四大旗舰对决结论：苹果三星华为小米谁最强_凤凰资讯
四大旗舰对决结论：苹果三星华为小米谁最强
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万众期待的四大旗舰下篇终于来了，iPhoneX/Note8/MIX2/Mate10Pro 谁才是今年最好的旗舰手机，本期我们来做个最终判断。
先问你个问题：
厂商的宣传就是真的吗？
本期视频用实测告诉答案
万众期待的四大旗舰下篇终于来了，iPhoneX/Note8/MIX2/Mate10Pro 谁才是今年最好的旗舰手机，本期我们来做个最终判断。
四大旗舰下篇 图文版
关于小米和三星，我们在之前的单机视频中已经做过详细描述，就不再重复了。来看苹果和华为。
从iPhone X的宣传语中不难提取这样几个关键字：整面的屏幕，如此的智能。
我们在上篇聊过全面屏，下篇把视线深入，探究全面屏带来的变化。
首先是交互。
苹果追求极简的设计不是什么新鲜事儿，iPhone X少了Home键也不是很难理解，毕竟之前已经拿掉了3.5mm耳机孔。只是这个变化对于那些不习惯划屏操作的用户来说并不友好，以往他们不知该怎么办时，只要按一下home按键就行了，现在要重新适应。
通常来说，使用的过程都是这样：抬手亮屏，Face ID解锁，随便点几下，进入不同的APP，突然想起来还有几个任务需要用到之前的APP，横向滑动，全屏多任务切换。嫌一个一个滑动太麻烦？从小白条上滑，停留一下，呼出多任务界面。
这时来了一条推送，通知栏被分成两段，怎么办？
接着滑呗，左边下拉是通知中心&&全是广告，气的我想断网，还世界清净。
以往的控制中心是从底部上滑，这次从右边往下滑确实是新的操作。。
除了控制中心，iPhone X大多数的交互逻辑都很容易适应，滑动的畅快感和高效率都比点按高出不少，也不用在意APP的布局和位置。只是顶部两边的区域容纳的信息变少，电量百分比等常用信息都要进入控制中心才看的到。&
接下来是Face ID。
根据苹果宣传iPhone X识别人脸有30000个特征点，面部数据的基数更大，通过红外点阵投影器将红外线投到人脸，然后反射的信号获取面部的3D信息，它和建立在视频、照片等数据来源的2D面部识别根本不是一个维度的技术。不然，苹果也没有勇气取消原本很好用的Touch ID。
我们使用红外相机拍下Face ID识别的过程，唤醒iPhone X以后，红外点阵投影器检测面部，再将读取的点阵图案和存储的模型比对，最后完成解锁。如果解析力足够，还可以看到投出密密麻麻的光点。&
其实安卓手机上针对照片识别的面部识别已经出了三年多了，都是不温不火的，反而通过苹果的Face ID大火了一把，现在哪个国产机型没有面部识别似乎都不好意思发布。
现在某些厂商开始拿iPhone X说事&&iPhone X有的我们也有，全面屏还要空出一个刘海，其实完全没有可比性。
当然，我们也没有说这种面部识别很差劲，只是好和不好是相对的，和Face ID相比确实技不如人，罗老师敢大方的承认，其他人呢？
拿OPPO R11S、坚果Pro 2来说，它们的面部识别也是来自比较典型的ArcSoft虹软和Face ++旷视，这些公司的技术实力还是挺高的，但是只有算法和摄像头，和Face ID完整的方案还有明显的差距。
为了直观的展示，我们设置几个大家关心的场景：光线改变、忽胖忽瘦、化妆照片，用FaceID和Note 8的虹膜、国产机型的面部方式进行对比。
小结一下，3种方式各有优劣。
Note 8和iPhone X都不是很快，Note 8甚至更慢一些，并且我们还发现一个小问题。&
当戴眼镜解锁Note 8的时候，白天影响不大，晚上或者光线条件不好的话，屏幕的光会通过眼镜反射，亮光斑恰好挡住你的瞳孔，Note 8经常无法识别虹膜。
我们给三星的建议是，如果Note 8解锁不启动屏幕，而是单独启动红外发射器，这种情况或许会有缓解。
Note 8也有一个别人没有的优点&&虹膜识别不需要眼睛以外的部分，戴口罩、戴面具都不会影响，而且安全性有保障。
速度方面，国产机型快到不可思议，比Note 8和iPhone X快了不止一点，但是他们的容错率很高&&这不是褒奖，我们带着这么夸张的防毒面具，连我自己都认不出来我自己，而多数国产机型竟然可以解锁&&证明它的安全性仍旧存在争议，照片之类的更是轻松破解（朱海舟）相对于三年前谷歌第一次引入人脸识别，现在的安卓阵营并没有本质改变。
最后说苹果iPhone X让我们有很高的期待，因为在苹果的宣传中Face ID只是记录面部的3D结构，对于其他的因素&&比如色彩表情变化等，不会影响识别的结果，但是，苹果宣传的就是真的吗？&&
化妆到底对 Face ID 有没有影响？
来看科技美学的实测结果：&
浓妆淡抹的我，拿起iPhoneX，屏幕点亮，解锁失败&&
纳尼！我只是化妆，居然解锁失败！又试了多次，结果都是一样！
显然苹果对于FaceID期待很高，设计思路也确实领先时代，不过受限于体积和成本iPhone X上面安装的是一个缩水版的景深传感器，在实际解锁过程中，还是要综合面部其他特征来完成识别解锁。
当然了如果使用密码打开手机玩几分钟，这时iPhone X通过学习我的变化，再次解锁的时候可以识别这个不食人间烟火的我。
小结一下，每种方式都有可取的地方，也有不足之处，普通的人脸识别只能作为玩具般的存在，而苹果想用Face ID取代密码和指纹的地位，显然还不到火候。
既然涉及解锁，支付的时候自然也会出现一些变化。&
相比普通的面部识别，Face ID和虹膜识别都可以用来支付，但是在国内的环境下，Face ID的使用场景多于虹膜识别，除了Apple Pay，微信也在第一时间跟进，虽然支付宝慢了一步，但是也在近期补上，而虹膜识别目前只有Samsung Pay，不过Samsung Pay中的支付宝调出付款码可以使用虹膜，微信不行。
有小伙伴和我们反应，如果我的手机被别人拿走，是不是冲着我扫一下可以解锁和支付呢？
事实上，只要在面部稍微停顿，iPhone X都可以顺利的发红包和进系统。但是这种场景不多见，除了被绑架和抢劫，通常是熟人&&尤其是熊孩子，机主对他的防备心不是很重，大家多多注意。如果真的遇到绑架或者抢劫，人身安全最重要。
还有一个有趣的地方，荣耀Magic在主人解锁的时候显示隐私的通知，iPhone X也有类似的功能，多了一重保障。
最后补充一点，Face ID不是没有缺点，由于它不是全天候的工作，当iPhone X平放在桌面上，想要解锁必须拿起来，不如Touch ID只要把手指放在Home键上方便。
至于安全性，没有大规模的实验数据我们无法得出可靠的结论，从iPhone X发售以后总是有Face ID被破解的新闻，也有科技美学的用户反馈，长的不是很像的表亲也可以相互解锁，
总之一句话，不要总把你的iPhoneX借给别人。
这么先进的原深感摄像系统只是用来解锁未免大材小用，于是苹果开发一套Animoji动画表情，预设小狗小猫、机器人外星人等卡通形象，基于面部的动作捕捉，让它们实时模仿你的表情，类似家用的Kinect和专业的动作追踪器，偶尔玩玩挺有意思。
&不过，Animoji动画表情需要的计算量似乎很大，玩的时间长了机身发热非常明显。
Mate 10 Pro的NPU吸引一大票的关注，人工智能的宣传语也很容易传播，我们不妨将它的人工智能应用细化。
典型的是4大旗舰中篇，体现在Mate 10 Pro对场景的识别，从而针对性的优化，盲评的结果也证明Mate 10 Pro的思路正确。
另一个很实用的功能是AI翻译，是华为和微软联合的全球首个全神经在线设备翻译。过去的翻译系统并非基于神经网络，而是使用统计翻译模型，代码通常很长。而机器翻译的神经网络经过简单有效的数据训练，代码做到化繁为简，翻译的准确性得到很大的改进。
最后是投屏功能，之前的微软和三星其实也做过类似的功能，但是都需要额外的配件而且价格不菲，Mate 10 Pro聪明的地方是没有什么附加成本，一个Type-C转HDMI或者VGA线连接显示器即可，如果有多个接口的转换器，还可以使用键盘、鼠标，甚至移动硬盘。&
最后，常规的速度测试，结果一目了然。
8GB大内存的效果还是直截了当，MIUI 9的优化也很给力，开启应用和返回主页都来去自如。Note 8稍慢一步，和过去拖沓的印象截然不同，其实从Note 7开始系统已经不是三星的槽点。Mate10 Pro和iPhone X并列，第2轮测试时间少于iPhone X，因为iPhone X有清后台的情况，部分APP需要重启。
&这里额外说一句，最后一个游戏本应该是NBA2K17，但是截止到30号，搭载了安卓8.0系统的华为Mate 10 Pro包括2K17在内的绝大部分大型3D单机游戏都闪退无法运行，所以，之前的速度测试成绩无法用于本次测试参考。
不知道是Android 8.0还是麒麟970的锅，给Mate 10 Pro找一个可以玩的大型单机游戏太难了，十有八九都玩不了，如果你去官方的应用商店，又几乎没有什么单机大作游戏。&
先来看充电。
Mate 10 Pro、MIX 2和Note 8之间差十几分钟不是重点，iPhone X的充电时长真心亮眼&&为了它，表格的长度被拉长一倍，3个小时勉强充满，不想吐槽了。
iPhone X把无线充电当做卖点，好吧，姑且算是卖点，来看看它和Note 8在这一项的对比。
&我们同时使用兼容Qi协议的三星无线充电器，最新iOS 中加入无线快充的功能，这样iPhone X和Note 8都支持无线快充。于是，得到的结果是这样的&&iPhone X耗时Note 8稍快一些，但是即使开始快速无线充电距离有线充电的速度还是有些距离。&
续航方面，4大旗舰的成绩都很出色，无论是TSMS 10nm的麒麟970还是10nm FinFET（LPP）的骁龙835，经过多个场景的极限测试，除了MIX 2剩余39%，Mate 10 Pro和Note 8都还有50%以上。iPhone&X不好不坏，44%的剩余电量排名第三。
我们在玩游戏的环节还进行温度测试，结果同样令人满意，40&左右也不会觉得烫手。总的来说，这两项内容大家不需要担心。当然要说的是不要长时间使用iPhoneX的Animoji动画表情，因为这会是其机身严重发热。
苹果经历很长时间的舒适区，iPhone 6以后的一成不变让分析师和消费者接连唱衰。我们理解技术的发展不是一蹴而就，但是这个过程确实有点儿漫长。庆幸的是，苹果还是交出一份合格的答卷，iPhone X不完美，它有一些创新带来的弊端，但是从抢购的热潮到股价的飙升，事实证明市场对创新是买账的。
有人说这是iPhone 10周年纪念版，我们却认为它是致敬未来的探索版。过去的辉煌没什么值得纪念的，探索未来却大有可为。iPhone X所谓的激进，正是向我们展示未来可能的模样。
作为4大旗舰，作为消费电子产品，说到购买建议，恐怕并不是特别推荐，价格是一方面原因，使用方式和逻辑的变化可能也会让人不太适应。如果是买来用，一直在降价的iPhone 8和iPhone 8 Plus会更适合。
Note 8是一款好产品，但是值不值得买要看情况。
如果你是三星的老用户，还在使用S7 edge以前的机器，Note 8非常值得升级；如果你需要手持设备有良好的手写体验，Note 8也是不二之选。除了这两者，Note 8无论对已有S8的用户还是想感受新晋旗舰的用户，可能都不是最好的选择，而且接近7000的售价比国产旗舰贵了不是一点。
Mate 10 Pro的进步是全方位的，虽然NPU带来的AI功能还提现的不够充分，但是对我们来说，ID设计的改变更是让Mate系列摆脱傻大笨粗的形象，以往Mate系列都是早期Note系列的思路，笨重的方正机身、过气的金属工艺，即使它的用户群都是政商人士，难道这类用户不应该有与时俱进的设计么？
显然不是的，去年Mate 9 Pro保时捷设计是一个开始，今年Mate 10 Pro正式翻开新的一页。加上突飞猛进的拍照和性能，不会让人说买的不值得了。
严格的说，MIX 2在4大旗舰中的地位有争议，MIX开山立派，功绩和名气等因素推动它进入当时的4大旗舰，不过MIX 2在2017年全面屏的大潮中不是最显眼的、也不是最有争议的，我们给它的定义是MIX概念的落地，像是概念车的量产，总会有得有失。
Q：iPhone X的屏幕排列是什么？
A：iPhone X的屏幕来自三星，通过放大可以看到，子像素的面积、位置和形状都不同，俗称钻石排列，是Pentile排列的一种形式，利用不规则的子像素排列，达到以少代多的效果。&
Q：GPS的稳定性怎么样？
A：除了iPhone X有点儿跑偏，其他的都很稳定。
Q：抢WiFi的能力如何？
A：信号好的时候，iPhone X遥遥领先，Note 8紧随其后；信号不好的时候，都不快，MIX 2相对更好。
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播放数：164319三星、苹果、华为、小米售后问题对比 不同手机品牌差别竟这么大三星、苹果、华为、小米售后问题对比 不同手机品牌差别竟这么大天极网百家号屏幕碎了怎么办？！高昂的维修成本，让不少用户产生“换一个手机”的想法。当然，在日常生活中，手机经常出现的问题绝不仅仅是“屏幕碎”，还有诸如续航时间变短、手机卡顿等问题。据《2017年度国内手机售后服务大数据研究报告》显示，苹果、三星、华为、小米等四大手机品牌的售后问题中，屏幕问题成为了重中之重，而电源问题也成为不容忽视的问题。售后问题排名top5的问题分别是屏幕问题、电源问题、内存升级问题以及摄像头问题。在不同品牌的手机上，屏幕问题、电源问题、内存升级问题以及摄像头问题占据着不同的比重。其中华为手机出现的问题绝大部分集中在屏幕上，占据了80.66%，侧面说明了华为手机屏幕出问题的概率相对较大。而，电源问题占据了8.74%的比重，其它问题相对比重较小，不高于2%。相对华为手机而言，苹果手机屏幕问题、电源问题出现的概率接近，分别是43.80%、35.86%，不得不说，前段手机的电池事件对苹果的影响还是巨大的，因此用户对苹果的电池关注度也很高，电池售后占有很大的比重。小米的手机售后问题与华为的很相似，只不过屏幕问题占据相比华为低，为66.81%，而电池问题相对华为较高，比重占了11.64%。而三星的数据显示，除了屏幕问题占比很高之外，其他的问题分布较为平均，比如电源问题、内存、主板等，出问题的比例相比其他手机品牌来讲，比较平均。对比四大品牌，屏幕问题已成为目前手机的致命杀手。而不同的手机品牌在问题上有着较大的区别，其中华为屏幕问题成为华为手机的致命弱点，其他问题不明显；苹果的问题关键在于屏幕和电源两点，三星的内存、主板等问题出现较平均。浏览器版本过低，暂不支持视频播放本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。天极网百家号最近更新：简介:妙趣科技 专业范儿 好玩的数码资讯看天极作者最新文章相关文章当前位置 & &
& 要超三星苹果的华为还有多大差距？看完终于...
要超三星苹果的华为还有多大差距？看完终于明白了
12:13:30&&出处：&&作者：邻章
编辑：朝晖 &&)
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案例分析 | 苹果三星那么牛逼，华为是如何逆袭的？
[编者按] 华为终端公司董事长余承东从2011年上任之初饱受争议，“出手凌厉”的他砍掉决然砍掉白牌手机(贴运营商品牌)及非智能手机，华为的营收也如雪崩般下跌。在最艰难的时刻，余承东主动放弃数额巨大的年终奖金，被外界的猜忌和种种不理解，使他承受了巨大的压力，他是如何坦然度过的？又是如何在短短4年间将华为打造成一支令苹果、三星敬畏的力量？
9月13日，华为Ascend Mate 7手机开售，高配版售价高达3699元人民币。然而不到半天，全国超过一千家销售门店均脱销一空。仅广东一地，在一场联通4G订货会上，Mate7的预定量就接近30万部。这款炙手可热的产品拥有83%的业界最大屏占比，全金属机身搭载罕见的按压式指纹传感器，“一触解锁”和“指纹支付”亦属全球首次亮相。
它象征着一场突如其来的设计革命，再造了华为的声势，也使华为消费者业务CEO余承东的声望达到顶峰。2011年上任之初，出手凌厉的余就饱受争议。而到了2012年，这家公司仍处于自由落体式下滑的险恶形势当中——它在欧洲一度拥有15家定制机客户，然而时过不久，其客户仅剩一家。当时，即使在华为内部，人们亦对他激进的做法疑虑重重。以至于关于他下课的传闻，每隔半年就会有一次。“很多次，很多人说我快牺牲了。每个阶段的目标没完成，我都会下课。但转变的过程中我没死掉，算活下来了。”余承东说。
两年后，他神奇地逆转了这一切。IDC数据显示，第二季度全球智能手机出货量比去年同期增长23.1%，而华为增速高达95.1%，名列全球前三，三星则同比下降了3.9%。事实上，华为已成为三星的头号劲敌。今年上半年，华为在中东和非洲的智能手机出货量同比增长近6倍，拉美出货量增长近4倍。GFK零售数据显示，它在南非、缅甸、委内瑞拉、哥伦比亚等国智能手机市场份额已超过三星。
余承东则是这一切的主导者。在华为内部，他被称为“余疯子”，因为口无遮拦，人们也喜欢调侃他为“余大嘴”。他已在华为工作了21年，是兼具理想的实用主义者，硬汉做派很像电影导演塞尔乔·莱翁 (Sergio Leone)《荒野大镖客》中的乔(Joe)。仅2014年，他就计划砍掉80%的终端产品线，公开、电商两大渠道销售占比将达80%，而运营商渠道将被压缩至20%。如此激烈的举动在华为内部无出右者。但令人称奇的是自从接管华为终端之后，余便释放出创造力的洪流。过去一年，他治下的华为终端营收超过 90亿美元，同比增长约18%，利润亦超额完成——其部门的人均利润贡献已经高于传统的B2B业务。
这一切是怎么做到的?余承东的黄金法则或可用英特尔前董事长兼首席执行官安迪·格鲁夫(Andy Grove)的那句名言“只有偏执狂才能生存”一言以蔽之。毫无疑问，余承东正在迎来属于自己的历史时刻，但假以时日，他能击溃三星吗?“没有人能够记住世界第二，只能记住第一。”余说。
华为击败三星最大的筹码位于上海。华为上海研究所坐落在上海市区边缘，很多当地人对其一无所知。这栋外部装配有全球最昂贵的光控百页双层外玻璃幕墙的大楼是上海最大的地上单体建筑——总长770米，约为2个平放的上海金茂大厦的长度。其建筑面积高达36万平米，与上海环球金融中心旗鼓相当。
每天早晨9点，这个巨大的盒子像磁石一般吸引着超过1万名工程师前往此地。身处其中，你很容易产生置身于一座大型商场的错觉，长长的甬道两边散落着拥有冗长编码的隐秘实验室，穿梭其间的人都必须身着白色长褂。余承东有时也会出现在这里。
其中一些房间的设计颇为怪异。电磁兼容性测试实验室的墙面上镶嵌着成百上千块瓷砖状物体，这是屏蔽室外信号的金属结构，目的是将信号衰减到实验室外的100 亿分之一。仅此一项，华为就花费超过7000万元。音频实验室的墙壁三面均为楔形吸音海绵，它的设计类似《龙珠》中的“时间与精神之屋”——一个著名的修炼场所。身处其中，你甚至可以听见心跳。
上任后四年间，余承东频频造访此地——多数是在危机时刻。回顾走过的路，他坦言称“很艰难”。即使如此，他仍希望再下一城。就全球市场而言，创新乏力以及运营商制衡的需要，如日中天的苹果、三星颓势渐现，一旦出现拐点，就会腾出巨大的市场空间;同时，4G亦成为华为巨大的机会窗。
抢占先机的关键在于能否推出明星机型，为此华为每年开出的支票高达10亿美元。在竞争激烈的当下，这显得尤为重要。
华为消费者业务手机产品线副总裁揭锦锦对竞争之惨烈深有感触，他由网络平台调至消费者业务已有三年多，负责包括P2、D2、Mate、Mate2、P6、P7等系列产品的开发。在平台时，他原本以为做手机很简单。因为平台的算法量级高达千万，单纯技术层面的难度远高于手机。但他很快发现做手机并非易事。
“手机和网络平台产品最大的区别在于它的海鲜性质和库存压力——一旦明星机型发布日确定，就需要数百万部备货。一旦只卖了几十万台，余下的库存将会直接拖死整个公司。” 揭锦锦说，“这种压力和平台的压力是完全不一样的概念。平台产品山头明确，只要不停地狂轰滥炸就可以，代价不过是一些研发费用，而手机往往一招不慎，满盘皆输。”
这种压力使得他遇到重大难题时，都不得不以最快速度汇报至最高层，以免延误战机。2013年4月份开始的P7手机的研发即是如此。
P7从ID设计原型到最终方案的优化，其过程都不顺畅。在华为内部，P系列的定位是“极致时尚”。经过长达五个月的反复推敲和细节优化，设计师才真正完成ID设计，最终背面材质方案锁定为“玻璃”，这一设计思想源自手表工艺，意在表现钟表的精密与玻璃的和谐。为了实现设计效果，余承东要求P7电池盖上的CD纹 路必须能体现东方的儒雅、内敛之美。“ID设计会先做很多模型，架构团队会将屏幕、电池、摄像头等部件放在手机模型里，尽可能忠实还原设计师的本意，然后再做模型，这个时候大家如果不满意，产品可能就被砍掉。”华为消费者业务手机产品线副总裁李小龙表示。“如果产品不好，其他做得再好，都没 用。产品做得好，所有东西都有机会去改进。否则，就是透支过去的积累。”
为了实现这一点，包括ID项目经理李强在内的四名工程师仅采样就花 了3个月时间。他们不仅要尝试各种不同材质，还要验证光哑、喷砂、批花、UV转印及光学镀膜等不同的效果，样品超过40种，从木头、陶瓷、玻璃、皮革到碳 纤维等不一而足。然后组成整机进行各类调研和持续优化，直至完美。甚至直到上市前一周，余承东还在优化设计。他时常从口袋掏出手表，对比手机模型的光泽，对设计师们说：“你看，这个感觉还是有点差距的。”
在李强看来，华为的所有部门中ID部门可能与“完美主义”最为接近。设计师要求能够用肉 眼识别0.03毫米的设计差异，尽管对于普通消费者这种差异微乎其微。对于P7的设计，每一个细节优化都是以0.05毫米为单位进行微调。例如设定P7音量键的位置就颇费周折。工程师测量发现位置太下，用户握持的手感不好，操作也不便;太上则会遮挡天线，每次都只能反复微调。每调一次，射频部门都需重新做 一次验证，每次要耗时1至2天，仅此一项，前后就花了一周时间。但他们相信，设计的用心用户能够感知。
余承东对产品极为“吹毛求疵”。P7上市两个月后，他仍希望李强能将电池盖的颜色修改得再宝蓝一点。“打样需要近十天时间，并且对备料有极大影响。” 李强答复说。即使如此，余承东仍坚持修改。
如此苛刻并非首例，P6亦然。以摄像为例，P6不放过每个场景的优化。余承东曾要求工程师在华为研发中心搭建主客观场景，模拟不同的色温，并针对200多个场景进行优化调试，以达到最佳拍摄效果。
P6 在华为内部曾被视作是余承东的大考之作。2012年的一次工作汇报会议上，华为终端创新设计团队曾带着未来的产品计划向华为创始人兼总裁任正非汇报，P6 名列其中。这也是P6首次向华为全体董事会成员展示，其出色的设计受到管理层一致称赞。为此，华为终端组建了有史以来最高层面的运作小组和运作机制，比以 往研发项目提升两个等级，并投入最为核心的精兵强将——该项目的研发人数史无前例地超过了一千人，2012实验室也囊括其中。
为了最终实现量产，华为针对每家核心供应商，派驻包括结构件、ID、质量、生产制造等领域的10位以上专家长期驻扎，长达4个月。此外，每个供应商都会有1-2个工程师驻扎，至少持续1-2个月。
对P6，颇为自信的余承东要求按照“以我为主”的市场底气备货，即以华为内部认定的这款机器市场需求有多少，然后按照这个量去匹配所有资源。他在内部会议常提的一句话是“做终端没有足够信心，将永远一事无成”。这是因为供应链刚性周期特质，使得公司往往没有办法发现某款手机热销后再去补货。因此在P6 上市之前，备货就高达300万台。而一些核心零部件厂商曾要求华为提供至少6个月后的销售预测，库存风险之大可想而知。事实证明杞人忧天了，P6持续热销 最终导致2014年1月大面积断货。
作为“毕其功于一役”的产品，它2013年最终在中国区售出近300万台，并贡献整个中国区利润的七八成，海外市场销量也突破100万台。彼时在华为内部针对余承东的反对声音才算真正平息。“它的成功可以说是华为做高端机所有经验、教训累积的大爆发。” 揭锦锦说。“我们由此才意识到做手机类似于炒股，好产品在前面快速爬坡，带来销量和口碑之后，潜在用户才就会很快跟进，因为它是绩优股。”
赢得这一开局并不容易。在更早的时候，余承东曾对华为进军高端智能机的首款产品P1寄予重托，但最终却未能如愿。其销量不甚理想。尤其在渠道策略等方面，它帮华为交了“学费”。“当P1在市场大热之时，供货却不够理想。等到可以批量供货时，市场热度已过去了。而到了P6，线上线下资源匹配都很好，供货也上去了，子弹因此没有浪费。”揭锦锦说。
对华为来说，掌控市场节奏是一个循序渐进的过程。例如在D1上，它学会了如何管控价格;在麦芒一代，则学会了如何更好地营销。P1的教训在于交付节奏和市场节奏严重不匹配——这一点到了P6有很大的改善。渠道方面亦是如此。P1时，华为全国促销员不到 1000人，且无专区专柜;而到了P6时，促销员已超过3000人，1000多个的专区专柜。
P6的成功亦源于华为对D系列经验的总结。它的海思芯片源于D1Quad，金属架构则源于D2。P6于2013年6月份上市，而竞争对手的新品则滞后三个月，于9月份发布。究其原因在于后者需要高通芯片的平台，而且要契合其市场节奏。而华为采用的是自制海思芯片，如此产品上市节奏由华为自己掌握。
华为很快借势推出P7。它延续了P6的成功，上市2个月就卖出200万台。其摄像头调试团队也备受好评。P7是华为首款将单反级独立ISP(图像处理器)置入手机的产品，这一技术的实现难度很高。因为专业相机和手机的体积不同，当专业相机技术移植到手机上时，就会出现诸多难题。但工程师在实施完针对手机摄像头的算法之后，在不牺牲精度的情况下，同样做到了良好的低照度。
这些实力均源于华为的长期积累。“即使将同一块芯片给别人用，他们也用不好。怎么去用好芯片，怎样去规避那些只有在手机上发生的问题，华为都有一套自己的解决方法。它需要在平台上实现，而非集成在芯片里。” 揭锦锦说。
P7的研发费用高达万美金，其他诸如平台顾问以及海思芯片的投入亦耗费惊人。在项目立项前，工程师们甚至就已花费约4个月的时间做堆叠实验，如此反复，最终才确认P7的产品核心卖点。巨大的投入大大推升了项目的进度。P7 自2013年9月底正式立项，日就实现了量产上市，耗时仅七个月。
从P7开始，华为消费者业务消费者体验设计中心手机设计副总裁金峻绪(Joonsuh Kim)开始介入到每款智能手机的设计。金峻绪曾担任韩国首尔三星移动公司创意总监、美国洛杉矶CA三星移动公司设计总监。他清楚地记得余承东对他的两次面试。
第一次会面是在余的办公室，计划半小时最后延长至两小时。原本第二天返回韩国的金面试后接到华为HR的电话，希望他多呆一天。第二天，在一间茶室内，包括余在内的4位终端高管见了他。这一次，他们聊了大约4小时，主要是关于手机的设计理念。事毕，余要求他尽快入职。
上任后，金峻绪被赋予的首要任务是“统一度量衡”。之前，华为每款手机的电源键、音量键、耳机插孔、充电孔等均不相同，他统一规范了最终的设计和位置。在他看来，好的PUI(物理用户界面，Physical User Interface)应当能让用户在使用过程中，直观地感受到品牌的存在。以电源键和音量键为例，它们同在机身一侧，只需一个拇指即可操作，剩下的四根手 指则可以完全托住机身。在金峻绪看来，方便用户操作，是华为的设计逻辑，也是增强辨识度的重要要素。
但想固定延续华为的设计逻辑却并不容易。金峻绪发现每个部门对设计的看法均不相同，他所在的设计部约有100人，有不少是从由国外引进的“空降兵”。千人千面，甚至每个人都想控制和定义设计 的方向——他愈发感到事态的严重性。在内部，金峻绪开始着重强调一点：“做手机不是为了研发部，不是为了设计部，也不是为了市场部，而是为了消费者，不是 某一个消费者，而是越多越好。”
随即，他修改了设计的决策流程。首先，他大幅减少参与设计决定的人数。然后，明确整个设计团队对手机设计的最终发言权，如此确保设计的DNA和一致性。此举耗费了整整一年时间。
就 PUI而言，金认为华为的每款产品都应有固定的设计标准。而类似的设计标准通常应当延续2年，而后再继续完善。P7的设计提振了他对华为的信心，金认为 P7的完成度超过90%，仅有不到10%受困于时间、成本、市场购买力等要素未能实现。“这个比例已经相当的高。” 金峻绪说。
华为已有能力推出极富冲击力的产品。P6最直观的视觉冲击在于6.18毫米的机身厚度。在如此厚度之下，卡托一度成为最大的难题——要将卡托厚度压缩到极限，硬度要求颇高，普通材料根本无法达标。华为最终决定采用铝合金工艺。这需要将金属糅成粉末状再行烧制。但在当时，该工艺尚不成熟——烧结过程中卡托会缩水30%。
如何令其平均地缩水?工程师们却不得而知。为此，揭锦锦曾找到一家工艺领先但规模较小的供应商，但其批量复制和供应能力均无法达标，最终，他又不得不重新筛选供应商。
另一个挑战在于P6电池盖是金属材质。在业界，它的厚度一般都在0.4到0.5毫米之间，但为了追求超薄，P6必须挑战史无前例的0.3毫米。若焊接卡扣力度掌握不好，反面的PVC材质就能看出痕迹。此外，由于工艺复杂，其良品率仅有20%左右。但一般而言，只有良品率达到60-70%才能正常量产。
P6的研发进度一度惊动了任正非。它的ID即是由任钦定的。为了量产，他需要保证精度和良品率的平衡，另一个难题是如何与供应商磨合。当时，P6主要有3家结构件供应商，而这些结构供应商下辖又有超过10家二级供应商。二级供应商又会再分包流程出去，这就导致开发流程很长。而当时，华为对二级供应商的管控还不够，一旦一家供应商出现问题，就必须当即救火。最终的结果是揭锦锦几乎跑遍了每一家供应商。“做金属的不比做其他的，没有一家能够把所有的工艺都覆盖住。 种种折磨是外人无法理解的。” 揭锦锦说。
供应商的压力也非常大——一些二级供应商因为无法忍受苛刻的要求而主动放弃。当良品率没有达标之时，供应商几乎都不敢大举投资。揭最终不得不选择与比亚迪战略合作。后者主动投料运作，如此反复实验。前期整整试制100万片之后，良率才直线上升。“通常这个时候厂商会和供应商再压一次价格。但直到最后，我们都坚持了最初的报价，这也是一种补偿。他们的付出，华为非常认可。” 揭锦锦说。
专项改进3个月之后，量产问题最终迎刃而解，P6在发布前约20天得以签样。获益于此，P7就很好地规避了供应商的同类问题。从一开始，华为的工程师就非常 清楚供应商的实力，在组织运作上，它在每家供应商派遣一名重量级的团队主管常驻，以便于快速决策，并最终将二级供应商管控得当。
P7一开始就寻求与最顶级的供应商合作。电池后盖上的玻璃君纹即由该领域全球最好的供应商蓝思科技提供。君纹由特殊印刷完成，但每块PC玻璃上有几百万个孔，即使有一个孔没有粘上去，就会导致不良品。
由于印刷良品率太低，揭锦锦一度试图放弃，但余承东仍鼓励他再尝试一次。“再给你报废两万片的机会，做两万部良品出来，看结果我们再做决定。”余说。揭锦锦不得不破釜沉舟，吃住都呆在工厂。
在厂区，他看到整筐整筐的玻璃，它们成千上万片堆积在墙角，等待报废。目睹此景，揭锦锦无比感慨，反复在三，最终成功做出两万片成品。因为有了现场经验，他认定君纹后盖量产没有问题，结果亦是如此。随着经验的累积，华为的供货能力也节节攀升，P7的产量很快超过300万部。
这得益于华为大平台的运作体系。其内部有明确的标准和规定，组织的设定、动作的执行分工都异常明确。针对消费者业务，华为专门成立了制造战略业务群 (SBG，Strategic Business Group)团队，它与消费者业务 同级，类似于“蓝军”。例如生产线上的PQE(产品质量管理)标准均由制造战略业务群负责操作。
手机检测实验室内每天则有超过1000台手机，24小时开机进行稳定性测试。此外，它还特意发展了1000个手机测试用户。手机的任何一次异常，系统都会记录下来。这套系统杜绝了任何人的干涉，可自动导出测试结果。华为目前定义的及格指标是0.0014，意思是一万个小时内，产品最多只能出现14次异常。它对异常的定义甚至包含第三方应用，以及用户感知不到的系统后台进程。
余承东也会亲自参加消费者业务的质量研讨会。一次，在听完一位培训师的演讲之后，余承东颇有感触。这位培训师将优秀企业划分为两类：一类是像工程师那样做事，像会计师那样思维的企业，例如通用汽车。另一类则像工程师那样做事，像艺术家那样思维，比如苹果公司。余承东更偏爱后者，即“创新无止境，又能坚持一次性把事情做对”。
华为一向以严格的质量管控著称。以P7为例，华为品控工程师发现约1%产品后盖的不平整度会超过0.15——这一误差肉眼很难识别。而在可靠性测试中，工程师不断用高温高湿去“轰击”产品，从而模拟出产品一年后的样子，结果发现10%左右的产品不平整度会放大到0.2。为此，华为特意组建了超过20人的技术团队进行专门优化。
事实证明后盖翘起的原因并不复杂，主要是受力不均所致。为了解决这个问题，工程师将摄像头灯罩细微切掉一部分，然后磨掉 GPS的支架，甚至改进了螺丝。实验结果显示，如果螺丝两头拧得很紧，用力稍有误差，后盖就会挤出。工程师最终放大了螺丝孔，以消解作用力。类似的改进多达10余处，平整度最终稳定在了可控范围。
为了更科学的管控品质，华为还设立了诸多流程节点。比如集成产品开发(IPD)流程就事关如何正确评价、是否开发一个新产品，以及正确地决定各个新产品的资金分配额度。一部手机涉及部件超过五百个，每个部件都力求最佳对供应链管理考验颇大。华为针对供应链在终端生产过程中建立了多个控制点，收集产品质量表现信息进行统计和分析，并根据这些数据建立KPI指标，监控研发、物料、生产、客户等各个环节， 分析其绩效表现，并从中遴选出优秀供应商。
为了增强市场的反应速度，华为消费者业务在全球设立了16个制造工厂，其中2个为自有工厂，其余为合资和外包工厂，并设有2个区域中心和1个逆向中心。在过去一年中，它累计向166个国家和地区发货1.28亿部终端，包装盒堆积起来可达25万立方米。
余承东希望以往屡试不爽的“压强原则”能再度获胜。即将有限的资源集中于一点，在配置强度上大大超过竞争对手，以求重点突破，然后迅速扩大战果，最终达到系统领先。
在音频领域，华为也开始发力。这些工作极其严谨琐碎，手机音频算法工程师邱明宇对此感同身受。由于对设计、结构、腔体都有要求，从手机研发的第一阶段，音频团队就需介入。邱明宇需在手机中置入这些东西：麦克风(至少2颗)、听筒、喇叭、功放以及电路方面的零部件，然后考虑零部件的布局位置、密闭性、音箱腔体大小等难题。“这些器件的位置，左右高低都是精确到0.1毫米的。”邱明宇表示。
一般来说，音频部分80%至90%的工作可以在第一阶段定下来，但有些功能却与腔体、算法大有关系。例如“回声抵消”，若前期腔体设计得不够好，后期就需要算法补救。如果补救不了，则需重新优化， 调整结构，但留给工程师的空间往往十分有限。各种元器件即使毫厘的辗转腾挪，都会引发“边界争议”。
以音频部门为例，天线的调整对其影响最大。一方面天线所占面积较大，若其支持的网络制式较多，天线数量也随之增多;另一方面，射频天线会对音频构成辐射干扰。因此音频团队与天线团队的沟通就至关重要，包括天线辐射区有多大，电声器件如何规避干扰，如果规避不了如何屏蔽等等。
获益于扎实严谨的态度，从D2开始，华为手机的音质开始备受好评。D2甚至可以提供类似Polycom式的超级免提功能。这源于其精巧的工程设计——弧状背面能形成天然的腔体，喇叭和一体化音箱刚好可以放置其中，富余空间还能提供良好的空气推力。
而P7甚至可以提供罕见的卡拉OK功能。现在一些流行的安卓卡拉OK应用因为无法做到“实时耳返”(用户在唱歌时，可以通过耳机实时听到自己演唱的声音)， 而根本无法实现这一功能。原因在于唱歌时必须先由麦克风录音，之后是处理数据，再经过录音通路、处理、播放通路三个环节，安卓系统的整个响应过程需要超过130毫秒——而对人来说，超出60毫秒就能听到自己的回声。因此这些卡拉OK应用无法听到歌者自己的声音，只听到伴奏。
华为工程师们却另辟蹊径解决了这一难题。他们直接在海思芯片底层做了一个低延时环回通路，使得整个过程不超过50毫秒，如此令卡拉OK功能复活。“只要手机进入卡拉OK模式，芯片上的相应模块就会启动。为此，华为已经申请了相关专利。”邱明宇说。
令人称奇的是这一功能只是技术部门的“自发行为”，最初并没考虑用在P7上。它是在做Demo汇报时，被余承东意外发现的。市场嗅觉灵敏的余要求这一功能必须在P7上实现首发。当时P7发布会迫在眉睫，音频团队只好加班加点。
为了解决算法问题，一位华为2012实验室的同事专程从深圳赶到上海。音频团队还与UI部门沟通，增设了相应菜单。此外，翻译中心还将专有名词和相关文档翻译成多国语言。一切最终在十天之内尘埃落定。
在揭锦锦看来，上述奇迹最终能够实现在于余承东的强大气场——他从不妥协。余曾多次在内部放话：“在我手里，华为终端要么做没了，要么做上去，没有第三条路。”
能够被其信任并赋以重任的人有着以下特质：勇于承担责任、对产品细节执著、敢于挑战、愿意冒险。在华为内部，关于产品，一个被余津津乐道的故事是索尼创始人盛田昭夫做Walkman的例子，当员工说Walkman无法再做小的时候，盛田昭夫便将Walkman放入水中，下沉中的Walkman还产生气泡，这 说明还有缝隙，还有改善压缩的空间。“如果没有和他合作过，你可能难以体会感觉。在产品上如果他坚持某种意见，最后做出来没有实现，他也有可能推倒重来。 这个我们是领教过的。” 揭锦锦说。
P7 SIM卡槽和SD卡合一的想法，就源于余承东的想法。“他是一个完全发散性思维的人，跳跃性很强。往往会提出乍看很荒谬的东西，这时所有人的第一反应是绝对不可能。但他依旧坚持，反复询问行不行?级别这么高的领导天天电话给你，你会承受很大的压力，还不如拼了老命把它做出来拉倒。所以，这事就正儿八经真做出来了。” 揭锦锦说。
关于余承东的领导力，华为消费者业务营销副总裁邵洋将其概况为两个关键词——“有仗打”、“打胜仗”。在其看来，余的管理方法也很简单：“用兵狠，爱兵切“。在华为内部，个性率直的余承东堪称异类。他从不拘泥于形形色色的流程和决议，也不拘泥于层级关系，因而备受爱戴。遇到困难，他最擅长的事情就是打电话寻找盟友寻求帮助。一旦决定了某件事情，余就会不停地给相关责任人打电话，有时一天都会有好多个电话，询问事情的 进展及可能性。“哪怕有一个人认为他惦记的事情可以做，那么这件事情就一定会做下去。” 邵洋表示。
余多数时候非常急躁，但有时却也能异常冷静。在内部，对于技术研发，他非常强调“板凳要坐十年冷”。2012年，WCDMA产品荣获华为最佳PDT(Product Development Team ,产品开发团队)，它一年为华为贡献数十亿美元利润，亦是当时最赚钱产品。余承东非常感慨，他本人就是这一切的亲历者——从1997年余承东一个人开始组 建小组，到1998年春天苏州会议批准预研立项，该过程整整耗时15年。
在邵洋看来，余承东做决策有时谈不上逻辑，更多靠直觉行事，但每次 都异常精准。在华为无线部门时，余承东坚持要做第四代基站(Single RAN)，这要把GSM、UMT、SLT等诸多技术集成在一起。技术的风险巨大，而且成本很高，大规模的投入一旦达不到市场预期，华为可能几年都难以翻身。
压力最大时，余承东、邵洋两人曾相约攀爬深圳最高峰梧桐山，如此纾解压力。在路上，余承东反复问一个问题，“要不要做第四代基站?”邵洋以成本太高，销售压力太大为由反对。余承东接着又问另一位同事，答案亦雷同——因为有很多技术风险无法克服。
爬山路途长达5个小时，余承东仍不停给相关负责人打电话，总计有十余人之多，反对者众多。但爬山下来后，余承东当即拍板：“必须做，不做就永远超不过爱立 信。” 2008年，华为第四代基站问世，其技术指标惊人。当时的基站要插板，爱立信插12块板，华为只需插3块板。华为因此一战成名，很快雄踞欧洲市场第一。
消费者业务亦借势获益良多。华为西欧地区部消费者业务总裁任宏亮透露2013年，其收入已历史性突破10亿美金，同比增长41%，399欧元档位的中高端产 品比重已占一半。依照未来五年战略规划，目标销售将超过40亿美金。“我们在欧洲的战略分两个阶段，第一阶段是市场份额取代索尼，今年这个目标将完成，其 次是销售额上取而代之。紧接着的目标就是三星。”任宏亮说。
另一个独具慧眼的战略抉择是余在欧洲区当总裁的时候搞 “G5×3”，即华为的设备一定要进英、法、德、意、西5大国的前三名。“当时我们进的都是一些小国，但老余说，要做就做大的，老进小国有什么用?“邵洋 回忆说。“每次签KPI都有好多人下课、降薪，但后来看，正是因此坚持这一战略，华为才真正在欧洲实现了突破。”
余因此在很多人心目中威望很高。在华为干部培训班上，关于他的行事风格，很多时候都是学员们的讨论焦点。有资格参加培训的学员均为18级(华为最高级别为23级)以上的管理者，培训周期通常为9天，每个班40余人。班上会研讨各种各样的管理问题，人们也乐于调侃他的轶事。学员中有不少人曾有与之半夜聊天的经历。余承东对技术有一种 莫名的狂热。在产品研发周期内，接听他的电话几成惯例。多数时间，此类通话都在晚上10点之后，余会定期向下属反馈自己的意见，多数时候是批评和抱怨。通 常对话是这样的：“产品怎么还是这个样子?”，“怎么可能总是在变?”，“为什么不能变?”。
余承东的吹毛求疵是出了名的。P6摄像头的自拍功能非常出众，P7又将像素从500万提升到800万，并增加群体组拍，但这并没有获得余承东的认可。相反，他认为创新力度还不够。上任之初，余曾发现 为了降低成本，一家海外运营商要求华为去掉手机上的闪光灯功能，但消费者对这样的产品却根本不接受。因为此地经常停电，用户需要拿闪光灯来做手电筒用。 “想都不用想，卖不出去的产品，为什么还要做?”余承东说。当地团队的回答是“运营商要求这么做”。他曾为此暴跳如雷。一次，在美国旧金山唐人街餐厅吃 饭，余看到墙上一幅字颇为感慨，字的内容是这样的：“脾气嘴巴不好，心地再好也不能算是好人。”
“取法其上，得乎其中;取法其中，得乎其下。”这是余承东的口头禅。在软件方面的要求亦同样如此。余承东是EMUI最积极的意见反馈者。他亲力亲为，反馈如此之多，以至于令华为消费者业务软件总 裁苏杰犯难。为此，苏杰在内部甚至提过建议：“领导说的话要明确是需求建议，还是决策命令。两者的差别是很大的。有时候，领导只是提建议，下面却把它当作 命令，执行完了才发现不对。”
为了降低决策风险，苏杰至今坚持把余仅仅当作普通消费者。他让秘书逐条记下余的建议，并定期反馈，内容涉及改还是不改、为什么改、为什么不改。此外，他还说服余承东不要擅自做关于“美”的决策。“美这件事情不是领导决定的。美是专业的，应该让专业的设计师去决定。”
余听从了他的建议。为了一劳永逸地解决这个问题，他在华为内部成立了设计管理决策团队(Design Management Team)。此外，还优化了IPD(集成产品开发)流程，直接与核心设计团队沟通。而今设计方面的决策速度大大提升。在例行的产品决策会上，现在只需3到8个人就能完成关键决定。
与余承东一样，苏杰也是老华为。最初，他做智能网(即神州行)，后来做到全国第一。之后，做数据卡，做到全球第一。但两年多前，他接手刚刚起步的EMUI时，却不知道该怎样回答“什么是UI”。当时，消费者业务曾在三亚召开会议，余承东将硬件平台和UI定为未来的 战略。当时，华为内部认定UI不仅仅是一个界面，更是整个操作系统。
经过半年思考之后，苏杰才有了答案：“EMUI就是白、富、美。第一要 白，干净，有安全感，让用户放心;第二是富，要带来收入;第三是美，就是好看。” 为此，苏杰曾专门写信给余承东，坦承自己的看法。“UI很重要，但不是最重要的。它需要云端数据、操作系统、芯片的支撑配合，而这些才是最关键的。”余承东回复说。
解决“是什么”的问题之后，接下来便是“做什么”。苏杰将其归纳为“5+4”，即5个基础模块，4个重要模块。5个基础模块包括通讯、通讯录、短信、拍照、邮件，四个重要模块则是桌面、手机管家、手机服务、应用市场。
苏杰理想中EMUI的状态是“精简而不孤傲”，即对用户需求有所回应，但不至令系统臃肿。当下面临的难题在于“节奏和度的把控”。一方面，华为希望以苹果为榜样，专注基本功能;另一方面，有需要像小米那样快速迭代。如今，EMUI涉及设计、研发、云等部门人数已超过1200人——如此庞大的投入亦反映余承东对未来的雄心。
9月5日，EMUI 3.0正式亮相。经过5代更迭，人们终于看到它的真容——整齐划一的时间轴、极简的点圈设计、更加紧凑的排列组合……很少有人知道它的改进已持续了整整一年半。“软件和硬件的区别在于，硬件最核心的是技术，而软件关注的则是观念与管理。”苏杰感慨地说。
余承东认同这一点。他认为华为的短板并不在技术与管理，而在于观念。为此，这几年来，他每次内部发言首页内容都固定不变，都是讲对消费者的认识。此举煞费苦心。在余看来，如果他只讲一次，很多管理层根本不看，或者转瞬就忘，于是坚持不断重复——他类似循规蹈矩的举动并不多。
多数时候，余承东都是一个不按常理出牌的人。上任之初， 他决然砍掉白牌手机(贴运营商品牌)及非智能手机的出货量——数量高达3000万台，其营收如雪崩般下跌。在最艰难的时刻，余承东曾主动放弃数额巨大的年终奖金，办公桌上则摆放着中国第一代舰载机歼15战斗机从辽宁号航母甲板上起飞的模型。
置身如此险境，余承东所承受的压力可想而知，但他均能坦然度过。正因如此，华为终端手机产品总裁何刚将余视作“精神导师”。何刚认为余承东对华为终端的贡献主要体现在三个方面。第一，坚持高端路线。当初，华为终端最高仅为千元机，而现在已攀升至4000元。第二，做减法，近乎苛刻的品质把控令华为得以坚持精品路线。第三，快速决策。
不过，眼下余的处境早已今非昔比。IDC数据显示，2014年第二季度，三星市场份额以25.2%位居首位，第二位苹果份额为11.9%，而华为份额为6.9%，名列第三。而他接踵而至的任务是“进一步提升品牌，三年内做到全球第二”。
这可能吗?余的早年经历或能预示一切。儿时，他出身寒门，甚至无处上学。父亲只好托人给他找了个县城里最差的初中。他每天要走两个小时才能到学校，回程又要 花两小时。下雨时，道路更是泥泞难行。很多人都劝他说不要读了，那个中学从来没有人考上过大学。但余依然坚持上学，最终以全县理工科第一名的成绩考入大学。
余承东将其归结为胸中的“王者之气”。“世界上没有不可能的事情，是决心够不够大。只要是人干的事情，我就一定能干，而且要比别人干得更好。” 余承东对《环球企业家》说。
[编后] 硬件最核心的是技术，而软件关注的则是观念与管理。在余承东看来，华为的短板并不在技术与管理，而在于观念。对于消费者认知的观念是余承东多年内部讲话中每每都会提到的，当华为EMUI经过5次迭代亮相，“精简而不孤傲”的观念，即是对用户需求的一次有力回应。对于任何一个企业也都一样，只有充分体会到消费者的认知，从消费者的切身感受出发，才能找到痛点，达到价值所需。
文章来源：IT时代周刊、图片来自于网络
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