&&1、有外资无外管的单一实体公司
&&&&这类外企的特点是：更多地体现为有外商注资，而非外商管理。
外方很可能不是一个实业企业，例如只是投资管理公司或控股公司。多为外方投资或收购的本土企业，目的或为转售或IPO后退出，或者与中国某企业合资（合作）经营的企业。
视外资比例和外资方重视程度，总经理和财务总监或为外方所派，但其余高、中级管理团队及专业运营团队均为本土，和内资企业无异
前身是纯本土企业，无论是厂房、设备、信息系统等硬件还是制度、管理体系、业务流程等软件，都是本土企业，外资方在这种企业中鲜有参与运营管理。即使是外方派的总经理和财务总监，也多是起到监督运营的作用。
本土自主权很大，只要完成外方定的利润目标就可以了，至于业务与产品组合企业可自主决定，甚至还可自主研发。
各职能部门日常的业务流程、工作方法、规章制度，以及员工绩效与薪酬管理政策，均由本土管理团队自行决定。
在企业信息化管理层面，可以自主决定用哪些第三方软件，或自行开发。
具体到财会部门来说，会计科目、核算方法、税务、投融资全为本土公司自定，给外方的只是调整了准则差异的财务报表，和一些简单的管理分析报表，财务部门的职能与团队也由财务总监设计组建。
&&&&2、具备外方管理框架的单一实体公司
&&&&这类外企在中国大陆大略是数目最多的，包括很多500强在内的集团公司都会在大陆注册多个这样的外商独资或中外合资运营实体。
产、购、销等运营职能及财务、IT、HR等后勤支持职能齐全，但产品关键技术的研发职能大多不在中国（外方认为是核心技术的东西）。
公司的管理团队中总经理和主要职能部门总监为外方所派，中基层管理岗多为本土人士，当然如今很多公司也在做“人才本土化”，即除了总经理外的其他职能总监也日渐可见中国人了。
对于经营场地、设备、信息系统等硬件，可能由外方筹建及初始化，也可能为子公司在投购前的实体拥有，或为中方合资（合作）方提供；对管理体系的软件，制度会推行外方的“集团政策”（Corporate
Policy），业务流程外方视子公司成熟度或多或少会参与建设和指导。
公司经营的业务（产品）、质量标准和工艺流程皆遵循母公司要求，不是自己想做什么就做什么。除去产品关键技术的研发在境外以外，有些公司的产品发布引进、市场调研之类的“产品管理”的职能会放在本土子公司，视母公司跨国经营战略而定。
跨职能业务管理流程方面，外方不做硬性规定，但在业务流程中体现的内部控制活动，需要遵守满足母公司集团政策，特别是母公司集团属于上市公司的话还会有监管要求，例如母公司若美国上市公司，其全球子公司都需满足SOX萨班斯法案和FCPA反海外腐败法案等。
员工绩效与薪酬管理方面外方会参与制定政策，薪酬多实行“普涨”制，这是和很多民企的不同之处。然而普涨的薪酬会遵循绩效导向的原则（Pay
Performance），故每年初每名员工都会有绩效目标（Objective/Goal），和年终绩效评价（Performance
Review/Appraisal），具体的评价方式、计分档次、评估频率各公司不同，评价流程执行完毕后，员工分数不同，涨薪幅度不同。
企业信息化方面，母公司一般会采用ERP（企业资源计划）系统，故子公司通常也被要求执行，但实施计划和上线时间会视子公司原有企业信息系统运转情况而定（例如子公司是后成立的中外合资企业），因此会出现母公司集团内在不同子公司用不同ERP系统的情况。
具体到财会部门来说，大多会设置通用财务职能如会计、税务申报、财务分析、预算，但如司库、投融资、税务筹划等集团财务职能不一定在国内实体公司。具体财务职能的岗位定编、人员招聘与解聘大多需向外方申请批准。会计科目多采用集团内统一的科目表（特别是与集团采用相同ERP系统的公司），核算方法遵循集团会计政策。管理会计领域，需要向外方提交预算、预测、管理报告，视子公司规模、业务种类及中国市场在集团的重要性不同，与外方沟通汇报经营业绩的详细程度和沟通频率也有所不同。
&&&&3、外企驻华代表处（Representative
&&&&这样的外企在早期（上世纪90年代）还是很多的，现在也还有。它主要体现为不从事实体运营业务，没有销售收入，仅仅是费用中心，在繁华地带的写字楼里拥有一个小office，和一二十个雇员。职能以市场调查研究、维护客户关系、公关为主，兼具少量销售职能，在华的客户多直接进口该公司境外制造的产品。因此无论是设备、场地、信息系统等硬件，还是运营管理体系、制度、业务流程等软件，都简单地很。这类外企的存在，不见得是因为外方规模或名气小，我想或因中国市场需求量对外方还没有足够的吸引力，或因属于偏门行业，或因行业壁垒高，或因中国本土缺乏经营所需的技能和人才。
&&&&代表处的员工绩效管理也很简单，薪酬是其最大的费用项，多为外方拨款后发放或直接从境外汇款至员工账户（直接领外币薪资）。至于年度加薪机制如何我不甚了解，欢迎有代表处经验的同仁补充。
&&&&此外，代表处也有少量后勤支持性职能，包括财会和行政人事。就财会而言，最少的只设一个出纳（有可能由前台兼任）和一个会计（兼做报税和人事）。大点的代表处（或因市场及销售职能多）会有专职会计经理下辖费用会计和出纳员，会用集团指定的会计软件（也可能属于ERP系统）进行账务核算，不过准许用的系统功能和权限都极少。
&&&&4、管辖多实体公司的外企总部（Headquarter
&&&&顾名思义，这类外企在中国不是一个运营单位，而是一个管理机构，所以一般只有大型跨国集团才会有，为母公司在中国境内投资及管理多家运营实体所需而注册成立，常见的名称是XX（中国）投资有限公司。这类外企总部在华大多集中在北上广深一线城市（尤以京沪为多），所以立足在中小城市工作的童鞋们可以不用关心。
&&&&遗憾我没有在此类外企总部工作过，其内具体的机构职能设计没有太多可以分享，仅就在圈内的所见所闻介绍一二。所谓总部，在美国公司中或称为Infrastructure，也就是我们内资公司里的“集团”职能，在子公司价值链上的主要运营职能如销售、制造、采购、订单履行与客户支持等，在总部大多可以找到直线对口管理部门。当然，我也见过有的公司会把各业务线的销售职能也编在总部，而非与实体运营公司（比如工厂）编在一起。但支持性后勤职能如财务、HR、IT等，在这类总部机构会有一些实体子公司没有的职能，例如CEO&&office（类似内资企业中的“总经办”），以及在第2类外企中提及的司库（Treasury）、融资等。
&&&&需要指出的是，“总部”也是一个相当泛的词，凡是凌驾于单一运营实体之上的任何区域级、国家级、业务单元（BU）级的各种管理机构均可称为“总部”，不一定非要单独成立XX（中国）投资有限公司，有的总部职能是挂靠在中国某个运营实体公司的。这取决于外方对这个总部的责任定义，是管理中国的运营还是兼具中国区的投并购功能，是利润中心还是投资中心。另外，这些航母级的外企有个英文通谓唤作MNC（Multi-National-Company），即跨国公司的简称。MNC除了多国经营以外，还有一个重要标志是多业务单元（BU），内资企业里或称其为事业部。因此，如通用电气这种多元化集团公司，在中国的数十个运营实体可能属于不同的BU，因此在其中国区总部之外，各BU还可能在中国有额外的BU总部，并有可能挂靠该BU在中国的某个运营实体，不另注册法人实体。不同的MNC有不同的运营模式，所以总部的组织结构和职能设计也有不同，大致有区域/国家模式（Country
Model）和事业部模式（BU Model）两类，我曾经在财务与管理版写过一个帖子介绍这两种模式，有兴趣的可以去看：
&&&&因此，豪无疑问，这类外企总部在众多“外企”中可以说是机构最庞大和最复杂的，因此在MNC工作的财会人员的求职和职业发展道路与其他几类外企不同，因为你的岗位的责任跨度很可能要高于单一实体的同类岗位，日常工作沟通的对象也可能广泛得多。具体的财会相关职能除了运营实体不具备的税务筹划、司库、融资、内审以外，也可能会有BU的财务分析、中国区的预算与管理报告等职能。另外，有的ERP系统运用成熟的MNC还会对日常运营交易的基础会计进行流程化整合设计，并在总部建立“财务共享服务中心”（Financial
Shared Service
Center）进行中国区乃至区域/全球范围内所有子公司的会计记账。例如当年的摩托罗拉，便几乎撤销了全球所有子公司的会计岗位，集中在天津的拥有200多名会计的共享服务中心处理全球子公司的交易核算。记得那时有人说，摩托罗拉此举为京津地区培养了大量会计人才。
&&&&介绍完这些五花八门的外企类型，只是便于大家在求职面试过程中怎么鉴别。其实我更想谈谈对不同外企的选择，这可能对很多毕业后没在外企圈工作的人更有参考意义。很多人想去外企，多为如下缘由：工资高、工作环境和在社会上职业形象都体面、可学的东西多、管理规范。
&&&&好吧，我们先来看：是外企工资都高吗？工作环境都体面吗？如果说工资高，那么上述第3类外企代表处的工资是最高的，但你想去做一个出纳和费用会计吗？外企总部工作最体面，最光鲜，工资也比上述第2类单一运营实体高不少，但你能接触的一线运营业务有限，如制造业财会领域最复杂的成本会计岗位在总部是不可能有的。据我所了解，不论是否是500强，在单一运营实体（特别是工厂）的岗位工资都不高，原因是在其集团的岗位级别体系内，一线运营实体的岗位级别都不高，因为你的责任跨度只是单一实体嘛，而且是运营，又没有对集团来说更战略层面的责任。
&&&&再说学习的问题：是外企都可学吗？所谓学，我的观点是，先进的管理思想和业务实践才值得去学，如果一个单位的管理思想和业务实践在业内不先进，甚至落后、混乱、违规，那么在这种单位工作不叫“学”，那叫“长见识”。我介绍这几种外企，就是为了告诉各位盲目羡慕外企的童鞋们：你能否学习到外企的先进管理思想和业务实践，一要看这家外企在行业内、在世界上同规模企业内，是否走在前面，是否各职能、各业务流程都绩效卓越，二要看这家在华的子公司外方参与运营和管理的程度，如上述第1类外企，管理运营外方基本不参与的话，你学什么呢？就算是管理水平再高的500强知名公司，若母公司他不管你这个子公司，你学什么呢？所以，外方母公司即使管理先进，也要看它是否关照在中国的子公司。正如母亲对孩子是否管教、管教哪方面、管教到什么程度，是孩子成长为什么样子的关键，同理，外方若管理水平先进，它对在华子公司管得越多、要求越多越严，我们在其间可学的才越多。
&&&&第三点就是：不要盲目迷信500强。就算外方是500强的公司，但这样的外企就一定管理规范、一定有的可学吗？我们都知道500强的排名是看营收的，不一定代表管理水平，国内央企还很多都进500强了呢，可按中国很多经济学家的观点，这些央企只是进了“500大”。我以前有些同事也是500强企业出来的，技术方法和业务操作并无强之处。我在非500强美资公司工作期间，曾经招聘过一个来自欧资的500强企业的会计，她在按公司的会计政策和流程的要求跌跌撞撞地忙碌了两个月后对我说，“我总算知道我以前公司的账为什么那么乱了。”
&&&&因此，不论选择哪种外企，都是有正反面的，都是要取舍的，不能因为看到它不好的那一面就否定你从它好的那一面得到的利益。例如，单一运营实体可能工资很低，更可能工作环境不那么好，甚至在远郊某个鸟不拉屎的地方，但是你会学到很多一线业务很有意思的东西，特别是外方管理思想和业务实践是世界先进水平的话，如果自己足够有心且多思多问，这些基层经验对未来的职业发展是很宝贵的。又例如，外企总部官僚气氛浓，推诿拖沓现象严重，也学不到什么实务的东西，但职业发展和转型平台宽阔，会有机会转做运营实体没有的集团职能（Corporate
Finance），还可能负责多个实体公司，甚至上升至区域乃至全球级别，责任跨度更大，更适应多语言、多文化背景的工作环境，更具国际化视野。
&&&&谈完外资企业，我再简单说一下内资企业，尽管我从来没在纯粹的内资企业工作过，但是在做财务顾问期间接触过一些大型的国企和民企。很多人觉得民企不如外企，其实这有失公平，因为任何一国的公司能走出国门、去他国经营的，也都是这个国家的企业中做得大做得好的，在华的外企亦如是，他们母公司国内还不知道有多少象我们的民企一样的小公司呢，再想想我们国内的公司，不也是大公司才走向世界的吗？虽然目前内资企业在管理体系上和西方先进企业还有差距，但现在国内很多企业（特别是一些优质的上市公司）的高级管理层日渐被西方先进企业的管理理论与实践洗脑，这些企业实质上已经初步具备了国际竞争力。我在做财务顾问期间接触的一些大型民企，也在采用一些世界先进的管理实践，例如财务共享服务中心、全面预算管理与滚动预测分析、ERP环境中的业务流程再造、精益生产管理等等。如果我们财会人在求职中能够甄别管理团队的愿景和视野高度，及其对世界先进管理实践的认同和追求，这类内资企业无疑是值得加入尝试的。
&&&&即使业务实践向世界先进水平看齐了，还是要承认内资企业在与欧美外资企业的差异依然明显，这主要体现在企业价值观和管理文化。这也是对职场上人才就业选择的倾向产生重要影响的因素，尽管很多人并没有认识到这一点。如果多看几家欧美MNC便不难发现，他们的价值观中都有“诚信”一条，这体现在日常运营交易中遵守规则，讲商业信用，信奉契约精神，不象一些内资企业以一种投机者的商业形象示人：无信用拖欠供应商货款、随意裁员、频繁变更员工绩效评定标准和薪酬构成、游走在政策边缘获益等等。虽然不是所有的民企都是如此，但这多少也从一个侧面折射了中西方国家法治健全水平的差距，也体现了欧美先进企业的经营理念：重视可持续性（Sustainability），不论外部还是内部强调缔造和谐关系。我之所以指出这一点，是提示各位在就业选择时考虑自己的性格和职业价值观与企业价值观的匹配