“办理工商营业执照简单多了！”(图)_网易新闻
“办理工商营业执照简单多了！”(图)
用微信扫码二维码
分享至好友和朋友圈
海南工商登记降低准入门槛（资料图）　　近日，海南省丝绸集团投资有限公司常务副总经理黄开文拿到营业执照后高兴地说，“没想到现在办理工商营业执照这么简单，当天办理就可以拿证了。”
　　据悉，两年多来，海南省工商局积极推进工商登记制度改革和工商注册便利化，实行网上年报、先照后证、“三证合一”登记制度、注册资本实缴改成认缴等，极大便利了广大群众。
　　南国都市报记者 林文泉
　　当天办证
　　当天拿证
　　自日起，海南省工商局在全省范围内对企业登记代理机构进行专项清理整治，共清理代理机构281家，规范133家代理机构的名称和经营范围，将116家失联代理机构列入经营异常名录进行信用公示。
　　省工商局在全省范围内清理企业登记代理机构后，目前企业办证的情况如何呢？近日，记者采访了两名前来领证的市民，均表示现在办证与以前有很大的差别，办证人员热情，办证速度真的很快。
　　海南省丝绸集团投资有限公司常务副总经理黄开文说，该公司已经在海南成立多年，之前办证时要来回多次跑，还不如给企业登记代理机构办理。自从海南省开始工商登记制度改革以来，他就一直关注此事，在网上发现办证流程简单明了。2014年海口分公司成立，需要办理相关证件，他在网上查看了办证所需要的材料，11月20日到工商办证大厅，当天办证，当天就拿到证件了。
　　先照后证
　　管活市场
　　2013年年底，海南省政府办公厅印发《海南省企业登记制度改革十六条意见》，实行“先照后证”、注册资本认缴登记制、放宽企业名称核准条件等16项改革举措。什么是“先照后证”呢？简单来说，就是创业者只要到工商部门领取一个营业执照，就可以从事一般性的生产经营活动。
　　在改革之前，前置审批多达180项，且名目繁多、程序繁琐，既不利于激发和释放全社会的创业热情，也不利于市场主体数量的增加和质量的提高。如注册一个海鲜排档，在取得营业执照前，需要先取得环保、卫生、消防、餐饮服务等多个许可证，办好各类手续少则需3个月，长则需半年，准入门槛过高，人为地造成现有海鲜排档远远无法满足游客需求。
　　全面实施“先照后证”，清理非行政许可审批事项和行政审批事项。前置审批依据“负面清单”、按法无禁止均可为的原则，从180项减少到12项，减幅达93.33%。
　　实缴改认缴 打破注册资本“玻璃门”
　　在改革之前，企业如果要办理工商营业执照，注册资本需要实缴。例如，一企业的注册资本是1000万元，如果想拿到营业执照，那么就要将1000万元存到工商部门指定的银行，然后拿着存款凭证再办理执照，这不仅让企业多花费精力来办理执照，还会成为创业者的“拦路虎”。如今，企业只要认缴了注册资金，那么就可以领到执照了。
　　彭云雷与另外两名同学都是海南师范大学2014年的毕业生。据彭云雷介绍，他们还在学校的时候，就经常到社会上做一些关于体育方面的培训，例如篮球、羽毛球培训，挣到了钱，觉得海口的体育培训市场有发展空间，3人集资了30万元便想合伙成立一家公司。
　　“成立公司之前咨询了家人和朋友，都说办证很难。”彭云雷说。随后，3名小伙开始在网上了解办证所需的材料，怀着实在不行就找代理机构的心理，来到工商办证大厅，没想到办证人员很是热情，详细介绍所缺失的材料。第二天，三名小伙补齐材料再去办证，当天就通过审核，不久就拿到了工商营业执照等证件。
　　对于为何要成立公司，彭云雷表示，以个人身份与一些企业洽谈业务时，总会给对方不踏实的感觉，但如果以公司的名义洽谈业务，那么就可以事半功倍。彭云雷说：“虽然我们刚成立的公司还没有90万元，但我们看到海口市的体育培训市场正蓬勃发展，相信不久后就能达到注册资本。”
　　“注册资本实缴改成了认缴，其实是很多创业者的福利，让创业者更有信心创业。”彭云雷说。
　　我省工商部门实行注册资本由实缴改为认缴的改革，打破注册资本“玻璃门”，并且“三权”（债权、物权、知识产权）均可出资，最大限度解放生产力，将静态的权利转变为动态的资本，资金不足不再是海南注册公司的“拦路虎”。
　　企业年审改成年报 可在网上办理
　　海南省工商局企业注册局局长何海平介绍，根据国务院出台的《注册资本登记制度改革方案》，企业年度检验制度改为企业年度报告公示制度。企业应当于每年1月1日至6月30日，通过企业信用信息公示系统向工商行政管理部门报送上一年度年度报告，并向社会公示。当年设立登记的企业，自下一年起报送并公示年度报告。
　　企业年度报告内容包括企业通信地址、邮政编码、联系电话、电子邮箱等信息，企业开业、歇业、清算等存续状态信息，企业投资设立企业、购买股权信息等。
　　年度报告需要覆盖的内容还包括企业从业人数、资产总额、负债总额、对外提供保证担保、所有者权益合计、营业总收入、主营业务收入、利润总额、净利润、纳税总额信息。这一类信息是否向社会公示由企业决定。
　　探索实施“三证合一”登记制度
　　2014年，我省工商部门按照有关文件要求，牵头探索工商营业执照、组织机构代码证和税务登记证“三证合一”登记制度。日，省工商局组织召开了省政务中心、省编办、省国税局、省地税局、省质监局、洋浦经济开发区管委会共同参与的座谈会，讨论该局制定的《海南省关于全面推行联合审批制度 实行“三证合一”登记制度的工作方案》。
　　日，洋浦经济开发区工商局发出首张“一照三号”营业执照；12月26日，东方市工商局发出辖区内首张“一照三号”营业执照。
　　“一照三号”到底能为企业带来什么便利呢？申请人在辖区内申请市场主体准入登记时，向政务服务中心联合审批窗口提交一套申请材料，工商、质监、地税和国税等部门通过联合审批系统进行部门间的数据交换和信息传输，即可完成全部核准程序，向申请人核发包含营业执照注册号、组织机构代码证号、税务登记证号的营业执照。
　　海南省工商局实施的一系列工商登记制度改革措施，不仅仅只有以上的措施，还率先推行三级企业注册官核准制，实现由“一审一核”层级叠加的行政审批制到“注册官”核准的转变，集服务与监管为一体，终身责任追究，大幅提高注册效率和注册质量；率先推行市场主体资格和经营资格的分离、办公场所和经营场所的分离以及一般经营范围和特许经营范围的分离；率先全面取消工商所有收费，登记表费、注册登记收费、业务变更费等在海南成为历史，每年为企业减负4300多万元。
　　2014年，我省市场主体呈现井喷式增长，月，全省企业新增登记22703户，同比增长47.23%；全省个体户新增登记47873户，同比增长26.78%。
本文来源：南海网-南国都市报
责任编辑：王晓易_NE0011
用微信扫码二维码
分享至好友和朋友圈
加载更多新闻
热门产品:　　　
:　　　　　　　　
:　　　　　　　　　
热门影院：
阅读下一篇
用微信扫描二维码
分享至好友和朋友圈温馨提示！由于新浪微博认证机制调整，您的新浪微博帐号绑定已过期，请重新绑定！&&|&&
徐应云简介
模块内容加载中...
致颂医药产业六十年 徐应云 & 六十年，弹指一挥间。 前30，一穷二白、缺医少药，五根金条人不换；产供销计划统管。 后30，改革开放、地覆天翻：制剂生产能力No1，药品供应内需、出口加支援，行业发展奇迹令人叹。 更喜如今新医改，惠泽方方面面：百姓减负担，药企多赚钱，巨大机遇广阔空间； 当然，也有问题和挑战，朋友们仍任重而道远。节日多休息，上班接着干。 &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& &徐应云&& 己丑年国庆 & & & & & &
& （ 作者 徐应云 ） 本文系作者为“第十届中国医药企业营销经理高峰论坛”（-14 西安）所作序言。 改革开放30年，中国从经济濒临崩溃边缘成长为全球第4大经济主体。这是国家生命力从萎靡到迸发的30年，更是各大子行业的发展日渐舒张的30年。在改革开放第30个年头，医药行业带着回暖的气息，在一片期待的目光中步入大运之年2008，蓄势而发： 首先，“新医改”将成为市场快速增长最具动力的引擎。据透露，即将于今年“两会”过堂的新医改方案“具有很高的含金量”，“政府财政至少要增加上千亿元的投入”。这些注入的资金最终将流向医疗服务和药品消费，推动医药市场快速增长；同时，新医改方案中提及的医保制度的完善还将会从体制上进一步理顺整个医药产业链的各个环节。新医改方案定调后，药企的机遇大量存在。 其次，医药产业的政策环境将逐渐“温和”。曾有人预言，今年医药产业将面临着一个相对稳定的政策环境，有利于推动医药产业进步上扬。《反垄断法》和两税合并新政也将营造更加公平的竞争环境。当然，“温和”的同时也会有一些企业将“触礁”走向纵深的规范：07年度开始实施的《处方管理办法》、《药品注册管理办法》等法规的影响将在2008年真正显现；而08年开始实施生效的《药品GMP认证检查评定标准》已拉开GMP复认证“大考”序幕；新《制药行业水污染排放标准》需要企业进行大刀阔斧的整改和投入；而“加快推进建立国家基本药物制度”、“在完成药品批准文号清查验收的基础上启动药品再注册工作”，也已列为2008年食品药品监管工作的主要任务。 第三，医药产业将在资本的怀抱中获得不可忽视的增长动力。去年有近10家医药企业在海外上市；这些公司的上市为医药行业所募集的大笔资金都将集中在今年花出，此外，还会有更多的资本涌入。同时，我们也欣喜地看到，以恒瑞、先声、修正、同济堂为代表的“第二代企业”崛起：它们出类拔萃；它们深具顽强精神和强烈使命；它们迅速成长的模型令人惊叹并且渴望破译：是公司态度，还是英雄领袖？是资本力量，还是商业模式？ 较长一段时间，中国制药企业这样寻找标杆：产品研发看恒瑞、豪森；处方药营销看以岭、天士力；OTC产品营销看修正、仁和；销售队伍看扬子江、济民可信；海外拓展看华海、海正。但令人惋惜的是大多数企业只看到了这些优秀企业“术”的一面，急切渴望复制它们的销售手段，对“道”的一面却视而不见。 2008年，是“新医改”的试点元年，在新医改模式下，医药产业格局将继续演变，医改盛宴将会由哪些企业分享？2008年，是对管理智慧和能力充满考验的一年，感受到行业回暖的企业普遍开始思考如何通过模式创新来实现企业的可持续发展；工商关系冲突的再度升级让整个产业链重新思考彼此的价值；此时，医药企业的营销之道是什么呢? 是凭借敏锐的眼光，寻找适销对路的产品，由此赢得销售业绩的快速增长？还是靠个性商务模式和企业高度统一的营销状态？还是在这两者的基础上致力于终端资源、客户忠诚度和品牌美誉度的建设？ 2008年，环保不再是口号而真正成为关乎企业生死存亡的利剑；药品安全让从事这个高风险行业的企业家不得不格外重视危机的处理；而劳动力成本上升让雇主品牌逐渐成为企业必须关注的外在形象……此时，医药企业又该如何正视个体的崛起对于整个中国医药产业发展的积极意义？ （待续） 徐应云，医药营销实战型专家。采育行（北京）管理咨询有限公司总经理、中国医药企业营销经理高峰论坛秘书长；兼任国家食品药品监督管理局培训中心客座专家、数家药企营销顾问。从事医药营销10余年，曾为哈药、九州通、同仁堂等药企提供过服务。 曾在《中国商业评论》、《医药经济报》、《中国药店》、《销售与市场》、《企业管理》、《物流》等医药行业和营销类主流杂志、报刊上公开发表过营销及经营管理类文章200 余篇。撰写了《药品集中招标采购透视》、《医疗卫生体制改革举措、动向与趋势》、《我国药品价格改革思路与趋势分析》等行业分析报告；著有《医药分销渠道变革与管理》、《赢在深度分销》等。 欢迎交流： Q &Q：
邮箱： 博客： 专栏：
& 作者：徐应云 原文写作于2002年2月，最初发表于《医药经济报》 & 不久前，一位熟识的医药界朋友向我诉苦：他正在操作的一个药品，供货价降了一次又次，广告打了一轮又一轮，代理商换了一家又一家，无奈市场占有率和整体销量一直没有上升的势头。
我无言以对，只说了一句：假如你能跳出“降价+打广告+选代理商”这一传统药品营销观念的束缚，以一种体系营销、整合营销的观念来运作市场，说不定是另一种截然不同的结局。
体系营销？整合营销？朋友愕然。其实，例似这位朋友以传统营销观念来运作医药市场的又何止一位？
回头看看走过的路 中国药品营销，队伍越来越庞大，观念越来越时新，水平越来越专业化、系统化，已开始向整合阶段过渡，但主流仍处在公关营销时代。回顾中国药品营销的历史，笔者认为，大致可以将它划为生产营销、质量营销和公关营销三个时代。
一、人无我有的生产（代理）营销时代
这一时期，医药生产商将自己的主要精力放在提高产品的生产能力上。能否生产出产品，也就是产品的生产能力是各位生产商追求的关键；医药经销商则力求能代理到更多更新的产品，以形成自己独特的产品结构特色，和产品经销权的垄断。别的生产商不能生产而我能生产，别的经销商不能供应而我能供应，“人无我有”是这一营销时代的主旋律。
二、人有我优的质量营销时代
当一个产品已形成比较稳定的销售格局时，一方面因为企业为了追求规模效益而开始引进先进的生产线进行大批量地生产；另一方面其他厂家为了省去市场调研和产品创新工作，开始了仿制或复制，从而导致同类产品过多或冒牌货假药劣药层出不穷。这时，医药企业的竞争优势不在于“人无我有”，而在于“人有我优”。要具备这种优势，就要求医药企业在规范经营安全生产确保产品质量上下功夫做文章。医药工商企业纷纷推行GMP和GSP认证验收工作，有的还推行ISO9000质量体系，设立“全面质量管理”、“QC”等组织机构专门负责产品的质量，以产品的质量来获取营销中的竞争优势。
三、推拉结合的公关营销时代
当好产品遍地开花，消费者随时随地都可以买得到药品的时候，医药企业就开始以各种方式来展示和推销自己和自己的产品，价格战、广告战、网络战是这一时期的主要公关营销手段。
1、大打价格战。从“人无我有”到“人有我优”，再到“人优我廉”。一方面它体现了药品销售商对顾客的价值让渡，以合理的供应链来降低药品生产流通各环节的成本。另一方面，也不排除抛开质量不顾，不比服务比价格的过度竞争和无序竞争。
2久打广告战。有人说媒体广告是医药行业的天下，一点不假：不管是医药生产企业还是批发企业，都在借各种手段和媒体，比谁的牌子更响，比谁的牌子更硬。广告的内容主要有三种：a.药品的功效诉求；b.与同类品种相比较的特色；c.药品的名称以及生产（经销代理）该药品的企业的名称。但很少从相关的保健预防意识及病理知识宣传来下功夫。
3、扩张“机构　+　人员”营销网。建立一大批直接从事销售和业务洽谈的“办事处”、“销售处”、“联络点”，有的建十几个，有的建几十个，以办事处在全国的分布广度为营销实力的标志。办事处（机构）和派驻在办事处的业务员（人员）成了推产品拉客户的唯一网络形式。他们承担着药品流通渠道上下层间的沟通协调、信息传递，物流供应等基本营销职能。
而今迈步从头越 入世后，国外医药企业将在生产工艺技术、产销价格、产品及服务质量等各环节上给我国医药企业造成巨大的冲击。同对手竞争的优势将不再在于产品本身而在于产品流通的渠道，即营销通路。所以，国内医药企业必须牢牢把握住这一个突破口，以成本、技术、服务、网络的整合来满足买方的需要，通过企业联盟合作，形成战略共同体，来获取药品营销的核心竞争优势。
一、成本整合
把焦点从降低销售价格转移到降低生产、流通成本上来。医药企业从优化企业内外部供应链组合着手，降低原材料采购、产品流通、药品销售的一系列成本，以成本的“根本性”降低来真正降低药品的批发和零售定价，实现价值让渡，真正让消费者受益受利。
二、技术整合
医药企业将原本有限的流动资金的投资方向由广告促销，转向了产品研发和生产技术创新上面来，以产品研发来突出产品的特色和卖点，以技术创新来提高产品的科技含量，以高科技研发的国家级新药去赢得空白面相对较大的市场，从而让产品本身成为一名“推销员”，正如“广告做的好，不如药品本身好。”
三、服务整合
随着国家宏观调控政策的实施，相关法律的日益健全，流通市场日渐规范。买到好药保障广大人民用药安全已不再是难题。在“人有我优”、“人优我廉”已不再具有竞争优势的情景下，医药企业纷纷打出综合营销服务这张牌：1、除传统的因包装损坏、期效超时等原因而引起的退货换货之外，很多医药企业还改善药品配送工具，实现送货上门；2、构建交易平台改变传统交易方式，完成快捷高效的购销流程；3、建立客户关系维护系统（CRM），将服务做得更全面更彻底。4、医药批发企业由“坐商”变为“行贾”，象生产企业一样操作起零售终端；药品零售商纷纷推出自己的服务公约和特色服务项目。
四、渠道整合
首先，是医药企业的营销渠道由纵深型向扁平型转变。医药企业将分销渠道由进货批量大、频率低的大型分销商向分布零散、进货频繁但数量小的中小型分销商甚至是零售终端过度。也就是渠道的重心由高向低转移。其次，是医药企业对产品分销流通的渠道定位更准确，不像以前无论什么类别类型的药品都一窝蜂地找分销代理商。对于市场成熟的大众性普药继续走批发分销渠道，新药特药则更多是从渠道的最底层----零售终端（包括药店和医院）入手。
五、网络整合
首先，维护好传统的“机构人员”营销网。传统的办事处（机构）加业务员（人员）的营销方式己在人们心目中根深蒂固。在一段时间内，人们仍然会认为这种面对面的交易比电子商务那种虚拟的世界更踏实，更易接受。再说，要完全取代这种营销方式，还必须有一个相当长的过程来优化现行的办公设备、运输工具等营销硬件。
其次，建立电子商务营销网。国家药品监督管理局近期出台相关文件明示，医药企业可以根据自身情况，积极进入电子商务领域进行探索，推行B TO B或B TO C网上交易模式，通过线上与线下的结合和对上下游客户的整合，改变传统营销方式的速度慢、过程长、成本高的不足，树立知识经济时代下医药商业企业的全新形象。
第三、补充物流配送网。中国医药商业协会会长王锦霞在《关于医药流通体制改革的意见和建议》中曾指出 ：要以大型医药批发企业为核心，建立全国区域性的批发市场，鼓励批发企业将下属的市县分公司变成自己的配送中心。营造“千县万点”工程，营销机构建在哪里，就将物流配送中心延伸到哪里，形成大的配送网络，以减少流通层次和环节，实现规模经营，创造规模效益。
六、战略整合
医药生产企业、批发企业、零售企业（药店、医院）由原来的纯粹性买卖利益关系转变为战略合作联盟关系。工商联袂，既分工，又协作；既竞争，又合作，实现纵向一体化，以便协力与医药外企同台竞技
1、供求战略合作。在社会物流方面，医药工业企业承担着前向的购、产物流，商业企业承担着后向的销、储物流。2、资源战略合作。医药工商企业分别从药品的产、销环节节约成本。降低价格对顾客实现价值让渡，获取阳光下比较稳定的利润。3、品牌战略合作。药品生产厂家利用批发商在当地的名气和网络辐射能力，使产品“借船出海”；药品批发商也力争代理到知名生产厂家的知名品牌（种），以增强自己在当地市场中的影响力。4、营销战略合作。厂家致力于货源的保障，商家致力于通路的开拓、维护。
面壁图破壁 中国药品营销已开始向整合阶段过渡，但主流仍处在公关营销时代。由此可见，中国药品营销的整体水平还很低下，为什么中国药品营销前进的步子如此之慢？笔者认为，是市场、资金、人才、观念四大壁垒在作怪。
一、无序的市场
在我国医药市场从计划经济向市场经济过度时期，由于国家宏观调控政策的引导和市场准入条件的放宽，加上地方政策的保护等多种原因使大量医药企业产生并生存下来。相关资料显示，目前我国具有“两证”的医药生产企业近7000家，批发企业近1.7万家，零售企业约12万家（2001年底数据）。数量众多而且分布亦不甚合理。
企业数量众多导致竞争的激烈，低水平的经营导致竞争的无序。如在药品购销中“回扣”风盛行；药品非法市场屡禁不止，无证经营、制假售假等问题严重，对人民用药安全造成威胁；药品虚高定价，社会和患者负担沉重；交易手段的落后导致交易行为不规范；以及企业间不拼质量不拼服务拼价格等恶性竞争、过度竞争现象严重。
二、有限的资金
部分医药企业改革滞后，产权结构单一、管理手段落后、资金不足等原因，导致企业经营成本高，整体经济效益低，三角债现象普遍。我国医药商业企业平均流通费用率为12.56％，销售利润率小于1％。据统计，我国已经有15个省的医药企业连续三年出现汇总性亏损；而国有医药企业负担更是沉重。没有资金，技术改造、引进人才等都是空话。
三、奇缺的人才
首先，是基础人才奇缺。1、要么是没有药理知识，要么是没有营销知识，使药品行销效果大打折扣；2、要么是没有亲临一线市场的实战经验，要么是没有系统的营销理论指导，导致营销政策与市场具体行情脱节。3、具有《药品购销员证》的药品营销人员少之又少，不到医药营销做从业人员总数的30％。
其次，是营销管理人才奇缺。能从宏观上驾驭市场、领导业务，具有前瞻性战略眼光的管理型营销人才奇缺。这就制约着中国药品整体营销观念、技巧、理论水平的发展和提高。
四、保守的观念
保守的营销观念，导致落后的营销模式和营销手段。很多医药企业的营销水平还停留在传的“机构十人员”营销水平，个人营销决定企业的整体营销成败，根本没有“体系营销”“整合营销”的概念。营销手段也局限于“礼品助销”和“价格战”。
这四大“毒瘤”，使中国药品营销陷入恶性循环：无序的市场，难得获取可观的利润，导致资金有限；有限的资金引不进留不住养不起高级的营销人才，没有高级的营销人才又哪会有前卫的营销观念？药品营销要想“扶正祛邪”，还有待国家宏观调控，企业自身正视和营销人员个人的努力相结合，共同来破除这道药品营销前进路上的壁垒。　 （待续） 徐应云，医药营销实战型专家。某药企营销总经理，兼任国家食品药品监督管理局培训中心客座专家、中国医药企业营销经理高峰论坛秘书长、数家药企营销顾问。从事医药营销10余年，曾为哈药、九州通、同仁堂等药企提供过服务。 曾在《中国商业评论》、《医药经济报》、《中国药店》、《销售与市场》、《企业管理》、《物流》等医药行业和营销类主流杂志、报刊上公开发表过营销及经营管理类文章200 余篇。撰写了《药品集中招标采购透视》、《医疗卫生体制改革举措、动向与趋势》、《我国药品价格改革思路与趋势分析》等行业分析报告；著有《医药分销渠道变革与管理》、《赢在深度分销》等。 欢迎交流： Q &Q：
邮箱： 博客： 专栏：
& 作者：徐应云 原文写作于2002年3月，最初发表于《中国商贸》
& 有很多医药经销或代理商（以下简称经销商）在产品代理谈判时，不经意中疏忽了一些关键性的细节，从而导致与供货商合作的不愉快：要么是运作市场时，暗礁迭出障碍重重；要么是虽然勉强完成合约，却被供货商牵着鼻子走，“为他人作嫁衣裳”，是一场赔了夫人又折兵的亏本生意；更有甚者，被供货商告上公堂，最终反目成仇，美好的双赢战略合作关系从此破裂……
要想破除这些壁垒，杜绝谈判时留下“后遗症”，确保与供货商的“联姻”幸福美满，经销商在医药产品代理谈判时，必须步步为营环环相扣，把握好谈判的每一个流程的每一个细节。　 流程一：听问之间，全面了解供货商及产品 细节一、了解供货商与产品的关系。
供货商是产品的直接生产者，还是产品的代理者（总代理商为了扩大产品销量通常也会寻找区域经销商），也就是供货商倒底是厂家还是总代理商（二级代理商或其他）。如果是厂家，则其后期的配合会更积极，支持会更到位，信息反馈也更直接；假如是总代理商，就意味着多了一个中间环节，日后可能会出现“踢皮球”或“三角恋”现象。总的来说，与厂家合作比与总代理商合作更具优势。了解这一点，对后一步的谈判将有很大的帮助。
细节二、了解供货商的基本情况。
首先，是供货商的地理位置、固定电话、法人代表、开户行及账号、经营期限这些信息。这些可以从对方提供的名片、营业执照、税务登记证等到资料上摘录，经核实后将其存档，便于业务联系。
其次，是供货商规模实力。如生产工艺水平、质检设备、资信等级、在当地的营销网络分布情况等。
第三，是供货商的经营范围。本产品是否在核定的经营范围之内，也就是是否合法经营。
第四，是供货商的性质。是国有、外资，还是民营，这也在很大程度上影响着产品的整体市场运作策略的实施。
细节三、了解产品的基本情况
第一，是产品的类别：是Rx类药物，还是OTC类药物；是新药还是普药；是针剂还是片剂；是国产还是进口等等。
第二，是产品的竞争对手情况。同类品种的多少及其销售情况；与同类品种相比较，产品的卖点特色何在，是否具有竞争力和市场前景。
最后，是产品的价位。包括出厂价、供货价、含税批发价、零售价以及不同销售层次的不同价位扣率。价位决定着利润空间的大小，利润空间又直接影响着市场运作作投入的力度。
了解这些基本情况，有利于对产品进行准确地定位，并制定合适的渠道推进计划：是主攻OTC终端，还是开发医院渠道；是批发给下一级分销商，还是在同级批发商之间调拔。
细节四、了解供货商有关该品种的市场操作及合作思路。
首先，了解其关于供需双方的分工。如广告投放、售点铺货、终端陈列、渠道疏通、售后服务这些事项，哪些由供方做，哪些由经销商做；结合分工，供货商又能从人、财、物上分别提供哪些支持。这样，就不会给对方留下“不履行相应义务”的把柄。　 其次，了解其具体的营销计划。主要是市场拓展计划：如目标市场有哪些（因为目标市场在很大程度上决定着经销商的销售区域）；准备在多长时间内达到一个多大的市场占有率；媒体选择、费用支出、时间安排等广告投放计划如何。此外，还有促销计划，如促销手段、方式、力度等。
细节五、了解到以上信息后，约定再次见面时间，并提出两点要求：A、带来有关供货商、产品和业务接洽人的相关证件资料（可以是复印件，但必须加盖公司红章）；B、带来一定数量的样品。
流程二：查看之际，收验相关证照和样品 细节六、收验证照，资料齐全系合法经营者，继续谈判；否则，就此打住。
首先，是关于供货商的证照资料；主要有《药品生产企业合格证》（或《药品经营企业合格证》）、《GMP认证证书》（或《GSP认证证书》）和企业法人营业执照。这三项通常被业内人士称为“两证一照”，它是一个医药企业存在的最基本条件。从中，可以获取一些关于厂家“生产（经营）范围、资金实力、经营期限”等方面的基本信息。
其次，是关于产品的证照资料；主要有：A、《药品生产批文》：生产新药或已有标准的药品，都应经药品监督管理部门批准，并发给药品批准文号；B、《药品质量标准》：在生产批文中，通常会注明生产该药品应执行国家标准还是地方标准；C、《药品检验报告书》：一般有三份，分别由生产厂家、生产厂家所在地的药品检验所以及销往市场当地的药品检验所出具；如果是进口药品，应有口岸药品检验所出具的《进口药品检验报告书》；D、 《药品价格批文》：一般有两份，一是由生产厂家所在地的物价部门下发批文；二是由销往市场的物价部门出具《外埠药品价格备案（确认）通知单》；E、《进口药品注册证》：进口药品应由卫生部药政管理局审查，发给《进口药品注册证》，在境内注册，非进口药品不存在此证；F《国家新药证书》（非新药不存在此证）。
第三，是关于具体接洽人员的证照资料。主要有：A、单位介绍信；B、本人身份证；C、药品购销员资格证。
最后，还应要求供货商出具《区域经销援权（委托）书》。
细节七、收查样品，做到“两看”：
第一，看药品包装是否符合《药品管理法》和《药品包装、标签和说明书管理规定》。A、包装上文字应清楚易辩，不得有修改和补充；B、包装上必须注明药品的通用名称、成份、规格、生产企业、批准文号、产品批号、生产日期、有效期、功能主治或适应症、用法用量、禁忌症和注意事项。C、包装上不得印有“国家级新药”、“中药保护品种”、“GMP认证”“监制”“荣誉出品”“获奖产品”“保险公司质量保险”等字样。
第二，看包装是否适宜入库储存、运输，能否有效防潮、防震、防裂，不致产品变质。
细节八、包装规范符合要求者，留下样品，让目标市场内的业务人员带上样品进行市场摸底调查。
调查项目有：A、供货商是否将“一女嫁二夫”，在同一区域市场寻找多家经销商；如果有，给其他经销商的政策又是怎样的，相比之下是否公平？市场上是否已有该产品在销售？抢占目标市场的难易程度如何？B、同类品种的相关情况：供货价位扣率、促销方式及政策、是畅销还是积压；C、销售商对本产品的态度如何，是欢迎还是拒绝等。
细节九、分析调查信息，依据利弊、优劣决定取舍。取，约定第三次见面；舍，告之原因，并退回样品。
流程三：充分交流，实质性谈判，签订协议 细节十、表明合作诚意。虽然关卡重重手续繁多可以显示经营的“正规”，但如果反复次数过多过频，亦易引起供货商反感。所以在这个时候必须强调合作的诚意，给供货商吃一颗“定心丸”。
细节十一、介绍已方可以为产品的市场运作所提供的各项保障，进一步增强对方信心。
第一、品牌信誉保障。可以己方在医药行业中的知名度、美誉度，以及上下游客户对自己的忠诚度来吸引供货商。这时，可以一两个运作成功的知名产品（品牌）和合作愉快的上游客户为例，让对方信服。
第二、营销网络保障。首先是网络的辐射能力，是否可以覆盖目标市场；其次是网络的形式配合，如在传统的机构人员营销网、物流配送网、电子商务网各方面所占有的优势。
第三、业务人员保障。主要是营销人员的业务素质和岗位设置是否适应渠道推进策略的实施；人员数量是否满足目标市场内营销网络建设的需要。
细节十二、提出合作条件，协商后签订合同，以法律形式明确那些比较敏感的条款。
第一、授权（委托）经销区域，是全国总经销，还是一个指定的省级市场或地级市场；不然，将会有“窜货”的争议。
第二、交（提）货方式、地点及运费承担方法。
第三、药品验收、损耗计算的方法。
第四、货款具体的结算价格及付款方式。
第五、双方的权利和义务。
第六、终止合作（合同）的条款。除了常规性的一些条款外，主要有：A、供货商脚踏两船，另选经销商，且销售政策不公平；B、供货商以低于已方供货价直接向目标市场内的销售商供货时；C、向目标市场内的销售商散布诸如“某某经销商售价过高”等不利已方销售工作开展的言论时；D、以已方名义，向销售商作出承诺且不兑现时；E、广告促销工作不到位，货到售点后滞销时；F、国家行业政策变动等不可抗力因素。
细节十三、依据合约，在供货商履行了相应的义务（如产品的证照、宣传资料提供到位，广告配合及时）之后，召集业务人员，宣讲产品的市场操作事宜：A，必须达到多大的市场覆盖率，这个主要是以市场占有率来衡量的；B、不同类别的终端售点的供货数量；C、不同渠道环节的供货价格；D、回款期限；E、综合投入力度，等等。只有严格遵守、执行合同条约，才不致失信于人。
流程四：反馈问题，协商对策，调整合作 细节十四、及时向供货商反馈在市场运作过程中所出现的问题。因为市场是瞬间万变的，很多问题在协议之初，并不能全部预见。
细节十五、依据产品的销售态势等综合市场行情以及整个医药行业的动态，与供货商协商对策。及时调整合作方式，或者终止合作（合同）。
（待续） 徐应云，医药营销实战型专家。某药企营销总经理，兼任国家食品药品监督管理局培训中心客座专家、中国医药企业营销经理高峰论坛秘书长、数家药企营销顾问。从事医药营销10余年，曾为哈药、九州通、同仁堂等药企提供过服务。 曾在《中国商业评论》、《医药经济报》、《中国药店》、《销售与市场》、《企业管理》、《物流》等医药行业和营销类主流杂志、报刊上公开发表过营销及经营管理类文章200 余篇。撰写了《药品集中招标采购透视》、《医疗卫生体制改革举措、动向与趋势》、《我国药品价格改革思路与趋势分析》等行业分析报告；著有《医药分销渠道变革与管理》、《赢在深度分销》等。 欢迎交流： Q &Q：
邮箱： 博客： 专栏：
& 作者：徐应云 原文写作于2003年1月，最初发表于《销售与市场》2003年第3期
& & 呼唤：客户要求药批延升服务功能
医药行业竞争加剧，商业经济进入微利时代。医药批发商“走大户，吃差价”的生存方式已成为历史。药品总代理、总经销权的取得，门槛是越来越高；锁定下游分销商的进货渠道，赢得客户忠诚是越来越难。上下游客户（本文上游以生产商、下游以终端零售商为例）都异口同声地呼唤医药批发商进行角色转换，由“坐商”变为“行贾”，延升服务功能。
首先，是零售终端要求批发商送货上门。为了降低采购成本，零售终端向批发商摆出一道道的“坎”：先看谁的供货价格低廉；价格相当时，再看谁的品种最齐全；价格都低廉、品种都齐全，就看谁能实行配送，送货上门，让自己真正过足“顾客就是上帝”的瘾。你不配送，别人配送，你获得的将不是生意，而是零售商的放弃。
其次，是生产厂家要求批发商最大限度地提高产品的市场占有率和上柜率。生产厂家在选择总代理（总经销）商时，也是越来越挑剔：既要求他资金实力雄厚，付款爽快；又要求他分销网络健全、铺货迅速、补货及时、能方便零售商采购，确保产品在终端售点的安全库存和生动化陈列，实现产品的最终销售而不是库存转移。如果给了你“独家经销”权，你不“经销独家”产品，为总代理品种积极推销精耕细作，依旧让其自然销售。那么，批发商失去的，不仅仅是产品的市场和销量；同时，也失去了在生产商心目中的良好信誉和口碑。试想，又有哪一家生产商愿意把自己的产品对这样的批发商“托付终身”呢？
如果批发商还是“坐地经商”，他面临的将是生产商和零售商的双重淘汰！售点配送，是上下游客户对药批的急切呼唤！
分析：对比售点配送的形式及优劣
批发商可依据区域市场配送的周期和频率，配送总量及批次，终端售点的密集程度，产品的需求及流速等因素综合考虑，确定具体采取哪种配售形式。
1、带车载货，现场配售
形式：以货车为产品的临时存放和周转仓库，业务人员带车载货拜访客户，现场配售货物回收货款，并完成广宣品张贴、产品陈列、客诉处理等一系列配套工作。
优点：A、销售成交率高。终端经营者看到产品实物，又可以当场卸货、结算、完成交易，进货意愿往往比较高。B、易管理。订货、送货、建立销售资料、生动化陈列、客诉处理等一系列工作均由指定随车业务员（往往就是司机本人）完成，责任清晰，客户非常清楚谁负责和他交易，有什么问题往往可以当场解决（如退换货等），这样就大大减少了配送业务人员互相推诿责任的可能性。
缺点：A、装载量预测不准。配送量受天气、业务人员技能、产品、价格、客户数、客户大小等多种因素的综合影响，很难准确预测一天能配售多少货物。装载量太小，则中途要回公司补货；太大，则退返较多，给装卸、看管带来困难；都会造成人力、物力、时间上的浪费。B、车辆利用率低，进度慢。带车铺货，尤其是在售点密集的街道会因车辆启动、车辆故障、交通规则等多种因素影响进度，而有时候“白跑”很长时间没有交易，造成动力浪费。C、投入大，成本太高。
2、电话拜访，计划配售
形式：事前建立完整的客户档案资料，对于边远线路的较大售点，安排专人以电话访问形式“拜访客户”，取得订单，明确得知终端客户的要货的品种、数量、可接受的成效价格，之后安排业务人员送货。
优点：A、成本低、进度快，一天可拜访的客户数多；B、效率高，根据订单装载不会出现多货少货现象。
缺点：A、不利于面对面地充分交流沟通；B、市场信息采集不方便不准确；往往会出现订单作废（地址记录不详找不到该店或货送到但“老板”不在）C、处理客诉不方便；D、推销不直观，店主没看到产品，影响成交。
3、定人分区，专业配售
形式：将目标配送区域细分，一个或几个业务代表固定负责一块区域，再将细分区域划分成若干条线路，由业务代表周期性地沿固定的线路拜访客户，收集配送计划，整理订单、画出送货线路图交给专职送货人员按客户要求开展配送工作。
优点：A、车辆利用率高，按订单装载不会出现多货少货现象；B、目标明确，速度比带车载货形式快；C、分工协作，工作细致；D、为客户提供高信誉度、定人、定时、定路线、定方式的专业化服务。　 缺点：A、店主虽可以和业务人员当面沟通，但仍不可能看到全部产品实物，依旧会影响成交；B、人力投入大，既有司机又有业务人员；C、难管理，订单由业务代表拿，但交易是司机执行，就是给业务代表报假单以及业务代表与司机之间互相推诿责任创造了环境。
警惕：让售点配送跃过“陷阱”
终端配售，是对自身服务功能的一种延升，但最终目的还是通过自身周到的服务以获取更大的经营利润。如果盲目地为配送而开展配送，不结合市场和自身的具体情况全盘考虑，营销效果将适得其返，甚至做的是一笔“亏本买卖。”通常来说，开展区域市区终端配售工作，必须注意以下几个方面：
第一，是终端售点的密集程度。它反映了区域市场内零售终端的具体分布状况。依据它，我们可以设计高效、快捷、方便的配送循回线路。
其次，是上下游销售政策的衔接。批发商在业务运作时很大程度上还停留在一种“嫁接”阶段，也就是生产商给了自己什么政策，自己就只能给零售终端什么政策；零售终端向自己要什么政策，自己也就随之向生产商要什么政策。因此在配售过程中，要充分摸清双方在销售政策上是“怎么给的”和“怎样要求的”，这样才不致在配售中显得被动。
第三、是配送品种的需求状况。它在很大程度上决定着批发商配送的周期和频率，以及物流、资金的周转速度。对于畅销的产品，在配送过程中，则应准备充足的货源，积极主动地补货，并及时催收货款。
第四、熟悉不同产品的目标配售终端。不同的产品有不同的利益点，有的强调品质档次，有的强调经济实惠，有的突出携带方便。不同的利益点吸引不同的消费群，因此就适合在不同的终端售卖。熟悉自己产品的卖点和目标配售终端，才能给终端客户推荐合适的产品，减少逾期、退货，促进销售。
管理：为售点配送插上腾飞的翅膀
终端配送，绝不仅仅是把货送到零售终端的仓库这么简单。它还包括陈列、库存管理、货款管理、填报表单、计划编制、专业客情、网络控管等后续跟进措施和管理工作。
1、柜台陈列。柜台陈列是产品终端配送的外显。货物送达后，只有按要求和标准陈列产品，布置广告宣传品，使产品更生动地展示在消费者面前才能尽可能多地占据终端售点货架空间，排挤产品；帮助终端激发消费者的购买欲望。
2、库存管理。科学地管理客户库存，避免即期品的出现，保证供给终端的是最新最近产品，确保了不积压不断货，同时又尽可能多地占用终端售点的库存和资金。给每一个终端客户设定一个安全库存数，依据进货周期和产品流速。
3、货款安全。少数量多批次地配送，坚持固定的结款方式和日期，有助于时刻关注客户动向，有利于防患配送工作中的准呆死账的产生。配送出去的是产品，希望收回来的货款，而不是包装破损、期效超时的剩货或终端所欠下的白条。
4、填报表单。以表单的形式将每日每周每月配送的工作的业绩（包括配送家数、批次、总量、应收账款及回款等）、客户基础资料、客户的建议和要求，竞争对手的举措政策等等及时汇总上报，有利于从细节处加强对终端配送工作的管理和完善。
5、计划编制。有关终端配送运作策略分析完成和可依托的运作产品选定后，就需要制定一个终端营销物流配送计划加以实施。在制定终端营销物流配送规划时，一定要注意销售额、市场占有率等目标任务与市场信息计划、产品价格计划、促销计划、人财物投入计划的综合平衡。否则，可能会因忽略短期的单项的策略而为终端配送运作成功埋下隐患。　 6、专业客情：终端配售队伍务必深入销售渠道基层，面对面地服务于终端客户，直接与之沟通，增加感情交流。并通过专业的服务增加对终端客户的影响力，使终端对批发商由“朝三暮四”转变为“死心蹋地”。　 7、网络控管。终端市场作为批发商“最终销量实现”的地方，应当合理开发和利用，在内部具体明确终端网络由谁建和谁控制。目前有些批发商在终端配售过程中为区域或产品开展了与同行特别是生产商之间的恶性竞争，这无论对产品的销售力还是对终端网络的健全都会造成极大的破坏。 （待续） 徐应云，医药营销实战型专家。某药企营销总经理，兼任国家食品药品监督管理局培训中心客座专家、中国医药企业营销经理高峰论坛秘书长、数家药企营销顾问。从事医药营销10余年，曾为哈药、九州通、同仁堂等药企提供过服务。 曾在《中国商业评论》、《医药经济报》、《中国药店》、《销售与市场》、《企业管理》、《物流》等医药行业和营销类主流杂志、报刊上公开发表过营销及经营管理类文章200 余篇。撰写了《药品集中招标采购透视》、《医疗卫生体制改革举措、动向与趋势》、《我国药品价格改革思路与趋势分析》等行业分析报告；著有《医药分销渠道变革与管理》、《赢在深度分销》等。 欢迎交流： Q &Q：
邮箱： 博客： 专栏：&
& 零售药业的SCP模式分析 作者：徐应云 原文写作于2004年9月，最初发表于《中国医药报》 & 在既定的市场结构下，市场行为决定了行业整体发展阶段和企业发展水平。跑马圈地、降价圈人和联合重组也使得医药零售行业企业数量越来越多、企业规模越来越大、销售增长越来越快、利润水平越来越低成为一种必然。谁让“市场是发展的唯一见证”呢！
市场的结构、行为、绩效分析模式又被人称为SCP分析模式；SCP是“结构（Structure）、行为（Conduct）、绩效（Performance）”的英文缩写。SCP模式分析法，也就是将某一行业的“市场结构、市场行为、市场绩效”三要素相结合的一种研究分析方法，它是一种基本的市场分析工具。下面，就从市场结构、市场行为、市场绩效三方面对我国医药零售行业的做出相应的分析。
一、市场结构分析
市场结构，是指对行业内各企业的竞争形式、竞争程度、经营方式、价格形成等产生重要影响的外围市场要素。衡量市场结构状况的指标主要有行业市场集中度、区域市场集中度、差异化程度、进入退出壁垒、宏观政策环境等五个方面。
（一）行业市场集中度
它体现的是行业的垄断程度和整体竞争程度的高低。这一指标通常由销售额前4位或前8位之和占行业总销售额的比重（也就是CR4或CR8）来反映。按照惯例，行业的市场集中度CR4&30%或者CR8&40%，即属于行业集中度低的竞争性行业。依据中国医药商业协会的统计数据，2003年我国医药零售行业的整体销售金额为400亿元，销售额排名前4位（辽宁成大方圆10.2亿、上海华氏大药房7.8亿、重庆和平7.3亿、湖南老百姓7.25亿）和前8位(第5至8位分别为重庆桐君阁7.16亿、深圳海王星辰7亿、广东本草6.19亿、深圳三九6.15亿)的总额分别为32.55亿元和59.05亿元。据此推算，反映行业市场集中度的两项数据CR4和CR8分别为0.081和0.1476。这与美国排名前4位的CVS等医药零售企业即占据整个行业95%以上的市场份额相去甚远。可见，医药零售行业在我国还是一个行业集中程度极低的分散性竞争的行业。
（二）区域市场集中度
它主要表现在行业内的各个企业在空间位置上的分布格局。它体现的是地域上竞争饱和状态，以及门店未来的扩张方向。我国零售药店的区域发展很不平衡。东中部地区市场比较集中，有的地方甚至已经过度饱和，西部市场的拥有量明显不足；省会城市、大中型城市市场相对饱和，二级地市及农村地区零售药店数量明显匮乏。
但从深圳海王、中联、三九、北京金象、上海国大、湖南老百姓等医药连锁企业已经初步建立起来的全国大连锁的框架，可以看出医药企业跨地区扩张的态势，不少企业把进入新的省市特别是二级市场和农村市场作为发展目标列入企业规划。由此可以预见未来几年我国零售药店的分布将呈现向低端市场扩散的趋势。
（三）差异化程度
无论是从业态，还是从服务手段或是经营形式上来看，差异化程度都非常小：零售业态基本局限于“苹果”（平价大卖场）+“葡萄”（传统的小规模连锁药店）；服务手段比较单一，服务创新能力比较弱；经营形式比较单一，大部分都是传统意义上的“药店”，而不是与药品相关的“健康店”。差异化程度小也说明我国医药零售企业还有很多可探索的发展空间。
（四）行业进入退出壁垒
我国药品零售行业的进入壁垒低。主要体现在以下两个方面：首先，是行业准入门槛低。按照国家有关部门规定，注册一个单体零售药店，50万元的注册资金、40平方米的经营场所就够了。当然，随着市场的饱和，现在有些地区出台了些区域性的宏观调控的法规。如北京对开办药品连锁经营的进入壁垒为：门店在15家以上，面积在100平米以上。其次，是开设新门店的启动成本低。门店装修、货架、柜台、收款机、房租等一次性投资可以分期付款；而经营的药品大都是供应商提供铺底货，现款进货部分比例只占到门店商品总额的30%左右；货款结算方式一般为月结或送二结一甚至是送三结一；需要支付工资的直属员工很少，大部分由有实力的供货商派出的促销员填补。
这种低进入壁垒的结果，一是让各路业外资本也就是社会资本更加快速地涌入本行业，二是使更多的业内企业规模（门店的数量）更进一步的扩大，这两方面的原因都会导致零售药店的数量越来越多。据报载，截止到2003年年底，我国医药零售药店总数已接近18万家。
医药零售企业退出行业时主要面临的是经济壁垒，包括库存商品处理（往往是清仓甩卖、硬性退回供应商、甚至是卷货潜逃）、设备硬件转让折扣等方面的损失，这些因素所形成的退出壁垒同样是很低的。
（五）宏观政策环境
近年来，随着医药分销领域的对外开放，为了促进我国医药零售业特别是医药连锁企业的发展，国家有关部门出台了一系列产业扶持政策。例如，为了早日实现在《全国连锁经营“十五”发展规划》中提出的促进建立１０个左右国内外知名的、拥有网点超过１０００个以上的医药零售连锁企业的目标；国家经贸委将把医药连锁企业的物流配送中心建设、信息化建设等，列入国债贴息项目给予重点支持。从政策上来看，国家是鼓励企业做大做强的，更是鼓励企业通过正当竞争手段来实现企业间的优胜劣汰的。
二、市场行为分析
市场行为，是指各个企业在市场上为了获得更大抗风险能力、更高的盈利能力和更强的竞争力或其他目标所采取的一系列行为。我国医药零售企业在市场行为上主要表现为跑马圈地、降价圈人和联合重组。
（一）跑马圈地，构筑渠道网络资源
在医药零售业区域市场集中度低、进入壁垒低以及行业政策扶持的市场结构基础之上，一些药品零售企业纷纷将增加门店数量扩大经营规模提到重要议事日程，在这一时期，一些医药零售企业对门店数量的追逐几近“疯狂”。于是乎，医药零售行业出现了一场轰轰烈烈的跑马圈地运动，也就是快速地抢占黄金地段增开分店。
从以下是医药巨子曾经对外界公布的宏伟的“扩军”计划，我们可见一斑：深圳万基药业要用20亿元在全国建1万家药店；三九集团矢志投资13亿元，誓言5年内开设1万家连锁药店；华源集团计划投资至少10亿元，以每年1000家的速度扩张，5～10年内开设1万家药店；丽珠集团拟在5年内投入2～3亿元资金发展药品零售连锁经营，目标近1000家；深圳一致、海王星辰也宣布了“1000家”的扩张战略……海王星辰2002年开店速度最快频率为不到3天开一家店。
现在，我们姑且不管这些巨子们的扩军计划实现得怎么样，我想他们的初衷都是一样的，那就是借此修渠通道，构筑销售网络资源，增强自身的药品分销能力，提高自身与供应商的谈判议价能力，从而在分销速度及购进成本上获得竞争优势。
（二）降价圈人，抢夺消费客户资源
当一些企业因为资金实力不足及进入时机欠佳等方面的原因，不能抢占到更好的黄金地段增开更多的分店赢得网络资源时，聪明的经营者们就选择从“顾客”身上来做文章。“没有一分钱打不倒的顾客”，于是，一批药店经营者们，祭起降价大旗，开办了平价大卖场、经济药店，还有折扣店，以真正低成本上所形成的价格优势，对顾客进行价值让度，让顾客满意使顾客忠诚，最终达到抢夺消费客户资源的目的。比如相关媒体曾多次报道：
早在2001年底，武汉的隆泰大药房就将所售2000余种药品平均降价40％，催生了武汉的“汉森”、“天成”“正和”等一批平价药品超市。他们曾一度让武汉的传统十大家连锁药店恐慌不安并试图联合五大家药品经销商进行围追堵截。或许是在央视“焦点访谈”的关注下，更或许是他们真正让老百姓们得到了实惠，他们并没有被扼杀在摇篮里，到现在反而越办越红火。
日，江西第一家仓储式平价药房“开心人”在南昌开业，打着“比核定零售价平均低45%”的大旗出售他们那1500平方米大厅里的5000多种药品。开张当天，消费者如潮水般涌进店里，将整个售药大厅挤得水泄不通，一个侧门的玻璃当即被挤爆。全国300多家各类媒体的广泛关注和报道，更使得它成为中国平价药房的代名词。
此外，还有湖南的“老百姓”、北京的“德威治”、福州的“惠好”、合肥的“百姓缘”，等等，他们都在喊着“一切为了老百姓”的口号，努力创造中国药品的“平价时代”，为老百姓省钱，最终让消费者对自己死心踏地从一而终。　 （三）联合重组：强势扩张，劣势联合
经过“跑马圈地”和“降价圈人”后，很多药品零售企业基本完成了他们的资本、网络及客户资源的积累，企业间的强大分化日渐明显。强者恒强，弱者渐弱。因此就出现了优势企业的资本扩张和劣势企业间联合重组。有人预测今后二三年内，仍将是药品零售企业重组、整合的关键时期，行业重新洗牌，汰弱留强，分化在所难免。医药零售行业扩张、联合的方式基本有以下几种：
1、外资 + 本土知名企业
如海王星辰花100万美元购买MedicineShoppe在中国包括香港、澳门市场特许经营权，是国内首家医药连锁企业与国际医药零售巨头之间以知识产权转让形式进行的合作。另外，在美国名列零售业前茅的Dragstore、地平线等企业也先后频繁到中国来寻找合作伙伴。
2、本土知名企业 + 本土知名企业
如上海复星与拥有1000多个连锁网点的、国内最大的超市经营公司联华超市合作，并且采取“零售药店与普通商业企业合作”的形式，依托联华超市强大的商品配送中心及经营网点，发展医药连锁经营。在较短的时间内，复星已借助联华超市的门店网络开设近100家店中柜、店中店。
3、本土单体药店 + 单体药店 + 单体药店　 如上海医药零售市场上的“绿色联盟”，百余家单体药店联合采购，抱团求生存；云、贵、川的联合采购（四川医药集团、云南昆明福林堂药业、贵州省医药公司、重庆植恩药业公司等15家大药房通过“中药通”电子商务公司结盟联合采购）。
无论是哪种方式，其目的都是做大做强，增加企业的赢利能力和抗风险能力。从这里，我们看到了我国医药零售企业面对业内资本和业外资本所带来的竞争做出的种种积极反应；以及求生存谋发展的决心。
三、市场绩效分析
市场绩效，是指企业在既定的市场结构下其市场行为所决定的行业整体发展水平和企业盈利水平。下面从医药零售企业的数量、规模、销售增长速度、利润率四方面来分析我国医药零售行业的市场绩效。
（一）企业数量越来越多
截止到日，我国药品零售连锁企业已达到1216家，药店总数已达到178017家。门店数排名前50名的连锁企业的门店总数，2003年为14763家，2002年为9728家，增长了51.8%；特别是重庆的和平、桐君阁和海王星辰等企业门店增长速度更是惊人。企业数量的增长，与上文所提到的医药零售业前期行业进入壁垒低、国家扶持政策的出台等市场结构导致的跑马圈地这一市场行为是紧密相连的。
（二）企业规模越来越大
辽宁成大方圆医药连锁有限公司在主要销售网点都在本省的情况下，2003年却仍实现了10.1亿元的销售额，成为国内第一个年销售额突破10亿元的药品零售企业。此外，上海华氏大药房有限公司、重庆和平药房连锁有限责任公司、湖南老百姓大药房、重庆桐君阁大药房连锁公司、深圳海王星辰医药有限公司的年销售额均已突破７亿元，上海第一医药股份有限公司、哈尔滨人民同泰医药连锁店年销售额也在５亿元以上。
此外，2002年单店销售额1000万元以上的企业只有34家，单店销售额过亿的仅有上海第一一家，但2003年单店销售额1000万元以上的企业有43家，单店销售额过亿的有5家。
（三）销售增长越来越快
销售额前100名的药品零售连锁企业销售总额，2002年为141.8亿元，2003年为194.2亿元，增长了37%。但是，具体到每个企业，我们又发现，销售额的增长主要来自门店数的增多和营业面积的扩大。在门店的增多和营业面积的扩大情况下，反映企业绩效指标的“单店平均销售额”和“单位营业面积的销售额”出现不同程度的下降，这又说明我国零售药业的扩张仍处于外延式扩张的状态。没有做到规模与经济同步。企业的营运能力并没有与规模发展同步。
（四）利润水平越来越低
据中国医药商业协会对2003年度参加过调查的企业进行统计，平均费用率为19.63%；平均利润率为20.63%，净利润率仅有1%，已接近药品批发企业净利润率的水平，与4年前平均利润率30%差距太大，也与社会上对药店“暴利”的推测大相径庭。其中主要是原因是增开新店和跨区域扩张导致经营成本迅速上升，以及采购、库存、配送等管理成本居高不下。难以缩减的费用率将成为医药零售企业发展的障碍，也是整个医药零售业必须关注的重要问题。
（待续） 徐应云，医药营销实战型专家。某药企营销总经理，兼任国家食品药品监督管理局培训中心客座专家、中国医药企业营销经理高峰论坛秘书长、数家药企营销顾问。从事医药营销10余年，曾为哈药、九州通、同仁堂等药企提供过服务。 曾在《中国商业评论》、《医药经济报》、《中国药店》、《销售与市场》、《企业管理》、《物流》等医药行业和营销类主流杂志、报刊上公开发表过营销及经营管理类文章200 余篇。撰写了《药品集中招标采购透视》、《医疗卫生体制改革举措、动向与趋势》、《我国药品价格改革思路与趋势分析》等行业分析报告；著有《医药分销渠道变革与管理》、《决胜区域市场》等。 欢迎交流： 电话：； Q &Q：
邮箱： 博客：
& 零售药店的“六统一” 作者：徐应云 原文写作于2004年8月，最初发表于《医药经济报》 & 一、形与神的统一
医药零售连锁并不是只要实现了统一采购、统一配送、统一招牌、统一价格等N个统一就“功德圆满”了，因为这些只是连锁药店有形的统一，只是连锁的外表而已。在这些统一的背后，还有一种看不见、摸不着的统一起着决定性的作用；那就是连锁药店“神”的统一。所谓“神”，就是隐藏在有形统一背后的无形的企业文化（价值观、经营理念、思维方式等）。正是这种无形的文化力才实现了连锁真正意义上的统一、最高的统一。在价值观、经营理念上没有实现统一的企业是一个没有灵魂的企业，是假连锁。这也是一些医药零售企业连锁后对市场的反应反而迟钝了、各部门之间的扯皮现象反而增多了的根本原因。
二、强与大的统一
&“强”与“大”的概念有很大的区别：“大”意味着企业的规模大、销量大、名气大、网络大等；“强”则意味着企业的盈利能力强、抗风险能力强、有明显的竞争优势和可持续发展的后劲等。大而不强的企业过不了多久就会被市场所淘汰的，比如国内的商业航母郑州亚细亚、国外的韩国大宇集团等都带着必然性地打破了“大马不死”的神话。
我个人认为医药零售企业特别是医药连锁企业追求的目标应该是先强而后大或者是边强边大。因为只有那些管理制度完善到位、组织体系运作规范、企业员工素质过硬、信息化建设程度高、对外界变化适应能力强的企业，才能具备持续的盈利能力，才能与外企抗衡。要做百年企业而不是一现昙花，必须走先强后大之路。
三、标准化与本土化的统一
标准化意味着高效、快捷，是现代医药连锁企业管理的核心内容。许多连锁企业的成功，也正是因为他们制定了统一的、相对固定的经营模式，象麦当劳、肯德基、家乐福、沃尔玛等等。
但是，我们有没有考虑过为什么麦当劳的汉堡会被所有人接受？是因为全世界的人都喜欢汉堡包吗？不是，问题的关键在于他们本土化的经营策略。比如麦当劳会根据当地人所喜欢的口味适当调整自己佐料配方。可见，以本土化思想建立连锁业态，强调分店的个性，其分店在商品定位、目标顾客、消费习惯方面会有很大的差异；对采购、促销、库存、价格也有各自不同的要求。
从单店营销的角度讲，强调本土化是非常正确并且是必要的；因为本土化思想重点考虑的是如何去适应一个陌生的市场。从连锁经营的角度讲，标准化更有利于连锁的市场开拓和管理控制，因为标准化思想重点考虑的是如何去寻找一个适应本企业经营特色的市场。比如麦当劳不管到哪里，它都把汉堡作为自己的特色，这就决定了他只选择在适合汉堡包生存的地方开店。
四、快速扩张与稳健经营的统一
医药零售行业目前处于一个行业整合的关键时期，很多医药零售企业为了扩大自己的门店规模，都适时地推出了自己的“圈地扩张”计划。因为很多经营者都认为，若不能快速扩张，一方面会失去很多低成本扩张的机会，从而增加日后强势扩张的发展成本；另一方面，不快速扩张无以做大企业，企业小了就会被“狼”吃掉。
但是，医药零售企业在高速成长的过程中，务必注重管理水平的同步提高，扎扎实实，象骆驼穿越沙漠一样一步一个脚印地往前走，设计企业的长期战略目标坚定企业的发展方向，调整企业运作的节奏，提高工作效率，必要时宁肯放慢速度，也不要牺牲长远利益。别忘了，经营企业如同是马拉松比赛，千万不要用跑百米的方式来参加马拉松比赛。只求快速扩张却不能稳健经营的医药零售企业，只能象飞奔的骡马虽然精疲力竭却仍旧无法走出广袤的沙漠。
五、集权控制与分散经营的统一
很多医药零售连锁企业反映他们目前最为苦恼的事情之一就是对分布广而散的门店的有效管理与控制。因为很多跨地区经营的医药连锁企业在管理上常常出现“一抓就死、一放就乱”的尴尬局面。
要在集权控制保证网络的良好运行的同时又结合不同的区域特点做好分散经营的工作，一方面，连锁总部对某些原则性的东西必须采取集权控制强制执行的措施，如上面所讲的有关门店“神”的统一；另一方面，连锁总部可以对分店的日常经营和管理工作抓大放小。在经营管理中抓好占销售业绩80%份额的20%的重点区域、重点门店、重点业务，抓紧大的、抓好大的。
六、门店扩张与品牌扩张的统一
在迅速增开分店扩大经营规模的同时，必须控制好企业的品牌扩张，避免陷入品牌管理的盲区。门店的扩张既可以迅速传播品牌，又可以导致品牌的衰亡。因为，企业的品牌，是由企业的知名度和企业的美誉度共同组成，外延和内涵缺一不可。快速的门店扩张，可以提高企业品牌的知名度；同样可以因为企业的信息化、标准化、专业化等管理基础不到位而使企业的美誉度大打折扣。这就等于给自己的前进设置了一个难以逾越的障碍。对于那些处于成长阶段的企业品牌而言，则无异于毁灭性的陷阱。 （待续） 徐应云，医药营销实战型专家。某药企营销总经理，兼任国家食品药品监督管理局培训中心客座专家、中国医药企业营销经理高峰论坛秘书长、数家药企营销顾问。从事医药营销10余年，曾为哈药、九州通、同仁堂等药企提供过服务。 曾在《中国商业评论》、《医药经济报》、《中国药店》、《销售与市场》、《企业管理》、《物流》等医药行业和营销类主流杂志、报刊上公开发表过营销及经营管理类文章200 余篇。撰写了《药品集中招标采购透视》、《医疗卫生体制改革举措、动向与趋势》、《我国药品价格改革思路与趋势分析》等行业分析报告；著有《医药分销渠道变革与管理》、《决胜区域市场》等。 欢迎交流： 电话：； Q &Q：
邮箱： 博客：
& 连锁药店以优势经营闯市场 作者：徐应云 原文写作于2002年3月，最初发表于《中国药店》 & 曾几何时，在医药零售行业中，连锁药店有如雨后春笋，异军突起；仅在武汉地区，就有诸如中联、茗参、马应龙、同济堂、春天、三九（武汉）、汉深、普康、初开堂、生达、健民、致祥、人福、青大、刘有余等十五家连锁经营的知名字号。它们凭借自己星罗棋布的销售网点，或横跨三镇，或雄霸一方。想到这些大型连锁零售终端，就让消费者想到其齐全的品种、适宜的价格、一流的品质、规范的管理和周到的服务。
下面笔者将根据实地调查，在将武汉地区连锁与零散药店对比的基础上，对连锁药店迅猛发展的原因、基本经营特点和可持续发展的经营优势作出简要分析。
连锁药店的发展原因 为什么在武汉的700多家零售药店中，这十五家连锁药店能获得迅猛的发展呢？笔者认为并非“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”，而有着其深刻的原因：
1．政策的松动
2000年国家经贸委发布的《关于深化医药流通体制改革的指导意见》对零售药店连锁制给予了肯定并大力提倡。同年召开的“跨省市连锁试点工作会”又首次取消了对跨省市开办连锁店的限制。这无疑对连锁药店的发展起到了一种推波助澜的作用。很多医药企业更是觉得连锁经营是零售业的一条必由之路而进行巨额投资，从而营造了一种浓厚的连锁经营业态氛围。
2．市场的需求
市场呼唤经营正规、品种齐全、购买方便的零售终端的诞生，以满足消费者日益增长的购买需要。随着医药零售业GSP换证验收紧锣密鼓地进行，连锁药店的经营管理、产品质量、全程服务等一系列优势日渐显露出来。这种零散药店无法比拟的优势深深地吸引并打动着一大群消费者。庞大的消费群体为其经营的产品提供了广大的市场保障。
3．自身的积累
长时间的资本积累，孕育了规模经济的产生。这是连锁药店发展的基本动力。规模经济是指医药零售企业在经营过程中，其规模与其效益经过长期的周转磨合互相匹配：既不是盲目扩张企业规模，而没有实际效益；又不是小有效益而没有形成一定规模。大部分零散药店，大都处于后一状态，这也正是它们做不大做不好的根本原因所在。良性循环所积累的资本为连锁药店的运作提供了雄厚的资金保障。
在此背景下，连锁药店的发展可谓是水到渠成。
连锁药店的经营特点 与零散药店相比，连锁药店在整体上已经实现了规模经营和品牌经营，形成了连锁业的经营特点。
1．规模经营
从门点数量、店面面积、年销售额上，零散药店都无法与连锁药店相提并论。例如，中联大药房这一家连锁企业就有88家分店，平均每家分店的经营场地面为60-70m²，年总销售额1.2亿元。武汉市的连锁药店不到药店总数的3%，而其销售总额却占整个武汉零售行业的70%强。
2．品牌经营
连锁药店以其可靠的产品质量、规范的管理、周到的服务，逐渐创建了自己的“金字招牌”。谈起武汉的医药零售业，人们很自然谈到“中联”、谈到“茗参”，无论是在行政主管部门、供应商，还是消费者心目中，这些招牌是放心药店的代称，是医药零售业的样板和典范。
连锁药店的经营优势 为什么在零散药店的生意“门前冷落鞍马稀”时，连锁药店却能一再火爆江城飞速发展？笔者带着这个疑问走访了这十五家连锁药店的相关负责人，从与他们的交谈中，笔者获悉这主要是得益于连锁药店那可持续发展的经营优势。
1、资金投入优势
据调查，武汉的这十五家连锁药店每年用于分店扩张、店堂装修、品种引进、设施改善以及人员培训所投入的资金，平均占其销售额的1%。就中联一家来说，其今年用于员工培训的费用投入已达30万元，这比武汉地区95%的零散药店的年销售额还要高。
2、员工素质优势
零散药店大都属个体经营性质，其营业人员大部分是自己的家族成员，不具备药品购销资格。就是有个别执业药师，也是为了应付检查临时聘请。连锁药店不仅人员引进渠道正规，而且每隔一定的周期（如茗参是两个月）都要举办一次产品知识讲座和销售技巧培训，这无疑有利了连锁药店员工整体素质的提高。相关资料显示，在武汉地区，连锁药店具有中专以上学历的占其总职员数的85%，是零散药店的2倍多。
3、经营管理优势
这主要体现在连锁药店的职能机构和管理制度上。这十五家连锁药店都有自己的药品采供、市场推广、质量管理、信息管理、门店管理、物流管理相关职能部门，各职能部门分工协作，岗位职责明确。比如，“中联”就设有四大运营系统，15个职能部门，而且还制订了一套“科学、严谨、规范”的“大于总经理的”管理制度。这无疑比零散药店的私营业主“运动员、教练、裁判一肩挑”的运作机制倍显优势。无论是“茗参”的“八统一”还是“中联”的“六统一”管理，都明显地体现着管理出效益这一点。
4、药品品种优势
因为连锁药店有专门的药品采购部门和专职谈判队伍，再加上经营范围的广泛性。所以，在产品上能形成自己的独特优势。首先，是品种结构齐全优势。这十五家连锁药房其经营的品种规格大都在个之间，而一般的零散药店只有3000个左右。其次，是购进价格优势。因为连锁药房实行的是统一的大批量采购，其性质近似批发。所以，武汉地区连锁药店的利润率平均比零散药店高出3%左右。第三，是产品质量优势，这主要取决于连锁药店为了整体的信誉所选择的正规进货渠道。
5、综合服务优势
连锁药店以超前的服务意识和齐备的服务硬件设施，形成了自己的服务特色。首先，是有明确的服务宗旨：如“马应龙”的服务宗旨是“小病当医生，大病当参谋，重病当亲人”。其次，是有周全的服务项目：如“中联”的“10大便民措施”和“茗参”的“64字报务公约”。第三，是全新服务特色：如三九（武汉）药店的远程诊疗系统和中药现代化系统以及网上购物等。这些综合优势是连锁药店次产品之后的又一经济增长点。
6、渠道网络优势
首先是上游客户网，由于经营正规和分销能力强，很多供应商乐于与连锁药店打交道，这就使得药店能有选择优势品种的余地；其次是门店经销网，如中联、春天、普康、同济堂都在全省范围内实现了跨地区的连锁经营，以武汉为中心大本营，向周边地区的纵深方向辐射零售网点，建立区域性配送中心，“上山下乡”，为解决广大农村缺医少药的现状做了贡献；第三，是下游客户网，品质有保障、服务高标准，是消费者的最终选择，连锁药店锁定了一大批顾客，客户“回头”率平均高出零散药店的25%。
然而，要想获得长足的发展，快速地适应中国入世后医药零售行业所面临的巨大挑战，具备与国际知名医药零售连锁企业同台竞争一较高下的实力，连锁药店的这些优势还远远不够。在市场与国际接轨的道路上，武汉地区的连锁药店还任重道远。祝愿她们，一路好走！ （待续） 徐应云，医药营销实战型专家。某药企营销总经理，兼任国家食品药品监督管理局培训中心客座专家、中国医药企业营销经理高峰论坛秘书长、数家药企营销顾问。从事医药营销10余年，曾为哈药、九州通、同仁堂等药企提供过服务。 曾在《中国商业评论》、《医药经济报》、《中国药店》、《销售与市场》、《企业管理》、《物流》等医药行业和营销类主流杂志、报刊上公开发表过营销及经营管理类文章200 余篇。撰写了《药品集中招标采购透视》、《医疗卫生体制改革举措、动向与趋势》、《我国药品价格改革思路与趋势分析》等行业分析报告；著有《医药分销渠道变革与管理》、《决胜区域市场》等。 欢迎交流： 电话：； Q &Q：
邮箱： 博客：
& 打造医药连锁业的脊梁 作者：徐应云 原文写作于2001年10月，最初发表于《中国医药报》 & 中国“入世”后，国内药品经营领域将逐步对国外企业开放，许多医药企业已经意识到药品零售业面临的挑战，纷纷将投资方向转向了零售药店网点的扩张建设上，这使得我国连锁药店的数量近年来迅猛增长。那么，我国的医药连锁企业究竟该如何经营才能具备与CVS、Rite Aid等国际知名医药零售连锁企业同台竞争的实力？笔者就此谈一些自己的看法。　　
筋不强、骨不壮现状堪忧 一、数量少，规模小。我国连锁药店数量虽然增长迅速，但是到目前为止，以连锁经营形式注册的只有300余家，其中下属经连锁分店最多的才达500余家；连锁分店的总数也不足5000家。据统计，我国年销售额达3亿元的药品零售连锁企业不足150家。
二、跨省经营难度大。由于受地方保护主义的影响，再加上区域性配送中心建设的滞后，我国连锁业只能实现“地方性小区域连锁”的经营格局。目前虽然有些大企业实现了跨省连锁经营，但是他们普遍反映，在外省经营远较在总部经营困难，处于一种“本地赢利、外省亏损”的局面。
三、借牌经营，连而不锁。有的连锁企业搞翻牌经营，一些零散药店只要向连锁企业上交一定的“借牌费”、“管理费”，即可进行与总店一样的形象包装，一手交钱，一手挂牌。这些“假连锁”不能发挥降低成本、丰富品种、优化服务、规范经营等“连锁”经营的优势，导致企业经营体制落后，发展后劲不足。
四、经营人才严重不足。首先，是专业技术人员奇缺。从1994年实行“执业药师资格制度”以来，截止目前，只有2.62万人取得资格，相对我国近13万家药店来说，差距非常巨大。其次，是经营管理人才缺乏。有的药店搞家族式经营；有的药店则是企业余富人员分流转岗的“第二岗位”，再加上培训体系的不完善，导致药店经营人员素质普遍不高，具有药店经营管理专业水平的人才少之又少。
打造脊梁抬眼望 一、运用信息技术，奠定经营基础
面对日趋复杂、激烈的药品零售市场竞争，药品零售连锁业作为一个以建立规模经济为主要目标的行业，一整套的IT管理体系，是支持药品零售连锁企业良好、快速发展的重要基础。
IT管理系统的应用，主要表现在它对企业“进、销、存、配”各个环节的正确分析、精确控制、系统运作；对顾客消费趋向的详尽把握并制定对策；对药店店面的管理以及与“医改”政策等相关领域的整合方面。它对支持企业当前及未来三至五年的经营发展，实现企业中长期发展目标有重要意义。
因此，医药连锁业有必要在以物流供应链管理系统为核心的IT管理系统的支持下，应用经营决策系统（DSS）、人工智能系统（BI），以及零售后台管理系统（MIS）、客户管理系统（CRM）等多种配套的IT子系统，为我国连锁经营这一建立在规模、秩序和快速反应基础上的新兴商业模式，从信息技术及管理方式上奠定坚实的经营基础。　　
二、服务锁定顾客，巩固经营群体
在有关方面对“低价销售优惠酬宾”这种不正当的竞争方式进行干预、制止不守规矩的恶意降价行为的同时，经营者更应进行自我约束，以对消费者用药安全负责的态度来参与竞争，要在服务上下功夫，使顾客满意，以优质的服务参与行业的竞争：1、设置24小时售药窗口，真正保证人民的购药方便、及时；2、开展免费诊疗，坐堂医师免费为顾客测量血压、体温、心率，并提供诊疗和购药指导服务，融医院与药店功能于一体；3、实行会员制，顾客入会后能享受更优惠的价格、更周到的服务；4、建立远程诊疗系统。利用远程医学互联网，医院和病人可以通过企业的健康网站在线预约专家，预约后可以通过远程诊疗系统进行远程诊断，实行医疗资源共享；5、开展电子商务，为顾客提供医药产品信息，实现顾客网上购物，药店送货让门；等等。
中联的“10大便民服务措施”、茗参的“64字服务公约”，无不体现着这些连锁企业为顾客“小病当医生、大病当参谋、重病当亲人”服务宗旨和服务主题。只有像他们这样在提高服务质量，降低经营成本上下功夫，才能真正提高自己的竞争力，突出自己的优势，锁定顾客的忠诚度，巩固消费群体。　 三、范围创建增长　规避经营风险
随着OTC目录（乙类）的出台，非处方药进入超市销售已是大势所趋，加入WTO后，外国超市也将进入我国药品零售市场。药品零售企业实行多元化经营也可以说是与国际接轨的体现。
市场与国际接轨后，医药零售连锁企业为增强生存、发展、应变等能力，必须摆脱己有经营范围的限制，在发展和巩固医药主业的同时，向其他领域拓展，在突出核心竞争力的基础上，实施多元化战略以分散经营风险。目前，国内外己有不少成功的实践告诉我们，医药企业实行多元化经营，既满足群众需求，又提高经济效益，其经营模式值得借鉴。比如，现在美国和欧洲各国的医药连锁店全部是多元化经营，在以医药为主的同时，兼顾与健康相关产品和其他日用品的经营（一般约占总营业额的10%左右），将医药连锁店的平均毛利从28.3％提升到32％左右，足以与日用品综合商场35％的平均毛利媲美。而且，正是这些经营范围的扩展，使得消费者在买到药品的同时，还可以顺便买到其他商品，这无疑又给社区居民的生活带来了极大的方便。　　　 四、建立配送中心，营造经营规模
零售企业没有区域型配送中心，就不可能实现跨地区连锁经营。从本质上讲，配送中心的核心功能就是服务；核心作用就是通过其功能的实现，使流通规模扩大化，以实现规模效益。比如说美国，其零售连锁企业所拥有的配送中心的数量为企业本身数量的5倍，平均算来，也就是每一个连锁企业几乎有20个配送中心。
目前，国家鼓励大型药品经营企业跨地区兼并市、县级医药公司，将其改组为区域型基层药品配送中心。医药零售企业可以抓住这一契机，将地区原有小型医药批发企业建设为自己的区域型药品配送中心，避免一线卖场的缺医少药，保障人民用药的及时、方便；强化内部管理，完善服务质量。
但是，利用地区原有的小型批发企业建立自己的区域配送中心，决不能简单地认为只是将原有的批发企业换一个新牌子，只有配送中心的服务功能得到了充分的发挥，连锁组织的规模效益才会得到充分的实现。　　
五、创新突出特色，打拼经营差异
连锁经营业态是目前药品零售业中较为先进的业态，所以不仅业内企业争先恐后地开设连锁店，而且许多业外企业也将投资方向转向了药品零售连锁经营。由此可以预见，今后几年零售市场容量的扩展速度将跟不上药店增长的速度，其结果将是市场竞争加剧。所以入世后，我国药品连锁经营企业要想具有外企无法比拟的优势，就不能走低水平重复的路子，而应以创新来实现差异化经营；走经营差异化的道路，在组织结构、经营机制、商品别类、网点布局、服务方式、竞争手段等方面全方位地创新，实现经营的差异化。
比如说，“三九连锁”率先在经营过程中引入“连锁药店功能区”这概念：将整体药店细分为4大功能区：1、药品销售区、2、中药现代化区、3、非药品销售区、4、由电子商务区，远程诊疗区、店内诊疗区、24小时售药窗口组成的多功能服务区，。
但是，整个医药零售连锁业的“跟风经营”现象仍比较突出，这家企业推出《健康手册》，别的企业也立即推出《康复指南》。同时，有的企业仅仅停留在某一个方面的创新上；还有的企业推出的特色经营项目虽然很有新意，但终因未能科学地转化为直接效益而没能长久地保持下去。这一点，足以令业内人士引以为戒。
走进农村撑起又一片天 如今国内的300多家药品连锁企业、近5000家连锁零售分店、50家首批跨省市连锁经营企业，都星罗棋布于各大中城市的大街小巷，广大的农村药品市场成了药店“遗忘的角落”。其实，连锁药店“进村”已是大势所趋：
1、农村呼唤连锁药店。在市场经济大潮的冲击下，传统的农村药品供应体系被打破，县级医药公司和供销社在激烈的竞争中因经营不善而被淘汰出局，农村乡镇药品供应主渠道出现断层、脱节，导致假药劣药泛滥，农民的生命健康得不到保障。边远的山区乡镇，几乎没有专业药店，要么是依靠卫生院或个体诊所，要么是依靠“赤脚医生”，就是有个别个体小药店，其经营也是极不规范；药品进货的渠道也十分混乱，主要是非法药市场及个体药贩。这些看似进价低廉，实则假冒伪劣的药品，严重威胁着广大农村消费者的生命安全。因此，经常有许多农民进城来争买放心药。
2、到农村经营成本较低。如今，连锁药店在大中城市抢占市场已臻白热化，凡是闹市区街道、繁华地段、商贸中心地带等出“生意”的地方，都成了零售药店的必争之地。竞争使得零售药店在城市的经营成本上升，利润下滑。相关资料显示，许多大中城市的零售药店，其毛利率已从一两年前的30%下降到目前的5%左右。而进军农村药市却是一条低成本扩张的捷径：农村乡镇门面租金低，单从场地租金这一方面算，就节约了不少的经营成本。
所以，药品零售连锁企业，应在以城市为中心市场的同时，以农村为重点市场，走分兵扩张和突围的道路。学习“桐君阁”的上山下乡与“和平”的“城市包围农村”的市场攻略，由中心城市向周边城区以及县以下乡村发展。方便农民购药，保证农村药品质量，净化农村市场，在为农村药市提供安全、有效、价廉和便捷的供药服务的同时，为企业自身赢得较好的经济效益。 （待续） 徐应云，医药营销实战型专家。某药企营销总经理，兼任国家食品药品监督管理局培训中心客座专家、中国医药企业营销经理高峰论坛秘书长、数家药企营销顾问。从事医药营销10余年，曾为哈药、九州通、同仁堂等药企提供过服务。 曾在《中国商业评论》、《医药经济报》、《中国药店》、《销售与市场》、《企业管理》、《物流》等医药行业和营销类主流杂志、报刊上公开发表过营销及经营管理类文章200 余篇。撰写了《药品集中招标采购透视》、《医疗卫生体制改革举措、动向与趋势》、《我国药品价格改革思路与趋势分析》等行业分析报告；著有《医药分销渠道变革与管理》、《决胜区域市场》等。 欢迎交流： 电话：； Q &Q：
邮箱： 博客：
& 药品价格战，还能持续多久？ 作者：徐应云 原文写作于2002年2月，最初发表于《中国医药报》 & 前不久，武汉地区的零售药店纷纷打出一张张颇具诱惑力的降价招牌：“民兴”药品超市标榜“药品平均降价40％”；紧挨其旁的“致祥”药房不甘落后地宣传“降价40％以上”。其他诸如“零售药品批发价格”、“零售价平过批发价”之类的标语更是随处可见。
新一轮的价格大战又悄然打响。是什么点燃了价格战的导火索？降价后，药店、患者能否双方受益？药品价格下降是否永无止境？零售药业如何寻找价格之外的搏弈利器？且让我们到药品零售市场上去寻找答案。
是什么点燃了价格战的导火索？ 长期以来，由于药品流通环节特别是终端零售这一环节利润过大（平均约为28％左右）使不少人认为“药业暴利”，有人甚至喊出“要发财，搞药材”的口号。
为了提前为2003年1月开放药品分销服务做准备，国家出台了一系列政策，积极推进医药流通体制改革，医药零售业跨省经营的区域壁垒得以破除，零售药店申办审批也得以“解冻”。
在利润的驱使和政策的允许下，2001年医药零售业出现了前所未有的投资热潮，外资、民营、个体等业内外的各路资本纷纷涌入，致使我国零售药店数量急增至近12万家，致使很多城市市区同一条街上药店“门当户对”甚至相互“比邻”。
零售药店的数量众多，而终端市场有限，为了能站稳脚跟，分得更多的一份羮，便在本不十分成熟的行业内部展开了无序的竞争。很多眼光短浅、经营水平不高的零售业主为了暂时的销量增长，不惜“放血”、“跳楼”甩卖。药品零售价格战的导火索在激烈而无序的行业竞争中点燃。
药店降价，利耶？弊耶？ 自1997年，国家就出台相关药品调价政策。2001年更是被人们称为“药品降价年”，国家计委曾于1月、7月、11月和12月连续四次降低药品价格。
应该说，药店降价挤去药价的水分，让老百姓用上优质且廉价的药品，是一件国民期盼已久的大好事。但是降价之后，又是怎样的一种结局？
一、长了人气，长了销量。
毫无疑问，无论是顺应国家计委降价政策而降低零售药品价格，还是药店依据市场行情在一定范围内自行降低药品售价，都大受老百姓欢迎。因为此举直接减轻了人民用药的费用负担。药店对顾客实行价值让渡之后，相对于“以药养医”反应略为迟钝的医院来说，大占优势，吸引患者“持方外购”是常事。这正是很多药店在降价后一定时期内人流量增多，销量见长的主要原因。
二、伤了元气，伤了和气
如果说国家统一降价让所有零售药店药品价格下调“有据可依”，那么，药店依据市场行情自行降价，则可以“随意”调整了。一个很明显的例子就是，“曲美减肥胶囊”国家统一零售价为285元/盒，在“民兴” 超市卖248元，在“汉森”超市则卖225元，差距如此之大。当这种不统一的降价信息传开来后，双方会继续降价拼比，谁能承受最低的销售成本，谁才可能是市场的最后赢家。但是，这样的“赤膊”拼比之后，又能给双方带来多大的利润呢？“健康”药房的总经理吴先生一语道破天机：“既伤了自身的元气；又影响了与周边药店的睦邻相处。无异于赔了夫人又折兵。”
三、少了品种，少了选择
国家计委价格政策出台后，一些降价幅度大的药品在药店里“悄然失踪”。如“百服宁”从药品架上全盘撤出离场观望，理由是：1.8元/盒的最高限价已经低于成本价，继续生产销售，不仅没钱赚，还要赔本。“你降价，找淘汰”使得部分药品在零售市场上销声匿迹。这不仅影响着药店的品种结构，也直接影响着患者的用药选择。说不定患者还得花更多的钱买同类药物服用，这与国家降价减负的初衷大相径庭。
药价，会不会跌跌不休？ 零售药品的销售价格是否是一跌不可收收拾？据笔者所知，至少有四点原因会阻止价格一味下跌势头，甚至会使部分药品（如抗生素类）价格慢慢上扬。
一、医药市场整顿初见成效，产品供求关系有较大改善。
国家计委药品价格改革新政策，国家药品监督管理局整顿医药市场的措施，劳动和社会保障部颁布实施的“两定三目录”，国家经贸委关于医药流通体制改革等相关政策已逐步发挥作用，促进了医药市场的规范化。同时，使用大企业生产的药、品牌药，通过GMP认证药的用药观念，已逐步得到医疗单位乃至患者的认同，这使大企业的规模优势，品牌优势更加突出，中小企业在竞争中逐渐被淘汰，市场份额逐步向优势企业集中。
二、宏观经济逐步好转，药品生产所需的原材料及相关物资价格上扬。
比如原油价格的上涨，直接影响着抗生素提取用的溶剂如丁醇、丁脂、丙酮等价格的上涨1倍左右。
三、企业间竞争行为日趋理智。
各医药企业由竞争转向竞合，纷纷联手采购药品、开拓市场，这对稳定市场，促进部分“亏本”销售的药品的价格回升，起到了关键性的作用。
四、国家宏观定价策略有望调整。
据报载，今年1月15日国家计委规定的由各省级价格主管部门制度的辖区235种药品最高零售价格开始执行后，引起了风波：中美史克、施贵宝、上海强生三大合资药厂，以国家计委定价低于其各自产品的运作成本为由，联名向国家计委申请价格复议。部分药品的销售价格有望最终由市场和消费者来定夺。
如何寻求价格之外的搏弈利器？ 知识经济已消然到来，对于医药企业来说，价格竞争优势已不是主要武器。