任正非：华为有今天的成功，是因为我们够“傻”-消费电子-与非网
为世界贡献了管理思想和最优实践
彭剑锋：任总您好！自上次在北京七彩云南喝茶聊天已两三年没见面了，您身体和精神状态看上去比上次还好,真为您高兴！我这次率清华EMBA企业家走进华为做华为最优实践案例研究和教学，能见到您，太高兴了，谢谢任总亲自安排接待。
：彭老师别客气，我们是老朋友了，当年华为处于混沌期和迷惘期时，你和人大教授团队做的两件事，对华为的发展还是有益的，一是你们编的大部头的介绍欧 美企业管理制度的白皮书（注：《现代管理制度&程序&方法范例全集》八卷本共1千余万字,1993年由人大出版社出版,彭剑锋主编）,让中国企业进行制度 建设有了基本参照范本;二是我们共同创造了《华为基本法》，虽然基本法这个概念套在企业上有点大，基本法基本没&法&,基本没&方法&，但基本法帮助华为 明确了方向，上下达成了共识，统一了思想，凝聚了人心，使华为员工上下聚焦于目标，力出一孔,利出一孔。
彭剑锋：是啊！我们人大几位教授今 生最大的幸运就是在二十年前遇到了华为，遇到了您对我们的信任，使我们能参与到《华为基本法》的起草之中，它改变了我们的人生，我们也受益终生，现在我们 自喻是华为管理思想和最优实践业余宣传队，到处传播华为管理的最优实践，华为对中国和世界的贡献不仅在于GDP，更在于华为的管理变革思想和最优实践为许 多企业的成长和发展提供了学习的标杆!我认为华为的成功为中国企业不再依赖低劳动力成本优势而是凭借技术创新与人才驱动成为具有全球竞争力的企业树立了榜 样，给予了信心，华为改变了中国企业在世界的形象，您的许多管理思想和华为成功的最优实践无疑将对中国企业乃至世界企业的成长和发展作出重大贡献！
谈战略成功：华为没秘密，就一个字&傻&
任 正非：华为没那么伟大，华为的成功也没什么秘密！华为为什么成功，华为就是最典型的阿甘，阿甘就一个字&傻!傻!&阿甘精神就是目标坚定、专注执着、默默 奉献、埋头苦干！华为就是阿甘，认准方向,朝着目标，傻干、傻付出、傻投入。华为选择了通信行业，这个行业比较窄，市场规模没那么大，面对的又是世界级的 竞争对手，我们没有別的选择，只有聚焦，只能集中配置资源朝着一个方向前进，犹如部队攻城，选择薄弱环节，尖刀队在城墙上先撕开一个口子，两翼的部队蜂拥 而上，把这个口子从两边快速拉开，千军万马压过去，不断扫除前进中的障碍,最终形成不可阻挡的潮流，将缺口冲成了大道,城就是你的了。这就是华为人的傻 干！
华为走到今天是华为人的&傻付出&，舍得付出，我们从几百万做到今天的近四千个亿，经历了多少苦难！流了多少辛酸泪！这是华为人用命博来的。华为人就是比别人付出的更多，华为人付出了节假日，付出了华为人的青春和身体健康，靠的是常人难以理解和忍受的长期艰苦奋斗。
华为不是上市公司，不受资本市场的约束和绑架，我们可以为理想和目标&傻投入&，所以我们可以拒绝短视和机会主义，我们只抓战略机遇，非战略机会或短期捞钱 机会可以放弃，这是资本和股东做不到的，只有理想主义者可以做得到，为理想和远大目标敢于加大技术、人才、管理体系和客户服务的长期投入，看准了，舍得为 未来的目标连续投、长期投（注:每年超过销售收入百分之十以上的研发投入,研发总投入超3000亿，管理咨询投入超300多亿的,纳税1900多亿），避 免了短期行为，耐得住寂寞，忍受得了艰苦和磨难，华为就是一只大乌龟，二十多年来，只知爬呀爬，全然没看见路两旁的鲜花，不被所谓&风口&所左右， 回归商业精神的本质，坚定信心走自己的路。
彭剑锋：是的，华为人的&傻&是一种超越一般&聪明&的有智慧的&傻&，是一份难得的坚守、执着 和付出。许多企业是自作&聪明&，往往将客户当&傻瓜&，骨子里认为客户是可以长期被忽悠、被骗的、被愚弄的，最终被市场和客户抛弃！而华为则将自己当 &傻子&，不愚弄客户，坚信只要真心为客户创造价值，客户最终会聪明地选择你，华为不是&真傻&，是基于客户价值的最高生存智慧！是坚定目标与追求的&傻 干&；是坚守以客户为中心，以奋斗者为本的&傻付出&；是基于战略和长远发展的&傻投入&,最终企业和员工都得到&傻回报&。这就是华为的&四傻&。
任正非：华为随便抓一个机会就可以挣几百亿，但如果我们为短期利益所困，就会在非战略机会上耽误时间而丧失战略机遇。所以，华为的&傻&，还体现为不为短期挣钱机会所左右，不急功近利，不为单一规模成长所动，敢于放弃非战略性机会，敢赌未来。
敢 赌就是战略眼光，就是聚焦于大的战略机会，看准了，就集中配置资源压强在关键成功要素上。华为多年来只做了一件事就是坚持管道战略，通过管道来整合业务和 产业。通讯网络管道就是太平洋，是黄河、是长江，企业网是城市自来水管网，终端是水龙头，沿着这个整合，都是管道,对华为都有用。
当然，管道不仅限于，管道会象太平洋一样粗，我们可以做到太平洋的流量能级,未来物联网、智能制造，大数据将对管道基础设施带来海量的需求,我们的责任就是提供联接,这是一个巨大的市场。
谈创新：华为投入了世界上最大的力量去进行创新
彭 剑锋：五年前我与我的学生写了一本关于成功之道的书，为此三星中国专门派了几位高层领导到我办公室交流，言谈之中，三星人总是拐弯抹角地问我华为的情 况，这让我十分惊讶，华为刚进入消费品领域，手机才上市，市场表现平平，并不被业界看好，更谈不上与三星竞争，为何三星如此关注华为，三星人告诉我：未来 三星手机的真正竞争对手将是华为，华为是一个可怕的潜在对手。为什么？三星人指出两点：一是华为是一个有技术创新和人才储备的企业，中国其它手机生产广商 主要是靠市场拉动，低价竞争，走不远，只有华为有技术，有狼性十足的人才队伍：二是华为的聚焦压强战略和组织化管理能力，华为一旦认准了要干手机，就不会 退缩，就不会狗熊掰棒子，就一定会不顾一切，集中组织资源将手机做大做强。现在看来，三星人不愧有危机意识和洞察力，今天华为的手机年出货量已过亿，直逼 三星，剑指。确实，企业光靠市场出奇招，打价格战走不远，还得回归产品与技术创新力去赢得市场和客户。
任正非：华为投入了世界上最大的 力量去进行创新，但华为反对盲目的创新，反对为创新而创新，我们倡导有价值的创新。没有技术创新与管理体系的&傻投入&，就不会有真正的产品与市场的竞争 力，就只能靠低价和打价格战，就没有利润空间，产品品质不好是耻辱，企业没利润可挣也是一种耻辱，从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客 户哪儿来，只能加大对客户价值创造能力的投入，而企业不赢利，对人才、技术和管理就不会有钱去投入。这是个简单道理，我们&傻&才会按简单道理去&傻投 入、傻干&！华为坚持走技术创新的道路，关注知识产权。
谈知识产权保护：为什么中国出不了乔布斯，出了个屠呦呦还饱受争议！
任 正非：中国缺少创新、没有原创，主要原因是不尊重知识产权，没有严格的知识产权保护制度，加上社会文化没有包容精神，不鼓励试错，不包容有个性，甚至是有 一些极端怪癖的人，如苹果的乔布斯、休斯飞机制造创始人休斯都是个性张扬，行事反叛的人，在中国现有文化背景下肯定难以冒出来，因为我们包容不了乔布斯， 中国出不了乔布斯，这就导致谁也不愿进行原创，都热衷于抄袭。
屠呦呦这次获得诺贝尔奖开创了中国原创研究新时代，屠呦呦获奖还饱受争议，还 有人不服，认为屠呦呦的研究太简单，就是将农村清明节挂在门上的青蒿杆泡在酒里做研究，其实屠呦呦的研究不简单，她从常识之中发现了真理，从简单之中挽救 了成千上万人的生命，创造了不简单的巨大社会价值,一辈子只干一件简单的事，成就了不简单的人生价值，这是值得弘扬的精神！她是一位三无研究员却获得了诺 贝尔奖，这值得中国学术界和教育界反思，这说明中国学术界和教育界的评价导向和评价标准出了问题，导致大家追求低水平的学术论文数量而忽视质量，一味模仿 学术研究而忽视了原创！
当然，要让大家愿意搞原创，必须要尊重知识产权，对知识权益要尊重和认可，不尊重知识产权，人们不愿也不敢从事原创 性创新，而热衷于抄袭和模仿，要尊重知识产权就要付出知识产权成本，华为的国际化就是借船出海，以土地换和平。我们千军万马攻下山头，到达山顶时，发现山 腰、山脚全被西方公司的基础专利包围了，怎么办？只有留下买路钱，交专利费，或者依靠自身的专利储备进行专利互换，为此，华为每年要向西方公司支付数亿美 元的专利费，我们坚持不投机，不存侥幸心理。
过去中国不愿加入世界知识产权保护公约，认为加入了不利于中国学习国外先进知识与技术，这完全 是一个误区，我在陪温家宝总理出访期间，用二十分钟时间专门向温总理建言知识产权保护对国家创新发展的重要性及加入全球知识产权保护公约对中国的价值，总 理对我二十分钟的建言是听进去，回国后不久就很快签署了加入世界知识产权保护公约。如果中国人发明的火药有知识产权保护，其所产生的知识产权价值不可估 量，屠呦呦的研究成果如果当时就申请了国际专利，就不会由瑞士人拥有这种药的知识产权，屠呦呦所获得的价值就不会是区区几百万的诺贝尔奖金，而是数以十 亿、百亿计的知识产权价值。
谈开放：华为不做成吉思汗，独霸天下最终是要灭亡的
彭剑 锋：是的！我很同情我们人大的一些青年教师，为评职称，不惜一切代价写低水平重复无价值的所谓学术论文，成为爬格子的奴隶，更没有时间深入企业了解和研究 案例！当年我们在华为，一年就呆了150多天，现在的年轻人在企业呆三天都呆不住，象黄卫伟老师和吴春波老师在华为做顾问一干就是二十年，这也是阿甘精神 在学者身上的体现。管理就是实践，实践是我们最伟大老师，光读死书，写八股论文，就是在浪费青春，就是没价值，但现在大学考评老师的标准和导向就是这样， 他们只能做没价值的事，最终自身没价值，没成就感！正如您所讲，我们的价值导向和评价机制出了大问题！必须改革才有出路,才有原创，才有自主的理论和实践 的创新。
任正非：是的，我们要有原创创新精神，但并不等于完全自主创新，自主创新这个提法我不太认同，自主创新是封闭系统思维，华为强调开 放合作，自己只做最有优势的东西，其它部分开放合作让别人做，不开放就是死亡。即使我们成为行业的领导者，我们也不能独霸天下，若华为成为成吉思汗独霸天 下，最终是要灭亡的，我们立足建立平衡的商业生态，而不是把竞争对手赶尽杀绝，我们努力通过管道服务全球，但不独占市场。
彭剑锋：产业是个生态圈，过去华为是追赶者，现在是领先者，领先者要成为产业生态良性循环的维护者，要给别人留口饭吃，自己才能有持续的饭吃！
谈互联网时代：守护工匠精神！实业才是解决人们幸福的根本!
任正非：华为追求有效成长，追求持续发展，就需要有持续艰苦奋斗精神，就需要有工匠精神。工匠精神就是专注，用一生的时间钻研，成功就是一生做好一件事。
彭剑锋：华为现在倡导艰苦奋斗与工匠精神似乎与互联网所倡导的理念相悖！互联网企业强调员工快乐工作，强调人人都是CEO；强调员工多能，岗位频繁流动。
任正非：不要有那么多的互联网概念与冲动。踏踏实实的用互联网的方式去优化内部运营管理，夯实基础管理平台更重要，互联网是工具，我们的目的是发展实业，实业才是解决人们幸福的根本。
不 奋斗，不付出，不拼博，华为就会衰落！拼博的路是艰苦的，华为给员工的好处首先是苦，但苦中有乐，苦后有成就感，有收入提高，对公司未来更有信心。快乐是 建立在贡献与成就的基础上，关键是让谁快乐？企业要让价值创造者幸福，让奋斗者因成就感而快乐，如果企业让懒人、让庸人，让占着位子不作为，混日子的人快 乐，让制造工作不创造价值的人都幸福和快乐，这个企业离死亡就不远了，企业完蛋了，员工还会快乐吗？华为的薪酬制度就是要把落后的人挤出去，&减人、增 产、涨工资&。
华为人的付出不是白付出，而是要让付出者有回报，华为人创造了价值要回报价值创造者，机会要向奋斗者倾斜，我们奉行不让雷锋 吃亏的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予回报，尽量给员工提供好的工作，生活、保险、医疗保健条件，给员工持股分红并提供业界有竞争力 的薪酬。华为倡导以奋斗者为本，华为的人力资源机制和评价体系要识别奋斗者，价值分配要导向冲锋，价值分配要以奋斗者为本，导向员工的持续奋斗，激励奋斗 者。我们讲艰苦奋斗，不是不关心员工身体健康和办公条件的改善，而是要在不断改善工作和生活物质条件的基础上，思想上始终保持艰苦奋斗的精神，行动上一切 以客户为中心，竭尽全力持续为客户创造价值。
谈个人：我是一个普通人，只懂一桶桨糊！
任 正非：我个人谈不上伟大，我是个普通人，我自己什么都不懂，也什么都不会。只能借助比我更专业和更有能力的人，我们不懂管理，就花钱请IBM来帮我们做流 程和供应链管理，请Hay来做职位评价体系与任职资格体系，我个人能力不够，只能靠团队智慧来决策、靠机制和制度来管人，所以我们推行轮值CEO，形成适 度民主加适度集权的组织决策体制；我对具体业务不清楚，我日益远离经营，甚至远离管理，变成一个头脑越来越发达，四肢越来越萎缩的人；华为发生的很多事我 都不知道，我是看了田涛和吴春波写的《下一个倒下的会不会是华为》这本书才知道华为曾经发生了这么多事的。我什么都不懂，我就懂一桶桨糊，将这种浆糊倒在 华为人身上，将十几万人黏在一起，朝着一个大的方向拼死命的努力。
彭剑锋：您总是这样低调务实，这也使华为和您披上了一层神秘的色彩，使华 为的色调显得有些灰度，想了解华为，难以真正读懂华为，想学华为，学不到华为，也许正是这种灰度，使华为内部始终充满活力和创新。正是灰度使华为能在错综 复杂的中国商业环境中把握好内外关系与矛盾，进退自由，游刃有度，朝着既定目标前行，某种意义上说，灰度管理与灰度领导力是华为的一大管理创新与特色。
您 说您什么都不懂，其实您最懂人性，洞悉人性的本质，了解人的真正需求和欲望，并通过机制与制度管理好人性与欲望，与其说您是一位伟大的企业家不如说您是一 位人性大师。华为的机制和制度设计往往被人理解为对人性恶的假设，基于对人性恶的一面的控制，但您的很多管理思想和行为又都体现对人的善的弘扬，形似恶， 实在善，我认为，内心深处您是一位大善者。
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business&management（9）
作者：朱金灿来源：&&&&&&& 读完华为原高级副总裁胡红卫著的《研发困局》，从中吸取到了一些华为这个世界一流企业的研发成功之道。&&&&&&&& 华为采用IPD体系的研发模式。所谓IPD体系的研发模式，简而言之就是通过构建统一的产品平台，然后基于这个平台上来进行产品研发。采用这种研发模式，优点很多：一是能够统筹各种研发资源，避免重复建设；二是能够实现研发人员的有效分工和资源共享；三是研发成果能够得到继承和发展。&&&&&&&& 核心技术是中国企业的短板。华为打造自己的核心技术的启示有哪些呢？一是在一个或几个点上持续投入来争取达到世界领先（这个被称为压强原则）；二是通过系统性的技术预研为产品研发提供有效保障；三是技术研发以商业为导向；四是开放合作和独立自主结合起来发展核心技术；五是充分发扬艰苦奋斗的精神。&&&&&&&& 一个公司发展越来越大，部门越来越多，流程越来越复杂，这样往往很容易产生大公司病。对此华为的破解之道是：部门转变为能力中心（或叫资源中心），专注于部门员工的能力建设，产品团队由多个部门的人组成，并对产品成功负责，这样就有效破解了影响效率的部门墙。&&&&&&&& 当然这书还有不足之处。比如在研发团队的组建和培养方面论述不够。实际上在IT业中人将成为影响产品研发成功与否的越来越重要的因素。比如最近几年小米手机的成功其中的一个关键因素在于雷军在最初组建了一支高效的手机研发团队。研发团队的组建和培养涉及的内容也比较多，比如如何制定合理的利益分配机制来刺激研发团队的积极性，如何提供研发团队成员的技能水平等等。
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真名：朱金灿
主要经历：本科毕业于CUG(武汉)的GIS专业,毕业后参加工作，现在在北京从事软件开发和团队管理工作。曾获有色金属工业科技进步奖二等奖（）。
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数字图像处理、计算机图形学。
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() () () () () () () () () () () () ()华为的成功之道
华为的成功之道
学习啦【成功之道】 编辑：小兰
　　华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。以下是学习啦小编为大家整理的关于华为的成功之道，欢迎阅读!
　　探索华为的成功之道：
　　在这些年中，许多制造类企业几经沉浮，惟独华为真正成为了中国少有的大型国际化高科技企业。
　　这一年，华为合同销售额为233亿美元，其中海外市场占75%，收入约170亿美元。与金融危机下其他企业的形势大有不同，华为要比2007年更好。
　　华为究竟缘何可以成功?她为&中国制造&向&中国创造&提供了哪些有益的借鉴?本文不妨将做一探索性的回答。
　　差异化战略选择
　　企业的成功首先是战略的成功。
　　华为战略的成功体现为集中、差异化、注重服务和适当竞合。
　　&凡是战略，都是专注&。《华为基本法》第一条规定：&为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。&
　　许多公司垮下去，不是因为机会少，而是因为机会太多、选择太多。太多伪装成机会的陷阱，使许多公司步入误区而不能自拔。
　　此外，华为理性地采同差异化的竞争战略。最初电信业在国内还是较小的行业，通信质量仍不能满足人们的需要，更重要的是其价格高和使用不方便，大多数单位和私人的通信需求被大大压抑。因此华为在进入电信行业之初，便倾全力投入到程控交换机的开发上。产品开发成功，使华为与国内竞争对手拉开差距，在电信行业站稳脚跟。
　　国际巨头主要集中在城市市场，华为程控交换机等产品开发成功后，开始选择农村&新市场进入&，走&农村包围城市&路线。走向海外后华为依然沿用国内成功的路线图&&即从第二、第三世界国家出发，逐步登陆西欧等发达国家的市场。
　　目前有些产业已经出现了国内市场日益饱和的情况，许多制造型企业开始面临战略策略问题，如何开辟更大的市场无疑各大企业的当务之急。于是，在战略化选择中一定要注重&差异化&。
　　电信市场上，国际大公司有技术优势，但是服务速度却没有优势。华为配置大规模的营销人员，在一些县市的电信局设立办公室，随时给客户解决问题，为客户提供快速而周全的贴身服务，从而确定了在市场上的优势。
　　随着传统电信运营商从关注电信服务转向致力于打造信息服务核心竞争力，电信设备商由硬件基础服务向集成和综合解决方案提供商甚至为客户提供整体运营层面的咨询服务就成为必然，面对这一趋势，华为更是积极向解决方案提供商转型，并努力向产业链更上游的咨询服务商转型。
　　随着华为的发展壮大，与国际巨头的直面竞争越来越多，为了给自己争取更多的发展机会，华为提出了&向拉宾学习，以土地换和平，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，和友商共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益&的竞合战略。
　　华为与港湾的竞合，有意思的是，这竟然成为由&你死我活&的企业对手转变为合作伙伴的典范。
　　形成&微笑&曲线
　　制造业价值最丰厚的区域集中在价值链的两端&&研发和市场，这被称为制造业的微笑曲线。
　　华为的优势恰恰在微笑曲线的两端。从华为的人员配置看，技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其他人员占9%，其余的12%才是生产人员。20年来，华为一直保持这样的比例。
　　从制造业竞争看，差异化和客户响应速度成为制胜的关键。加强研发，可以保证产品的差异化;加强市场，则能够提高企业的响应速度，并且为研发指明方向。
　　仔细回想1988年华为成立伊始，它只不过是代理香港一家企业的模拟交换机的小公司，根本没有自己的产品、技术，更谈不上品牌。但志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上。
　　利用压强原理，局部突破，逐渐取得技术的领先，继而带来利润;新的利润再次投入到升级换代和其他通信技术的研发中。华为每年要将当年销售额的10%投入到研发中去，因此专利申请一直保持超过100%的年增长率。
　　可以看到，华为的研发体系完全是以商业为导向，而不是以技术为导向，在评价体系中更以商业为导向。在攻克新技术时，队形变得尖一些，增大压强，以期通过新技术获得较多的市场。当新技术的引导作用减弱时，队形就扁平化一些，多做一些有客户现实需求但技术不一定很难的产品。
　　为了保证研发高效，华为引入了IBM的IPD，强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势;在产品开发的每个阶段，都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现，尽可能减少投资失败所造成的损失。
　　不过，华为的成功首先依赖其营销方面的优势，特别是华为营销队伍的优势：华为打造自己的营销队伍主要通过五个方面：塑造&狼性&与&做实&企业文化;选择良才;魔鬼培训;制度化用人;有效激励。为保证一线员工永远充满激情和活力，华为营销人员一线市场寿命一般只有短短的3年。
　　华为营销优势的第二方面体现在注重客户：重视建立普遍客户关系，不以对方仅是局方的一个运行维护工程师就不做产品和维护的介绍;非常注重同客户的沟通，通过交流沟通来加强客户对华为的认识，同时让客户不断帮助自己进步。
　　第三个方面是策略性地选择战略伙伴，并与战略伙伴结成特殊关系。通过个性化的解决方案促使战略伙伴高速成长，通过客户业绩的成长带动华为销售业绩的增长。
　　第四个方面是注重建立同盟军。在残酷的竞争环境下，宁亏自己、不能亏同盟军，这样一旦春天到来，同盟军就可以生龙活虎出去抢单，华为市场也便缓过劲来了。
　　高效的供应链管理
　　中国企业十分注重降低制造成本，但注意力却只集中在制造环节本身，而很少关注制造环节以外的成本与效率的问题。
　　1999年华为的供应链管理水平与领先的跨国公司相比，存在很大差距：订单及时交货率只有50%，行业领先的跨国公司的平均水平为94%;库存周转率只有3.6次/年，跨国公司平均为9.4次/年;订单履行周期长达20～25天，跨国公司平均水平约为10天。
　　为了改变这一现状，华为在2000年引入IBM集成供应链管理，对公司的组织结构进行了调整，成立了统一的供应链管理部，它包括生产制造、采购、客户服务和全球物流。供应链管理变革最终得到实施后，在产业价值链的上游(供应商)和下游(客户)的管理能力方面表现出全球对接性，华为借此通过发达国家的苛刻认证，为产品逐步进入欧美发达国家市场打下了基础。
　　重视人力资本
　　通常认为，华为之所以敢在人力资本上高投入，是因为它所获得的高利润足以支撑这个政策。其实，任正非早在《基本法》中就已经明确：&人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。&
　　20年来，华为在人力资本上的持续投入相当惊人，仅公司培训中心的硬件投资就近10亿元，而国际上排名前十位的人力资源管理咨询公司，华为5年内就先后请了3家。
　　通人力资本才是创造财务资本的源泉和动力。华为即使在当年盈利状况不佳的时候，也始终坚持这个原则立场。华为认为，人才是资本，而且是比金钱更重要的资本，因而不遗余力地广揽高素质、开拓型、敬业型人才，并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。
　　华为强力推行员工绩效管理和任职资格管理体系，即优胜劣汰、群体人才成长的人力资源管理机制，使得企业人才队伍可以在竞争和学习中不断地优化、优化、再优化，通过这种持续的&淘金&过程，华为构建出了一支超越国内所有竞争对手的团队。
　　持续进行管理变革
　　早在1997年，华为就开始与Hay Group合作进行人力资源管理变革。此后，华为又以5000万美元的价格聘请IBM的顾问在产品开发方面进行咨询。在财务和质量控制方面，华为聘请了普华永道和FhG公司做咨询，2005年开始，华为又与Hay合作，进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为公司面向全球发展培养领导者。
　　华为认为&要达到优先满足客户需求的目标，就必须进行持续的管理变革。只有持续的管理变革，才能真正构筑端到端的流程，才能真正职业化、国际化，达到业界最佳的运作水平。华为一直强调与IBM、思科等企业的人均效率比。在2001年，华为和 IBM、思科的人均效率比为1：3.5，通过持续地管理变革，到2006年前后，已经到1：2.6左右。华为提供了一个管理变革的典范。
　　优秀的企业文化
　　&一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来所有企业都会面临的一个最大的问题。推动华为前进的主要动力是什么?应该是企业的核心价值观，这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判的能力&&&美国通用电气公司前CEO韦尔奇也认为，长寿的大公司一是靠企业文化的传递，二是靠接班人的培养。
　　从1995年开始，华为开始制定《基本法》，将存在于企业家大脑中的价值观有效&移植&到各级管理者的大脑中，从而保证在一代代的管理者不断更替的过程中，华为的优秀DNA得以传承。
　　亚洲企业走向世界级的过程中，都曾经历过企业文化变革的痛苦历程，也曾经为跨越文化障碍交过高昂学费。因此只有建立符合世界级企业需要的企业文化，才能保证企业真正取得成功。在选择自己的企业文化问题上，华为强调东方智慧固然重要，但要实现华为的国际化，必须实现企业文化的世界化，把华为企业文化中的优秀因子融入与世界接轨的先进的管理制度中。
　　到底什么是华为的成功之道：
　　《下一个倒下的会不会是华为》这本书最近可谓相当火，我的好多客户都在看。
　　我分析一下，它火有两个原因。一个是华为官方授权，作者给华为做过顾问。一个是本书的书名。
　　我个人认为这本书最牛逼是书名。据说，最初作者起的名是《卓越与孤独》，典型的2B顾问起的名。相当没创意，不知道以为独孤求败要出来呢。
　　后来征求华为高层的意见，一高层说：有何&卓越&可言呢?华为能不倒下就不错了。大家皆有同感，书名遂定为《下一个倒下的会不会是华为》。
　　要知道，在内部亦或外部，任正非都是一个惶者，唯有惶者能够生存，他是一个不折不扣的悲情者和冬天哥。
　　本书总体上还是值得一读的。只不过媒体有点吹过了。&教案集著述&，&颠覆所有&，未免言过其实。
　　其实，你要叫做《卓越与孤独》，这本书会相当孤独。
　　叫《下一个倒下的会不会是华为》才决定这本书的畅销。
　　唯一让我觉得遗憾的是，本书集中火力于一点的拍马屁风格。
　　我不喜欢一味唱赞歌的歌颂者，我觉得或多或少会丧失立场，给读者误导。
　　之前，曾经看过一篇文章，《华为，你将被谁抛弃&&华为十大内耗问题浅析》，我觉得挺好，反映出华为的问题，据说在华为内网上曾经点击量第一。
　　既然是关于华为之道，作为读者，更希望看到华为是如何解决这些内部问题的。而不是把之前华为的故事以传教士的风格再歌颂一番。
　　如果是关于华为之道，这本书的篇幅有点大，我们需要简单化而不需要这么复杂。
　　华为的道到底是什么，看了本书你也不知道答案，你得自己去悟。
　　华为之道，最关键的是华为的价值观：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。
　　围绕这个主轴，华为形成自己的独特的企业文化。
　　为了以客户为中心，华为在产品不太行的时候，要求企业就是要发展一批狼，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。
　　为了以客户为中心，华为要让听见炮火声音的人来决策。打不打仗，后方决定;怎么打仗，前方说了算。
　　为了以客户为中心，任正非要求员工眼睛盯着客户，屁股对着老板，而不是眼睛盯着老板，屁股对着客户的奴才文化。实际上，中国企业90%以上，都是眼睛盯着老板，屁股对着顾客。
　　如果说，苹果公司成功的不是技术也不是产品，而是乔布斯那永远贴近人性、贴近客户的敏感而偏执的灵魂。华为的成功就是以客户为导向的文化，把客户导向推向极致的宗教。
　　为了以奋斗者为本，任正非必须不断强调冬天、强调活着、强调坟墓，目的就是激励大家长期艰苦奋斗。
　　为了以奋斗者为本，任正非告诫大家：每周只工作40小时，轻轻松松地就完成产业转换和产品升级是不可能的。每周工作40小时，只能产生普通劳动者，不可能产生音乐家、舞蹈家、科学家、工程师、商人&&&&&&，为了卓越，大家需要长期艰苦奋斗。
　　为了以奋斗者为本，任正非受松下启发，一次其参观日本松下电工，不论是办公室，还是会议室，或是通道的墙壁上，到处张贴着一幅画：一艘即将撞上冰山的巨轮，上面写着&&&能挽救这条船的，唯有你!&，之后任正非不断在内部强化危机意识，结果，天天喊狼来的华为进入了世界500强，曾经天天歌舞升平、要啥有啥的巨大中华之首&&巨龙却真得遭遇命运之狼，敢情任正非是喊给它听的。
　　什么是华为之道，当你以任正非这条主线&以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗&去思考，你才能真正揣摩对你有价值的借鉴意义。
　　华为的成功之道：
　　华为技术有限公司于1987年由任正非创建于中国深圳，是一家民营科技企业，当时作为一家生产用户交换机(PBX)的香港公司的销售代理起步，现在已经发展成全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。2011年销售收入达2039亿元、净利润116亿元，而且，2007年至今，历经世界金融危机风暴，而销售收入稳步增长，发展趋势良好。创造了一家中国企业从无到有，走向世界，成为世界500强的辉煌战绩。
　　华为的成功与它的&农村包围城市战略&是分不开的，即从容易的市场着手，逐步拓开。但是更重要还在于它如下独特的企业文化。
　　1、依法治理。
　　华为有《华为基本法》，这在中国企业里头是比较独特的，其凝聚了华为的文化，又让管理有法可依，简化了治理。
　　2、成就客户。
　　华为把自己的核心价值观描述为：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。其以&成就客户&作为核心价值观之首，把为客户服务作为自己存在的唯一理由，把客户需求作为发展的原动力。
　　只有以成就客户为宗旨的企业最终才能成就自己。
　　3、分享利益。
　　华为创始人任正非说他所做的事情无非就是把各方面的人才以利益分享的方式聚合起来。
　　华为是100%由员工持有的企业，公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为65,596人(截至日)，全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人贡献有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。
　　不仅公司内部实行利益分享，华为还与客户、合作伙伴实现利益分享，从而能够迅速做大企业。
　　4、一流人才。
　　华为是一家科技公司，如何确保人才很重要。华为一直来是以中国薪酬最高而有名，以高薪和高科技吸引了大量中国的一流科技人才和管理、营销人才。并且通过末位淘汰制等来确保一流人才与团队。这为它以自主品牌打天下提供了保障。
　　5、狼性文化。
　　华为还以狼性文化而有名。严格的管理与纪律、团结协作、敢碰硬、开拓进取，狼性做派为华为的发展也立下了汗马功劳。
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