TCC版权课程│FLP-企业一线经理人管理技能训练营（Fresh Leader Program）
Fresh Leader Program
FLP-企业一线经理人管理技能训练营
（3天2夜版）
组织里，同样是一支队伍，换一个领导，可能就此焕然一新，业绩蒸蒸日上；也有可能让业绩滑入深渊，士气一蹶不振。这就是领导能力的差异，给组织带来的悲欢剧……
有时候，同样一个领导，换到一个环境带一支新团队，或者面对职场上85、90的新锐人群，有可能以往的带队套路不好使了，经验做法失灵了。这就是领导力的情境变化，给管理者带来的新课题……
企业经营业绩大起大落，抗风险能力差，根本的原因是缺乏优秀的管理人才和管理团队，不能适时应对市场环境的变化，调整战略目标和经营决策，不能管理和驱动员工执行战略变革，取得更高的效率和更低的成本，最后在市场竞争中遭到淘汰就不足为奇了。
企业一线经理管理才能的强弱，将是企业未来决一胜负关键因素。
FLP-来自TOP500强的领导力培养体系
这套《FLP一线经理人管理才能训练营》课程，是针对企业管理人员的日常管理工作任务，从对管理本质的理解-管理到底是管人还是理事？管理者秉持的态度？管理工作的循环- PDCA的核心要素？组织的协调和沟通成本？部属的培育和激励……等等，系统性展开并量身定制的训练课程，是一套基于全球500强干部训练教材并加入众多企业实务案例后设计的课程，更加符合中国的国情以及企业内部实际操作的情况，结合行动学习和案例教学的特点，以训练和课堂研讨为主，符合成人五星教学的原理。
决策主体下放已成全球管理潮流，管理者能否带领各自团队完成组织的目标，将成为组织战略能否落地执行的核心关键！
建立强有力的管理队伍，系统提升一线经理人的管理才能，规划组织管理梯队领导力培养体系，让干部胜任起来，就从培养企业内部Fresh Leader开始吧！
主题突出，强化实务
内容突出一线经理人在管理实务中应该具备的素质和技能：在管理岗位上遇到的角色和心态转变、障碍、管理的要素-PDCA，管理协调和沟通、冲突管理、部属的培育和辅导等必要技能。
分享交流，寓教于乐
课程采用课堂授课、团队游戏、头脑风暴、案例演练、心智启发、小组竞技等教学方法，让学员在快乐中学习，在分享中领悟。
行动学习，情境案例
在课前调研，选用企业内部案例作为教学中的案例学习，研讨过程和行动学习选用企业实际管理中遇到的主题，让学员联结工作实际。
组织学习，融会文化
培训课程中的每一个结论以整体研讨产出，凝聚着公司的团队管理风格统一和企业文化，对企业的价值颇大。
转化案例，培养讲师
课程学员资料和大纲内容翔实，如有必要，可内化成企业内部的核心内训师课程之一，成为领导力人才培养体系中的重要一环。
培训项目实施
本训练项目适合企业一线中、基层管理人员、后备干部的培育， 为保证培训效果，培训采取小班教学，每班30人以下。培训实施过程中注重以激励与牵引为指导思想，激发学习热情，塑造团队意识，激发学员责任感。
培训前：调研案例/能力测评
培训实施前，先期做案例调研和需求访谈，后针对参训学员先做管理技能评测，出具团队评估报告，作为效果评估基础数据和项目设计基础（一段时间后再次测评，以此对比数据作为培训的效果评估）；
培训中：课间作业/案例研讨
课程实施过程中，设置学员作业-案例研讨，把培训前期调研的案例的一部分作为课间研讨案例，把学员工作实践中遇到的难题作为教学研讨内容，强化大家的学习收益；
培训后：结业考试/行动学习
培训后设置学习总考试，作为本次培训效果的巩固强化，并给予优秀学员发放结业证书和奖励，设置行动学习主题，让学员持续巩固课堂所学；如有必要，可增加本课程的内部讲师内化授课环节（TTT），组织文化的传承。
FLP最佳时程安排
课间作业：第一天下课后，参加学员须完成回家作业一份，并于下次上课时，进行作业发表。
结业考试：第2天下课后考一至三篇总复习考试。考试内容包括上课内容。
成绩要求：凡修满3天2夜课程，且考试成绩平均达70分（含）以上者，才算结业。
课程内化：针对企业需求，可设计课程内化环节，进行TTT评估。
FLP企业一线经理人管理才能训练营课程推出后，已为30多家企业培养超过1500位一线经理，包括美的冰箱事业部、美的环境电器事业部、神州数码管理系统有限公司（鼎捷软件）、亿达集团美加地产、钱爸爸金融控股集团、西遇服饰、矽递科技、天正电气、千色店等企业，取得好评如潮的同时，也持续与多家企业常年合作实施。
FLP案例1-某集团冰箱事业部培训成果
FLP案例2-某地产集团学员课程收获
“QBQ原则：别把自己当受害者。当与别人或别的部门发生冲突时，对别人产生质疑是，改变自己，当下执行，找内因。”
“成功沟通的关键技巧，主要是倾听技巧，运用同理心，能够深层次了解对方的QBQ，听出内容，听出心情，听出动机。作为纯老虎类型的人物性格，主要欠缺此方面特征，若学会这方面技能，并在实际中得以持续运用，相信会在工作有重大收获。”
“领导为什么不重视我？领导为什么不理解我？领导为什么不培养我？究其原因是本身不懂得向上管理，本身自己就做得不够。改变观念+运用技巧，一切从自身出发，我要怎么做才能让领导改变对我的看法，汇报问题运用三段式报告，了解领导的风格，有技巧的表达意见。”
“同理心：与对方站在同一立场，建立友谊，让对方倾诉。当别人遇到困难寻求帮助时，可运用同理心。学会欣赏别人：找到他人的优点，发现他人与众不同之处，不吝啬自己的赞美。与人相处中时刻想到不时赞美，对与拉近关系很重要。”
FLP案例3-深圳某服饰集团“从心出发、突破成长”项目
FLP一线经理管理训练项目携手深圳某著名服饰集团，为其管理干部培养提供常年深度服务，迄今已经合作两年，从团队领导力评估，到管理技能训练，人才标准和识人技巧训练，部属培育与激励等，团队氛围“从这里开始，不一样的精彩！”
“疯出色彩，色出高度“千色2016管理训练营
FLP案例4-杭州某制造集团FLP管理训练学习圈留言
田之富 老师
香港第一胜任力联合创始人，人才管理专家
22年HR老兵，两个职业（企业管理&培训咨询），一个专业（HR）；
曾在东软股份、明基大学、神州数码集团、卓越经理人任职高管，10年以上咨询培训师经验；
聚焦胜任力人才培养领域：组织人才标准-胜任力模型构建、管理团队人才测评、领导力发展、关键岗位学习地图设计、讲师培养、课程开发；
专注组织能力/人才发展，著有《企业成长问题诊断》；
版权课程：BSA-单元业务策略目标共识营；FLP-新任经理人训练营、TTT-内部讲师训练、课程设计与开发；TBC-让人才胜任起来（胜任力建模、人才评估、招募面试、领导力效能突破、学习地图设计） ；
培训场次超500场，满意度95分以上。
FLP勾搭专线
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关注微信公众号“多元与图书的比例多少合适？”“如何选择多元产品和项目？”“自营还是联营好？”这些困扰书业已久的问题，在2016全国书业教装文创多元经营展订研讨会期间，受到关注并得到激烈探讨。除了来自渠道、供应商领导在顶层设计方面的脑力激荡外（链接：日第9~12版《12位老总所思所想&书业教装文创多元经营怎么做？》），50余位来自一线的教装文创多元经营嘉宾，谈到了经营中的操作创新和理念更新。
　　中国出版传媒商报专题报道组综合会议期间业外专家、分组讨论的观点，围绕书业教装文创多元经营怎么做，梳理归纳出4大路径。&
　　自营和联营&不同经营模式下的博弈
　　皖新传媒麾下有五大品牌：新华书店、前言后记、阅生活、布克乐园、读书会。每一个品牌的图书选品和商业配套模式都不一样，根据店铺所在的位置和周围的客群决定。以安徽图书城为例，每个月定期举办创意集市。在集市中，展示的均为合肥当地的原创产品，如香道、茶道、陶瓷艺术、油画、布艺等。来到这里的读者，可以亲自参与制作，也可以与创作者互动沟通，受到各年龄层读者的喜欢。合肥新华书店有限公司招商经理胡婷婷认为，书店多元经营唯一不变的就是“变”。因此，书店应该找准自身优势，不断创新。
　　联营是书店初涉多元经营时最常见的经营模式。随着市场的变化和多元经营的发展，联营的模式也在逐步完善。重庆新华传媒有限公司运营管理部副部长王渝介绍说：最初我们采取联营保底的方式，但这种方式有很多弊端，于是对其进行了升级，一种方式是降低保底销售额、提高扣点；另一种是额外收取一定的管理费或营销费，冲抵保底销售额。目前，重庆新华的图书和多元在卖场的比例是6：4。多元业态一年的销售收入约为7亿元，其中联营约为6亿元，租赁约1.2亿元。未来，大部分业态将向租赁、自营的方向进行转变。”
　　自营方式无疑获益更多，但也更加繁琐。近两年新开业或重装升级的书店，经过合理的规划，通常会采用自营的方式。如2014年7月开业的山西汾阳市新华文化广场、安徽图书城等。据汾阳市新华文化广场经理段利平介绍，广场面积为6600平方米，主要项目包括电影、培训、图书、儿童娱乐，全部为自营项目。其中，一层是百新文具和轻餐饮；二楼是“读书时光”和图书区域；三楼是早教中心、儿童娱乐、手工坊、新东方培训；四楼是保利影城和餐厅“书语坊”；五楼是影院和美术培训机构。“我们是县级子公司，多元经营真的是摸着石头过河。运营两年来，我们在当地的影响力越来越大，周末和假期人流很多。我们引进了保利影院，从开业到当年年底，票房有60万~70万元；去年则达到了216万元。值得一提的是，即使是影院，也都是自营项目，初期我们派员工去培训，然后自己经营。”
　　据悉，汾阳市新华文化广场内的很多项目并不是由省店安排，而是汾阳市文化广场根据自身情况引进的。“我们充分考虑客户的需求是什么，并进行数据统计分析，客户的流量去了哪里，我们就走向哪里。接下来，我们即将启动培训班，比如书法培训班，由书店进行请老师、招学生等运营工作。前期经营时都是体验班，包括礼仪、书法、摄影、亲子、彩绘、手工等主题。未来将择优开展培训班。还是自己做，比联营合适。”
　　当然，对于传统的新华人来说，自营会面临比联营更多的问题。安徽新华图书音像连锁有限公司文创产品经理杨小棠说：“新华给我的感觉是老国企，人们的思维都围绕做书，所以每次我进货，大家第一反应就问我，能不能退货、能不能代销。实际上，多元文创品更像是快消品。进货时，无论从国内还是国外进货，商家都是直接出一季度的货，要我们必须买断，这和过去新华书店的经营模式不同。一般文创品牌都不能退货，但有的可以换货。所以，这就需要我和各个门店沟通，毕竟不是每个门店都适合多元经营。”因此，在安徽省各个基层店中，杨小棠只给中心门店上货，“因为要考虑到消费能力的问题，毕竟我们主要做自营产品”。
　　自营怎么调动员工的积极性？“就是奖励，一线店员只要卖出去一件，就奖励一次。这样能很好地调动他们的积极性。当然，这些奖励来自供货商，需要我们提前洽商好，在结款时，将这部分扣下来，作为奖金发给员工。”据统计，安徽图书城从国外引进的日本文具，销售仅半年就已经3次补货，尤其是动漫主题产品。
　　对此，山西新华现代传媒股份有限公司科技传播事业部经理李强认为，如果像安徽一样，建立起好的激励机制，做自营没有问题，但有的地方，体制机制不灵活，难以自营，只能联营，或者租赁。这要根据自身的情况。
　　标准化、因地制宜&多元产品的选择之道
　　多元经营与图书销售相比，具有多样性、个性化的特点，因此，很难效仿图书的铺货模式。对于多元产品的选择，书店要根据自身的经营特点和当地的文化氛围，因地制宜，才能获得好的收益。此外，标准化的产品选择利于集团自上而下进行推广与管理。
　　标准化产品易于推广。云南新华文汇教育科技有限公司副总经理潘跃认为，从实体书店的经营经验来看，书店多元经营应推广标准化较强的产品。而且，引进的多元产品，品质、价格、商品结构、品牌等都具有引领作用，这对于未来的销售很重要。以云南普洱新华为例，普洱市人口250万，但多元化经营一年可以达到3000万元。开学前，书店学生用品最高可一天销售近15万元。此外，书店应对一般图书的有效品牌进行调整，以更适合的方式陈列，满足读者习惯与需求。
　　朔州新华书店最初的一般图书销售一年产出20万~30万元。随着书店引入多种文创产品和店面的重装改造，目前书店的全年营业额超过400万元。这一成绩的取得，得益于“妙妙探险岛儿童主题乐园”项目的推出。山西新华书店集团朔州有限公司总经理院恒利介绍，该项目是集益智游戏、儿童书吧、简易快餐、儿童剧场、西式蛋糕于一体的山西省规模最大的综合性室内儿童乐园。经过一年的运营，该项目的毛利润达到200万元。
　　于2016年4月实现新三板挂牌的山东京广传媒股份有限公司以书为主业，进行文化产业升级拓展，涉及的业务主要有图书连锁、京广教育、图书馆联盟、文创空间等多个重要板块。以文创空间为例，重点打造与大学生相关的文创空间。据公司总经理孙维芬介绍，京广传媒在多元经营方面主要有两个方向：第一，文创产品的拓展，需要更多的产品和平台，使得该板块更加丰富。第二，教装项目的推广。京广传媒取得汗微-微课宝项目的全国代理权（武汉除外）。预计2016年的销量可以达到3万台。微课宝项目的切入在于国家翻转课堂的提倡，微课宝小巧玲珑，为教师备课提供便捷渠道。目前，该产品高级版为2980元，无限版为3580元。此外，该项目会提供后期产品维护，例如产品升级、配套服务等。
　　因地制宜，找到产品销路。黑龙江哈尔滨市新华书店有限公司副总经理刘金凤在会上提出了这样的问题：“我们书店的地理位置比较靠北，因此，一些南方比如福州的产品，运输成本高的同时，也不一定贴近当地的市场。”这凸显了因地制宜选择多元产品的重要性。
　　山西新华书店集团多元经营实施较早，随着书店的发展，成立了山西新华现代传媒股份有限公司，主要承担非书业的文化产品经营。山西新华现代传媒股份有限公司常务副总经理解慧介绍：“公司是集团总部的中盘公司，主要承担各基层店多元项目的发展服务工作。但现在我们的服务遇到了一些困难，在提供产品、招商、项目的选择时，新华书店千店一面、没有个性的特点尽显无遗；而公司带来的商品和项目也是如此，没有结合基层店的实际情况，没有因地制宜，造成不均衡情况。所以我认为，各个地市的多元经营不应该一样，应该发挥各地的特色和优势。书店就是卖书的，这是灵魂。在这个前提下，如果每家书店能够找到自身发展的特色，就能做好多元经营。”
　　山东省新华书店集团枣庄分公司总经理梁莅十分赞同“因地制宜”的观点。她说：“我从1992年开始涉足音像市场，音像是书店最早介入的非书产业。2008年，音像开始走下坡路，我在省店开始做多元产业，从文化用品和办公用品介入。我到枣庄市店后，最关心责权利的划分。市级店介入多元市场后，我们的产品选择机制、人才储备机制、薪酬机制、定价机制远远达不到要求，这就导致我们的产品、招投标都处于劣势。因此，因地制宜非常重要。”她举例说，有些产品可能在别处卖得很好，但在枣庄市店就卖不好。“这就可能会导致商品挤压、无法退货的问题。这也是未来进行进货探讨、与供应商博弈当中需要考虑的问题。”
　　找准优势&在不断调整中创新
　　皖新传媒麾下有五大品牌：新华书店、前言后记、阅生活、布克乐园、读书会。每一个品牌的图书选品和商业配套模式都是不一样的，根据店铺所在的位置和周围的客群决定。以安徽图书城为例，每月定期举办创意集市。在集市中，展示的均为合肥当地的原创产品，如香道、茶道、陶瓷艺术、油画、布艺等。来到这里的读者，可以亲自参与制作，也可以与创作者互动沟通，活动受到各年龄层读者的喜欢。合肥新华书店有限公司招商经理胡婷婷认为，书店多元经营唯一不变的就“变”。因此，书店应该找准自身优势，不断创新。
　　主业经营创新是多元经营的基础。内蒙古新华发行集团股份有限责任公司副总经理、内蒙古图书大厦总经理高瑞梅认为，书店多元化经营应以书为媒。内蒙古新华发行集团提出了“同心多元”模式。与电商的便捷性和价格优势相比，实体书店的优势在于可以真正的接触到图书，形成一种读书的感官。所以，内蒙古图书大厦从卖场结构调整做起。内蒙古图书大厦卖场一层3700多平方米，需要保证图书面积达到2000平方米，图书销售达到2000万元。因为只有图书有足够的销量，才能引进比较好的商家。反过来，商家在卖场有了稳定的销售和利润，才会稳定，从而支撑一般图书这一主业的发展。因此，在针对卖场的调整过程中，形成了以电梯为中心的3个环。第一环是多元化区域，除了步步高、小天才、好记星等学习品牌外，还有课桌、文化用品、视力保护等产品。第二环为中间区域，是一般图书主业，涵盖少儿、文艺等5个柜组。第三环是引进的新华眼镜、玩具、咖啡饮品等。经过2年的试运营，内蒙古图书大厦一年销售图书达到3600多万元，坪效1万元以上；在多元化经营方面，年销售超过1000万元。其次，拓店、营销活动成为创新举措。内蒙古发行集团加快了拓店的步伐，提出了进校园、进社区、进商圈的“三进”推广。以呼和浩特市为例，从2014年至2015年，拓店10家。拓店的类型为城市书房类的图书、多元、咖啡饮品三位一体的书店。同时，书店加大卖场营销活动的策划。2014年卖场活动100多场，2015年超过600场，2016年增加签售力度，提升卖场对读者的粘性，留住读者。此外，内蒙古图书大厦与图书馆合作推出“彩云服务——我阅读你买单我的图书馆我做主”活动。
　　找准市场需求点让多元经营事半功倍。与传统书业不同，多元经营需要不断研究、学习、推广。山东省新华书店集团有限公司综合经营公司总经理张军说，山东新华的多元经营主要分为两大方面。第一，教育装备和在线教育是主抓方向。从2013年开始，山东新华在教育装备市场中，中标1000万元以上的项目有很多。例如，今年在配合山东省均衡教育发展中，山东新华参与1亿元以上的经营招标。再如，2015年，山东新华中标5条塑胶跑道。可以说，山东新华在不断竞标的过程中，不断学习，已经拥有了施工资质，与上游供应商结合，利用新华书店的品牌影响力和多年服务教育的经验，中标率不断提升。此外，在线教育也是一个较大的市场。山东新华与大数据公司合作，主要针对义务教育阶段的学生提供在线教育平台。目前，该平台在512所学校，被60多万学生运用。值得一提的是，该平台已经实现125名家长自动缴费。针对学生、教师推出教辅类产品，是下半年的重点工作。
　　第二，自有+引进，文创产品经营创新不断。2013年9月在山东省文联的支持下，山东新华成立新华美术馆。目前山东青州、沂源等发达的县级店，新华美术馆已经修建完成，并开展文创产品的销售和经营。此外，百新文具在山东新华20余家书店入驻，今年有超过20家的书店在申请入驻，实现了从地市级门店向县级店的延伸。
　　技术是教装经营核心竞争力。对于书店来说，不管做什么业态，技术很关键。做好技术，可以为后期的运作提供支持。浙江新华最核心的竞争力是技术，并实现了在全国书店行业的技术输出。例如，浙江新华ERP系统有7个部分，包括财务、业务、进销推存、物流等，把商流、物流和资金流放在同一个平台上，实现业务间的无缝对接。浙江省新华书店集团综合业务部副主任张芳谈到，浙江新华在进行资源整合的过程中，解决最核心的问题是产业链。因为，只要集团内不同门店的进销退存在同一个平台上，无论是对外扩张1000个店还是1万个店，都不需要增加人力，只要通过后台技术统一处理数据即可。因此，浙江新华从300多家门店已经发展至拥有640多个农村小连锁。之前并不在新华系统内的农村夫妻书店，可以对接浙江省店库存，解决了经营中的信息与进货成本问题。
　　2016年浙江省智慧教育装备展是浙江省新华书店发力教育装备市场的重要举措。该展览由浙江省教学仪器设备行业协会、浙江教育用品发展有限公司、浙江省新华书店集团有限公司联合主办。浙江新华与教育装备等相关政府部门关系密切，通过对接服务，更好地为政府和学校服务。一方面，企业有技术，但是不了解教育需求，另一方面学校懂教育但是没有产品解决方案，2016年教育装备展从配送商到整体解决方案的服务商再到服务大教育，实现了资源的整合。会议结束后，浙江省店还将对有意向的项目进行跟踪，对于认可的方案进行策划和预算，再次进行招投标流程，这样引进的项目成功率较高。可以说，通过该装备展实现了从概念规划到项目落地，包括理化生的数字实验室、机器人、航模、创客空间等已经实现。
　　多元转型不能停留在表层&需要创新思维
　　“书店转型，如果不是以互联网方式解放思想，那么转型反而束缚自己的手脚。”&安徽省皖新网络科技有限公司总经理管春琴如是说。在卖场营造一种时尚、生活的氛围，并将新华品牌注入产品和内容，逐渐成为书店转型的发展方向之一。
　　新华书店多元经营的产品大部分来自其他商家，如何提炼新华在当地的影响力和文化符号？皖新传媒提出在“十三五”末期文创销售达到10亿元的目标。仅从卖场的角度出发，距离目标很远。因此，皖新传媒加强线上线下融合，卖场仅仅是一个体验与成果的展示厅，背后的专业服务才是需要深挖的盈利点。例如，皖新传媒教育专员，服务于安徽省700万中小学生，已经将服务理念提升至“分书到校，送书到班，服务到生”。再如，皖新传媒政企专员，服务于各大企业，他们不仅仅为企业提供图书，还提供办公用品等其他方面的服务。而这些服务的背后，需要卖场将做好营销，将读者信息转变为大数据，并将其通过技术分析，更精确的服务。
　　早在十几年前，普洱新华书店就开始经营体育、办公用品等产品。云南普洱新华书店有限公司总经理唐庆说，门店响应集团号召，进行转型升级。让他困惑的问题是：书店一改造就亏损。对于该问题，他认为是因为书店的转型停留在表面上，书店面积扩大了，经营种类增加了，项目引进来了，但实际带来的自然增长无法支撑投入增长，也就是说资源与消费的效率降低。因此，普洱新华做了相关调整。首先，卖场布置尽量撤掉书架，腾出休闲和阅读空间。之前新华书店中心店追求大而全，兼顾所有图书品种和各个年龄段的顾客，但是造成的后果是什么都不精、没有规模。因此，改造后的书店更有针对性，主要抓住两类客户：一是文艺范儿、小资范儿的高端读者，营造阅读氛围，增加咖啡茶点等，提供阅读空间。二是低幼少儿类读者。书店不仅开辟了少儿专区，还有儿童游乐区，并举办各种营销活动，吸引更多少儿类读者进店。其次，定位和管理均要以客户为中心。每个书店都有自己的特色和不同的经营模式，但有一点可以确定，书店要找到自己的定位，瞄准受众群，并做好管理和服务。
　　广东新华发行集团股份有限公司文化用品中心总经理刘小坚认为，广东省情况相对特殊，2015年广东省新华书店进行改革，撤销连锁公司。目前，广东新华打造的平台，一是服务教育的平台，包括现在在建的将近100家校园书店，更准确的说是校园阅读俱乐部。二是主业经营平台，除了教材教辅之外的门店经营。广东新华主要经营图书和传统文化用品。但是广东新的发展空间很大，广东新华非书业务将有10亿元的市场规模，但是目前经营还没有达到1亿元，潜力较大。刘小坚说：“书店引进的多元产品，必须有前瞻性，要实用、有市场。另外，书店与供应商的合作关系如何，引进产品还是以项目方式引进，都需要思考，我认为后者更利于市场推广。”
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二维码登录为什么重视一线经理―――盖洛普公司前董事长细说缘由
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为什么重视一线经理―――盖洛普公司前董事长细说缘由
来源：中国花卉报&&&&魏子&&&&
盖洛普是全球较大的民意调查公司，1935年由美国社会科学家乔治?盖洛普创立。盖洛普经过几代学者的努力，建立了完善的反映民意的系统。这里所说的民意主要包括两个方面，当你是消费者的时候，他们反映的是顾客的心理，当你是员工的时候，民意就反映员工的敬业程度，以及企业工作环境，就是企业的文化。
盖洛普认为关键的因素就是“人”，然而盖洛普公司的“人”，还得从盖洛普外部关注的三个“人”说起。第一个“人”是社会选民。第二个“人”是消费者。第三个“人”是企业内部的员工。后两个“人”使盖洛普完成了很好的经济效益。
研究成功和失败一样重要
成功心理学是西方现代人本管理的基础，与传统心理学的最大区别在于，成功心理学研究成功，传统心理学更多关注失败。不是研究好了失败就一定能够取得成功，想取得成功必须研究成功。成功有它的必然性和科学性，企业取得成功最直接的办法就是研究成功。
成功心理学在中国刚刚起步，还没有被广大的企业领导、员工所认识。盖洛普与北京大学心理系合作建立成功心理学中心就是为了丰富我们的学位课程和企业间的短训课程，将成功心理学介绍到广大企业和员工中去，帮助这些企业成为世界顶级的企业，帮助我们的员工创造一个最佳的工作环境。在这个世界上没有不希望取得成功的企业，所以成功心理学可以为企业和个人带来大量鲜活的理论依据，帮助企业取得成功。过去企业家更关注的是厂房、机器、库存，现在企业的管理者更关注的是人。
打破一切常规
正是基于成功心理学的哲学基础，盖洛普提出《首先，打破一切常规》一书，打破工业管理时代的常规，进入人本管理的常规，打破常规第一先从重新认识人性开始。为什么要重新认识，因为人性的许多“传统智慧”值得反思。比如说，只要功夫深，铁杵磨成针。是取长补短？还是不断地助长避短？打破常规是说优势不是乔丹们的专利，每个人都有天生优势，而这种优势就是你天生能做一件事，比其他一万个人都能做得好的优势。优势的定义是由才干、技能和知识构成，其核心是才干。才干是一个人贯穿始终、并能产生效益的示威、感觉和行为模式，是先天和早期形成的，一旦定型，很难改变。因此不要枉费心机去填补空缺，而应多多发挥现有优势。成功管理的四要诀是：选拔才干、界定结果、发挥优势、因才适用。
盖洛普研究中发现，消费者的忠诚度是决定市场份额的关键，而顾客的体验来自于企业员工的敬业表现，而员工的敬业度直接取决于一线经理的表现，一线的管理者是否具有管理天赋，它直接影响着员工的去留，他们把这个叫做企业的微循环，不管心脏多热，一个人的微循环不畅，他的手脚是冰凉的，他递给客户的则是一双冰凉的手。
人本管理中，人越来越重要。解放人性将释放更大的潜能，人的个性组合，也会使效益、利益最大化。人是要用天赋来工作的，而认识这种天赋和才干，是要靠客观工具来判断的。对于管理者，认识到了员工的能力，将可以进行最好的优势组合，一个人的劣势可以通过别人的优势来补足，从而创造出小组的优势、部门的优势。这其实是观念的梳理，思维方式与思想的转变。
没有测量的管理是盲目的
盖洛普研究很多高层管理人，企业的领导人越来越知识化，还有一个很大的趋势，即越来越人本，越来越个性化。所以将来企业竞争会逐渐建立一种人本的竞争，将来哪个企业能更好地发现、界定、创造环境，来发挥企业的个人才干和每个员工的天生优势，企业才能更有竞争力，企业竞争已经落实到了这一步。
人文管理里面企业发展经历三个阶段，第一个阶段就是工业时代，第二个阶段就是重组，第三个阶段进人知识经济时代。大家所看到全球化进程，真正的生产力都在人的头脑之中。从这个角度来说，服务优势生产力，这也是知识经济的优势。从盖洛普的研究中发现，一个企业最终制胜的关键不在它的硬件投资，而在于它的软件管理，即服务、人才的管理。可以说，服务做得有多好，企业的竞争力就有多强。企业的竞争力强，企业的效益就好。盖洛普认为成功的企业必须有两个比，一个是Measurement（测量），第二个是Management（管理），没有测量的管理是盲目的管理，不为管理服务的测量也是盲目的测量。盖洛普之所以成功就是因为他将两个M有机地结合起来。两个M的战略也是盖洛普公司之所以能够满足客户需要的很重要的因素之一。
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