如何应对市场营销的变化_百度知道
如何应对市场营销的变化
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　　一、前言　　在整个大市场中不同企业之间都存在着优胜劣汰的关系，优秀的、可以及时更近市场变化的企业总能战胜那些落后的、对市场环境变化不问不顾的企业。由此我们可以发现，企业的营销策略以及企业的内部管理对企业的生存发展有着决定性的影响。在新的营销环境下，对企业来说有些因素即使看起来是有利的，但也可能是不利的。如何在新的营销环境下抓住发展的机遇，提高企业的能力就成为我们接下来讨论的话题。　　二、宏观市场营销环境变化的应对措施　　1.协调性的措施。企业在面对市场营销环境变化的时候，可以采取具有协调性的措施来应对。但并不是所有的企业都适合采用这种协调性的措施，协调性的措施要求企业自己具备一定的能力，可以通过自身战略和影响方式的变化来应对市场营销环境的变化，使得保持企业整体环境的稳定而不至于在营销环境变化时出现大的动荡。但如果这种协调性手段的使用不当，则会给企业带来更大的灾难，使得企业原有的战略和营销方式产生大动荡。所以我们企业在使用时需要注意以下几方面的内容。第一，保证企业原来的市场的稳定，不会出现大的变动而影响产品的销售。第二，这种协调性手段不能脱离企业的整体战略。第三，虽然市场环境在变化，营销环境的改变不会对企业的长远目标产生大的影响而导致企业发展方向的改变。　　2.抵制性的措施。在面对市场营销环境变化时，如果企业不能及时的采取协调性的应对措施来改变自身，那么就需要采取具有抵制性质的措施来面对环境的变化。这种抵制性的措施可以帮助企业规避市场营销环境变化给企业带来的不利方面，通过采取合理且合法的措施，消除新的市场规则的影响，维护企业的利益。但我们在使用这种抵制性的措施时，需要注意以下几方面的内容，才能发挥这种应对措施的功能。第一，企业所采用的各项抵制手段需要是合理、合法的，不能出现违反法律的情况，否则会得不偿失。第二，所采用的抵制手段不能影响企业产品在消费者心中的地位，使得消费者也对企业的产品做出抵制的行为。第三，企业所采取的抵制手段应当是在企业发展战略大环境下的，不能超越或者不顾企业的长远发展，需要与时俱进，及时的调整。　　3.多元化的措施。在面对营销环境变化时，企业还可以采取具有多样化性质的手段来应对。具体来说就是，企业可以先放弃那些受影响非常大的产品，转而将重点放在新产品或者其他产品身上。企业通过这种多样化的策略，可以规避市场营销环境变化带来的不利，保持企业的收入不会出现大的变动。　　三、微观市场营销环境变化的应对措施　　1.同步性的措施。企业在面对市场营销环境变化时还可以采取微观手段中的同步性措施来规避这种变化带来的风险。同步性措施旨在维持企业与整个大市场之间的同步，保持企业的市场地位不会出现大的变动。　　2.开发性的措施。在市场营销环境出现变化时，企业可以通过采取开发性的措施来规避风险。开发性措施主要就是企业研究、开发出新的产品来适应市场变化带来的产品方面的不同需求。　　3.改变性的措施。改变性措施主要是指企业通过改变自己产品的结构，产品的营销方式，或者放弃一些原有的产品来应对营销环境的变化，减少企业的损失。　　四、加强产品的创新和服务水平的提高　　1.企业核心产品的创新。不管在什么时候企业的核心产品对企业来说都是企业生命的关键，核心产品是否获得市场的认可决定了企业所获得的经济效益的高低和企业发展的好坏。但是消费者的需求是在不断变化中的，如果企业的核心产品不能满足消费者不断变化而导致的需求的改变，就无法获得市场的认可。所以，企业在新的营销环境下要加大对自身核心产品的创新，提升产品的性能来迎合顾客的需要，这样才能在市场竞争下生存发展下去。　　2.创新产品的形式。现如今由于我国人民生活水平越来越高，人们对各种产品的需求也越来越大，并且各种产品的市场淘汰频率也越来越快。新的产品在很短的时间里可能就失去了市场的宠爱，被别的产品所替代，这样就使得新产品的销售周期变短。所以，企业在这种新的营销环境下就不得不加快创新和改变自己产品的形式，不断地根据市场顾客的需求，生产出能够满足需求的新产品。我们都知道新的产品形式虽然在真正的使用功能上并没有非常大的提升，但由于是新的产品形式，在很大程度上可以刺激消费者的购买欲望，减轻产品销售的负担和压力，提升产品的销售额。比如说目前的电子设备市场，每年各个手机生产公司都会推出各种各款的新型手机，这些手机中只有很少的一部分是做到了真正的革新，很大一部分就是对原有产品的优化升级，创新了产品的形式，但这样就会刺激消费者的购买需求，从而使得手机市场维持着繁荣的景象。但我们需要注意的是，在创新产品形式的时候需要考虑实际的成本以及评价最终带来的价值，合理的选择创新，综合考虑企业的利益。　　3.产品性能的创新。在目前的市场中，虽然很多企业也在对自己的产品做优化升级，但很多企业的产品的优化升级并没有真正的涉及到产品性能的改变，很多都只是维持原有的性能而没有形成新的提升，使得出现即使产品做了升级，市场却不接受的局面。所以企业需要加大对产品性能方面的创新，只有真正性能优化的产品才能获得消费者的认同。同时，企业还需要加大对创新后的产品的宣传力度，让消费者了解创新性能后的产品，提高产品的销售。　　4.整体服务水平的提升。在现实的市场环境下，很多企业可能并不能向上文说的一样对产品做真正意义上的创新，因为企业的资金和技术方面可能不足。有的公司的产品可能无论如何怎样创新，市场反应都不会发生太大的变化。这样的话，企业可以通过提高和改善自己的服务水平来获得消费者的认同，提升自己产品的市场占有率。任何产品都是产品性能和产品服务的结合，做好了产品的服务，对于提高产品在消费者心中的地位具有很大的帮助作用。就比如说同一款类型的空调，性能方面都所差无几，但服务做得好的公司总比服务较差的公司更容易获得市场的接纳。所以企业需要加强与顾客之间的联系，提升自己的服务质量。　　五、结束语　　通过分析得出，不管哪个企业，在其发展过程中都会遇到各种各样的挑战。在面对市场营销环境变化时，这对企业来说既是可以带来企业升级优化的好机会，但同时也是企业可能倒闭损失的大威胁。企业只有通过微观和宏观手段，调整自身，适应环境，以创新的思想武装自己才有机会获得胜利。所以我们需要重视市场营销环境变化下企业的应对策略，实现整个市场的革新。
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你可能喜欢7-Eleven对新零售还有哪些借鉴意义？
[ 亿欧导读 ]
过去两年，在国内经济增速放缓的大背景下，零售业一直处在艰难转型的寒冬。原有实体店关店，或许不是因为项目不好，而是遇到问题没有根本解决，所以遇到挑战。究其原因，无非因为缺乏对商品、客户的管理，丧失了零售业的基本功能....
在业有一种说法：“世上只有两家，便利店和其他便利店”。不过，很多人一直以为“7-Eleven”是一家日本公司，实际上，它是一个地道的美国品牌。
7-Eleven便利店创始人在其所著的《零售的哲学》一书中讲述过自己邂逅这个顶级企业的故事：当时伊藤洋华堂为了向零售业的发达国家美国看齐，铃木敏文作为负责人被派遣学习，就在前往加利福尼亚的途中，铃木敏文与7-Eleven初次相遇。铃木敏文回忆，那间小店好比一家小型超市，既有热狗、咖啡等食品，也有香皂、毛巾等一系列的生活杂货，似乎应有尽有，什么都能买到。
这种难忘的体验始终让铃木敏文难以忘怀。他回国在查阅相关资料后，发现这件小店是美国南方公司在北美拥有4000多家连锁店的顶级优秀企业。“我猜想这个名为‘便利店’的门店一定拥有某些独特的核心技术，如果将7-Eleven便利店引进日本，说不定就能解决众多小型店面临的严峻问题，实现大型卖场和中小型零售店共存共荣的平衡模式。”铃木敏文如是说。
引进7-Eleven便利店的提议却遭到了公司内部的强烈反对。大家认为，在当时商店街上的小店铺变得门可罗雀，营业额大幅跳水情况下，在逆势而行建立小型店就是违背商业逻辑的行为。但铃木敏文却坚持认为，只要中小型店区别于大型商店经营，例如从根本上提高生产效率，就有望与大型商店并驾齐驱。
经过艰难漫长的谈判之路，日，日本首家真正意义上的便利店——“7-Eleven丰洲店”正式开业。
“7-Eleven丰洲店”
从1927年在美国德克萨斯州创立到现在，7-Eleven经历了90年世界经济多个高峰低谷周期，也经历了在美国市场的衰落和重生，而7-Eleven基本没有自己的直营商店，也没有一个工厂是自己的，更没有一个配送中心是自己的，但它却创造了近百亿人民币利润的零售企业帝国。那么，它是如何“玩转”零售业的？
小额配送、密集型选址战略
7-Eleven丰洲店开业之初，最令人苦恼的是怎么也无法减少的大量库存。因为库存越积越多，有碍于营业额的进一步提升，同时，7-Eleven又是一个想要365天为顾客提供美味食品的便利店。基于此，铃木敏文试图与批发商商量每次采购时减少进货量，并提出正月发货的请求。与批发商沟通处处碰壁必不可免，但两年后，山崎面包接受了7-Eleven的请求，包括那年的正月假期在内，7-Eleven每天都能在货柜上陈列新鲜的面包。也由此，山崎面包开启了正月生产的历史，对零售行业具有划时代的意义。
1号店开业后，在店铺研发宣纸上，7-Eleven始终坚持“绝不能踏出江东区一步”的做法。铃木敏文认为，为了提高小规模便利店的生产效率，不仅要在店面布局上下功夫，还必须提供合理有效的采购及物流制度。到处撒网不可取，相比分散的“店”，连锁店更应以“面”的方式覆盖，在位置上毗邻现有的门店呈网状扩展。
密集型选址开店的优势有：
●在一定区域内，提高“7-Eleven”的品牌效应，加深消费者对其的认知度。而认知度又与消费者的信任度挂钩，能促进消费的意愿。
●当店铺集中在一定范围时，店与店之间的较短距离能提升物流和配送的效率。
●广告和促销宣传更见成效。店铺如果集中在同一区域，不仅能有效节约物流、人工成本，投放一次促销活动的影响力和覆盖率也变得事半功倍。
物流体制改革：推动商品
和密集型选址战略相同，“共同配送”的物流结构也对连锁便利店的成长起到了不容小觑的作用。
7-Eleven在创业之初由于生产厂商和一系列的批发商各自为营，每天来1号店送货的货车高达70辆。但7-Eleven发现这种配送方式非常没有效率，例如当时的牛奶就有全农、森永、明治多个品牌，都是不同公司发送货品，因此铃木敏文建议同一地区同类厂家的产品混装在一起实行共同配送。最终，在1980年日本流通史上首次实现了牛奶的共同配送。
此后，7-Eleven的共同配送体系又对产品进行了细分。7-Eleven在各个区域设立了共同配送中心，根据产品的不同特性，分成冷冻型（零下20摄氏度），如冰淇淋；微冷型（5摄氏度），如牛奶、生菜等；恒温型，如罐头、饮料等；暖温型（20摄氏度），如面包、饭食等四个温度段进行集约化管理。而这一方式也沿用至今。
“根据温度管理”的想法来自7-Eleven注重食品鲜度的经营理念，现在，每家店铺的送货车辆从原先的日均70辆减少至9辆。铃木敏文后期自己也表示，共同配送结构，也成为了这一庞大行业的基础商业模式。
以团队形式研发产品
在食品研发项目，7-Eleven对口味的要求近乎苛刻，有绝不妥协的评判基准。一款新产品问世，不仅需要得到产品研发负责人的同意，还必须通过所有高层试吃，只有所有人都对味道感到满意，才能正式允许对外发售。反之，如果有人觉得口味平平，产品就会被回炉重造。
的确，味觉有非常主观的感受，每个人的喜好不尽相同。但7-Eleven的做法是，将口感独到的食品素材、原料、调料的浓淡等要素数值化，逐一进行分析，使“美味”得到具象。为了始终如一地贯彻研发标准，7-Eleven采用了团队形式进行产品研发。
产品研发成员以7-Eleven产品总部的产品研发负责人为核心，加入了各个原料、器材、制造厂商或供应商的负责人，整个团队需要把控从制定产品企划方案到方案具体化的所有环节。因为食品分为米饭、面食、色拉、面包、甜品、饮料等多个品种，所以产品的研发也根据食品类别分门别类地组建了项目团队，每天努力研发新产品。也因此，在1979年，7-Eleven与日本食品等厂商共同成立了NDF(Nihon Delica Foods Association,日本鲜食联合会)。
产品总部的产品研发负责人作为研发团队的总负责人，以具体化“消费者的需求变化和偏好动向”为目标，不断地提高更加精妙的产品企划，评判新品是否具有上市售卖的价值。另一方面，NDF成员和其他厂商发挥自身的专业力量，实现更高水准的制造工艺，在口味上力争完美。铃木敏文曾表示，以团队形式研发产品的最大优势是通过卖方和生产方两者力量的相互碰撞，发挥协同效果，接二连三为顾客提供高品质的原创产品。
铃木敏文曾以红豆糯米饭团、正宗炒饭，甚至鲣鱼海带汤的做法，漫谈了产品的研发能力是企业的核心竞争力这一道理。
关于饭团的案例谈到了具体定价，笔者印象更深一些。在2001年，通缩的宏观环境下，麦当劳搞工作日半价，一个汉堡只卖65日元，吉野家牛肉盖浇饭从400日元降低到280日元。而7-Eleven却没有跟随价格战，反之决定在100日元的热销特色饭团上运用更高端的食材，将其价格增长到170日元。
“不景气的大环境下，消费者更喜欢价格低廉的产品。这是一种典型的思维误区。”铃木敏文说，“反复降价，消费者觉得商家黔驴技穷，再美味的东西也有让人腻烦的一天。反而，站在消费者的立场考虑，在产品过剩、消费饱和的时代，相比价格的高低，产品是否具有新的价值才是决定购买行为的关键。”
的确，尽管面对通缩的市场环境，特色饭团一问世就受到了消费者的追捧，令当年饭团类的销售额同比上一年度的增长率高达两位数。
应对变化的策略四海而皆准
截至目前，7-Eleven在全球16个国家和区域都设有加盟店，日本便利店行业排名第二到第四位的3家连锁店的利润额总和仍然不及7-Eleven的一半，这个利润大约也是中国地区盈利能力最强的高鑫零售（包括大润发和欧尚）的4倍，永辉超市的6倍。
2013年，有记者不客气地问铃木敏文，四国地区目前约有1200个便利店，市场竞争激烈且基本处于饱和状态，7-Eleven还有必要蹚浑水吗？
“世界上没有两个完全一样的便利店，因此目前的这个行业不存在饱和一说。”这是铃木敏文当时给出的回答。
捕捉目标国家的社会形势、居民生活需求的变化，提供与之相契合的产品和服务是7-Eleven走向全球化的经营策略。
其中以“日本的基础产品”为例。所谓“日本的基础产品”是被称为FF（fast food）的关东煮、油炸小吃、便当、饭团等每天吃也不会腻的“日常食品”。当把这类产品应用于美国市场时，就置换成热狗、三明治、薯条等快餐。在完善这些快餐的口味、提高了产品品质后，美国的消费也会从众多商店中选择进入7-Eleven消费。
中国市场亦是如此。7-Eleven在进驻北京前也调研了当地居民的饮食风格，掌握了中国人习惯吃热乎乎的现煮食物习性。
放眼现在，便利店内的“现场烹饪”是比较常见的服务。但在2004年的中国，7-Eleven是首家能在店内烹饪热乎乎中式料理的便利店。由专用工厂的中央厨房统一将切好的食材和调味品配送到各家店铺，便利店只需在小厨房内完成加热操作即可。得益于北京的成功经验，7-Eleven又相继在上海等其他城市也推广了符合中国顾客“日常用餐以热食为主”这一饮食文化的产品。
此外，负责运营7-Eleven专用工厂的供应商也与其携手走出了国门。常年合作的供应商非常理解7-Eleven的企业理念，所以无论进驻哪个国家，生产方都能具有坚持产品品质、绝不妥协的态度。铃木敏文承认，在迎接全球化的挑战时，卖方和生产方共同开拓海外市场的模式也成就了7-Eleven的绝对竞争优势。
一切从打破常识开始
铃木敏文曾公开坦言：“其实我并不具备任何销售或采购的相关经验。也许正因如此，我才不会被流通行业的常识和商业习惯所禁锢，才能建立日本第一家真正意义的便利店——7-Eleven。”
过去两年，在国内经济增速放缓的大背景下，零售业一直处在艰难转型的寒冬。原有实体店关店，或许不是因为项目不好，而是遇到问题没有根本解决，所以遇到挑战。究其原因，无非因为缺乏对商品、客户的管理，丧失了零售业的基本功能，盈利模式的问题。
而7-Eleven之所以经常被同行称为业界的先驱者，我们总结其核心因素也不外于它从不放过任何细微的变化并能够予以恰当的应对，无论企业组织或是职员自身都能灵活地随变化而做出变化。
它的崛起过程或许有一部分已不适合当下的市场，或者又迎来了新的创业机会，但不可否认的是，7-Eleven对创新，或说对“颠覆”的把握在如今却仍有借鉴意义。
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08-12-12 &匿名提问
商业环境日新月异，包括顾客、竞争者、供求、政府、法律、文化……国际品牌企业在中国大陆市场对其产品、价格、渠道、营业推广等营销策略上尽其所能地变换手法，力求吸引公众眼球，但在危机管理中却依然固守多年陈旧的做法，致使发生一系列公共关系危机，并大多以惨败收场。但细究其危机发生的前因后果却令人觉得这是必然中的事。 综观国际品牌出现的一系列危机事件，我们可以看到这样的共同点：这些著名的跨国企业都缺乏对现代中国的政治、经济、法律、消费者群体、媒体等所构成的环境正确的认识和把握，并且缺乏与环境的有效沟通，致使在由于环境因素引发的危机发生时，手足无措，或反应迟钝或反应僵硬，使企业在经济效益和形象等方面都遭受了重挫。这些反映出当今企业在危机管理中的重要缺失——危机系统建构不完善，在危机管理中注重危机的技术性处理而忽视危机的环境因素尤其是外环境。 危机系统论是系统论在危机管理中的运用，其基本思想是：整个企业的经营系统（内、外环境）是多层次、多面向、不断进行复杂互动的。企业外环境的危机是企业重要的威胁，企业究竟有没有能力处理，完全依赖于内部组织结构的健全，以及综合企业内部情报与资源的决策体系是否能做出正确决定。 企业外在环境危机系统的构成 外在环境变化多端，是企业危机最主要的来源,所以常被称为企业不可控制的变数。这里的环境主要是指企业的外部环境。美国哈佛大学教授麦可o波特(Michael Porter)在其《竞争战略》一书中提到五力模式(Five Forces Models)，是许多产业为应对不同外在竞争强度，广泛用来发展其战略的方法。其五力结构为：新竞争者的进入；替代品的威胁；购买者的谈判能力；同业竞争；供应者的谈判能力。笔者认为企业所面临外部环境的危机威胁不仅来自产业环境而是来自各方面。企业外部危机环境系统的构成要素为：政治变化、经济发展、产业竞争、文化转换、公众变化、媒介导向，它们共同构成企业外环境危机结构的七力模式。 政治环境因素 政府作为国家公众利益的代表行使着对国家事务的最高管理权，是危机环境系统中的重要因素。具体包括：政府类型和政府稳定性。政府对经济的管理。政府政策变化。分析政府机构的政策变化对公司十分重要。对外国投资的态度。行政管理程序。与母公司所在国政府之间的关系。东道国与母公司国家政府的关系将直接或间接影响跨国公司。政治模式。每一种政治模式给商业带来的风险是不同的，应及时进行分析。 经济环境因素 国家的宏观经济和由产品市场组成的微观环境构成重要的经济因素。一国的经济概况就是该国的宏观经济环境，包括经济所有制、人口、收入、资源、消费结构、经济增长及其他。微观环境是指涉及某种特定的产品和市场的环境。经济因素是一切因素的基础，经济发生变化会引发一系列因素包括社会、消费心理、人际关系、文化等的变化。在近十年中，中国的经济尤其是城市经济（这些危机事件都是发生在城市中）发生了巨大的变化，给社会、政府、个人经济状况、需求、心理意识等带来一系列的变化。 产业环境因素 产业因素除麦可o波特教授提出的包括同业竞争的威胁、潜在竞争者的挑战、替代品的压力、购买者的谈判能力、供应者的谈判能力等以外，笔者认为还应加上一个重要的因素：行业景象。同行业企业生产同一产品，各企业间会有连带的互相影响，行业是同行企业共同生存的小环境，行业的景象也是企业发展的风向标，需要密切关注和监视，以确保企业在一个良好的行业环境中发展。古井贡酒厂在山西溯州发生了“1.26”假酒中毒案后立即意识到近邻的不法行为将会殃及池鱼，因此主动出击，在全国大媒体上刊登了《致全国消费者公开信》，对假酒制造厂商进行严厉批评，同时决定无偿向死难家属捐助抚恤金20万元。成功制止了古井贡酒的消费者受到假酒案的困扰;树立了企业良好的形象，又吸引了一大批的潜在顾客，可谓一石三鸟，防御型危机公关取得很好的效应。 文化环境因素 文化是指人类从生活实践中建立起来的信仰、价值观、道德、理想和其他有意义的象征的综合体。包括物质生活、教育水平、社会交往、语言、艺术、宗教信仰、荣誉感、伦理道德等。文化影响着公众的生活方式、行为模式和他们对事件所采取的行动，从而影响公司的决策。对于企业需要对文化进行文化评价、文化分析、从而使自己达到文化适应和文化转变。所谓的文化转变就是在文化背景下某段时期能被接受公众的产品和服务，在经过一段时期后不再被接受的变化。三月发生危机事件的国际品牌企业没有做好文化转变，是造成危机事件发生的主要原因。在改革开放的20多年里，中国经济发生了巨变，中国的文化也随着发生了变化，中国人民特别是城市居民很多已告别了生存经济步入小康经济，生活的品质有了很大的提升，他们在消费商品时对商品提出了品质、安全性等更高层次的需求。而国际品牌没有或者无视这些变化,依然高傲地俯视中国公众，因此发生了不协调,发生了危机冲突。 媒介环境因素 媒介作为“无冕之王”的作用日益增强。与此同时，中国传媒业的基础设施也在不断改善。危机事件的进展状况通过媒介特别是网络媒体快速在全国传播，是造成危机事件影响巨大的原因。另外媒介不仅是危机事件的传播者，还是危机事件的引发者。高露洁事件就是由北京某晚报的记者翻译并转载英国报纸《牙膏癌症警告》而引发的，这里媒体成了“牙膏致癌”的议题设置者。 公众环境因素 公众因素是企业外环境中的重要因素。对于公众的研究不仅要有静态的了解更要有动态的把握。中国的公众发生了哪些变化呢？公众的商品知识、法律知识、维权知识都在提高，一旦利益受到侵犯，他们将会用知识去辨别、用法律来保护自己。公众的消费要求随着体验的积累而在提升。公众对国际品牌已从盲目的崇拜回复到应有的理智判断了，一旦发现产品有问题,他们一样“毫不留情”。公众随着生活水平的提高对商品的安全性要求大大提高了，而大部分国际品牌的危机都是安全问题危机。公众的物质生活水平提高了，消费者对商品所给他们带来的精神感受更为关注了，所以商品纠纷发生后他们对“讨说法”的需求超过了对赔偿的需求。公众的群体意识、社会责任感、民族意识也在加强，他们向国际著名企业挑战不仅为自己还为了广大的消费者。在国际品牌的危机中容易引起公众的民族情结也是这次危机愈演愈烈的因素。公众的环保意识也有了很大的提高，不仅要求企业生产合格产品而且要求企业的一切行为符合环保要求。 企业外环境危机管理的应对策略 每一次危机既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓，而习惯于错误地估计形势，并令事态进一步恶化，则是不良危机管理的典型特征（诺曼oRo奥古斯丁）。企业外环境危机的应对策略可以从以下几方面进行分析： 重构企业外环境的危机系统 建立企业外环境危机结构“七力”模式，构筑企业危机系统，随时对企业外环境的政府信息、经济信息、产业信息、法律信息、文化信息、公众信息、媒介信息等进行即时监控，一旦有变化应随时告知有关部门，及时进行信息的处理。变化有两种情形：阶段性的变化信息和即时性的变化信息。如中国经济发展层次和公众的变化，是在近十年、五年等较长时期的变化，称之为阶段性的变化信息。即时性的变化信息，如肯德基、苏丹红的事件信息，是突如其来的信息，属于即时性的变化信息。对于企业，应及时重构企业外环境的危机系统，设置危机环境预警方案及应对方案，告知最高决策部门，有必要的话要进行危机的预演，以便在危机发生时能从容、高效应对。 积极、及时、有效地与环境进行沟通 沟通是解决一切不协调、冲突的有效方法。“在现代社会里，人们对企业的社会责任的期望越来越高。若一个企业在发生危机时，不能与公众进行沟通，不能很好地告诉公众他的态度、他正在尽力做什么，就无疑会给组织的信誉带来致命的打击，甚至有可能导致组织的消亡”（迈克尔o里杰斯特）。在沟通方式上应充分发挥整合营销沟通的方式方法，与环境进行有效沟通。 与环境进行沟通的基本要则是：沟通的态度要真诚，一切以公众利益为重，要把公众的利益放在首位。这是有效沟通的首要前提。在危机发生后，如果企业还是死守企业利益，往往不能达到沟通的成功，因而不能很好地解决危机。沟通时间上要及时，时间是解决危机的关键因素，因为在同一时间上媒体在大量地复制信息，公众在焦急地等待企业信息，同时也在传递着各种真实与不真实的消息，小道消息也在不断地涌出。沟通方式上要新颖，新颖的方式能达到更好的沟通效果。 借助环境的力量克服环境危机 “善战者，求之于势”（《孙子兵法》）。环境既是企业危机发生的原因也是企业可以借助克服危机的力量。政府、媒介、公众、法律等都是企业在危机事件中可以借助的外部力量。
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电子商务引入第三方物流发展研究[摘要] 本文首先阐述了电子商务与第三方物流结合的必要性，然后分析了在电子商务环境下第三方物流发展中存在的几个问题，最后针对问题提出相应的对策。 [关键词] 电子商务 第三方物流 对策
  一、电子商务与第三方物流的结合
第三方物流是由物流劳务的供应方、需求方之外的第三方去完成物流服务的物流专业化运作方式。以现代信息技术为纽带的第三方物流是电子商务的基础。只有当商品和服务快速、及时提供给用户，电子商务才真正结束。这就需要以物流系统高效率的运作为基础。电子商务环境下，商店、银行虚拟化，商务事务处理信息化，生产企业柔性化，物流活动成为市场实物供应的唯一主体。电子商务为第三方物流的发展提供了广阔的空间。可见第三方物流只有与电子商务紧密结合，才能充分发挥其专业化、高效化的优势，提高整体竞争力。
二、电子商务下第三方物流发展中存在的问题
作为新兴行业，我国第三方物流企业处于起步或者转型阶段，总体规模、竞争实力、管理水平、经营理念上距离先进的第三方物流服务形态还有较大差距。
1.缺乏物流设计、开发、运作的综合能力，服务水平低下
我国的大多数第三方物流企业功能单一，或是仓储，或是运输，或是配送,能够为客户提供高附加值的就更少,缺乏为电子商务企业提供完备的物流设计、开发、运作的综合能力。与西方发达国家相比,我国的第三方物流企业在服务理念、服务规范、服务内容、服务营销、服务质量控制等方面还存在许多差距,这些问题使得我国的第三方物流企业缺乏竞争能力。
2.物流企业信息化程度不高
目前，第三方物流企业自建的仓储和运输队伍大多数规模较小，无力投入大量人力、资金开展信息化建设。大型的物流企业信息化建设起步也比较晚，信息化程度不高。分散的物流单体只有形成网络才能满足现代化生产与流通的需要，一些物流的运作过程也只有借助电子商务的支撑才能更加完善。但是现有的货运站与货运枢纽之间的网点少,技术设备落后,缺少具有现代化装备的货运枢纽及其运行体系。
3.经营分散，缺乏规模效应
我国第三方物流企业以中小规模的居多，物流服务内容简单，组织化程度低，横向联合薄弱，而且大多数物流网点分散布局，没有有效整合，不能充分发挥规模效应和整体协同效应。物流系统中有许多专用性资产分属于不同物流企业所有，相互之间没有通过投资、签订长期协议等方式建立战略联盟，从而不能共享资源，不能将分散的各自为政的物流要素集中起来，形成一个新的整体，以发挥单个物流要素不可能发挥的功能。
4对物流认识滞后，缺乏专业人才
缺乏现代物流人才，已成为物流业发展的瓶颈之一。国外物流教育很发达，从业人员具有一定的物流知识和实践经验，而我国在这方面还很落后，现有物流人才十分缺乏，数量严重不足，质量也不高。
三、电子商务下第三方物流发展的对策
为了适应电子商务发展的需要，第三方物流企业应不失时机地抓住机遇，认真制定本企业的发展对策。针对电子商务下我国第三方物流企业面临的主要问题，提出了以下几点对策：
1.不断完善物流装备、创新物流服务，提高第三方物流企业的服务能力
电子商务环境下的物流与一般的配送供货系统相比，面临更复杂的情况，其部分业务活动在网上完成，商品采购和配送等服务从虚拟走向实体。电子商务环境下的物流己经不仅仅局限于传统的物流运输和仓储，要求其参与到客户物流体系中去，旨在提高效率和效益进行整体运作，其业务领域己广泛深入到客户销售计划、库存管理计划、生产计划等整个生产经营过程中，这就要求第三方物流企业完善装备，提高专业化水平，将业务做大，从而提供高效、低成本的服务，使第三方物流企业取得良好的经济效益。
2.加快第三方物流信息化进程
通过物流信息系统,可以对整个物流和配送体系实行统一的管理和调度,按照用户定货要求,在物流中心进行理货工作,并将配好的货物送给收货人,从而实现物流的数字化管理,保证企业外部信息的畅通,实现企业内部员工之间信息的共享，大大提高服务质量,降低物流成本,优化库存配置,提高企业经济效益和社会效益,提高客户服务水平。物流信息系统的建设包括条形码(BC)、电子数据交换(EDI)、管理信息系统(MIS)、全面质量管理(TQM)、射频技术(FR)、地理信息系统(GIS）、和全球定位系统(GPS)等多方面,各物流企业不可能立刻就具备以上提到的所有系统,但把信息化建设列入企业发展规划,在条件具备的情况下不遗余力地进行建设是必要的。
3.发展战略联盟，确立竞争优势
当今的市场经济,充满着竞争，但又不可避免地要进行合作。因此，许多企业都在建立战略联盟以获得竞争的优势，第三方物流的发展亦是如此。一方面要进行纵向联盟，即与电子商务企业联盟,同其建立“优势互补，利益共享”的共生关系。通过建立电子商务企业和第三方物流企业的战略联盟,培育双方长期的伙伴合作关系,既可降低电子商务企业的物流成本,又可促进物流企业的发展。另一方面,要进行横向联盟,即与其他第三方物流企业联盟,将各自独特的企业资源整合为一体,不仅可以实现服务的综合化、一体化,还可以使企业形成规模化经营,降低运作成本。
4.加紧培养高层次复合型专业物流人才
首先,要在高等院校中建立完善的物流专业教育体系,以满足我国第三方物流发展对于物流人才的需要。应当建立产、学、研相结合的一体化培养模式,培育从事物流理论研究和实务的高层次专业人才,使其在掌握扎实的物流理论知识的基础上，又懂得尖端的电子商务与IT技术，从而成为有创新思想的现代化物流复合型人才。其次,要大力发展物流专业的职业流职业教育时,应当重视IT技术、电子商务以及基础物流理论的交叉教学,采取多种形式和不同的层次有针对性地进行培养,并充分重视第三方物流从业人员的在职教育,从而不断为我国的物流企业输送高素质的专业人才。
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人类对环境的保护归根结底是基于保护地球上日益枯竭的资源，保护人类生存发展的最起码条件——保护水资源首当其冲。下面笔者就现代生产和生活中如何保护水资源谈一些粗浅的认识。首先，要树立惜水意识，开展水资源警示教育。长期以来，大多数人们普遍认为水是取之不尽，用之不竭的“聚宝盆”，使用中挥霍浪费，不知道自觉珍[被屏蔽广告]惜。其实，地球上水资源并不是用之不尽的，尤其是我国的人均水资源量并不丰富，地区分布也不均匀，而且年内变化莫测，年际差别很大，再加上污染严重，造成水资源更加紧缺的状况，黄河水多处多次断流就是生动体现。国家启动“引黄工程”、“南水北调”等水资源利用课题，目的是解决部分地区水资源短缺问题，但更应引起我们深思：黄河水枯竭时到哪里“引黄”?南方水污染了如何“北调”?所以说，人们一定要建立起水资源危机意识，把节约水资源作为我们自觉的行为准则，采取多种形式进行水资源警示教育。其次，必须合理开发水资源，避免水资源破坏。水资源的开发包括地表水资源开发和地下水资源开发。水资源属于国家所用，因此，生产和生活用水的开发必须遵守《中华人民共和国水法》的有关规定，作到全面规划，统筹兼顾。在开采地下水的时候，由于各含水层的水质差异较大，应当分层开采；对已受污染的潜水和承压水不得混合开采；对揭露和穿透水层的勘探工程，必须按照有关规定严格做好分层止水和封孔工作，有效防止水资源污染，保证水体自身持续发展。现代水利工程，如防洪、发电、航运、灌溉、养殖供水等在发挥一种或多种经济效益的同时，对工程所在地、上下游、河口乃至整个流域的自然环境和社会环境都会产生一定的负面影响，也可能造成一定范围内水资源破坏，因此，自20世纪70年代以来，许多国家对水利工程进行环境评价。我国要求在水利工程可行性研究阶段即进行环境评价，大型工程和一般中型工程要编写环境影响报告，对环境影响较小的中型工程和小型工程要编写环境影响评价表。另外，一些采矿行业对水资源的破坏不容忽视，如煤炭开采中每采一吨煤要排漏0．88立方米水，按我省年采煤3亿吨计算，每年仅因采煤损失地下水资源高达2．5亿立方米，并对地下水体地质构造造成极大的破坏。又如，无限度的乱砍乱伐，造成植被严重破坏，对水土保湿及水资源的地表埋藏也会造成一定的影响。第三，提高水资源利用率，减少水资源浪费。有效节水的关键在于利用“中水”，实现水资源重复利用。如果中水利用能在全社会范围内通行，不仅能带来可观的经济效益和环境效益，又能令社会形成一种珍惜水资源的良好风气。目前，许多大中型企业已经开发利用中水，如霍州煤电集团各个矿井都利用中水返回井下洒水和地面冲厕，取得了良好的经济和社会效益。另外，利用经济杠杆调节水资源的有效利用。由于水管理不到位，很多地方有长流水现象发生，而有些地方会“捧碗祈天”，因此，必须安装有效的水计量装置，执行多用水多计费的原则，达到节约用水的目的。城市用水定额管理是国际上通行的办法，它是在科学核定用水量的前提下，坚持分类对待的原则，市民生活用水、工商企业用水、机关事业团体用水实行不同的水价，定额内平价，超额部分适当加价，以培养公民节约用水的习惯。
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在现实生活中，任何有成绩的职业经理，成功的关键就在于能从各种相关因素提供的具体条件出发，审时度势，灵活巧妙地选择和运用恰当的用权方式。这种方式的选择，就是权力运用艺术的具体体现。?1?善于运用个人影响权的艺术?    个人影响权是指在职业经理个人品质和才能基础上形成的一种使人信从的力量和威望，是领导者深受重望的一种统御能力。即职业经理在解决问题时不凭借法定职权，而能改变他人行为的影响力。?    靠职业经理的个人影响力，往往比靠职权支配力所产生的效果更好。职业经理只有形成了深受众望的影响力，才能充分发挥权力运用的效能，才能取得显著的领导绩效。在现实生 活中，有的职业经理，他的品质情操高尚，处处能做别人的榜样，所以他对某件事情的想法和做法，能在群众中发生影响，产生共鸣，能够得到群众的支持和拥护。相反，某些身居要职，手握大权的职业经理，由于水平低，思想品德情操素质差，以权谋私，为政不清廉，他号召别人干的事情，别人肯定不会拥护他，对下级布置工作，会出现消极抵制或公开顶撞等现象，久而久之，在群众中威信就会扫地。为此，作为职业经理要掌握个人影响权的基本要领：?(1) 要创造卓有成效的工作实绩。一个职业经理如果没有卓有成效的工作实绩，就不可能形成个人影响权。只有不断地创造领导工作实绩，个人影响权才能得以建立并不断提高。?(2) 要公道正直，为政清廉，信任爱护下属。职业经理在处理事务工作中，对人对事要公正公开，正直公道。下级在工作中出了问题，领导者要敢于并乐于承担责任，并找出改进措 施，那些推过揽功者是不会有什么个人影响权的。在做人方面，要正直，为政清廉，做群众表率，无形之中就会形成个人强有力的影响权。?(3) 身教重于言教。身教重于言教，这是形成个人影响权的重要条件，对基层领导干部尤为突出。凡是要求下属做到的，职业经理必须首先做到。要正人，必先正己，己不正，就不能正人。如果一个职业经理不能以身作则，那他的个人影响权的形成就会成为一句空话。?(4) 努力提高职业经理的自身素质。丰富的经验和渊博的知识、较高的领导组织才能、优良的品德和宽宏大度等，是形成职业经理影响力的基本条件，只有不断提高自身素质，加强 修养与锻炼，掌握领导工作的有关技能技巧，靠自身的力量去影响下属，使下属对职业经理既产生敬佩感，又形成亲密的信赖感，从而产生一种巨大的影响力(吸引力)，提高领导效能。?2?相宜授权的艺术--分身术?    相宜授权(分工授权)就是职业经理为了摆脱事务性的工作，发挥下级才干，而委授给下 级一定任务，并授其一定的权、责的领导艺术，它不同于领导集团内部成员的分工。被授权者有一定的自主权、行动权，但授权者绝不是撤手不管，对被授权者有指挥权、监督权。?    实行相宜授权能使职业经理从纷繁事务困扰中解脱出来，集中精力处理重大问题，抓全局，还可以调动下级的积极性、主动性和才干，增强下级的信任感和责任感。有利于培养后备干部，可以充分发挥下属的专长，补救职业经理自身的不足，更能发挥职业经理的专长。职业经理从&事必躬亲&中解放出来，放了一些权，实际上意义正在于更好地、更全面地行使权力,这正是一种行权的巧妙艺术。?授权的范围很广，有用人之权、做事之权等，对于职业经理来讲，如果授权过分，就等于放弃权力；如果授权不足，职业经理仍会被杂乱事物所困扰，下级就会事事谨慎，样样请示，事事报告。职业经理要掌握和运用一些基本的授权技巧：?(1)&因事择人，视能授权&。职业经理委授下级的权、责，要从工作任务出发，以被授权者的品德好坏、才能大小和知识水平高低为依据。授权前，应对被授权者进行严密的考察，力求将权力和责任授给最合适的人。凡被授权者，都应当受过专门的训练，有资格、有能力完成所授予的工作。因工作急需，而又一时看不准的，可以先试一段时间，以便在使用中继续考察。?(2)明确权、责范围。授权者必须向被授权者明确所授事项的任务、目标、权力和责任范围，使被授权者工作时有所遵循。没有明确目标的职务，必然是虚设的职务，被授权者在工作中摸不着边际，无所适从，整个组织必然失去战斗力。(3) 委授权责要适度。授权者所委授给下级的工作任务和权责，既不要超出被授权者力 所能及的范围，又要使其有紧迫感。授权者与被授权者应建立相互信赖的关系。授权者应当 考虑所授的工作量，不能超过被授权者的能力和体力所能承受的限度，应适当留有余地。?(4) 授权而不放任。要对被授权者实行必要的监督和控制，以防止偏离工作目标，但不是事事干涉。授权者应当尽量支持被授权者的工作，并协助解决困难，被授权者能自己解决的 问题，授权者不要过多地干涉。当被授权者在工作中发生疏忽或失误时，一方面上级哈佛经理勇于承担责任，并要善意地引导和启发，帮助其改正。如果被授权者确实不能履行其权责 时，职业经理要采取果断措施，把权、责收回，派人接替，以防止事情发展到影响工作，甚至使事业受到损失的后果。所以授权不放任，授权要有必要的监督。?    凡涉及到整个组织的全局性问题，如决定组织的目标、发展方向、人员的任命和升迁，以及重大政策等问题，不可轻易授权。一般应当交给政策研究机构或咨询机构提出可供抉择的方案，最后由高层领导层直接决策。?(5) 讲究授权中的方式方法。职业经理在授给下级权力时，应说明被授权者完成这次次任务的优点和有利条件，要充分地激发被授权者的信心；同时指出被授权者的不足和不利条 件，并指出在工作中应注意的问题。?(6) 职业经理只能对直接下属授权，绝对不能越级授权。越级授权必然造成中层领导的被动，增加管理层次和部门之间的矛盾。但是，如果中间一层领导职务是多余的，不利于开展工作，就应予以撤销。?另外，授权者不可将不属于自己权力范围内的事授给下属，否则必将造成机构混乱，争权夺利，导致严重后果 　
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