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汽车企业是如何监管零部件供应商的质量的？
【WuFrank的回答(23票)】:
1 我先说一下8d。
这个流程适用于在SOP之后的一切发生在供应商与主机厂之间关于关系下产生的质量问题。德系企业以8d为主。
安全相关问题D4 要求在2天内回复。
从遏制措施到长期措施的实施，到断点到oem, 有效以后，这个问题的8d算正式关闭。从遏制措施到长期措施的实施，到断点到oem, 有效以后，这个问题的8d算正式关闭。
遏制措施通常有3种
1）供应商提供 line supporter（线服）
2）第三方咨询公司的挑选（如果问题从零件的层面可以被识别好与坏）
3）可疑批次的隔离以及退换货物。
实际解决问题的状态，如果工厂发生了问题，首先质量工程师会做预分析，实验室和分析中心都会参与其中，确认供应商问题后，会交给sqe。一般有两种，邀请供应商过来，或者把零件返回供应商分析。遇到复杂问题的时候，就需要分析中心，实验室，供应商工程部门一起解决问题。
所有在0km发生的问题都需要根据实际oem对问题的可探测度进行售后阶段的风险评估
索赔供应商，会对零件和返修工时以及工厂工程师花费的时间进行索赔
Claim money=part+ rework time+ engineer time
2然后每个月针对供应商的PPM值进行统计，会预设一个目标值。
如果超过红区，会进行升级流程，从Engineer-Quality Manager-Plant Manager的层级进行升级。
3针对工厂的其他指标比如执行率和返修工时以及audit的评审也有考核指标，如果该供应商排在了前边也遵循同样升级流程。
4 定期供应商Re-qualification审核，每年一次。
对工艺／设备／人员／安全／财务进行考核。
5 新项目的选择需要前期进行考核.
6 售后的索赔环节监控。
顾客反馈问题—零件质量问题—返回到索赔中心—初步检查确认—返回到供应商分析。
如果某个零件售后索赔比率超过正常波动指标，则会要求供应商给分析报告。
【FranklinLi的回答(24票)】:
说一说变速箱控制器吧，之前是做Transmission Electro-Hydraulic Control Module（TEHCM）的。对于召回来讲基本上属于设计失误，要避免召回问题还是需要从产品的设计最初阶段进行有效的质量管控。
说整车企业对零部件供应商的监管，其实万变不离其宗：看Spec，就是所谓的产品设计规范Engineering Specification。这份文档中罗列出了各种各样的测试，是整车厂多年经验积累的结晶，要是能够明白这份文档是如何设计出来的，那些测试的要求是如何确定，那么基本上就是主机厂的战略级工程师了，怎么裁员估计也裁不到他上去。
对于TEHCM而言，在DV（Design Verification）阶段甚至之前A sample, B sample阶段，就产品性能来讲从-30C-120C都有规定的精度、重复度、电磁阀磁滞误差，响应时间，当然不同的温度下对于测试结果的要求会有所差别，但整体上来讲产品的性能要求真的非常非常严格，这样下来全世界也就那么几家供应商能做。另外还有更重要的validation test验证测试，其中持久性测试durability test是最先做的，即Component Cycle Test(CCT) 。这就是暴力的把部件放在试验台架上的开关测试，上百万次，模拟部件在真实变速箱中的工作环境，添加各种contaminants，测试温度从正常的XXC到高温下的XXXC，在这个过程你会发现原来精度很好的产品精度越来越差，甚至部件失效，如果超出了spec的限值，那么，设计从头开始。还有另外的很多很多测试也就不一一列述了，不过通过了这些测试后产品的设计才基本定型，才会进入PV（production verification）。
PV测试会比DV时要求松一些，但是依然很严格，由于测试的产品数量变多了，依然很可能发现在DV阶段没有发现的问题，但只要有一个出问题，那么就停下产品所有的研发进度，重复测试，重复问题，解决问题，继续开始，这是所有人都不愿意见到的，也是一个非常非常耗时的研发过程，所以在设计阶段需要尽可能的发现问题，解决问题。
公司曾经有个总结，开发一款新的TCU（变速箱控制器Transmission Control Unit）需要耗时至少2年；而对于TEHCM，因为结合了控制器、电磁阀、机械部件、传感器、密封件，那么一般是3-4年，资金的投入可能（仅猜测）需要接近上亿美元。（我会说一个试验台架就要50W刀吗！）
在准备量产的过程中会有Engineering Trail Run(30 Parts), Production Trail Run(300 Parts)，所有这些都确定没有问题之后，才可以开始大规模量产。工厂里面会有End Of Line（EOL） Tester，那上面的部件测试是集结了所有部件测试中最精华的部分，通过EOL后的部件就会发往变速箱组装厂进行变速箱测试了。过了变速箱测试后会装配到整车上进行整车测试，在最后的最后才会交到客户手中。
说了这么多，请大家再结合楼上 讲的，套进去，那么基本上就知道一个汽车核心零部件是如何才能够装进一辆车了。可以讲通过了这么多严苛的测试，这个产品可以确保能够7年10万mile（北美）的厂家核心部件质保期内很少出问题了。再回答楼主的问题，如果spec的需求供应商全部满足了但是车还出问题了，那就是整车厂OEM自己的spec设计不到位，责任自担。Spec的限值就是那些主机厂拿钱血泪换出来的，上面讲的战略级工程师的价值就在这里，因为他们知道为什么这么做！
PS1：量产之后还会有时常的抽查，还会有每周的质量会议等等，就是为了质量不出问题。质量在汽车行业是头等大事。
PS2：那么大的资金投入造成高高的门槛，所以很多时候核心零部件只有1-2个供应商，这时候整车厂的议价权会比较小，零部件供应商会很强势，对于一些核心技术会保密，主机厂拿到的只是一个黑匣子。恩，核心零部件供应商会赚钱赚到手软，而OEM只能在那看着。
【吴林的回答(30票)】:
汽车行业零部件质量管理是一门很深的学问，主流整车厂的零部件质量管理涉及多种学科，其中即有艰深的数理知识、又有需要多年积累的实际生产制造工艺知识、还需要工业企业管理知识。可以这么说，一名好的零部件质量管理工程师，应该具备供应商质量副总的能力。下面具体展开来说：
对于供应商的管理，最重要也是最基本的就是供应商的质量管理体系，各大主机厂都有自己的质量体系，本人才疏学浅，只对TS16949胡乱发表一下想法。
我认为管理供应商，最重要的就是，这个公司按照你说的话、你的思想去运行，供应商的员工按照你的想法，在规定时间内，进行相应的动作，完成相应的工作，获得预期的产品（实际零部件、设计图纸、实验报告等）。这就需要质量体系了，在体系文件中，对企业的各项日常运行，均作出了要求。个人认为体系实际上就是告诉供应商，你应该怎么管理公司，它的基础是过程方法，既，把公司运行的每一项活动都叫做过程，比如：新产品的设计，这在公司里面是一种几个人参与的活动，作出了某种零部件的图纸，这就是一种规定了参与人、输入（销售计划、产品可行性分析报告、性能要求等）、使用的工具（各种实验台架）、方法、时间节点、评价方法（怎么才算完成设计）、输出物（图纸等），这就是一个过程。按照16949要求，供应商需识别所有过程，既，这个公司运行的所有活动，都必须用上述的过程的方法进行描述，主机厂的SQE（供应商质量管理），有权利对这些过程文件要求进行修改，也就是说SQE可以通过质量体系文件，直接指挥整个公司的运行，举个例子：体系文件中有一项是控制计划，控制计划就是现场作业指导书的母文件（既，作业指导书必须依照控制计划编写）对于不同的工序，控制计划会明确要求所使用的设备、检验频率、加工数值等关键制造信息，而供应商的控制计划就是必须经过主机厂SQE批准才能生效，如果SQE认为机加这道序必须使用进口机床、必须进行全检，那么，他就可以要求供应商的控制计划按照其想法修改，根据控制计划编写的作业指导书也会明确工人的操作要求为使用进口机床、全检，比如：某电器件供应商给广本供货，广本要求其压铆机必须采用某型号的，压铆力是多大，他们就会在控制计划中明确，而供应商必须依此执行。如果供应商不执行，SQE会有达产审核、日常的审核及飞行检查（突击检查），如果发现，苛以重罚，直至开除零部件供应体系，停止其供货资格。总之，主机厂SQE可以通过体系文件和检查考核权利对供应商进行全面的运行管理。
16949中的5大工具，则为这种管理模式提供了更加具体的指导，在新品开发期间，通过使用APQP（零部件先期质量策划）可以保证零部件在初始阶段就能达到我们所预期的质量目标，它是通过识别所有内、外部需求（客户的产品图纸、技术要求、质量目标......和内部的工装开发周期、实验周期......）经过跨部门小组共同努力，最终实现可以生产质量稳定产品的生产线。而在设计这个零部件或是新的生产线时，需要充分考虑以前的失败经验，这就是FMEA，它会明确写出以前的实效模式，根据其严重程度、发生频率、是否容易探测到实效这几个指标，制定措施，以防止在发生，做的好的公司，視其为公司核心竞争力。在生产线调试完成，如何确定其生产的产品质量是符合我们的预期呐？这就需要SPC（统计过程分析）他是通过数理统计的知识，对某个工艺进行预测，看其生产的产品的合格率是多少，其中比较重要的指标是Cpk(过程能力）如果它能达到1.33那么说明这个工序的合格率为99.9937%，这需要对生产的产品进行统计分析，主要是平均值、变差、标准差，特殊的工艺可能涉及回归分析等统计知识。在进行SPC之前，还要对量具进行MSA（测量系统分析），这是判断你的检测方法是否能做到可以识别出生产过程中的变差的能力、是否满足不同检测人员都可以进行符合要求的检测活动、检测数值与真值偏差多少等问题。在完成新品开发，我们还需要进行PPAP（生产件批准程序），可以简单理解为这是又一系列文件组成的文件合集，这里面包括图纸、关重特性清单、二级份工方清单、SPC、MSA、原材料实验报告、成品实验报告、包装方案......等大量文件，每一种文件都可以展开说半天，总之，有了一份合格的PPAP，你甚至可以自己依照其生产零件了！
以上是新品期间的管控，当生产线稳定后，只要不发生变更，就不会有问题，但是每天都在发生变更，小到工人辞职，大到转移生产场地，那么就需要变更管理。零部件出现质量问题了，SQE通过旧质量7大工具、新7大手法，分析、处理问题，提升产品质量，这内容就太多了，实在是说几天也说不完啊，请大家自己百度吧。
制定以上的一切，除了质量知识，我认为还需要专业的制造知识，如果不懂铸造，那么很容易就被供应商忽悠了，明明是零部件问题，他骗你说不是，明明需要全检，他嫌麻烦，告诉你不全检也行。
最后，是SQE对供应商的审核和考核、评价，怎么判断供应商按照你的要求执行？就是审核，体系审核、过程审核、产品审核、专项审核、第三方审核、见证审核、飞行检查......不同情况下，用不同的审核。审核出现了问题，就要考核，罚钱、罚分，SQE可以直接要求主机厂对供应商罚款、降价接受产品，数额从一次性几千到几十万、上百万不等（我最多一次考核了供应商50万）或是单件产品半价、8折接收等方法。
总之，主机厂的供应商管理需要长期实践、不断的学习、自己的体悟，是一项很有挑战性的工作。希望我的回答对你有帮助。
【刘尧的回答(2票)】:
按项目时间顺序答一记。
产品配套前：供应商需要符合OEM的准入资质，比如通过某几项测试，符合某几项标准（ISO，TS等等）。要知道有些测试和标准，不是供应商做得好了就能过的，光是去申请测试，就要花掉大笔的费用，而且周期还很长。这样的规定，对于OEM自身当然是好事，他们可以借此筛选出高质量的供应商。但是对于小的供应商来说，想翻身就比较麻烦了。当然，对于部分厂家，关系也是一个重要因素。
开发测试过程中：供应商需要配合厂家的开发，解决出现的问题。对于不同的合作关系，有各种奇葩的现象出现。有供应商跟OEM拍桌子的，当然更多的是OEM逼着供应商给做各种合同之外的工作的。
SOP之后：按照合同，对于产品出现的问题，有赔偿原则。我听过的是按照产品配套价格的2倍进行赔偿。比如一个零部件，给OEM的价格是100元，那么每有一辆车出问题，供应商要按200元的标准赔偿。要知道批量产品，出问题一般是不会一个两个的出，基本都是几百上千的出，所以这赔偿不是一个小数目。
【IceMelt的回答(1票)】:
我在一家二级供应商工作，主要为德系的一级供应商供货，他们配套的主机厂主要也是德系汽车。
零零散散大致总结如下，各种管理手段是综合起来使用的,
1. 新项目开发: APQP, PPAP
2. 重要的文件: FMEA、控制计划、检测计划、质量标准、MSA、SPC都会重点检查。
3. 质量问题: 8D报告，鱼骨图，5Why，防火墙
4. 各种审核: 产品审核，新项目审核，体系审核
5. 每年都有质量评分，会影响到供应商评级，直接关系到是否能拿新项目。
【XieYipeng的回答(4票)】:
1 供应商选成熟的
2 对质量问题和停产巨额罚款
3 干预二级和三级供应商的选择，对二级供应商有决定权
4 干预一级供应商设备采购，指定工艺，必要时指定设备品牌和原材料
5 决定或是干预生产工艺，指定特定的关键设备品牌，迫使供应商采用经验证明合理的质量管理（过程检验，可追溯等）
【AdairLee的回答(0票)】:
零部件供应商是不会故意砸自己的招牌的
【swingman的回答(0票)】:
8D是出了问题之后的措施，至于前期的如何监管，之前在汽车空调零部件公司做过几年，就我所知的主要是有对针对供应商整体的管理（SQE），包括调查问卷，验厂等，然后针对具体的项目具体的产品的前期和后期审核验证，包括PPAP等文件，样品开发，样品安装，性能跑合测试等。这个过程通常时间都会很长，整车厂会同时在几家供应商进行，然后挑选整体质量体系成熟，产品性能优异的作为零部件供应商。当然，很大部分都是Top 100 global OEM parts suppliers（这个可以google看到），因为他们的质量体系成熟，研发实力强，他们下面也还有很多二级三级供应商。
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“双赢”难成 整车与零部件只能做冤家？
　　日，汽车销售备件公司宣布：从即日起，吉利汽车常用配件价格进行大幅度下调，调整配件类型达208项，部分配件下调比率高达48%，平均下调幅度达20％。而在这之前，已有好几家汽车企业宣布降低配件价格。
　　“作为国内‘最’经济的吉利汽车，在空间有限的情况下，也不得不从售后市场寻求利润，由此可见现在汽车业竞争有多激烈。”一位业内人士对记者说。他认为，在整车销售好的时候，企业并没有把过多精力放在被假冒伪劣配件抢占的售后市场上，现在整车销售利润越来越薄，企业不得不从售后市场去“夺回”部分利润。
　　也有人认为，零部件企业此起彼伏的抱怨声表明，整车企业在激烈的降价潮面前，为保证自己的利润，把降价的成本都转嫁到了零部件供应商身上。
　　难道整车和零部件企业只能做冤家？
　　零部件厂：有亏有赚，微利吃饭
　　12月26日，北京哈特商务酒店，记者见到了芜湖盛力制动有限责任公司副经理陈峰。也许是最近一段时间忙于参加各种配套会，他看上去略显疲惫。
　　谈起主机厂不断压价的事，陈峰语气低沉：“2005年，主机厂要求零部件企业再降20个点或者15个点，这太苛刻了，怎么可能呢？不管主机厂要求降多少，最后很多企业也就能降3~5个点甚至一个点，真的降不下去了。假如我们能配十种产品，某几种认亏，有的少赚点，总体上还是微利。工人总得吃饭吧？”
　　陈峰最后说：“如果我们企业的产品平均降5个点，作为有声誉的老厂，在这种艰难情况下，只能通过内部挖潜去消化这5个点。”
　　主机厂不断压低零部件产品的价格，会不会影响到零部件的产品质量？天津内燃机研究所第三研究室主任康秀玲认为，零部件厂的市场是跟着主机厂的市场走，由于2005年整车市场还不甚明朗，零部件企业的生存状况令人担忧。很多企业为降成本，已经在原材料和工艺上做文章，导致零部件产品质量下降，尤其是易损件更明显。
　　零部件企业真到了为降低产品成本不顾声誉和前途的情况？为自己保持利润把压力转嫁给零部件企业，主机厂又是如何看待这个问题的？
　　主机厂：主机先降，然后才是配套厂
　　谈起这个问题，上海汽车有限公司陆先生的声音变得急促：“不能这样说吧，整车企业和零部件企业应该是共赢共存的关系。如果说主机厂要求零部件厂降成本，那也是主机厂和供应商同步降成本。说主机厂光自己保持利润，一味逼迫零部件厂降价，不是事实，这样主机厂也活不下去。”
　　他认为，在任何情况下，都谈不上主机厂“剥削”配套厂，因为主机厂和配套厂是唇齿相依的关系。任何有理智的厂家都不可能不去考虑零部件厂的利益。从上海大众来说，都是先考虑压缩自身利润空间、降低成本，来保证配套厂的利益。
　　陆先生最后激动地表示：“20年来，我们扶起了很多配套厂，采购配套厂的产品，价格都是按国际同类产品价格而不是按国内同类产品价格给的，因为我们考虑到配套厂引进国外先进设备的投入是非常大的。现在，汽车市场竞争激烈，我们希望配套厂也能降低自身的利润来帮助我们渡过难关。”
　　其他几家接受采访的整车企业也表达了相同的看法。
　　零部件厂认为整车厂打压他们的利润空间，整车厂却认为要求对方降价有其客观原因。那么，双方有没有可能协调这种矛盾关系？
　　部分零部件厂承担了降价成本
　　霍尼韦尔涡轮增压系统公司是零部件总成生产商，但在整车企业面前，他们又是供应商，要采购很多零部件产品。既体会到总成厂的难处，又能感受到零部件厂的苦衷，他们是如何处理这种矛盾的？霍尼韦尔负责采购的杨倩经理认为，这是个非常有趣的问题。
　　杨倩坦陈，是零部件企业替主机厂承担了因为降价而付出的成本，因为霍尼韦尔已经没有什么降价空间了。至于自己，肯定也要求过供应商降价，但这两年没要求供应商继续降价，因为供应商产品附加值很低，也是有承受限度的。
　　说到这里，杨倩抬高了语调：“中国汽车业将来肯定会像家电业一样，进入白热化竞争状态，都将是微利，整车和零部件企业最终将是平等的。”
　　对记者问的“市场淘汰后会不会只留下几家主要供应商”的问题，杨倩认为不会：“因为汽车进入的门槛较高，认证过程时间长，厂家产品有明确的细分，而且所需零部件的产品类型极多。”
　　降价的过程是优胜劣汰过程
　　零部件企业是否面临很大的压力？关于这个问题，汽车有限公司孙先生的回答在意料之中：“所有零部件厂家的日子都很难过。”
　　他认为，中国零部件企业小而散，经不起冲击。主机厂不断要求降价的过程，实际上是一个优胜劣汰的过程。主机厂并没有简单地把压力传递给零部件企业，而往往是优先选择那些经得起市场考验的零部件企业，淘汰的是那些没有后续竞争力的企业。
　　谈到此，孙先生激动地说：“很多国外大零部件企业为什么进入中国？是因为有收益。据我们了解，像万向集团、发动机等公司的日子就过得不错。最重要的是，零部件企业要有技术储备、研发能力，跟上大企业不断变化的配套要求，这样才有好日子过。不过，最终说回来，主机厂和零部件企业是一荣共荣、一损俱损的关系，大家的命运是协同、联系在一起的。”
　　大企业有自己的生存秘诀
　　大而强的零部件企业日子就真那么好过么？它们有什么特别的生存秘诀？记者拨通了德尔福公司中国总裁陈锦亚的电话。
　　陈锦亚认为，降价是整车厂对零部件厂每天生活的必修课，是零部件厂日常生活的一部分，降多少取决于双方在谈判过程中达成的协议。“我觉得降价是一个必然，不管是在美国还是在中国，他们把压力推到我们身上也是一个必然。但是，我希望整车厂能认识到一点，降价要有一个限度。”
　　他说：“最终，有一些不合格的企业会在这个降价过程中被挤出来。我觉得，挤干水分以后，中国汽车工业会更健康一些，从这一点上来看，降价不是坏事。但是，如果降价太过分的话，容易把我们的再开发能力降掉，那将会为中国汽车工业带来一个大问题。”
　　他认为，包括德尔福在内，目前的中国零部件企业应该做4件事情，以减少降价带来的压力，也提高企业在降价中的生存能力。第一是更多引进先进技术，提高劳动生产力，同时把产品升级换代，避免不必要的竞争压力；第二是把精益生产变成企业骨头里面的骨髓，即使是德尔福，也不能说已经到了骨髓，甚至还没有成为细胞，还有很多地方可以更精益；第三是把整个供应链建立起来，而且这供应链必须从原材料进来，到产品出去；第四是提高产品质量，这是一个很关键的环节。(本报记者 王文昭)已有天涯账号？
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如何要求降价
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09-04-02 &匿名提问 发布
中国社科院工经所杜莹芬认为，出口退税政策调整对我国商品出口、产业和企业将产生深刻影响。 一、出口退税率调整必然引起出口总额的下降 我国出口退税调整的历史证明，商品出口与退税率紧密相关，出口退税率的变化会及时、敏感地反映在当年出口额的变动上。1985年4月我国开始实施出口退税政策。1988年开始实行出口产品零税率，直至1993年。但这一时期，在旧税制体制下，我国实行的是工商统一税，出口退税额按照产品分类，由于存在重复课税问题，很难计算退税的数额。所以这一时期出口退税不高。1994年税制改革，增值税取代了工商统一税。按照《中华人民共和国增值税暂行条例》规定，纳税人出口商品的增值税税率为零，对于出口商品，不但在出口环节不征税，而且税务机关还要退还该商品在国内生产、流通环节已负担的税款，使出口商品以不含税的价格进入国际市场。新税制施行后，出口退税急剧增加，当年商品出口额也比上年增长了31．9％（而1993年的商品出口只比上年增长8％。由于中央财政出口退税负担沉重，年，政府两次调低出口退税率。出口退税率的调低对出口带来了负面影响。1996年的商品出口仅比上年增加了1．5％，而年分别比上年增加32％和23％。随后，1997年亚洲金融危机使中国出口环境恶化。年商品出口比上年增加分别是0．5％和6％。为了推动出口，政府从1998年6次提高了出口退税率。1999年又2次提高了出口退税率。两年9次提高出口退税率推动了出口的增长。2000年出口比上年增长27．9％2002年比上年增长22．3％。 因此，此次出口退税率的调整必然会抑制我国商品的出口。在商品出口结构没有实质性改变的情况下，出口总额会下降。 二、带动产品结构调整从而促进我国产业结构的升级 出口总额的下降并非意味着对我国经济产生不利的影响。本次改革是区别不同产品调整退税率：对国家鼓励出口的产品退税率不降或少降，对一般性出口产品退税率适当降低，对国家限制出口中的产品和一些资源性产品多降或取消退税。其目的是为了推动了我国出口商品结构和产业结构的优化和调整。 20世纪90年代后期以来国际市场对非熟练的劳动密集型产品的需求业已趋于饱和，劳动密集型产品的主要出口国在国际市场上的竞争越来越激烈，进口国消费者对此类商品的质量预期越来越高，有些产品的质量预期已非一般熟练劳动力所能达到。尤其是1997年东南亚金融危机后，劳动密集型产业的过度竞争格局已经使得东亚国家处于“与邻争食”的状态之中，这种过度竞争使得劳动密集型产品在国际市场上价格大幅度下跌，并屡屡招致反倾销指控。并且，附加值低的产品既使出口了，所获利润也极低。那种单纯为了换取外汇就是赔本也要出口的政策在我国改革开放初期，外汇稀缺的条件下是可以的，但是根据央行公布的最新统计数据，到2003年6月末，国家外汇储备余额已经达到3465亿美元，这种单纯为出口的做法而出口已经没有必要。 在世界经济论坛日公布的年度全球竞争力报告中，中国的增长竞争力排名由去年的第38位下滑至今年的第44位，商业竞争力排名同比由第38位后移至第46位。其中技术指数名列第65位，改变单纯模仿而不重创新，提高技术的竞争力是我国面临的一大问题。对我国企业来说，调整产品结构，加快技术进步，提高经营管理水平是当务之急。目前我国产业结构的调整也在一定程度上为出口商品结构的调整提供了条件，反过来，出口商品结构的调整也必将带动国内产业结构的升级，促进我国供给与需求质量的提高。从长远来看，出口商品结构的调整必然对中国经济的发展起到重要推进作用。 三、大大促进外贸企业的改革 此次出口退税机制改革，不同企业受到的影响有所差异。下调出口退税率后，很多外向型生产企业和外贸流通企业的经营业绩都会受到较大影响，但是，与生产企业相比，专业外贸公司在此次退税率调整后将受到更大冲击。 对外贸流通企业来说，外贸流通企业的利润率远远低于生产企业。因此，外贸流通企业对退税率下降的反应要敏感得多。由于退税率下降导致的利润率下降，作为中间流通环节，理论上可以通过向供应商压价和向客户提价的方式来抵消。但是，经过多年来的外贸体制改革，我国外贸经营门槛大幅降低，获得进出口自营权的生产企业快速增长，生产企业、海外进口商和批发商的选择范围都大大增加，外贸流通企业对上下游的要价能力越来越低，供销两头挤压将使外贸企业面临更大的生存难题。外贸企业面临的困境迫使其促进与生产企业的更好沟通。提高生产企业通过代理制扩大出口的积极性，将有助于我国外贸代理制的完善和发展。
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