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经常遭受拒绝？从销售身上学习如何应对
Waterwalker
“我们目前不需要这样的产品。”“先看看再说吧。”“这事我要问我老板才能拍板。”“你的东西也太贵了吧。”“你谁啊，跟你不是很熟好吗？”“我现在没空。”嘟，嘟，嘟。。。我想这大概是每一个销售都经历过的场景，无论你的产品多有优势，还是你自己都已被自己的口才折服，但客户还是会质疑，或是有所异议，甚至直接明了地拒绝。无论是你认为客户对于销售抱有偏见也好，还是觉得客户没有花时间了解你的产品，似乎对于销售，他们天然就抱着抗拒态度。的确，你面对的就是这样一个抗拒的海洋，如何才能在这样的海洋中生存呢？1抗拒海洋中的生存法则面对一片抗拒的海洋，你需要把握以下生存法则，才能成功穿越洋面，到达彼岸。1. Keep Float, 保持漂浮销售的路上没有一帆风顺，首先必须要接受并面对海洋般抗拒的现实。统计表明：2%的销售是在第一次接洽后完成，3%的销售是在第一次跟踪后完成，5%的销售是在第二次跟踪后完成，10%的销售是在第三次跟踪后完成，80%的销售是在第4至11次跟踪后完成！“80%的销售是在第4至11次跟踪后完成”意味着“80%的销售需要失败4到11次”。接受了这样一个现状之后你便能理解销售这样一个职业便是生存在抗拒的海洋之中，所以首先要做到的便是，保持漂浮，不要因为一次拒绝便沉入海底，努力让自己生存在洋面之上。2. 创造浮力如果说客户的抗拒便是不断让你下沉的重力，那么，你如果想漂浮，你必须创造浮力。（1）来自客户的浮力对于客户而言，一项购买可能会产生价值，但购买毕竟需要先付出相应的价格，才能期待可能的回报；同时购买也意味着改变，面临着多种不确定性的因素，所以面对购买，客户即使有所期待，但同样会有种种担忧。而人类的固有天性之一便是：Loss Aversion Effect,厌恶损失效应。由于人类进化初期所面临的险恶生存环境，尽可能地采取安全的行为是生存的前提条件。所以对比收益，人类会放大损失的风险，尽可能做出安全的决策。就好比赌客去赌场赌博，随身带了3000美元，赌客赢了100元，这时要求他离开赌场可能没什么；但如果是输了100元，这时同样要求他离开赌场可能就很难。所以在付出和担忧之下，客户才有种种的抗拒行为。而面对这些抗拒行为，你必须产生更大的价值才能帮助客户克服厌恶损失效应。在回报和付出面前，仅仅1：1的关系并不足以打动客户，你要创造出3倍的价值，才能克服1倍价格所造成的阻碍。（2）来自自身的浮力我们说销售首先需要接受抗拒的海洋这样一个现实，但这样一个海洋是否是真实的海洋？当你真的漂浮在水面之上时，让你下沉的是水还是你自己？对，让你下沉的是你自己的重力。所以，是否下沉，完全取决于你自己。如果你心中不断想着：这个客户没希望了，放弃吧。这样负面的想法便会直接让你下沉。但如果在面对拒绝时，你心中想的是，“客户一时还没理解产品的价值，看看有没有更好的办法来呈现”，或是“这个人对我有点抵触，也许其他人不会这样，绕过他就好了”。所以，是负面的想法让你下沉，而正面的想法便会让你继续漂浮。能否漂浮，完全取决于你自己。但在这样一个抗拒的海洋中生存，没有负面的想法是不可能的。被拒绝会自然让你对自身的价值产生怀疑，从而连锁产生许多负面的想法。这会让你回避再次和客户进行接触，因为你认为这样的投入会没有价值。所以同样是“厌恶损失效应”，你必须理解的一点是，你的负面想法所产生的重力会比你想象中的大。所以有心理学家通过实验得出结论，3倍的正面想法才能抵消负面想法所产生的影响。创造更多积极正面的想法，达到3：1的比例，你才可以真正漂浮。所以无论是对于客户的担忧而言，还是自身的负面情绪而言，都需要抓住3：1这样一个比例，用3倍的价值去克服客户的担忧；用3倍的正能量去克服自身的负面情绪。这样才能产生足够的浮力。3. 利用拒绝进行前进如果说拒绝是下沉的重力，那是否完全没有这样一种重力，销售便能畅通无阻了呢？不要忽略了，你不仅仅只是漂浮在海面上，你还需要寻找方向，才能达成成交，到达彼岸。如果说在销售过程中没有遭遇任何阻力，你陈述的卖点客户表示欣赏，产品的价格客户也能接受，看上去一帆风顺，你有种飘在天空的感觉。但有时这恰恰是种危险的信号，“嫌货才是买货人”，销售过程的顺畅并不等同于成交。也许就在你觉得要签单的那一刻客户才表示再考虑考虑，你便会一下子迷失方向。所以，如果完全没有重力，你创造出的浮力便会让你漂浮中空中，虽然感觉很好，但却极容易迷失方向。下沉的重力会帮你建立一种基准，在感受到下沉时，你便知道需要更多的浮力，同时也知道了前行的方向在那里。当客户表示他无法做出最终的购买决定，这便是在提醒你要去寻找背后的关键决策人是谁；当客户说还需要在比对比对，这表示他还在评估，尝试询问做对比的产品是什么，你便可以更好地向客户解释你产品的优势在哪里。所以重力可以帮你建立基准，寻找到方向。同时，为了到达成交的彼岸，你还需要前行。你有没有想过重力也能变成一种动力？就好像跑步，你的身体稍微前倾，重力便能成为前行中最大的动力，并且这种动力是天然存在。游泳也是一样，当你把头抬起，身体的重心及其倾角改变，重力便能转化成一种前进的力量。所以如果你要在海面上前行，重力恰恰是一种与生俱来的最大动力。如果你遇到了价格上的阻碍，客户喜欢你的产品，但对价格还存有疑虑，看上去你遭遇了来自价格的重力。一方面你可以尝试用对比的手段来解释你产品的价格，另一方面，如果客户的疑虑是没有条件一次付清全部的款项，那么提供多种形式的付款条件，例如分期，例如贷款，这些都可以很好地解决客户在此方面的疑虑。一旦你利用好了这个重力，在解决了客户关于价格的困扰后，这有可能就是帮助你到达成交彼岸中最大的一股动力。拒绝是种让你下沉的重力，但稍微调整视角，这种重力便能帮你寻找到方向，并成为前行中的最佳动力。所以在抗拒的海洋中，保持漂浮，创造浮力，并利用拒绝进行前进，你依然可以到达成交的彼岸。2理解“抗拒”抗拒的原因有很多种，客户可能会怀疑产品的性能或品牌，嫌弃产品的价格，或是没有需要，短期内没有购买计划，甚至是他自己无法做出决定；而抗拒的形式更是多种多样，无论是沉默、怀疑、质问，或是找借口，这些都是抗拒。对于处理抗拒而言，不见得需要针对每种原因或形式制定出针对性的应对方式，记忆太多，这些条条框框反而会成为一种约束，让销售过程变得死板僵化。因此面对这种情况，首先你需要知道什么才是真正排名第一的抗拒。你可能会认为是价格，的确价格异议是非常常见的一种抗拒形式，但你要知道，很多时候价格异议只是一种借口，实际背后另有抗拒的原因。真正排名第一的抗拒是：改变现状。任何一项新的购买都意味着改变，改变便意味着不确定。人的默认购买形态是习惯性购买，用得还不错的产品便会继续购买，例如习惯了一个口味或品牌的咖啡，便会持续地购买；日常习惯了在一个地方购物，下次便还会在这个地方购物。因此，改变现状才是客户最主要的一种抗拒原因，面对种种改变的不确定性，客户会习惯性地采取安全保守的策略。所以对于销售过程中所遇到的抗拒，通常都和改变现状相关。理解抗拒，才能更好地处理和应对抗拒。所以我们来看看对于一项意味着改变的购买决定通常由哪些要素组成。从购买公式出发1）CD,Current Dissatisfaction, 现存不满购买决定开始于对现状的不满。如果购物以改善生活为目标，那么就意味着有些东西需要改善；也就是说，顾客生命中有些地方出错了。Current Dissatisfaction(CD)，现存不满，包含所有改善的需求：现存的痛苦，明显的需要，对现有产品或服务的不满意，对之前购买产品的失望等等。比方说，假设你从事汽车销售。无论你的车型有多吸引，价格有多优惠，用户报告有多漂亮，这些都不重要。直到CD出现，顾客对现有的汽车不满意，这些方面才有意义。大部分销售员和企业家都过早地把目光投向产品，而产品实际上只是顾客的最终选择；更专业的人从CD开始聚焦，这是产生顾客的地方。2）FP, Future Promise，未来期许当CD确实出现后我们才能走向第二个要素：Future Promise(FP)，未来期许。在多数情况下，未来期许都是现存不满的另外一面。 如果我知道有些地方出错了，那必然意味着我至少对什么是对的有些概念，这就是FP，未来期许。未来期许比产品特色涵盖的含义更为宽广。 它是对生活的改善，是期待中的画面。强烈的未来期许是个性化的，也是视觉化的，依照不同顾客而变化的。当CD越高时，FP便越强。也就是说，CD越大，顾客便有越强烈地需求在解决方案中寻找FP。3）代价Cost4）担忧FearCD和FP都是有力的激励因素。 但对一个购买决定而言，还有两个相反的、起抑制作用的因素：代价和担忧。代价和担忧（Cost+Fear）在购买行为中被视为起反向作用的。如果一个顾客需要更进一步做出购买决定，代价和担忧这两个因素必须被有效地淡化。我们分别用这两个独立的抑制因素代表一个决定中的理性部分和感性部分。代价包含价格、条款、人力、时间、琐事……即所有能够简单量化的部分。同时，担忧即对应所有感性的部分，例如对于品牌的担忧，对于品质的疑虑等等。而在购买的抑制因素中，对比价格等理性因素，无形的担忧阻碍购买的作用更加大，毕竟任何一项购买都意味着变化，变化意味着未知和不确定。因此如何消除担忧也是销售者促进客户做出购买决定的重要组成。如何理解购买公式如果销售，或者说购买的本质是交换，那势必存在两个交换品，当一个交换品的价值大于另一个交换品的价值时，客户便会因追求获利而做出购买决定。总体说来，CD和FP构成的激励因素代表了购买的价值，Cost和Fear构成的抑制因素代表了购买所要付出的代价。客户在这些影响因子共同作用下做出最终的购买决定。而这些因素之间的关系可以用下面的公式进行表达：当：现存不满*未来期许>代价+担忧 （CD*FP > C+F）时，人们会做出购买决定。如何应用购买公式理解以下原则可以更好地帮助你在现有销售过程中应用购买公式。1）公式需顺序解读：作为一名销售或服务提供商，你需要从左至右对公式进行解读。在和客户沟通代价和担忧之前，你必须先明确顾客的现存不满，并提供对应诱人的未来期许。 换种方式说，越早谈代价和担忧，达成销售的几率便越渺茫。2）公式需个性化对待：购买者的不同，产品或服务间的差异，购买公式都呈现巨大差异。3）公式是可预测的：左边的数值越高（CD和FP），达成的销售的几率越大。4）公式是动态变化的：对顾客而言，购买公式的因素不是固定不变的。每个因素在整个销售过程中都在不断变化。5）公式是有指导意义的：你可以根据购买公式构思你的销售陈述。总的说来，如果CD和FP足够高的话，你还需要花太多时间在C+F上吗？答案必然是否定的。所以对于处理和应对客户的抗拒，你必须要理解客户做出最终购买决定的公式是什么？这样才能更好地帮你判断抗拒的真正原因是什么。有可能表面上客户对产品的价格有异议，但实际上有可能是你并没有建立足够的CD和FP，缺乏足够的价值，那么对比相应的价格，客户自然不愿意购买。销售的金律销售的金律是客户希望从喜欢的人那里得到一桩公平交易。获得价值的公平交易是前提，其次才是销售员扮演“喜欢的人”的这个角色。对于一个销售过程，首先要创造出足够的价值来激励客户购买；另外，即使是可以通过公式呈现，并不意味着一切都是可计算的。客户的担忧是感性的，你所陈述的现状不满和未来期许多数也是带给客户的感性认知。因此销售一方面要扮演好一个“锚定”的角色，来营造带给客户的感性认知；另一方面和客户所建立的良好关系也能成为一种有效的抵押品，可以很好地化解客户感性上的担忧。所以对于处理抗拒，最终都可以从“公平交易”和“喜欢的人”两个角度得到应对方案。3处理抗拒的流程和技巧对于处理抗拒，最重要的是要了解客户抗拒的真正原因。了解抗拒的原因，你才能做出好的回应。抗拒的形式多种多样，可能是沉默型抗拒、借口型抗拒、批评型抗拒、表现型抗拒、问题型抗拒，但这些都是表象，尽可能挖掘背后的原因，再结合购买公式，你才能找到处理抗拒的出路在哪里。同时一次抗拒或拒绝实际有三个契机。回应强迫。 人有天然的回应强迫，你完全不用担心你的对话获得不了响应， 对话会是一个自动完成的过程。。无论是好的回应，还是不好的回应，只要你发起，自然会收到回应，形成双向的对话。对于销售而言，唯一要做的是承担起发起对话的责任，你是对话(Dialogue)的主人，而非独白（Monologue）。合理性强迫。人不仅有回应强迫，同样有合理性强迫，结合这二者，在客户拒绝时利用疑问或重复，甚至沉默，客户会回应做出拒绝的原因。通过拒绝的原因，实际上你可以收获更多信息，了解客户关注的要点，这样你便可以创造更有效的价值出来。价值需要信息来进行塑造。亏欠心理。拒绝会形成客户的亏欠心理，这是提出要求的最佳时间点。通过缩小要求的范围形成让步，在亏欠心理的基础上，客户会更容易满足你的要求。比如，“今天购买的话我再帮你申请个特别的折扣。”“我可以额外多附送一点赠品给你。”所以对于处理抗拒的流程：1. 收集信息。首先你需要收集更多的信息来帮助判断抗拒的真正原因，而不是急于回应。利用回应强迫和合理性强迫，采用简单的重复或提问，甚至沉默，了解更多关于客户抗拒的原因。例如，“你这个价格太贵了。”“价格太贵了？”“另一个品牌相同的型号才XXX元。” 通过简单的重复，了解到客户在进行购买比较阶段，你便可以更好地给予适当的回应了。2.
认同抗拒 Acknowledge。对于客户的抗拒要表示认同，这样一方面可以展现你在认真倾听客户的声音，另一方面也表示你认同抗拒的合理性，这样有助于在解除抗拒后推动真正的成交。这里提供一个语言上的技巧便是从“yes, but”(是的，但是) 转换为"yes, and"（是的，同时）。同样是价格上的疑虑，你可能会习惯性地表达：“这个价格是有点高，但是我们会提供相对应的服务”，也可以说：“我们的确参照同类高端产品的定价，同时还提供了更多优质的服务。” 认同抗拒的合理性非常重要，这样可以让客户处在更优越的位置；同时通过提供更多附加的价值来解除抗拒，重新塑造合理性，以此来促进成交。3. 了解真正的原因。一个抗拒有其背后真正的原因，可能和预算相关，可能和需求相关，也可能和客户当前所处的购买阶段相关。所以在了解了真正的抗拒原因后，你才知道下一步应该采取怎样的回应。例如，客户表示“再考虑考虑”，你需要了解的是，“再考虑考虑”是暂时没有对产品的需求，还是客户自己做不了最终的决定，还是对价格有疑虑，或是还处在比较的阶段，需要做更多的对比。利用问题，创造回应强迫，了解其抗拒背后真正的原因。4. 回应。在了解了客户抗拒的真正原因后，你便可以有效地对抗拒做出回应，并且选择时机来推动成交。如果客户有真实的需求，也处于最终购买的阶段，仅仅对价格还有疑虑，那便可以采用“折扣”或“赠品”类的附加利益手段来推动成交；如果客户还在比较的阶段，那么了解所对比的产品，提供相应的优势解读，并附加更多的参照资料，这样便可以更好地帮助客户做出判断。当然对于回应的技巧而言，一定需要了解销售所扮演的角色，销售可以推动客户进行购买，但购买的决定权始终掌握在客户手上，因此利用问题代替回答，把你想说的答案交给客户，这样才能更好地推动客户的下一步行动。提一些暗示性的问题，例如，“低端机的配置会不会用起来不流畅啊？”，客户会自己做出购买决定，所以对比你所说的话，他更相信他自己所说的话。4常见抗拒及应对技巧由于抗拒的原因和表现形式多种多样，所以并不存在所谓“一招鲜，吃遍天”的通用技巧。但通常从某个行业或某个销售模式来说，固定存在5-7种常见的抗拒。因此，对于处理抗拒，并不在于钻研各种技巧，而是要结合行业或销售模式，总结出这5-7种常见抗拒，然后提前进行准备。这里针对B2B销售，给出四种最常见的销售异议及其应对方式，其他的可以此为参照，结合自身行业进行总结。四种最常见的销售异议以及应对方式当你在销售时，会遇到四种主要的销售异议，它们都围绕预算Budget、授权Authority、需求Need和时间表Time Frame（即所谓的BANT模型）。 如何识别这些销售异议，以及设计相关的应对流程是达成交易或是有效筛选客户的关键。 现在敏捷销售带你审视每一个销售异议，并为你提供相关应对技巧。销售异议一：预算 Budget这可能是最容易立刻识别到的一种销售异议——金钱。客户可能会说：“我没有钱买你们的产品，”或是“我们的预算里没有空间再买你们的产品了。”他们甚至会问你要折扣。所以当客户提出和金钱相关的话题，你该如何回应？异议应对对产品购买成本的担忧可以用比单纯看待价格更加深入的方式进行看待，这取决于你能否找出客户无法做出购买决定的真正原因。深入挖掘，找出为什么客户不满意产品的价格。 是单纯的标价冲击？还是客户在你的产品上没有看到支撑支付价格的价值？找到拒绝的根源才是关键，这能帮助你正确地和客户进行沟通。如果真的是单纯的标价冲击，你可以解释构成产品每个组件的价格，并且向客户强调对比所支付的价格他们所能收获的价值。如果客户不认可产品的价值，那你可能希望说明产品能够帮客户节省多少成本。这两种应对方式很相似，但却是在对应不同的客户需求。同样，如果客户要求折扣，并不意味着你需要立刻答应。首先，找出客户想要的折扣比例是多少？没有必要客户只需100元折扣便愿意并有能力购买，而你答应减价1000元。你同样每月有销售目标需要达成，不可能随便给任何一个人或是每一个客户折扣。 预先做好询问，这样你便可以更好地设定客户预期，甚至可能达成一项交易。销售异议二：授权 Authority在这项销售异议里，客户可能试图推脱决定权到他人身上。这也是一项非常常见的拒绝手段，特别是当一家公司有多个购买决策者时。 你可能会听到，“我需要和我的老板/CEO/设计师/同事（甚至妈妈）沟通后才能决定，” 或者“我的老板/CEO/设计师/同事（甚至妈妈）不同意，谢谢。” 这时你应该怎么做，当决定被推脱到他人身上时？异议应对首先，确认这项拒绝是否合理。虽然这只是很小的一个举动，看上去没什么必要，但是确认客户的担忧可以帮你更好地了解他们。同时这也帮你指明了下一步的方向：找出第三方决策人对产品的需求和担忧，或是他们拒绝的原因。当你找到了问题的根本原因，你便可以做以下两件事了：1）处理第三方决策人的异议，如果进展顺利的话，你甚至都不需要再和第三方决策人通电话；2）预约未来和第三方决策人沟通的时间。如果你能用心地面对这些拒绝，向客户或他的决策人强调你是一项可利用的资源，你依然非常有机会达成交易。销售异议三：需求 Need特别是复杂的产品或服务，需求型销售异议是销售代表最常遇到的一个类型。你可能在销售现场会听到客户说：“你知道的，我们真的不需要你的产品或服务，”或者是“你的产品太难使用了，我们还是希望继续沿用原有的方案。” 这可能是最难处理的一种销售异议，因为它直接针对你销售的产品或服务。异议应对和授权型销售异议一样，你会想到从问题的根本原因开始着手。客户是认为你的产品完全没有价值，还是有一部分他们喜欢的功能？或者，你提供的信息量太大，他们一时无法吸收？亦或，客户只是害怕做出购买决定？不管他们的理由是什么，你必须找出根源才能进一步行动。对于你销售的产品不同的客户反馈差异会非常大，但你别忘记你始终都有两个武器在手：内容和数据。如果你的公司具有一定的市场营销策略，你们的市场营销团队应该已经为产品建立了博客或网页，提供大量客户感兴趣的内容和数据。或者是你手上有和目标客户类似的案例，发给客户，供客户参考。如果你的客户依然怀疑，试图用一些数据来使客户信服。例如说你销售的是代表某项新技术的元器件，客户对这项新技术的有效性仍然存有怀疑。你可以拿出一份近年的关于该项新技术的市场调查报告，可能其中显示了国内或国外多数主流厂商在这项新技术上所投入的资源，并具有充分的市场预测数据。数据会比你的话语更有说服力。当然非常有可能的是，你会发现客户真的不需要你的产品。例如，如果他们公司的目标真的和你产品或服务的价值不相符，那你便应该放下电话就此放弃，也不需要有挫败感，你要做的是把你的时间专注于帮助那些与你的产品或服务相匹配的客户。销售异议四：时间表 Time Frame最后，也是同样重要的一项——时间表型销售异议，销售代表会经常遇到客户的决策拖延或销售进程停滞。客户可能会说，“现在还不是做决定的时间。一个月之后再打给我吧，或者等我们的项目计划/招聘计划/预算计划等敲定了再说。”你认为能有多少机会他们会再回来找你然后与你购买？非常渺茫。所以，遇到这类态度不明朗的销售异议，你该如何应对？异议应对同样的，面对潜在客户拖延销售进程的不同原因，时间表型销售异议也变化多端。你所有的应对选择依然需要归结到客户拖延的真正原因上来。当然你仍然需要不断提醒客户立刻购买所产生的长期收益。如果你的产品和客户即将着手的项目相关，你可以向客户强调的是在重大变化来临之前购买你们产品所带来的好处。对于暂时没有雇佣计划的销售异议，你可以强调立刻购买的合理性，从现在开始部署产品，新员工到位后第一天便可以使用到他们所需的全部工具，从而可以立刻开始投入工作。如果是一个尚未确定的预算分配决策的问题，那你便需要获得更多的信息。批准预算的流程是如何，过程中涉及哪些人员？你可能需要切换到处理销售异议二——授权型销售异议，找出决策者的需求和担忧。获得更多关于客户决策过程的信息，你便可以更好地帮助他们。最终，掌握如何应对销售异议可以更好地帮你达成交易，或是筛选出更适合你公司的客户。通过处理销售异议，你可以更好地理解客户的需求，这可以帮助你把时间专注到如何将正确的潜在客户转化为新的令人兴奋的成交客户。五、结语对于销售而言，不可避免的是要面对抗拒的海洋，所以必须要学会如何在抗拒的海洋中生存。保持漂浮的心态创造充分的浮力利用拒绝进行前进时刻保持这三个思维模式，你才能在海洋中生存，并到达成功的彼岸。想了解什么是销售？点击下方“阅读原文”关于作者：我在知乎（ID: Waterwalker），欢迎围观长按图片，扫描二维码，点击关注
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4月7日 21:57
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【王坚的回答(67票)】:
以前我在高盛所在的部门叫做Franchise Trading（抱歉一直也没想出来中文的翻译应该叫什么）。我们是销售交易部下面的一个子部门，主要覆盖除了期权以外股票相关产品的交易，身兼做市商和自营两个角色。近年来自营部分的业务弱化了，做市商部分覆盖的产品除普通股以外包括ETF、股指期货、一篮子股票等等，同时也为一些高盛承销的IPO股承担上市初期的托市工作，来自ECM的大宗交易也由我们部门共同负责风险管理和交易执行。
作为一个初级，一天的流水账大概是这样的：
6:00，起床，出门前大概看一眼隔夜市场表现，包括标普、欧元、石油、黄金等等是否有异动，对市场的最新风险偏好变化有个概念。
6:55，参加亚太区股票销售交易部门晨会，时间大概是15分钟，负责不同地区的销售交易人员（salestrader）会总结重要新闻和当天关注事件，大概分为隔夜市场、日本、澳大利亚、香港、大陆、韩国、台湾、东南亚、印度等几个主要市场，交易部门补充当天可以重点提供流动性的股票或其他产品。这个晨会信息偏宏观一些。
7:30，亚太区的研究销售（research sales）晨会，不用参加，主要是听广播，时间大概20分钟左右，内容更侧重于个股，尤其是高盛当日新推出报告的行业/个股或近期重点推荐的股票跟进分析。这个晨会信息偏微观一些。
9:00以前，自由支配/交易准备时间，一般会分为两部分准备。一部分是边听晨会广播边读新闻和研究报告，处理最新的信息，为接下来的一天做尽量充分的预判准备；另一部分是交易准备，检查确认持仓数据正确，确保风险监测系统、定价系统（包括自制的excel表）数据没有问题，确保交易系统运行正常，如果有当天需要下的单提前计算好买卖数量和限价提前输入系统，如果涉及到卖空要提前借股票，这个过程有点像飞行员起飞前检查设备。另外，如果前一天晚上做了隔夜交易还要做一下簿记，手动录入交易明细。
9:00以后一直到中午，亚太地区各大股市会轮流开市，业务分工原因我的重点在中国市场，9:30到10点之间对我来说是尤其需要高度集中注意力的时间。由于随时可能有机构客户要求任意一个股票的报价，而交易员需要在几秒内给出报价，这就要求对机构经常交易的大部分大盘股和一部分中盘股保持经常性的关注，除了当天盘口情况以外还需要知道相关行业和主要公司的重大事件，比如业绩的公布时间、核心经营数据公布时间、近期行业趋势和公司动向等等。对于一些海外ETF以及ADR产品还需要维护好定价表，以便客户在要求报价时能够迅速给出报价而不报错。
报价和成交往往就是几秒钟的时间，大部分是和salestrader口头达成的，个别对冲基金客户还喜欢在收盘前一两分钟打电话来直接和我们进行交易。成交后如果是港股或其他可以直接出掉的产品，就直接在市场上交易争取当日出清。如果不是，比如说FXI这样在美国交易但是标的物是一篮子港股的产品，就需要迅速计算相应的股指期货手数，做相应的对冲。
由于我们组除了做市提供流动性以外也做自营性质的套利性策略，所以开盘后也需要同时监测套利机会的出现，比如股指期货的升贴水，以及ETF的折价和溢价等等。这部分工作主要是盘前确保数据的正确，盘中时不时扫几眼并不占用过多精力。
此外，不定期也会有规模特别大的做市性质的篮子交易，这方面主要工作是在对交易时间点的规划和自动下单算法的使用上，这里就不展开说了。
从9点一直到下午4:15香港股指期货中止交易，都属于交易时间，上面说到的工作都会随时出现。而最关键的时间段主要就是开盘、重大宏观数据（比如GDP，CPI等）公布的前后，以及收盘。除了这几个关键时间段以外，工作强度相对低一些，中午时间可以溜出去买个饭或者在座位附近游走一下，这基本算是一天里最轻松的时候了。
4:15以后尽管印度市场仍然交易，好在有同事会专门负责，不交易印度市场的人就可以进入非交易状态了。从4:15一直到大概7点下班之间，主要工作是和中后台部门对账，保证盈亏计算正确，保证交易簿记无误。如果还有空闲就找些东西自学。
晚上吃完饭基本还是继续自学，对于各个行业、公司的理解，以及对宏观的理解，只能靠晚上来补足。大概10点以后看一下美股的开盘，美国核心宏观数据公布，股指、汇率、商品的变动情况，差不多就可以洗洗睡了。
目前想起来这么多，可能以后再补充。
【licoge的回答(64票)】:
加个以前在HK的版本...
6点半晃进公司。收信，处理middle office的trade mismatches. 回信chase某些操蛋的CP，或者让中台去chase他们. 找Oz的dealer借股票。
7点，ASX开市（夏天是8点）。开始跟JP/KR的dealer借股票。抢TW股票的borrow. 找机会吃点东西。
8点，JP/KR开盘。借HK/SG股票。
9点，台湾开盘。9点半HK，然后SG.
中午趁HK休市随便吃点。有人说会看下废物筐确定自己吃了没，嗯我有时也会这样。
trading hours其实没什么好说的。还不如premarket忙。3点的时候把FX exposure hedge掉。一直到4点HK close, 基本告一段落，这之前日本韩国台湾都关了，坡县还早。然后就是book trade,跟垃圾一样的内部act系统折腾，给partner发daily recap, daily PL mtm.
6点走人，有心情的话喝一杯，或者偶尔有broker请客。多数时候就是ifc二楼随便吃点然后回家躺尸。。
【古美门研介的回答(120票)】:
转载文章，很长请慎入
另外还推荐一本书：《股票作手回忆录》
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兄弟在投资银行做交易员，金融危机前后这几年一直在市场第一线奋战，算是当兵赶上了世界大战。 准备讲讲故事，谈谈感想。 论坛高手云集，在下班门弄斧，各位请拍。
滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄，是非成败转头空，青山依旧在，几度夕阳红。 白发渔樵江渚上，惯看秋月春风，浊酒一杯喜相逢，古今多少事，都付笑谈中！
且说我朝德宗初年，美夷国布什当政，对外屡兴干戈，无暇内顾，经济之事遂尽付美联储主席者曰格林斯潘氏。 格氏屡经危机，皆靠“印钞票”渡过难关，岂知印钞易，收钞难，后来竟引出一段大故事
我的华尔街之路，是从赌场开始的。
若干年前，我坐在赌场里对着一大堆红红绿绿的筹码计算得失，给自己挣点零花钱；若干年后，我管理着数亿美元的交易账簿，为银行创造着以千万美元计的利润。 这之间的跨度不可谓不大，却又似乎不是很大：都是赌，赌注不同而已。
关于赌，我应该很有些遗传：据说我太爷爷就好赌，我太姥爷还开过麻将馆。 我继承了两边的基因，然而由于生在新中国，长在红旗下，我的好赌本性很长时间内受到了压抑，以致转而热爱数学，并且混进了北大。 不过大学四年我只学明白了一件事：数学这个领域太过艰深，而我真正精通的只有算术，还是扬长避短，找个与算术关系密切的职业比较稳妥。
毕业后我随着出国大潮“盲流”到美国，踏着前辈们的足迹转学了电脑，却没有顺理成章地奔赴硅谷，而是误打误撞进了某投资银行从事IT工作。 其实那时候我都不清楚投资银行到底是干什么的，只觉得每天与变幻莫测的市场打交道应该很酷。
到了华尔街之后我才发现，虽然“身在赌场”，可我的工作与“押宝下注”毫不沾边。 我所在的部门属于“后台”(Back Office)，与直接负责融资交易的“前台”(Front Office)完全不是一回事，待遇也差别很大。形象地说：前台负责战斗，后台负责保障支援，虽然陈老总说过，“淮海战役的胜利是人民群众用小车推出来的”，可立功受奖的都是解放军战士。中央军委的新年嘉奖令上写得明白：解放军指战员，每人慰问一斤猪肉、五包香烟；支前群众，每人一包香烟。投资银行发放年终奖金，也照此办理。
在投行久了，我自然想转到前台工作，其中固然有“一斤猪肉、五包香烟”的诱惑，更重要的是我很想体验在市场中冲浪的感觉，每天和数字打交道似乎也能发挥我“精通算术”的特长。 但想从后台转到前台十分困难，基本只能靠“二进宫”，去名牌大学商学院“回锅”读书，毕业后重新找前台的工作。我本来早想走这条路，无奈为了个破绿卡蹉跎了好几年。不过这几年倒也没有虚度，我自学成材完成了“华尔街预科教育”——在赌场。
典型的美国赌场就像阿里巴巴的藏宝洞，似乎遍地是钱，大堆的筹码在赌桌上被推来推去，四周时时响起“叮叮当当”掉硬币的声音，好象在召唤着赌客们赶快来发财。 其实绝大多数赌场游戏对玩家来说都是“久赌必输”，例如老虎机和轮盘赌。如果能控制冲动不在这些游戏中下注，就算练成了一项重要功夫：没有机会绝不出手，兵法中叫“不动如山”。
在密布陷阱的赌场里也隐藏着机会：21点（Blackjack）。 高手可以通过记牌打败赌场，许多华尔街前辈年轻时都干过这事。 从概率上讲，21点是庄家优势很小的游戏，只要玩家掌握了基本战术，庄家的优势就只有0.5%左右，也就是说玩家每压一百块，平均只输五毛钱。 更妙的是，这个0.5%微小差距还会随着剩余大小牌张的比例有上下 1% 左右的浮动。 21点的取胜秘诀就是：通过记牌估算概率，当形势于庄家有利时，下小注，当形势于玩家有利时，下大注。
一个偶然机会，我得到了一本传授21点赢钱“秘技”的小册子，如获至宝，马上挑灯夜读。 不久后我确信自己“武功”已成，遂奇袭拉斯维加斯。 那是痛快的一个星期，我一家家赌场扫过去，十步赢一把，千里不留行，揣着两裤兜百元大钞回到纽约。
赢钱如此容易，我一度觉得21点可以当成提款机。 其实，那次只是幸运女神向我微笑了一下而已。 因为在那之后，我虽然总体能赢，但起伏很大，再也没有每战必胜的运气了。 经过一番研究，我终于从数学上认清了21点的内在问题：风险太大，与回报期望值不成比例。 比如想达到平均每小时赢20元的期望值（Expectation），就得承受上下浮动1000元左右的风险（Standard Deviation），用金融行话来说，就是夏普比率（Sharpe Ratio，投资回报与风险的比例）太低。 换个角度讲，21点输赢波动很大，因此赌注不能下得太大（相对总赌本），否则很容易赔光，但不下大注又怎么可能赢大钱呢？所以21点是个“赢不了大钱”的游戏。这些看似弯弯绕的分析中其实蕴藏着深刻的道理，下面的章节中将会谈到：风险、回报和杠杆正是“对冲基金”模式的核心。
由于赌场规则改变，靠记牌赢21点很快变得近乎不可能了，这时美国又开始流行“德州扑克”(Texas Hold’em)。 相比21点的机械战术，德州扑克更强调“与人斗其乐无穷”——你不需要最好的牌技，只需要找到比你更差的对手；你不能只看自己的牌，更要揣摩对手的牌；你不能总是虚张声势 (bluff)，但也不能总是实实在在，你必须七实三虚，在对手以为摸透你的时候，悄然改变战术。初级玩家根据自己的牌押宝，高级玩家根据对手可能的牌和对手的心理押宝，德州扑克是一个看似简单，实际上极其深奥的游戏，网络牌室和电视转播使其迅速风靡美国，我一度沉迷此道，甚至想过辞职做专业牌手。
德州扑克教会了我一个重要的投资、交易和赌博原则：在新游戏中最容易赚钱，只要你能先行一步，在别人还没反应过来时把策略研究清楚，在别人还犹豫不决时抢先行动，你就把握了最大的胜算。例如，当网络赌场刚刚推出“无限压注”(No-Limit) 扑克时，很多玩家都错误地延续了“有限压注”的策略，那段时间很容易赢。等群众们渐渐明白过来了，竞争就变得激烈了。后来网络赌场又推出了“单桌淘汰”(Single Table Tournament)：十个人一桌，每个人只有一定数量筹码，输光了走人，最后三个人按名次分钱。这其实是一个相当数学化的游戏，出牌方法可以依据自己的牌、位置、对手人数和各方筹码情况做出量化分析。我在大多数人还在“瞎玩儿”的阶段就总结出了一套简单方法，并通过同时玩五到六桌牌的办法提高利润率，在群众们战术水平提高之前赢了不少。
在赌场里我还养成了观察其他玩家的习惯。 例如，赌客们在拿到好牌的时候往往十分保守，生怕“煮熟的鸭子飞了”，为确保眼前的小利往往采取相当糟糕的行动；而他们在输钱的时候却又变得十分激进，不断加大赌注力求翻本，全然不顾“适时止损”的法则。 也许这些都是人类本性的反应，但一个好的赌客必需反其道而行之：我从不押输不起的赌注，输到限额绝不恋战；我甚至不十分关心某次的输赢，只在乎是否运用了正确的战术；我不相信运气，我相信技巧、概率和风险控制。
赌得多了，又看了不少明星交易员和基金经理的传记访谈，我渐渐悟出一个道理：真有本事在赌场上赢钱的人，反而最不应该赌博，因为以他们的聪明才智，如果专注于正业往往能取得比赌博赢点钱大得多的成就，所以赌博的至高境界乃是不赌。正好此时那鸡肋绿卡也终于拿到了，我于是决定金盆洗手，投考商学院。
那几年金融界流行搞数学模型，一种称为“金融工程”的专业应运而生。 这是个介乎金融，数学和电脑之间的学科，专门培养业界急需的三项全能人才。 加利福尼亚大学伯克利分校的金融工程专业号称全美排名第一，并且硕士文凭只需一年时间就能拿到，特别适合为了换工作而读书的人，所以伯克利就成了我的首选。 这个专业挂靠在商学院，“鸡麦特”（GMAT， 商学院资格考试）分数是录取的重要参照。标准化考试我最拿手，反正几个答案中总有一个对，这本身就是重要的提示，再结合上下文猜猜意思，揣摩揣摩出题人的心理，“鸡麦特”比德州扑克简单多了。
答完最后一道题目，电脑屏幕上显示出 790 的变态高分。 我知道，凭着这样的成绩和已考过的特许金融分析师 (CFA) 三级，伯克利金融工程专业的录取应该是十拿九稳了。
伯克利的校园座落在近海的山坡上，古雅的建筑掩映在葱翠的树丛中，仿佛座座学术殿堂。 矗立在半山的钟楼是学校的标志，从那里可以眺望金门大桥，以及更远处浩瀚的太平洋。 落日的余晖和着钟声唱晚，勾勒出一幅宁静从容的画卷。 刚脱离了纽约尘世喧嚣的我，恍如置身世外桃源。
这是一所世界著名的大学，曾经出过几十位诺贝尔奖得主。 这还是一所左翼思想占据主导的学校，据说很多教授倾向社会主义。校园里难得见到星条旗 ——那是美帝国主义的反动标志。 各式各样的反战、反布什、保卫地球环境之类的示威游行倒是经常有，“革命青年们”还特地将校园附近的一个小公园命名为“人民公园”。
商学院是这所左翼进步大学里的资本主义死角，只有这里总能看到有人穿西装打领带。 自成格局的小院子里，三五成群夹着笔记本电脑、口里蹦着最新商业名词的未来社会主流人士匆匆而过，我混迹其中，奔波于教室与图书馆之间，发愤研读金融创新时代的武功秘笈。
伯克利金融系师资力量强大，一上来就派出了本系挂头牌的鲁宾斯坦教授给我们上“金融产品”这门课。 这位鲁教授是学术界大大有名的人物，年轻时提出了用二叉树方法为选择权（Option）定价的重要理论，如果不是因为鲁教授中年时一段失败的从商经历，他可能已经得过诺贝尔经济学奖了。
那是上个世纪八十年代中期，美国金融史上一个“创新”时代。先是房贷抵押债券，然后是垃圾债券，华尔街为各种新发明得意洋洋，大获其利。象牙塔中的鲁教授大约也有些心动，便联合另外两位教授开了个公司，设计推销金融创新产品。鲁教授理论联系实际，根据自己的选择权定价方法推出了用交易指数期货模拟空头选择权 (Put Option) 的策略。 简而言之，就是追涨杀跌、越跌越卖，以确保在牛市中不踩空，在熊市中损失不超出限额。 这个“投资组合保险”(Portfolio Insurance) 策略风靡一时，不幸的是，不久之后的1987年10月就发生了道琼斯指数一天下跌22%的“黑色星期一”事件。 鲁教授“投资组合保险”的信徒们在下跌时蜂拥进场抛售，为股市崩盘做出了巨大贡献，鲁教授等三人也为此遭到国会专案小组调查，虽然最终定性为人民内部矛盾，但鲁教授的英名毕竟蒙上了污点，心灰意冷的他只好回到伯克利教书。提这段旧事是因为类似的事情在金融危机时还会重演。
有了这样跌宕起伏的人生经历，鲁教授对给我们这些半路出家的投机分子上课这种破事自然提不起兴趣，课堂上除了为自己当年的被调查鸣不平，就是照本宣科讲一份看上去很有些年头的讲义：那里面最新的例子都是1987年的。“投资组合保险”理论听腻了，某些同学便大着胆子不来上课，面子受损的鲁教授于是祭出了“天下教授一般黑”的办法：不定期课堂小测验，记入期末成绩。 在这样的师生斗法中一转眼两个小学期过去了，最后一堂课前，鲁教授很仁义地提醒同学们：下堂课一定小测验，各位贪睡分子不要抱侥幸心理。
最后一堂课，同学们揉着惺忪睡眼嘟嘟囔囔地按时到达，一直等到下课，鲁教授也没提小测验的事儿。 同学们群起指责教授无信，鲁老阴险地嘿嘿一笑，说出了两学期课程最有用的一句话：
“The last promise，is the only one you can break。” （最后一个承诺，是唯一可以不遵守的承诺。）
我瞬间如醍醐灌顶：这岂非犹太人纵横商场千余年的秘诀之一？从正面理解，做生意就得讲信用，背信一次就没人理了。从反面理解，要是有人利用多年积累的信誉在最后捞一把的话……听说也有过中国商人为此吃亏的事情，今后不可不防。
同学们来伯克利念书大都是为了找工作，所以最受大家爱戴的是金融工程专业的负责人黛比。这位女士精力充沛，把为同学们找工作看做头等大事，为了增加我们的相关工作经验，她特地在短短一年的学制中挤出三个月时间安排实习。黛比很能和业界人士拉关系，因此同学们毫不怀疑，她一定会把我们精心包装，以次充好，安插到华尔街去。
某日，黛比特地请了一位资深猎头前来传道。这位女士号称在著名投行索罗门兄弟公司(Salomon Brothers)做过交易员，讲话风格很像《围城》里那位一口一个“兄弟在英国的时候”的督学大人，只不过她的口头禅是“姐们在索罗门的时候”。演讲完毕，同学们手持简历排成长队，请“索罗门姐们”指点迷津，求签问卜。求到好签的欢喜而去，拿到坏签的闷闷不乐，好不容易轮到我，索姐一边扫视我那毫无金融相关经验的简历，一边听我大侃想当交易员的伟大理想，完后只撂下一句话：
“It will take many years before they let you touch money。” （需要过很多年他们才有可能让你碰钱。）
那口气，仿佛赵太爷对阿Q说：“就凭你，也配姓赵？”
接下来的事情证明“索罗门姐们”颇有先见之明，七八家银行、基金走马灯似地到伯克利挑实习生，竟没有一家叫我去参加校园面试。 我心灰意冷，跑到黛比办公室里诉苦，说黛总帮我随便找个地方发配了得了。黛比倒比我有信心，她目光炯炯的注视着我说：
“机会总有，来了一定要抓住。”
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第一个向我发出校园面试邀请的，竟然是高盛（Goldman Sachs）。
开始我以为他们弄错了，华尔街头号大牛高盛，怎么可能对我这样毫无经验的人感兴趣呢？ 到黛比处打听了一下才知道，原来高盛策略部门派来的两个人居然要面试我们班六十位同学中的近三十人，完全是“海选”。 后来我才慢慢明白，高盛对待人才的态度可以用四个字概括：一网打尽。 只要某人稍有尺寸之长，高盛都会给予面试机会，至于他/她能否过五关斩六将，最终拿到Offer（聘书），就要看此人到底有何本领了。 这种“不拘一格选人才”的方法，也许正是高盛的成功秘诀之一。
面试那天我最后一个上阵，面试官基恩一脸倦容。这位哈佛毕业的小伙子不幸被派了校园面试的苦差，又已经连续奋战了七，八个小时，看上去表情沉痛。 基恩愁眉苦脸地审问了我半小时，经过从数学到统计，从金融到编程再到智力题的轮番轰炸后，他的脸上终于露出了一丝笑容：“你是唯一所有问题都答对的，等下一轮电话面试通知吧。”
这个“电面”（电话面试）很有几分风险，总共四十五分钟，不知会被问到什么，稍不留神就可能直接挂了，根本没有机会挽回。怎么办呢？不打无准备之仗，不打无把握之仗……我特地修改了简历，重点强调了选择权定价等几个拿手项目，设下了“埋伏”。 果然，面试官被我不经意间引入“埋伏圈”，问起了我精心准备过的利率模型。 我于是侃侃而谈，从数学公式讲到金融涵义，从模型的优点谈到局限性，越说越眉飞色舞，就跟自己真懂似的。 估计面试官也被侃晕了，对我大加称赞，这一轮电面又过了。
最后一轮面试在高盛纽约总部进行，这是真正的决战，固定收益策略部 (Fixed Income Strategies) 和投资银行策略部(Investment Banking Strategies)要分别对我进行一整天、九人以上的面试。马拉松面试是投行的特色，目的不仅在于全面考察候选人的知识技能，更在于对候选人的接人待物作出整体评估。高盛非常重视团队合作，新进员工必须让所有人感觉“舒服”，能融入团体才行。
第一天固定收益策略部的面试顺风顺水，除了一般的金融和数学问题，还有很多概率统计问题。感谢北大的训练和赌场上的磨练，扔硬币、掷骰子、扑克牌这类事情属于我的本门武功，自然对答如流。另外比较有意思的就是“脑筋急转弯”型智力题， 读者不妨试试这个：
你被困在一座荒岛上，救援要四天之后才能到达。 你有一种特殊疾病，需要每天吃A、B药片各一片才能生存。 很幸运，你两种药片各有四片，但不幸的是，它们混在一起了，而且外形一样，无法辨认，怎么办？
（答案：把每片药分成四等份，每天吃每片药中的一份。）
第二天面试的是投资银行策略部，也就是到伯克利挑人的基恩那个部门。 上午的面试行云流水，午饭时基恩出面，一边闲聊一边考察了我的“吃相”，然后他友好的提醒：上午干的不错，下午第一个面试我的是本部门资深的董事总经理尼克，这一关过了就基本拿下了。
教授改行的尼克笑容可掬，态度和善，天南海北地聊了一通之后他忽然问：“你觉得现在有什么好的投资机会？”
我意识到这是个决定成败的关键问题，谈股票就太俗了，得来点新鲜的，我猛然想起不久前买的新兴国家债券基金……
“我认为，新兴国家的债券很有吸引力。”
见尼克颇有兴趣，我继续侃：
“经过1998年俄国债券危机和2002年阿根廷破产事件，投资者对新兴国家债券依然怀有恐惧心理，因此这些债券价格低廉，收益率很高。然而这几年世界经济格局已经发生了深刻变化，中国的崛起使得石油、矿石等资源价格猛涨，而巴西、俄罗斯等国恰恰是重要的资源输出国，它们的国际收支状况大有改善，偿还债务的压力已经大大减轻了。更何况，原材料产业的投资热潮带动国际资本流入这些国家，因此它们的货币也很可能升值，最近的人民币升值（注：2005年7月，人民币汇率从8.28调整为8.10）将成为动因。现在投资新兴国家债券，很可能利息、价格、汇率三丰收啊！”
我说的头头是道，尼克听的兴味盎然。 接着我们又进行了一番热烈讨论，我借机请教了几个相关问题。看起来他对我的应答十分满意，高盛需要的大概就是这种怎么说都有理，怎么说都能自圆其说的人。我估计这个面试和前一天的固定收益策略部面试都应该拿下了，固定收益部更接近我的交易员理想，不过在投行策略部侃侃大山似乎也不错。
第二天我飞回加州，黛比喜上眉梢地告诉我，今年高盛策略部门破天荒地要了伯克利好几个学生，我是固定收益和投行两边都看上的人。 接着黛比话锋一转，正式通知我：经高盛公司内部协调，我被“分配”到了投行策略部。 我兴奋的同时略感失望：投行部？难道真得放弃交易员理想，改做投资银行家的军师吗？ 在黛比炯炯目光的注视下，我知道自己别无选择，只有服从组织的安排。
%2005年秋天，我进入高盛的投行策略部做实习。要说我以前也算见过些世面，但高盛这个华尔街头号王牌的精、气、神还是令我惊叹。这个公司有一种难以言传的朝气和锐气，员工们恨不得在身上佩戴“特种部队”符号，以示和其他投行不同。如果把高盛比做一支军队，那么它的士兵经过严格挑选，下级军官普遍出自一流军校，中级军官是多年实战磨练出的骨干，高级军官大都是长期并肩作战、配合默契的“老高盛”，这显然是一支战斗力强大的精兵。
如果查一查高盛高管的履历，你会发现不少人出自J. Aron大宗商品交易公司。 J.Aron的名号外人未必熟悉，在高盛内部可是大有来头。 这家原本独立的公司在上个世纪八十年代初被高盛收购，之后就像金母鸡一样不停的“下金蛋”，J.Aron集团也借此成为一个势力强大的“山头”，高盛老总接班人布兰克芬（Lloyd Blankfein）就是该山头的领袖。大宗商品交易近乎投机，杠杆很大，一夕暴富和血本无归的故事经常发生。这一行里磨炼出来的人通常对于风险和回报有超乎寻常的敏锐直觉，是一群既能冲锋陷阵，也能躲避子弹的老兵。 也许正因为高管层中有不少大宗商品交易战场上滚出来的老兵油子，高盛在容易赚钱时往往敢下很大的赌注，而危机来临时却总能全身而退。
高盛的管理也很有一套，概括起来说就是：前有现大洋，后有督战队，再来点儿政治思想工作。“现大洋”就是高额奖金，连续几年达到平均每人五十万美元左右，是其他投行的两倍。只要有出色的表现，高盛员工就能成为百万甚至千万富翁。如此重赏之下，自然人人争先。所谓“督战队”就是惩罚后进的机制。高盛每年都要对员工进行系统评价打分，并淘汰5%的“落后分子”，这听上去有点残酷的办法和罗马军团维护士气的“什一格杀令”倒颇有相似之处。而“政治思想工作”则是培养员工的团体感和荣誉感。逢年过节，大家总能收到老总的电话录音留言，使人感觉管理层并非高高在上，而是身边同一个战壕里的战友。在公司内部会议上，常常听到“因为我们是高盛”(Because we are Goldman) 这句话，潜台词是：我们标准很高，别人做不到的事，我们也能做到！
我所在的投行策略部，员工大都出自哈佛，耶鲁等名校，很多有博士学位，有几位甚至是改行教授，例如面试过我的尼克，还有一位董事总经理曾任教麻省理工商学院。这种资历的人当然最有话语权，所以他们负责直接与客户和银行家打交道的“忽悠”工作。至于我这种人微言轻的小实习生，职责是给大佬们提供忽悠的素材，分析各公司的财务和资本结构情况，变着法“寻找问题”，好让高盛有帮助客户“解决问题”的机会。
分析数据少不了写程序，高盛使用的编程语言是一种自己开发的名为“SecDB”的古怪系统 ，那蓝底白字的界面看上去只有八十年代的水平。可别小看这套外表朴实的系统，它是由高盛珍藏的一批电脑天才花了十几年时间慢慢积累而成的，据说可靠性和功能都大大超出同类商用软件。高盛坚持使用自己系统的另一个原因是为了保密，任何人离开公司都无法轻易带走核心算法。此外还有一个留人“阳谋”：用惯了SecDB 的人到别的公司还得重新学起，所以不少人也就懒得跳槽了。
刚进公司的我每天被 SecDB 弄得头昏脑胀，还得经常和“不明飞行物”打交道。这当然不是真的“不明飞行物” (UFO)，而是 SecDB 系统特有的“通用金融组件”(UFO: Unified Financial Object)的简称。工作中遇到问题大家会在一种叫“红薯”(YAMS: Yet Another Messaging System)的聊天系统上互相交流，在高盛策略部门工作倒是很有几分硅谷电脑公司的感觉。这也是高盛特色：侃大山一定得会，但光耍嘴皮子还不够，手上的硬功夫也不能少。公司内部讲座上，董事总经理能一边讲模型，一边写程序，最后模型讲完了，程序也写完了。高盛团队确实是一支内外兼修的精锐。
我们的部门负责人杰瑞出身于 J. Aron，根正苗红，是晋升合伙人的热门。 这“合伙人”是高盛特有的一个级别，地位在董事总经理之上。 早期的华尔街投行基本上都是合伙制度，资本由合伙人拼凑，提升到合伙人的员工就要贡献资本，同时也参与分红。 实行合伙制度的投行风险意识都很强，行事谨慎，因为毕竟资本是合伙人自己的。八十年代后，由于交易规模扩大，以及新产品不断出现，投行业的资本用量越来越大，各投资银行不得不纷纷放弃资本来源有限的合伙制度：有的与商业银行合并“傍了大款”，也有的通过上市发行股票扩大融资渠道。 所有权与管理权的分离，使得华尔街越来越漠视风险，盲目追逐利润，这也是诱发金融危机的一个原因。
高盛在大投行中最后一个放弃合伙制度，于1999年上市，此后“合伙人”就成了一个略带怀旧色彩的级别，全公司总共才三百多人（2005年），都是独当一面的大将。晋升合伙人在望的杰瑞在管理上颇有一套，非常强调“交出货色”（deliverables）。每星期开部门会议，他都让大家自己说这个星期能“交出什么货色”，然后下星期对照总结。这招十分阴狠——无货可交固然显得没用，拍完胸脯交不出货看起来就更蠢，众伙计为了按时交出自己保证过的货色，只能自个儿拿了小鞭子赶着自己往前走。 据说明朝名相张居正整顿吏治用的《考成法》就是此招，杰瑞无师自通，竟与古人暗合，不愧是当合伙人的料。
某日，杰瑞忽然气急败坏地召开全组紧急会议，原来两名组员在电梯里讨论并购案件，被客户听到了，一状告到大老板那里，酿成了一起严重违纪事件。 美国证券法规对于内幕交易处罚严厉，就算在自己家里聊天，如果讲到尚未公布的并购案，被人偷听引发内幕交易，泄密的人都有可能坐牢。因此工作中接触内幕消息的投行部门人员的嘴应该严得跟地下党似的，说梦话都得留神，现在竟有人在电梯里讨论并购案，难怪杰瑞大发雷霆：
“你们应该好好想想，在电梯里乱讲话是何等愚蠢的行为！还好是我们的客户听见了，如果是《华尔街日报》听了去呢？那还了得！就像前些天纽约证券交易所并购群岛公司 (Archipelago)那个事，两个小分析员(Analyst, 投行初级职位)乱写电邮，结果让新闻界见了报，对高盛的形象造成了很坏的影响！”
杰瑞说的纽交所事件，是不久前的华尔街新闻，或者说是桩丑闻：纽交所老总塞恩 (John Thain) 以前是高盛首席运营官，所以他聘用老东家作为纽交所并购群岛电子交易公司的顾问，这在“靠关系”的华尔街并不奇怪，但是高盛太贪,居然同时当起了群岛公司的并购顾问，那么它究竟代表哪一边的利益呢？更绝的是，高盛还拥有群岛公司15%股权，却一点避嫌的意思都没有。 两个分析员在电邮中拿这个高盛“里外通吃”的一锅粥并购案开心，被捅给了新闻界，街上人士纷纷借机指指点点：“看，这就是高盛。脸厚心黑，什么钱都敢赚！”
奇怪的是，杰瑞不为高盛“吃了原告吃被告”的行径感到羞愧，反倒对两个走漏风声的小分析员大加伐挞。末了，他发出指示：
“你们最好少写电邮，那是永久保存的，搞不好哪天就得见报，拿到法庭上当证据。以后有事打电话，电话录音只保留三十天！”
可惜，再严格全面的法律教育也阻挡不了某些人对金钱的贪欲。就在几个月之后，爆出了美国数十年来最大的内幕交易案，主角之一正是杰瑞的手下，在伯克利面试过我的基恩！ 这位哈佛毕业，精明能干的小伙子，如果沿着高盛之路踏踏实实走下去，成为百万富翁应该只是时间问题，可是他想发快财，走上了内线交易的不归路。还好基恩兔子没吃窝边草，没有用高盛的内幕消息，否则杰瑞等人都脱不了干系。这个基恩也确实有点歪才，他先是搭上了一个在摩根士丹利(Morgan Stanley)工作的同伙，两人又在俄式澡堂泡澡的时候发展了一个就职美林(Merrill Lynch)的分析员，三人串通一气，由美林分析员提供情报，基恩和大摩同伙利用加州和克罗地亚的亲戚进行内线交易。基恩等人还嫌消息来源不广，买通了印刷厂工人，以便在《商业周刊》等杂志面世之前先取得股评信息。这个组织严密的网络最后因为一位克罗地亚表姨贪婪的在某桩并购案公开前大买选择权而败露，基恩等人也锒铛入狱。追想昔年荐己之恩，我不禁为基恩一悲。借此奉劝各位青年，误学基恩走邪路。
我在高盛实习期间，正好赶上发年终奖金。像我这样的实习生是没份的，只能在旁边“一饱眼福”。2005年是个创纪录的丰收年，投行部门的营业收入比前一年大幅增长，可是和交易部门，特别是负责自有资金投资的部门相比，投行部的盈利只能算“可有可无”。全高盛赚钱最多的是“特殊情况部”（Special Situiation Group），就是在中国买养猪场的那批人。有人说他们是暗算中国的阴谋家，在笔者看来他们不过是十分精明的逐利商人罢了。后来特殊情况部的负责人还因为对奖金不满愤然跳槽——有阴谋家跳槽的吗？
如火如荼的自营投资业务让高盛对如何利用丰沛的客户资源有了新思考，“Triple Play” （意译：一鱼三吃）成为时髦策略：首先是为客户提供上市、并购等咨询服务，并力争为高盛带来相关生意，这算“第一吃”；然后要帮助客户优化资本结构，继续融资，这算“第二吃”；最后还要伺机与客户联手投资，直接押上高盛的资本，这是获利最为丰厚的“第三吃”。 例如中国银行上市的案例，高盛承销股票的直接收入并非很多，但几年前购入的股权却带来了相当大的纸面盈利。
投资银行赚了钱，给员工分红是有“行规”的，给少了精英就可能跳槽。在高盛，负责融资并购的投行部门通常把近50%的毛收入(Revenue)用于工资，奖金和福利支出。投行部门做的是靠关系的无本买卖，不需要太多资金，所以提成比例最高。股票和债券等交易部门因为需要资金支持，分钱的比例低些，一般在35%左右，这包括所有相关人员，至于交易员本身，通常可拿百分之几到十几不等的分成。在盈利创纪录的2005年，这些提成汇总成了天文数字：高盛的两万多名正式员工分享了110亿美元年度奖金，平均每人达到令人咂舌的五十多万美元。当然，这些钱远不是平均分配的：后台的支持性工种，大部分普通员工奖金不到十万美元，而前台刚进公司的分析员、经理 (Associate) 也拿不了多少钱，甚至可能比其他投行的新进员工还少——反正公司知道初出茅庐的年轻人为积累资历，钱少也会来高盛，乐得趁机少发点。真正拿大钱的是公司离不开的，尤其是能直接带来盈利的资深员工，包括银行家、交易员、销售、风险控制和研究人员，以及各部门管理者。前台的副总裁级别员工（通常本科生五年以上资历，或研究生三年以上资历）很多能挣到五十万美元以上，董事总经理级别的当在百万以上，至于最高级别的合伙人中，千万以上者大有人在，老总保尔森和“太子”布兰克芬的年收入则在五、六千万左右。
年成这样好，公司各部门纷纷举办奢华的圣诞派对庆祝。投行部的人平时见惯了世面，派对的手笔也最大，包了个豪华酒店，先是开庆功大会，气氛搞得和演唱会差不多，老总保尔森也讲话鼓劲，我印象最深的是他说自己曾经五十多次访问中国：这个“无利不起早”的老头儿眼光是多么精准啊！
大会开完，聚餐开始，在一个大厅里开席好几百桌。本以为只有我国改革开放初期的土大款如此摆谱，原来大牌投行也一样。大家边吃边欣赏文艺节目，编排者大多是刚进公司不久的分析员。这些年轻人真是精力旺盛，每天工作十五、六个小时，居然还有工夫拍电视小品，而且不少都有“春晚”水平。 最搞笑的是一个“高盛秃发精”小品，俗话说：“热闹的马路上不长草，聪明的脑袋上不长毛。”高盛人工作辛苦，很多人“中年早谢”，小品就拿这事取笑：说在高盛只有秃顶才能升官。影片中一位高管手拿小瓶子深情的回忆：自己以前当了多年副总裁，无论怎么努力工作就是升不了董事总经理，直到用了“高盛秃发精”，现在头发掉光，都当上合伙人啦！在群众哄笑中影片里出现了保尔森和继承人布兰克芬的光辉形象——这二位都是秃顶。只见两人高举小瓶子，齐声赞道：“高盛秃发精，就是好！”这些大胆的小孩，竟敢拿老总们开心。一片笑声中，年轻人心里平衡了许多：我们钱拿的少，可是头发比你们多！
圣诞派对是同事们交流的大好机会，可我越和别人聊心里越发虚：高盛的牛人实在太多，到处都是学历出众、口才便给、外表光鲜之辈，在这种人精扎堆的地方，我能有出头之日吗？就咱这半路出家的道行，就咱这带点口音的英语，恐怕很难在需要“资历”和“侃功”的策略部门赢得话语权，弄不好就得一直跟“不明飞行物”战斗下去。
对这种情况，毛泽东军事思想和德州扑克取胜秘诀的策略一致：敌强我弱，撤。
正好此时纽约大学为金融工程类学生专门举办了一个招聘会，我便赶去碰碰运气。到了之后才发现，多数参与公司已经根据简历挑出了感兴趣的人选，幸运儿们被叫进一间间小办公室密谈，毫无经验的我自然轮不到这种好事，只能在大厅里各公司的摊位前排队等候见面递简历。也不知哪里冒出这么多学生，一张张年轻的脸上洋溢着憧憬，华尔街年成好，就连尚未毕业的学生们也对来年找个工作，多收个三五斗满怀希望。排队学生们一片欢声笑语，某某学长去了某某公司拿了多少奖金的讨论不绝于耳，听众于是更增添了排队的动力。那天去的都是著名公司，似乎每个摊位前的队都很长，我可没兴趣排上半小时队和人说三句话，转了一圈，就只有鲁西银行（化名）这队人少点。要说鲁西银行也是世界著名的大银行集团，可是在高盛、雷曼、城堡对冲基金 (Citidel Hedge Fund) 等群雄包围下，鲁西银行还是显得“队比较短”。我对这次招聘会其实已经不抱什么希望了，于是死马当成活马医，排进了鲁西银行这一队。
每个人的命中都会遇到几个贵人，那一天，我遇到了瑞克。
瑞克是鲁西银行的自营交易员（Proprietary Trader），工作是用银行的自有资本押宝赚钱，在2005年，这可是投资银行里最让人眼红的职业，相当于内部的对冲基金经理。牛人瑞克出于对母校纽约大学的热爱，代表鲁西银行前来参加招聘会，与不想排长队的我不期而遇，他也不知道脑子里哪根筋搭错了，竟然拿着我那份全无金融相关工作经验的简历啧啧赞叹起来：
“不错！好！你看，三级 CFA 都考过了，很不简单！”
我后来才知道，瑞克自己刚刚考过了 CFA 二级，因此对我大有惺惺相惜之意，在夸我的同时，瑞克也对自己的工作做出了肯定。颇为投机的几分钟交谈之后，瑞克告诉我，他是代表利率（即债券相关产品）交易部门来招人的，会再和我联系安排面试。他边说边用铅笔在我的简历上注明“高盛实习生”，然后收进了一个文件夹里。
那一晚，我辗转难眠。鲁西银行……利率交易……我有些心潮澎湃了。
伯克利的同学弗兰克听说我要去鲁西银行面试，莫名惊诧：
“你疯了。放着好好的高盛不去，跑到一家 商－业－银行面试。”老弗特意把“商业”拖得很长，以表示对这种自甘堕落行为的鄙夷。他自己已经定好去雷曼工作，人还没进华尔街，就开始看不起“非纯种”投资银行了。
如果老弗能听懂，我一定会搬出“燕雀鸿鹄”的理论予以回击。 我告诉他：为了进交易这行，我宁可去买卖五花肉期货（Pork Belly Futures）!
很显然，一个学完金融工程却甘愿去卖五花肉的人是无可救药的。老弗摇了摇头，放弃了对我的挽救。
第一位面试官马克，手下管着长期利率交易方面的四、五个组，算个大头儿。 他进屋之前顺手牵羊拿了盒色拉。这原是给我们面试学生准备的午饭，多余了一些，让以占便宜为职业的交易员看见，自然不会放过。
马克有了免费午餐，看上去心情不错。 问了些我的背景情况，脸上的笑容渐渐消退。我知道，肯定是嫌我没有金融方面的工作经验。
“我没有其他问题了。你有什么要问吗？” 马克这话的意思很明显，他准备结束这场面试了。
“听说您最近被选为‘四十岁以下华尔街新星’之一，能讲讲您的成功经历吗？”
千穿万穿，马屁不穿。我来之前做过功课，知道这位马克有些名气。
马克赞许地看了看我 ，然后叹了一口气，做凝视远方状，显然，思绪已经回到了从前。
“那时候，我很年轻，工作很努力。第一年放单飞，我就赚了五百万美元。虽然奖金只有五万，但我觉得自己是世界上最高兴的人……”
很显然，马克对员工的期望就是：一年给他赚五百万，自己只拿五万，还高兴地上窜下跳。
痛忆革命家史之后，马克结束了对我的面试。我知道，马屁虽然拍得不错，他对我恐怕还是没什么兴趣。
第二位面试官是利率掉期（interest rate swap）交易员。此公大概已经吃过了午饭，但这并不妨碍他拿一个免费苹果——吃白食好像是交易员的共同爱好。“苹果先生”出了几道数学题，一边看着我奋笔演算，一边翘着二郎腿吃苹果。我的回答中规中矩，“苹果先生”的态度不咸不淡。看起来还是没戏。
第三位面试官挺年轻，鼓鼓的眼睛，红扑扑的脸蛋，朴实的有些乡气，活脱脱是钱钟书笔下、《围城》里那位刚离开法国乡下到上海租界当差的警察。
哦，法国人。我赶忙满脸堆笑的打招呼：
“笨猪！” (Bon Jour，法语：白天好)
“笨猪！” “警察先生”回敬了一句。相互恭维之后，面试正式开始。原来“警察先生”乃青年才俊，已经官居数量金融研究部门主管，听我自称是学金融工程的，便随手出了几个“不算很难”的题目考量一下我的真实武功。这回我李鬼遇上李逵，汗水涔涔而下。几个回合下来，我已头大如斗，只有听着“警察先生”的法式英语讲解，似懂非懂，连连点头的份。我终于明白了：他不是笨猪，我才是。
三个面试下来，感觉一塌糊涂，希望全化做了失望。想想自己老大不小，尚不知何时能打入华尔街，不禁悲从中来。正是：空有拜将封侯志，怎奈鬓边华发生；千里马不遇伯乐，俞伯牙难逢知音！
就在这时，门吱扭一声开了，一个短小精悍的身影，飘然而入。握手寒暄之后，得知此人名叫文森，乃市政债券交易部门的主管——他手里没拿免费食品，倒不像交易员。 文森看上去有几分艺术家气质，我于是投石问路，顺着艺术话题试探了几句。果然，他的业余爱好是在教堂演奏管风琴！我连忙客串粉丝，时而击节赞叹，时而恍然大悟，听文森侃了五分钟音乐。这一来局面打开了，文森对我颇有相见恨晚之感。
进入正题，了解些基本情况后，文森似乎不经意地问道：“你觉得，作为一名交易员应该具备哪些素质呢？”
我心中一凛，希望的火苗死灰复燃。这个问题不用准备，我平时最爱研究交易理论，可称熟读兵法，多年在股票、期货、外汇市场搏杀，也算身经百战。我于是定了定心，从容答道：
“我认为一个成功的交易员应该具备三点素质。第一，必须理解，控制风险。有位明星交易员说过：‘你无法控制回报，但可以控制风险。’这话我完全赞同。只要把风险控制在可以承受的范围内，就永远不会输光出局，就自然能等到收获高回报的那一天。 所谓风险，不光是数学意义上定量的风险。 正如飞行员不能只看仪表，更要靠眼睛和经验来驾驶飞机一样，优秀的交易员不能只看数学模型， 还要多观察，依靠经验和嗅觉来避开危险。”
文森微微点了点头。
“第二，成功的交易员必须拥有强大的自我约束力。总结经验不难，制定正确的战略战术也不难。真正的难点，在于千军万马之中，矢石交攻之际，依然保持冷静的头脑，克制冲动， 按既定交易规则行事。”
“第三，成功的交易员必须勤于观察，善于学习，长于变通。市场在不停的变化，刻舟求剑的人终究会被淘汰。与其预测市场，不如观察市场，倾听市场。 随着市场演变及时修正战术，方能立于不败之地。”
文森对我的回答很满意。时间已经超过规定的半小时了，我心中的希望渐渐聚积。终于，他问道：
“你愿意来市政债券交易组工作吗？”
我先狂喜，随即有了得陇望蜀之心：市政债券不是最热门的领域，最时髦的是次级贷款、信用衍生产品和奇异利率产品。 要不要再等个更好的机会？可是，过了这个村，未必有下个店。再说，市政债券总比五花肉强……两秒钟以内，我权衡利弊，做出了决定：
“I DO。”（我愿意）
轻舟已过万重山。
最后一个面试官临时换成了文森小组的资深交易员罗杰。罗杰在中西部长大，芝加哥大学MBA，身上没有交易员常见的粗鄙之气，倒有几分老派绅士的风度。
他告诉我，自己以前是高盛市政债券部门的自营交易员——在高盛工作过，是华尔街人最无法保守的秘密。半年前罗杰跳槽来到鲁西银行，与文森联手，他负责现货债券，文森负责衍生产品，近来摊子越铺越大，需要找个帮手。
两位高盛“知青”在“山沟”里相遇，颇有几分他乡遇故知的亲切，面试也行云流水，罗杰问的都是些考察对固定收益市场是否理解的问题，正是我的拿手强项。我又顺便把话题引向预先准备过的利率曲线模型，第N次阐述了自己的深刻理解。这方面罗杰略懂一些，但不了解细节，对我的讲说很感兴趣，并直言市政债券交易组需要一个能和数量研究部门沟通的人，我很合适。伯克利学的那点东西毕竟有些用处：做不动研究，至少还能当当翻译。
第二天，马克打来电话，邀请我再去第二轮面试，言谈话语之间态度热络了不少。这一轮的面试平淡无奇，见了几个交易员、销售和风险控制人员。与其说是被面试，倒不如说是我借机打听点鲁西银行的情况。我知道，这些面试官不会和我为难，又不是他们自己招人，没必要那么认真，要是给我难堪，没准会得罪文森。
几天之后，我收到了鲁西银行的正式聘书。我看了好几遍，终于确定职位是在利率交易部的市政债券交易组。那种梦想成真的感觉无法用语言形容，此时距离我被定性为“需要很多年才可能有机会碰钱”六个月时间。
高盛这边，大约也看出了些端倪。领导把我叫进小黑屋，语重心长地对我说，高盛肯定想留我，如果对“不明飞行物”不感兴趣，别处也有机会，他们已为我安排了和其他几个策略研究组见面。
我虽感动，无奈去意已坚。出于礼节，和那几个组谈了谈，倒是学了不少东西。上次就想要我但被“截胡”的固定收益策略部门再次发出了邀请，负责的女主管——又是一位普林斯顿博士，三十多岁就当上合伙人的高盛大牛，还亲自带我参观。
在最先进的航空母舰上当参谋固然好，但我真正的理想是成为一名飞行员，在碧海蓝天建立功业。面对高盛伸出的橄榄枝，我想起了八十年代的一首流行歌曲：
你到我身边，
带着微笑，
也带来了我的烦恼，
我的心中，早已有个她……
哎～她比你先到！ 最后一个面试官临时换成了文森小组的资深交易员罗杰。罗杰在中西部长大，芝加哥大学MBA，身上没有交易员常见的粗鄙之气，倒有几分老派绅士的风度。
他告诉我，自己以前是高盛市政债券部门的自营交易员——在高盛工作过，是华尔街人最无法保守的秘密。半年前罗杰跳槽来到鲁西银行，与文森联手，他负责现货债券，文森负责衍生产品，近来摊子越铺越大，需要找个帮手。
两位高盛“知青”在“山沟”里相遇，颇有几分他乡遇故知的亲切，面试也行云流水，罗杰问的都是些考察对固定收益市场是否理解的问题，正是我的拿手强项。我又顺便把话题引向预先准备过的利率曲线模型，第N次阐述了自己的深刻理解。这方面罗杰略懂一些，但不了解细节，对我的讲说很感兴趣，并直言市政债券交易组需要一个能和数量研究部门沟通的人，我很合适。伯克利学的那点东西毕竟有些用处：做不动研究，至少还能当当翻译。
第二天，马克打来电话，邀请我再去第二轮面试，言谈话语之间态度热络了不少。这一轮的面试平淡无奇，见了几个交易员、销售和风险控制人员。与其说是被面试，倒不如说是我借机打听点鲁西银行的情况。我知道，这些面试官不会和我为难，又不是他们自己招人，没必要那么认真，要是给我难堪，没准会得罪文森。
几天之后，我收到了鲁西银行的正式聘书。我看了好几遍，终于确定职位是在利率交易部的市政债券交易组。那种梦想成真的感觉无法用语言形容，此时距离我被定性为“需要很多年才可能有机会碰钱”六个月时间。
高盛这边，大约也看出了些端倪。领导把我叫进小黑屋，语重心长地对我说，高盛肯定想留我，如果对“不明飞行物”不感兴趣，别处也有机会，他们已为我安排了和其他几个策略研究组见面。
我虽感动，无奈去意已坚。出于礼节，和那几个组谈了谈，倒是学了不少东西。上次就想要我但被“截胡”的固定收益策略部门再次发出了邀请，负责的女主管——又是一位普林斯顿博士，三十多岁就当上合伙人的高盛大牛，还亲自带我参观。
在最先进的航空母舰上当参谋固然好，但我真正的理想是成为一名飞行员，在碧海蓝天建立功业。面对高盛伸出的橄榄枝，我想起了八十年代的一首流行歌曲：
你到我身边，
带着微笑，
也带来了我的烦恼，
我的心中，早已有个她……
哎～她比你先到！
%4．宇宙的中心
2006年4月，我进入鲁西银行集团在纽约的投资银行部门，成为一名市政债券交易员，如愿以偿地在交易楼层(Trading Floor)上拥有了自己的席位。
如果将投资银行比作航空母舰，那交易楼层就是繁忙的飞行甲板了。 在自恋的华尔街人眼中，它简直可以称为宇宙的中心（Center of the universe）。不过在外人看来，交易楼层大概就和农贸市场差不多。读者不妨想象一下：把农贸市场里一排排的摊位换成一排排的工作台，把摊上摆放的蔬菜瓜果换成大大小小的电脑屏幕和电话，再将高声叫卖的摊贩换成大声喧哗的交易员和销售人员，交易楼层基本就是这个样子。
刚到交易楼层的我简直像刘姥姥进了大观园，当然我比刘姥姥神气，因为咱有自己的“摊位”： 四台平板显示器成弧状从前方将我包围，各色闪烁跳动的数据、图线扑面而至，使我有置身星球大战指挥中心的幻觉。 面前是一部长方型、上面有很多按键和无数红灯绿灯的奇怪电话，旁边还有个像广播似的盒子，里面时而传出分析师对市场数据的解说，时而传出交易人员不知所云的黑话。四周的同事们似乎个个都很忙碌，大部分都在电话上：有的对着话筒，发出类似“张军长！张军长！请看在党国的份上拉兄弟一把！”式的绝望呼喊，也有的带着耳机，如《潜伏》中余则成般深沉地收听记录着“深海呼叫峨嵋峰”这样的重要讯息。再看看周围，墙上每隔几米就有一台平板大电视，播放着即时财经新闻，另外一边的柱子上是同时显示着全球各金融中心城市当地时间的大电子钟，似乎在提醒着人们鲁西银行触角遍及世界的国际金融大章鱼地位。
与一般写字楼不同，交易楼层上办公室很少，除了某些级别很高的大老板，大家都在一排排的“摊位”前工作。负责所有长期利率交易的马克就坐在我前面一排，他是“这一带”最大的老板，也有着与其身份相符的最大嗓门。 只见他忽然站起来，向着我身后大喊一声:
“John, offer me four hundred U-six!”（约翰，400手2006年9月到期的 Eurodollar 利率期货，报个卖价！）
%4．宇宙的中心 (2)
也许有的读者会问，马克为什么要和本公司的交易员做交易呢？ 这是因为通常交易员各自负责不同的产品，职责是为自己的交易帐簿 (Trading Book) 创造利润，在需要用国债、衍生产品等对冲风险时，交易员一般会找本公司有关交易部门，以保证“肥水不落外人田”。
投行交易部门按照金融产品大类分为固定收益、股票、外汇和大宗商品。我所在的固定收益部负责各类债券和相关的衍生产品交易，在很多投行都是最重要的盈利（或亏损）部门。 固定收益部下属的各交易组 (Trading Desk)分别负责美国国债、政府部门债券、房贷抵押债券、市政债券、企业债券，以及各类衍生产品。
美国国债 (Treasuries) 是世界上信用风险最低、交易量最大、流动性最好的债券种类。 美国国债的买家中，海外投资者，特别是各国中央银行和主权国家基金占据了相当大的比例。 投资者之所以青睐美国国债，一是因为信用风险低，二是因为市场容量大，三是因为变现容易。 庞大而流动性极强的美国国债市场不但为美国施行货币、财政政策提供了广阔空间，也为其他种类的债券提供了利率基准，间接巩固了华尔街的国际金融中心地位。
政府部门债券（Agency Debt）主要指房利美（Fannie Mae）和房地美（Freddie Mac）发行的债券。 两房的职能是为美国老百姓买房子提供贷款便利，它们通过直接从银行手中购买住房贷款和提供贷款保险等方式为房贷市场提供资金。 由于投资者认为两房有美国政府的隐性担保，所以它们的债券融资成本比信用最好的银行还低，这就使两房有条件用“便宜借来的钱”为老百姓提供低息住房贷款。但两房的盲目逐利行为也为金融危机起了巨大的推波助澜作用，最终美国政府不得不出手援救两房，这是后话，此处先按下不表。
房贷抵押债券 (Mortgage Baked Securities) 是各类房贷打包债券的总称。过去银行必须用存款和自有资本支持按揭业务，贷款总量因此受到限制，阻碍了房地产市场的发展。为解决这个问题，华尔街设计了房贷抵押债券，将很多个房贷打包，然后把扣除管理费后的利息和本金收入转交给投资者。银行从债主变成中间人，住房贷款的融资渠道大大拓宽，降低了按揭利率，为美国的房价大牛市打下了基础。房贷抵押担保债券的模式被华尔街移植，用于打包其他金融产品，推动了金融创新的发展，也为次贷危机种下了远因。
市政债券 (Municipal Bonds) 是美国州、县各级地方政府，供水、供电、高速公路等公用设施管理机构，以及大学、医院等非营利机构发行的债券。美国是联邦制国家，地方政府有相当大的独立性，联邦政府无权对地方政府所发债券征税。另外，政府为扶持非营利机构，也给予它们的某些债券等同地方政府债券的优惠税收待遇。购买市政债券，利息收入可以免缴最高可达近50%的联邦和地方所得税，因此富人和想省税的企业是市政债券的主要买家。
企业债 (Corporate Bonds) 顾名思义当然就是私营企业发行的债券，按照信用评级，又分为投资级债券 (Investment Grade Bonds)和高收益债券 (High Yield Bonds)，后者也称垃圾债券 (Junk Bonds)。投资级债券是穆迪评级在 Baa3 以上，标普评级在 BBB－以上的债券，信用风险相对较小，发行者一般为运营情况良好，负债比重不太高的成熟稳定型企业。而垃圾债券的发行公司通常有运营问题，或是负债比重较高，这类债券信用风险高，收益波动大，从交易的角度讲有时更像股票而非债券。
在这些基础产品之上，华尔街设计了各式各样的衍生产品，为投资者和实体经济参与者提供对冲避险，或者投机的工具。比如最常见的LIBOR利率掉期 (Interest Rate Swap)，就是一手收取（或支付）基于银行间短期相互拆借利率 （LIBOR）的浮动利息，另一手支付（或收取）固定利息的合约，为双方提供转换浮动，固定利息的工具。举个例子，某公司从商业银行取得浮动利率贷款，购买飞机以固定年租的方式租赁给航空公司以期赚取利差，那么这个公司的盈亏就会由于利率变化而大幅波动，甚至导致破产。为消除这样不必要的利率风险，该公司可以与投资银行做一个掉期合约，将浮动利率贷款转化成固定利率贷款，使负债和营收两方面的利率风险契合对冲，大大降低整个公司的运营风险。
坊间流传一种说法：金融衍生产品是“零和游戏”，不产生任何价值，所以就是赌博，是华尔街骗钱的工具。这其实是一种似是而非的片面观点。衍生产品只是工具，就像一把菜刀，可以用它切牛肉，也可以用它切手指，全看使用者如何运用。衍生产品的正面作用在于：一方面使企业等实体经济参与者能够有效规避金融风险，专注于最擅长的“本业”，以促进经济的整体效率，另一方面使投资者能灵活管理金融风险，大胆投资，以降低实体经济的资金成本。比如航空公司可以用原油期货、外汇远期合约 (FX Forwards) 和利率掉期来规避油价、汇率和利率风险，专心做好航班管理、客户服务等最拿手的事情，并从中获利。不难看出，企业参与衍生产品市场的王道在于避险，让投资银行赚点小钱也没关系，相当于把管理金融风险的工作“外包”给专业人士，企业本身则可以通过专注于本业，以及优化资本结构、增加金融杠杆来提高整体利润率 （关于这点下节将进一步分析）。如果企业贪图交易利润，用衍生工具进行投机，那就走上了邪路：和投资银行、对冲基金玩零和游戏，业余打职业，当然要吃亏。 中航油在航空燃油市场的五亿美元交易亏损和国储局在铜矿市场的二亿美元交易亏损，都是近年的实例。
投资银行中的交易部门除了按照负责产品分成交易小组，还可以按交易性质分为自营交易(Proprietary Trading) 和做市交易 (Flow Trading, Market Making)两大类。自营交易就是用银行的自有资金押宝赚钱，不直接与客户打交道，类似投行内部的对冲基金。做市交易是为客户提供流动性，以期赚取差价 (Bid-Offer Spread)，这是投行交易部门的最基本职能。 做市交易员的职责是为客户提供有竞争力的报价，并管理好交易账簿的风险。 比如交易员对某国债的报价是买价 100，卖价 100 1/32，这时正好有两个客户，一个要买1000万美元面额该国债，一个要卖1000万美元，那么交易员就可毫无风险地赚进 1/32 的差价，总计三千多美元。 如果只有买家客户，没有卖家，交易员就面临选择：可以立刻到市场上买回1000万美元国债平仓，但这样做可能赚不到钱；也可以用其他国债对冲风险；甚至可以短期投机，赌该国债不会涨，等待卖家客户出现，或是市价下跌后再平仓。
显然，投行的客户交易越多，做市交易就越容易赚钱，负责拉客户的是销售 (Sales)。 每个销售都专职负责一些客户，为他们提供研究报告、市场信息，有时还扮演“军师”的角色，千方百计促成客户和本投行做交易。当然，请客吃饭、陪人消遣这类拉关系的事也少不了。 销售和交易员之间的关系微妙，双方都以某种方式从交易利润中提成，利益关系处理不好就可能发生冲突。 此外，销售的业绩评估通常更强调带来了多少交易机会，而不是交易员究竟赚不赚钱，所以他们有时会帮助客户压交易员的价。 协调交易员与销售的关系，让双方都保持干劲，往往是件让管理者费神的事。
鲁西银行在美国是“外来户”，根不深，客户关系比起高盛、花旗这样的“地头龙”稍逊一筹。但该银行的优势是“钱多”，信用评级高，资金成本低，适合自营交易，在投行纷纷用自有资本投资获利的2006年，扩展自营交易就成了鲁西银行的发展方向。我所在的市政债券组创立不久，没有专职的销售人员，客户交易不多，以自营交易为主。
%4．宇宙的中心 （3）
刚当上交易员的我每天怀着兴奋的心情到“农贸市场”上班，一上来做的都是诸如核对风险报告、输入交易、计算当日盈亏之类的辅助性工作。文森还交给我一个特殊任务：盯住会议室。 在我们的座位附近有一个玻璃围起来的会议室，经常有穿戴整齐的外来人士和本公司人员开会，若是午饭时间会有三明治、饮料之类的午餐提供。大约西装革履、需要保持仪态的人饭量比较小，这些免费午餐都有大量剩余，当会议结束后，交易员们会放下手中的活计，将三明治一抢而光。 文森让我盯住会议室，就是要取先发之利，以“动如脱兔”之姿，赶在别人之前将午餐拿到手。开始我很奇怪，为什么这些玩大钱、挣大钱的交易人员会对免费午餐如此热衷，后来我渐渐明白，这是一种职业习惯，或者说是交易员应具有的素质：脸皮薄，不爱占便宜的人是当不好交易员的。连文森这样浑身艺术家气质的交易员也未能幸免，只有罗杰对免费午餐不屑一顾，坚持自己买饭，算是个异数。
文森负责衍生产品，他主要在银行间市场 (Inter-dealer market) 做交易，不太打电话，通常直接对着面前的一个盒子喊话。 各投资银行之间相互交易的市场叫做银行间市场，其作用主要是转移风险，例如某个银行接了一单大生意，但是一时无法通过与其他客户交易来对冲掉所有风险，那么这个银行的交易员就可能到相关的银行间市场做些反向交易，把风险释放到其他银行。投资银行相互间是竞争关系，通常不愿意在成交之前向对方暴露身份，所以一般不直接打交道，而是通过银行间交易中介 (Inter-dealer broker) 匿名询价报价。 中介公司的利润很高，一笔交易收费动辄几千上万，因此他们也最舍得花钱，比如为投行客户安装
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