做大市政，谋大发展――长春市政建设（集团）有限公司战略与管理咨询侧记
发表时间： 10:45:14&&&&
作者：马宇文&&&&
&一、背景描述
1.企业基本情况
长春市政建设（集团）有限公司是从具有五十多年历史的老国有企业改制而来，企业性质为有限责任公司，是经建设部核准的吉林省唯一具有市政一级、公路一级资质的施工企业，业务范围包括城市道路、公路、桥梁、给排水、污水处理、房屋建筑，生产沥青混凝土、玻璃钢加沙制品、水泥制品等。企业注册资本8000万，年施工产值4亿元，在册职工868人，具有各类专业技术人员近 351人，各级项目经理109人。
长春市政建设(集团)有限公司是吉林首家通过质量、环境、职业健康安全&三标&认证的市政施工企业，是长春市市政建筑市场的骨干施工企业，承建施工了长春市第一座立交桥---惠工路立交桥工程、吉林省最大的立交桥&&西解放立交桥工程、长春市第一个轻型轨道工程；还承建施工了吉林省第一条高速公路----长平高速公路.、长春绕城高速公路、此外，还在浙江、广东、辽宁、 内蒙古、深圳等地承建了一批公路、城市道路、立交桥、污水处理厂等工程。
2.咨询目标与内容
长春市政建设（集团）有限公司在2005年12月末完成了产权制度改革，由原来的国有独资变为民营性质的有限责任公司。目前正处于改制后的整合阶段，公司迫切需要此时通过制定和实施3--5年中期发展战略规划，确定企业发展目标，正确分析判断市场环境，逐步、系统地对人员、资产、机构、企业文化等整合，以建立起适应新企业需要、适应市场经济需要的、全新的经营管理运作体系，实现企业可持续发展的目的。
日，长春市政建设（集团）有限公司（以下简称&长春市政&）企划部经理陈军伟先生致电长城战略咨询，表达了关于公司未来发展规划的咨询需求，并于当日发来了具体的咨询需求内容。日，长城战略咨询总经理武文生及企业咨询部经理马宇文前往长春市政公司，就咨询需求和目标、范围等和长春市政集团总经理王华进行了深入友好的交流，双方明确了合作意向和合作内容。
长城战略咨询认为，长春市政所面临的问题集中体现在战略定位不清晰、业务方向不明确、经营机制转换不彻底、组织架构不合理等方面。对此，需要站在全局的高度，以战略的眼光系统性地解决问题。战略是组织的先导，组织是人力资源的基础。只有在战略定位明确，发展方向清晰的基础上才能制定合理的组织架构及管控体系，在管控模式得当，组织架构清晰，岗位职责分工明确的前提下才能制定合理的人才规划，制定确保战略有效实施的绩效与薪酬激励体系。
长春市政从业务发展与组织管理上都将面临新的挑战与变革。因此，双方经过沟通和交流，确定本项目从共同的战略思考出发，明确长春市政的业务定位和发展蓝图，并设计与长春市政战略配套的组织架构及关键业务流程，以保证组织正常运转和高效运行，同时协助长春市政制定科学合理的薪酬和绩效体系，确保公司战略目标的有效达成。
二、综合诊断和专题诊断
日，长城战略咨询组建项目团队，根据咨询工作方案的具体安排，第一阶段的调研工作包括内部调研和外部行业分析两个方面的工作。在做好初步行业分析工作的基础上，项目组于7月15日前往长春市政现场展开第一阶段的调研的诊断工作。
从日-7月22日，长城战略咨询项目组在现场对公司中高层及部分骨干员工共计47人次（其中，高层7人、机关12人、分子公司经理及关键项目经理23人、骨干员工5人）进行了访谈，期间项目组搜集整理了公司关于业务、财务及管理方面的相关资料；调研工作开展主要是对长春市政业务构成、业务管理现状、组织架构、市场开发、工程管理、人力资源等进行调研，目的在于系统了解公司业务发展现状、能力与资源现状，为制定公司发展战略奠定基础。
日-7月25日，项目组汇总分析资料数据和访谈记录，在此基础上完成了《长春市政战略与管理诊断报告征求意见稿》。项目组在报告中主要形成了以下诊断结论：
1.总体诊断结论：
建筑业作为5万亿规模的产业，整体发展态势良好，国家和吉林新一轮城市建设和城市规划为市政建设企业提供了巨大的市场机会，但也面临国家宏观调控的严峻挑战。经历近五十年的发展，长春市政在政府关系、资质信誉、技术质量、市场与管理等方面形成了一定竞争力，这是长春市政未来持续增长的坚实基础。
公司业务处于价值链相对低端环节，进入壁垒低，利润微薄,业务空间和发展区域相对狭窄，公司往来欠款数额庞大、流动资金匮乏、筹资渠道不足严重制约了公司业务的拓展。在激烈市场竞争中面临业务承揽困难和资金不足两大难题，人员积极性和稳定性受到很大影响。
公司改制之后减员增效明显，人员专业结构合理，人均产值取得极大提升，成为公司下一步发展的有力保证。公司脱胎于政府下属施工单位，改制后业务拓展面临很大困难，未来需要进一步转变观念，励精图治，以市场为导向调整优化管理体制和运营机制。多年累积形成的&情感文化&和&关系文化&是公司凝聚力的保障，也严重束缚着企业的变革，公司经营思路略显保守，未来有必要建立开拓进取，求实创新的工作氛围。
2.组织管理诊断结论：
长春市政经过多年的发展，组织体系比较完备，积累了一定管理经验和组织基础。但长春市政对主业的授权管理和直接管理模式并存，集团总部定位不清晰，资源配置方向不明确。集团总部需要进一步明确发展思路，增加和强化经营职能，以凝聚整体力量统一面对市场。
公司沿袭多个分公司并列的设置模式，已经难以适应市场环境变化和未来发展的需要。公司对市场开发缺乏统筹规划与统一布局，资源信息分散，不利于公司业务来源的持续增长。对于采购缺乏统筹规划和计划，采购职能分散实施。公司缺乏对采购成本的总体控制。
公司工程管理体系比较完备，管理脉络清晰，但管理层次过多，职能重复设置。没有建立统一的财务预算与成本核算管理体系，对工程项目的预算及成本核算缺乏总体的财务控制。
3.人力资源诊断结论：
公司人力资源管理基础工作比较完备、招聘、培训等程序到位，但仍面临专业人才缺口，需要拓宽招聘渠道、加大培训力度。
公司薪酬水平与外部相比竞争力不足，薪酬结构界定不清，依据不明，没有体现员工收入与工作绩效的关系。岗位工资沿用国有行政级别工资制，仅与职务高低相关，没有体现岗位重要性、岗位的能力需求和市场价值的差异性。
公司没有建立真正的绩效考核体系，浮动工资和奖金的发放缺乏客观依据和评价办法。风险工资和公司总体效益挂钩的制度，采用一刀切的发放模式，无法体现出对不同岗位员工的激励效果，存在很大的不公平，造成员工不满。尤其是06年执行的考核仅属于工作考核，没有建立明确的绩效指标体系，评分过程主观，程序复杂，方案并没有得以贯彻执行。
日，长城战略咨询项目组就《长春市政战略与管理诊断报告征求意见稿》的内容向长春市政高层进行了汇报，王华总经理及其他高层对长城战略咨询的工作效率和成果表示高度认可，认为诊断报告抓住了问题的实质和要害，并迫切希望看到下一步的解决方案。
三、解决方案与设计框架
1.战略定位与业务发展
日-8月3日，项目组在认真听取、仔细分析长春市政集团的意见基础上，完成了《长春市政战略与管理诊断报告》的修订。同时项目组访谈了全国市政建设领域的多位知名专家，进一步明确了行业发展现状和趋势。日-8月11日，项目组在调研、访谈的结论基础上，结合长春市政集团的实际，完成了《长春市政建设（集团）有限公司战略定位概念设计》。
战略概念设计是长城战略咨询独创的咨询方法。战略概念设计简单的说就是在战略形成定论之前的一个战略构想，或者称之为战略草图。战略概念设计直奔主题,不需要严密的逻辑与数据分析支撑结论，是项目初期与客户互动沟通的工具。所以，在本项目中，项目组正是在基于前期调研与战略诊断的基础上，在较短时间内提出了长春市政在市政建设领域究竟如何定位以及业务发展初步设想，以便和长春市政高层进行头脑风暴式的战略探讨。
项目组首先分析了建筑行业的宏观大势和业内的成功模式，得出了几方面的认识：
未来市场对建筑业的服务需求，呈现一种金字塔型结构，&金字塔&高中端市场呈现管理、技术、资本需求高和收益高的特点，是培育未来一流企业的基础；建筑业市场呈现逐步全国化和海外化的趋势，并且将进一步表现出&区域集中&和&领域集中&的发展态势，优势建筑企业必定会向一体化、运营化、国际化方向发展，这也是国内优秀建筑类企业不可阻挡的业务发展趋势。
从国内企业发展经验来看，都是基于自身核心优势和能力，主要通过专业深耕、产业链集成和非相关多元化三种战略选择，实现一体化、运营化和国际化。而建筑业企业间进行兼并重组、整合与资本转型，已经成为实现企业战略的主要方式。工程总承包企业藉着较强的融资服务能力、项目运营管理能力及投资策划分析能力，以PPP模式成为城市基础设施项目运营的主体，占据价值链高端环节。
而就市政建设行业而言，行业龙头企业呈多元化发展趋势，市政企业与其他建筑企业在业务领域上逐渐相互渗透，&市政&概念开始模糊化。国内市政企业一般都拥有多项专业承包资质，有的还拥有工程咨询、设计、监理资质，业务覆盖领域走向广泛和多元化。
从长春市政所面临的竞争环境和行业发展趋势来看， &固守一隅&只能解决一段时期内的生存问题，&走出去&才能解决公司核心的发展问题。&现有业务领域&是长春市政生存和发展的基础，必须做精做；而&新业务机会&的不断开拓则是公司成就百年企业的必然选择。因此，我国工程建筑行业进入 &混合业务领域、跨区域布局&的全面融合与交叉发展阶段。在这种大背景下，走&专业深耕、产业链集成、走向高端&的道路成为长春市政的必然选择。
从此思路出发，项目组综合考虑产业链集成、业务领域拓展、区域扩张等因素，提出长春市政未来可能存在以下定位可供选择：
定位1：区域道桥水专业施工总承包商&&和公司目前定位相类似；
定位2：跨区域路桥专业施工总承包商&&向公路拓展，做大桥梁工程；
定位3：跨区域城市基础设施工程总承包商&&向重点基础设施领域拓展，发展设计和融资环节，提升项目综合管理协调能力；
定位4：跨区域基础设施运营服务商&&向重点基础设施领域拓展，提供从策划、咨询、规划、招标代理、勘察、设计、采购、施工到运营、维护等全过程或阶段性服务。
经过综合比较和分析选择，项目组建议建议长春市政有重点、分阶段地实现从道桥水建筑商到基础设施运营服务商的转变：近期（三年内）：拓宽业务面，重点向公路和管线工程延伸，发展高端市政业务，成为跨区域基础设施建设提供商。中期（五年后）：在继续拓宽业务面的同时，向上游拓展，有重点地布局下游环节；发展工程设计勘察，扩大提升项目融资能力和运营维护能力，成为跨区域经营的城市运营发展商。远期：全面拓宽业务面和业务环节，提升管理运作能力和专业技术能力，发展高端基础设施运营业务，进而成为国内领先的基础设施运营服务商。
并在此基础上提出长春市政的总体发展思路：在业务定位上以发展&大市政&为核心，做大桥梁工程、拓展公路建设、培育轨道交通和管线工程。培育项目投资运营业务，积极做大BT、BOT项目，探索新的PPP运作模式。加快工程部品和勘察设计业务发展，逐步实现产业链一体化运作。在区域定位上立足做强长春市场，逐步省内向吉林、白山和通化拓展，重点布局经济热点区域和最具成长性的城市，树立在东部沿海和中部地区重点二级城市的竞争优势。在发展模式上通过打造项目融资和项目管理两个平台来整合企业内部和外部的业务资源，强化项目融资、工程管理协调及运作能力，构建城市建设发展新模式。
日下午，项目组向长春市政集团领导及战略委员会汇报并讨论《长春市政建设（集团）有限公司战略定位概念设计》报告，双方展开了热烈讨论，基本达成了关于公司未来定位和发展思路的设想。依据未来战略思路的设想，项目组进一步调研了长春市当地相关部门负责人及市政集团部分负责人，进一步把握了当地市场竞争状况。日-8月17日，项目组综合调研访谈的信息后，在认真听取、仔细分析长春市政集团的意见基础上，进一步丰富完善了战略思路设想，日上午，项目组向长春市政集团总经理王华汇报了《长春市政集团战略思路设计》报告，双方就涉及公司未来业务发展的具体问题达成一致意见。
长春市政基本战略思路包括：确立&大市政&的经营战略，建立层次分明的业务架构，从传统&小市政&（道桥水）拓展到涉及城市公用设施各领域的&大市政&。即立足道路排水业务，做大桥梁工程业务，发展公路建设、园林绿化业务，强化工程部品业务，培育轨道交通业务和管线工程，尝试介入环保、水利工程业务，退出房屋建筑业务。
在此基础上构建四层次的业务组合，建立长春市政业务发展通道，以保证公司的持续发展与增长。道路排水作为基础业务，重点拓展长春市场。以高等级桥梁工程为重点，巩固公司传统优势，逐步恢复公司在公路工程施工的优势地位。争取园林绿化业务年内获得突破。学习轨道交通施工技术，为拓展该领域奠定基础。环保与水利工程年内获取资质，取得零突破。
探索业务拓展的多种途径，统筹考虑市政集团本地发展与对外扩张的关系，充分发挥联合、购并、合资、战略联盟等多种方式，优化核心业务的区域布局。在加强融资服务能力、项目运营管理能力及投资策划分析能力基础上，尝试不同业务运作模式，逐步占据价值链高端环节。
价值链环节
施工总承包、BT
以长春市场、周边市场为重点
施工总承包、BT
省内高端桥梁、中低端桥梁
省外以高端桥梁建设为主
工程总承包、BT、BOT
国道、省道中二级以上高等级道路为市场切入点，向重点高速公路工程项目渗透
施工总承包
公园绿化、防护绿化等高等级业务领域
施工总承包、BT
以辅助性工程开始切入
工程总承包、BT
抓开发区建设的市场机会
2.愿景目标与发展规划
战略思路和方向基本明确之后，长城战略咨询项目组又开展了新一轮研究工作，主要通过专家访谈、项目讨论会和头脑风暴等方式反复沟通与交流，项目组于日完成战略规划的制定并向长春市政高层汇报。报告的核心内容包括以下方面：
战略愿景：到2013年，长春市政集团发展成为一家以发展&大市政&为核心，围绕道路排水、桥梁工程、公路建设、园林绿化、轨道交通和管线工程、业务规模达17亿元的企业集团，最终成长为国内领先的城市运营发展商。
企业定位：立足城市道桥水建设市场，向市政工程高端延伸业务领域，拓宽业务领域，并以此提升长春市政的竞争力与市场地位，成为领先的基础设施建设提供商。
业务架构：长春市政集团以现有的道桥水业务为基础展开产业布局，以道路排水、工程部品作为未来五年的基础业务；把公路建设、桥梁、园林绿化作为成长业务；同时抓住区域市场发展机会，把轨道交通、管线工程作为培育性业务，完善业务架构体系。
发展阶段：长春市政集团战略发展划分为二个阶段，中期（）是巩固长春区域市场，进行核心业务拓展阶段，立足道桥水传统市政优势，实现&区域领先&，争取在2012年完成国内上市；长期（2014～&& ）是走出长春、独立发展阶段，在拓展培育业务的同时，致力于完成 &国内布局&
实施思路：长春市政集团战略发展的整体思路是&1338&，即一条发展主线（以大市政业务为核心，完成业务布局）、三大业务平台（基础业务、成长业务、培育业务），三个发展目标（上规模、强资质、高效益），八项实施策略（组织、流程、市场、施工管理、财务管控、资本运作、人力资源、考核机制）& 。
为了实现长春市政战略目标，项目组建议推进以下八项战略措施：
1）以支持战略实施为导向，立即着手进行组织结构的调整，解决职能重叠/缺失、管理不畅的问题，规范内部管控体系。
2）严格控制成本，加强成本预算管理和控制能力，尝试材料采购分类管理，提高毛利率，提升施工效率，实现成本降低和效率提高
3）强化总部工程管理职能，提高工程管理协调、经营运作及资源配置能力，完善优化项目管理机制。
4）加强市场开发力量，实施资质领先战略，按区域设置部门，加强市场前期信息收集能力，强化与大客户的关系建设与维护，逐步建立&紧随大客户&的市场开发策略。
5）强化财务管理职能，加强成本核算及财务预决算职能，引进高端财务人才，提升财务管理水平。
6）积极引入战略投资者，畅通融资渠道，盘活闲置资产，解决目前困扰公司业务拓展的资金瓶颈问题，并做好于2012年左右完成上市的战略准备。
7）加强人力资源工作，重点解决管理团队年龄结构偏大、员工知识结构不合理、员工队伍偏多等问题，提高人员劳动生产率。
8）对企业现有的以考核公司整体业务为导向的业绩考核、薪酬体系做出调整，建立有效的激励机制。
组织管理体系变革
新的战略发展规划的制定，对长春市政组织变革提出新的要求。长城战略咨询项目组在完成战略规划设计的同时就开始考虑组织变革思路的设计。项目组提出此次组织变革应满足以下要求：公司要从施工管理型转向经营管理型，从内向型组织转为外向型组织；要优化管理模式，明确总部与各下属单位职能定位与职责分工；要转变单一业务资源配置模式，按照业务领域和区域布局调整组织体系，对重点业务方向和市场区域作出相应的组织安排；提升集团总部对市场开发的全局统筹和布局规划，对外埠市场开发作出明确的组织安排；加强项目管理职能，提升项目综合管理与协调能力，增加技术研发与工艺创新研究职能，确保新业务新领域拓展基础。
所以，为适应新时期战略规划与管理提升的需要，长春市政需要重新考虑公司的管理模式，以保证整个组织体系的灵活匹配性。管理模式的选择，主要考虑以下因素：总部功能与定位；总部统一行使的职能；分公司、直属项目部分工与职能界定；长春市政集团授权体系，分散还是集中等等。
长春市政现行管理模式下授权管理与直接管理并存：集团定位不清，资源重复设置，管理层次过多，已不适应现代企业发展需要。项目组提出可能的集中变革模式：
模式1&&集中扁平式管理：撤销分公司设置，完全按照直属项目部模式运作；
模式2&&全面放权管理：变现有分公司为子公司管理，子公司成为相对独立的业务经营中心；
模式3&&专业授权管理：按专业合并分公司，集中配置整合资源，减少分公司个数；
模式4&&区域授权管理：根据市场区域重新设置分公司，并相应的配置整合业务资源；
模式5&&混合管理模式a：长春当地按照专业设置分公司，外埠以区域划分，根据布局重点逐步设立分公司；
模式6&&混合管理模式b：长春当地按照专业设置相应工程部直管项目部，外埠以区域划分，根据布局重点逐步设立分公司。
经过对6种管理模式的比较，建议长春市政选择混合管理模式，比较符合公司现状及未来战略发展的要求：
考虑到长春市政实际情况及可操作性，建议长春市政分两步走实施组织变革：即近期采用专业分公司管理模式，5年内完成向专业事业部管理模式过渡。
在第一步组织变革中，现有分公司按照专业领域合理分工，继续发挥各分公司自身的人脉关系和客户资源优势，各分公司人员和机构设置根据业务量灵活设置；现有直属项目部作为向专业事业部过渡依然保留，外埠工程项目逐步积累拓展，向实体分公司转化。
在第二步组织变革中，各分公司专业能力做大，形成事业部，整合相关工程资源；集团业务经营职能做大，事业部成为工程运作和成本中心；外埠分公司作为实体运行。
这种组织变革模式和路径很快得到了长春市政高层的认同，项目组进一步提出了总部组织架构变革与调整的主要方面：
1）职能强化：财务部增加财务预算、资金筹划等高级管理职能，强化成本核算与管理；BOT运作职能剥离，归入新组建的投资管理部；人力资源部跟集中于制定政策、制度及体系，将一般事务性工作下放；市场开发部增加客户关系管理、市场研究等职能，并按照市场区域实施业务开发；监察审计部需要转变职能，扩大监察审计范围，对合规性、合法性及制度执行与落实进行监察审计，变过程监督为事后监察。
2）部门整合：强化预结算与采购管理只能，组建新的经营管理部；将安全保卫部的生产安全归入新组建的安全管理部，行政安全归入新组建的行政部；拆分工程管理部，其主要施工管理职能按专业拆分到各专业事业部；技术质量和采购管理职能归入新组建的工程技术部；将综合办公室后勤职能与物业分公司整合，组建行政部；将综合办公室行政办公职能拆分，并且与企业策划职能合并，单独成立总经办。
对于下属分公司，主要是根据业务成熟度和发展层次，按照业务领域合理设置分公司，随着业务发展未来逐步过渡到专业事业部管理模式。
从长春市政组织架构调整角度考虑，项目组选择了几个重点业务流程做了梳理和调整，主要包括市场开发流程、项目管理流程、外埠项目管理流程、采购管理流程、财务预算流程等。进而建立起了符合长春市政近期和未来发展需要的组织运行机制。
日，项目组向长春市政集团领导及战略委员会汇报《战略报告》与《组织管理体系设计报告》，咨询成果得到了客户的高度认同，并一致认为改革方案即体系行业特点，又适合公司未来发展需要，公司将坚定信心推进组织变革，提高组织效率。随后项目组根据已确定组织架构进一步设计了各部门的岗位及人员编制。
日下午，长春市政集团王总、陈经理到长城企业战略研究所，与长城战略咨询武文生总经理沟通交流关于组织变革、岗位设置、编制及岗位竞聘问题，就有关关键问题达成了一致意见。此后项目组完成公司79个岗位职责说明的编写，并依据长春市政的特殊要求，特别制定了高层岗位竞聘的实施方案。
4.薪酬与绩效体系设计
日-10月24日，项目组依据新的组织架构和岗位设计，采用点因素法对长春市政全部岗位实施岗位价值评估，并初步确定长春市政薪酬等级与结构比例。经过双方多次沟通和讨论，最终确定岗位薪酬水平。在此基础上项目组结合制定《长春市政薪酬与绩效体系设计方案》，并针对中高层设计了关键业绩指标。方案提出了长春市政薪酬体系设计的基本原则和思路：
薪酬确定：薪酬的确定主要考虑员工所在岗位的重要性以及本人在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各岗位人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。
薪酬结构：通过建立在岗位价值基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，合理设置绩效工资比例。强化薪酬的激励机制。
薪酬调整：将薪酬与能力素质、绩效密切结合，依据考核结果和任职能力水平的变化进行薪酬调整。
薪酬差距：薪酬的水平要合理拉开差距，要有利于形成和稳定关键员工和骨干层队伍。薪酬要向关键部门、关键岗位倾斜。
针对长春市政的现实特点，提出针对不同人员采用不同的薪酬激励模式：
岗位绩效薪酬制作为公司主体薪酬模式：对应公司中层及以下除项目部外所有管理人员，薪酬水平与岗位职责及绩效相关；主要采用岗位基本工资+岗位绩效工资+年终奖的工资模式。
年薪制模式：对应公司高层管理人员，薪酬水平由董事会决定，并与公司总体经营业绩相关；主要采用基本年薪+绩效年薪的工资模式；
项目激励模式：对应于项目经理部，薪酬水平与岗位职责及项目实际完成业绩相关；主要采用岗位基本工资+项目绩效工资+超额利润奖的模式。
岗位标准工资水平由岗位价值评估结果确定，岗位价值评估采用点因素法，长城战略咨询项目组所使用的岗位评价因素定义表是参考国际通用的评价标准，充分利用长城战略咨询知识库，整体上具备了科学性、完备性和系统性。
在评价因素的制定过程中，项目组更注重的是符合长春市政实际需要，项目组通过深入分析长春市政实际情况，确定了四个主要因素：责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素。对每个主因素又划分若干子因素，共计28个子因素，对每个子因素及子因素级别进行了定义，这些设计使得因素定义与分级表更全面、更具针对性。本次岗位评价的总权重为1000分，四大因素的权重比例为430：300：210：60，分别分布在不同的子因素上。
采用科学的评价程序和原则，确保评价过程客观性。这主要体现在：
对岗不对人：岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人，评价以岗位说明书所描述的岗位要求为基础，不考虑岗位上所在员工的个人因素。
评价因素保持一致性：所有岗位通过同一套评价因素进行评价,评价因素涵盖了所有岗位薪酬因素，但是对于不同的岗位来说，重要的薪酬因素有所不同。
评价因素具有完备性：岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。
专家独立评判：长城战略咨询项目组作为外部专家独立评判，确保岗位评价工作的客观公正。
结果相对保密：由于岗位评价的结果会对员工的薪酬产生一定的影响，员工会对评价结果十分敏感，对岗位评价的工作程序及评价结果暂时保密，不予公开。
项目组共对79个中层及以下岗位实施了岗位价值评估，岗位总体沿比较平滑的递减趋势分布。对长春市政中层及以下岗位设6个薪等、共24个薪级（岗位标准工资=岗位薪点数*薪点价值9）。
目标薪酬体系中的变动收入由绩效工资和年度奖金组成。变动收入的作用主要在于激励员工达到的业绩贡献，同时激励其未来更佳的业绩行为。员工绩效工资和年度奖金占总收入的比重视不同岗位和职级而定；职级越高，其变动收入占总收入的比重越大。
绩效工资与员工所在团队业绩、个人业绩挂构，结合员工在任期内/年度的工作业绩表现。年度奖金取决于公司年度经营绩效表现，以及分公司/职能部门层面的绩效完成情况。年终奖总额=年实际利润*年终奖计提比例，其中年终奖计提比例可以参考企业往年年终奖总额与实际利润的比值确定，也可以根据企业目前的实际情况确定。所以，绩效工资和年终奖的有效运作始于制定明确的绩效目标，并依靠完善的业绩考核管理作为绩效贡献确认的保障。
为确保薪酬体系和绩效考核体系的有效对接，长城战略咨询又提出了绩效管理体系设计原则和思路，即从战略出发，利用平衡计分卡的思想，从财务、客户、运营和成长四个方面建立全面平衡的业绩指标体系，与公司经营目标实现有效对接。
项目组从公司层面指标出发，按照层层分解的思路，结合部门职责和岗位职责，设定了各部门及各关键岗位的关键业绩指标，使得长春市政各层次关键绩效指标的设定集中体现岗位工作内容与价值。针对高层、中层和一般员工分别设定了相应的绩效考核与评价办法，制定了绩效考核的制度与流程，帮助长春市政建立起了规范的绩效管理体系。
四、项目评估和绩效说明
长春市政集团战略规划报告深入分析了我国建筑行业的发展现状，在结合目前经济运行趋势及相关政策，通过大量的访谈，科学的预测了建筑行业未来的发展趋势，为长春市政集团未来的业务发展提供了较为科学的理论依据。同时，为保障战略规划的成功实施，对其内部的管理架构、业务流程、薪酬考核体系进行了以战略为导向的梳理、设计，对长春市政提升企业的综合竞争力具有重要意义。
长春市政集团总经理王华在战略规划宣贯会上指出，&该战略规划比较准确分析了我公司存在的问题，分析了企业的市场环境，所制定的战略目标比较切合实际，经过努力可以实现，所制定的战略措施比较得当。&而且，长春市政集团在后续的战略实施中基本沿着长城战略咨询的方案在推行，按照战略规划的要求逐步获得了相关工程领域资质，市场开发能力和工程施工能力大大提升，集团管理和经营管理平台得以顺利搭建，组织架构和人员调整顺利到位，企业发展度过了最关键的转型期，业务发展走上了快速发展的轨道。
马宇文的个人简介
单位：长城企业战略研究所
职务：合伙人，部门经理
简介：长城战略咨询合伙人，企业咨询部经理，注册咨询师，资深咨询顾问
马宇文的书评
马宇文的百科
马宇文的社交圈
全部有效点击量: 2128
以上并非实时数据，每日0点更新
京ICP证041343号 京ICP备号-2 京公网安备78号 Copyright
版权所有 价值中国网