业务流程按需再造
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&&& □ 白 瑾&&& BPR（业务流程再造）作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的思想，具有普遍意义，但在具体做法上，必须根据本企业的实际情况来进行。许多大企业都不同程度地进行了BPR，其中一些主要方法有：&&& 合并相关工作或工作组。如果一项工作被分成几个部分，而每一部分再细分，分别由不同的人来完成，那么每一个人都会出现责任心不强、效率低下等现象。而且，一旦某一环节出现问题，不但不易于查明原因，更不利整体的工作进展。在这种情况下，企业可以把相关工作合并或把整项工作都由一人来完成，这样，既提高了效率，又使员工有了工作成就感。如果合并后的工作仍需几人共同担当或工作比较复杂，则成立团队，由团队成员共同负责一项从头到尾的工作，还可以建立数据库、信息交换中心进行指导。在这种工作流程中，大家一起拥有信息，一起出主意想办法，能够更快更好地做出正确判断。&&& 工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。在传统的组织中，工作在细分化的组织单位间流动，一个步骤未完成，下一步骤开始不了，使得工作时间大大加长。如果按照工作本身的自然顺序，是可以同时进行或交叉进行的。这种非直线化工作方式可大大加快工作速度。&&& 根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。传统的做法是，对某一业务按同一种工作方式处理，因此要设计出在最困难最复杂的工作中运用的处理方法，并运用到所有适用于这一业务的过程中。这样做存在着很大的浪费，因此可以根据不同的工作设置出对这一业务的若干处理方式，这样就可以大大提高效率，也使工作变得简捷。&&& 模糊组织界线。在传统的组织中，工作完全按部门划分。为了使各部门工作不发生摩擦，又增加了许多协调工作，BPR可以使严格划分的组织界线模糊甚至超越组织界线。如宝洁公司根据超级市场信息网传送的销售和库存情况，决定什么时候生产多少、送货多少，并不一味依靠自己的销售部门进行统计，同样，这也就避免了很多协调工作。《中国质量报》
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企业流程再造-沈玉龙
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中小企业实施业务流程再造存在的问题及对策研究
    业务流程再造（BusinessProcessReengineering）最初由美国的迈克尔?汉默（MichaelHammed）于1990年提出，在20世纪90年代中期首次引入中国学术界，2000年后随着我国业务流程再造应用热潮的兴起而逐渐被国内企业所熟悉并运用。 　　业务流程再造的基本思想是为了从整体上满足顾客的需要，满足企业在质量、服务、柔性和降低成本等方面的要求，创造性地应用信息技术，以顾客为导向，以业务流程为核心，对组织现行的业务流程、组织结构进行重新思考和再设计，追求保持流程的简单化，实现企业整体效益的显著改进。其目标是彻底打破原来的职能分工，通过重新设计组织的经营过程，来获得绩效改善的跃进。这种做法既适用于单独的一个流程，也适用于组织的整个管理过程。 　　 　　一、我国中小型企业实施业务流程再造出现的问题 　　 　　（一）错误选择再造的时机和条件 　　 　　实施业务流程再造虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险，并不是每个企业都需要实施业务流程再造，也不是任何时刻企业都能实施业务流程再造，因此必须明确企业再造的动机，选择好企业再造的最佳时机，否则将达不到预期的效果。 　　 　　（二）错误选择流程再造的环节，盲目冒进地实施业务流程再造 　　 　　一种错误是认为业务流程再造可以解决一切问题，因此企业不加分析地盲目选择再造环节，或者全线出击，使矛盾同时激化，导致局面无法收拾；另一种错误是当企业有了初步的构想后就试图直接实施新的流程设计，一旦出问题，企业将付出沉重的代价。 　　 　　（三）忽视自上而下的领导和自下而上的全员参与 　　 　　企业流程再造如果缺乏高层领导的直接领导，会导致推动力缺乏；与此同时，作为一个团队运作，还需要全体员工主动的、积极的、创造性的合作，如果忽视了员工的参与，会造成员工的对抗。 　　 　　（四）错误地理解信息技术在业务流程再造中的角色 　　 　　实施业务流程再造不是单纯的技术问题，而是一种思维方式的转变。目前多数企业将信息技术镶嵌于现有的经营过程中，他们想的是“如何运用信息技术来改善流程”，却没有从根本上考虑“我们要不要沿用现有的流程”，业务流程再造不是单纯搞自动化或单纯用技术解决问题，而是一种管理创新。所以，过分依赖信息技术，会忽视人的能动性和创造性；而忽视信息技术，就会忽视应用有利于流程再造的新的信息技术的潜在可能性。 　　 　　（五）错误地将改善计划当作业务流程再造 　　 　　许多人抱怨说：“为什么我们的再造没有带来应有的巨变。”事实上，抱怨的人可能没有意识到，他们一开始所做的就不是所谓的“流程再造”，他们可能只做了一点改善的事。 　　近年来，企业再造似乎成了改变企业前途的灵丹妙药，处于经营困境的企业纷纷采纳所谓的“再造”计划，“再造”不再遥不可及，人们也热衷于把各种建议贴上“再造”的标签，仿佛一旦赶上了时髦，这些建议就会变得威力无比，企业就能“拨开云雾见天日”了。其实，大量的计划都仅仅只是“改善计划”，与“企业再造”相差甚远。如关于质量的渐进提高，关于功能合理化，关于新电脑系统的实施等等，这些都只是一般的改进计划，不会给企业带来翻天覆地的变化。 　　 　　（六）业务流程再造作为一种革新理论仍不成熟，对其内在机理和本质规律的深度认识还未建立 　　 　　方法体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍业务流程再造在实践中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立业务流程再造的方法体系，研究业务流程再造的实施策略，包括开发业务流程再造流程分析模型及规范化程序，构造业务流程再造组织体系与管理结构等，这是指导业务流程再造项目成功实施的基础，也是业务流程再造理论走向成熟的需要。 　　 　　二、业务流程再造在我国中小型企业应用建议 　　 　　（一）选好流程再造的时机和环节 　　 　　企业实施业务流程再造要与企业的具体情况进行充分结合。选择时机通常有如下三种情况：第一，企业陷入困境，营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损而面临生存危机，这时，员工积极配合，愿意为再造承担额外的工作；第二，企业境遇目前尚可，但即将或有可能陷入困境，企业领导从长远发展的角度思考问题，预见到暴风雨来临或感到某些潜伏的不确定因素将给企业带来危机，在企业走下坡路步入逆境之前适时推行企业业务流程再造；第三，企业自身处境良好，企业领导不安于现状，勇于进取，希望超越竞争对手，这时推行企业业务流程再造，将被看作是持续培养企业竞争优势和提升企业运营绩效卓有成效的战略手段。 　　业务流程再造是一项复杂的系统工程，涉及方方面面，企业必须树立首先解决主要矛盾的意识，在分析作业流程的基础上，选择存在问题最突出或最核心的环节进行再造。为此，应考虑如下问题： 　　（1）此项流程是否已经成为企业发展的瓶颈? 　　（2）此项流程再造后能否解决企业面临的危机? 　　（3）此项流程再造成功的概率有多大? 　　（4）此项流程再造失败的后果有多严重? 　　 　　（二）选好流程再造的领导人和骨干力量 　　 　　企业再造，首先要有一个具有创新意识并能意识到变革重要性的资深领导。企业再造的领导人要了解再造，由衷地相信再造，并愿意全力以赴：再造领导人必须精通业务，全面掌握业务情况和财务状况，并了解其中的互动关系；再造领导人还要具备较强的理解力和正确的心态。与此同时还要成立一个既懂管理又懂专业的骨干队伍－－业务流程再造工作组与其配合。工作组成员要有很强的业务素质和能力，要对现有流程和企业整体运行情况十分了解。成员结构既要有企业内部的优秀分子，又要“借助外脑”，引进外部人员，激发创新灵感，不受现有状况和条件的局限，较为客观的看待和分析问题，提出较优的解决方案。 　　 　　（三）勾画清晰的远景 　　 　　企业再造的领导人应向企业有关方面，包括客户、股东、员工等等清晰地勾画出企业再造后的总体发展趋势以及将取得的结果，使他们清楚了解企业所要进行的改革以及可能带来的变化。 　　企业再造尽管其最终结果可能会很好，但在变革过程中，还是会出现很大波动，员工的工作权责、职业生涯规划等都会受到影响，甚至可能会带来损失，如业绩下降、失业等。因此，业务流程再造工作组必须花时间通过各种途径与员工及其他各方面相关人员沟通，使他们了解并理解这场改革，而员工也需要时间去思考和消化，才能做到充分了解，并主动参与变革。 　　在远景认同方面，有一点需要注意，那就是不要企图获得所有人的赞同。再造不能保证每一个人都获利。尽管再造的目的是使企业的明天更好、更多的人得到利益，但肯定会有人不可避免地受到冲击，甚至丢掉饭碗，或者部分员工会难以适应再造后的工作。所以，在进行远景认同时，不能强求每一个人的理解，否则，往往会导致改革变质，使其成为渐进式的改善，或者令再造实施遥遥无期。 　　 　　（四）掌握好业务流程优化的技术方法，合理运用信息技术作为催化剂 　　 　　流程优化是业务流程再造的关键，主要包括以下几个方面的内容： 　　（1）流程的简化。将不必要的活动和不增值的活动进行删除，将某些活动进行合并，从而减少活动数目； 　　（2）流程的集成。把流程中各个活动协调、综合、统一起来形成一个有机的整体； 　　（3）流程的整合。按照方便、高效、合理的原则组建新流程。　　业务流程再造与信息技术有紧密的关系。一方面信息技术已深入人们的生活，想脱离信息技术完成流程再造几乎不可能；另一方面若把流程再造比作一种化学反应，那么信息技术是催化剂，离开它，反应虽可进行，却难达到理想的结果。信息技术的真正价值在于它提供了必要的工具和手段，使企业有能力打破传统的管理规则，创造新的工作方式，从而给企业带来活力，所以合理运用信息技术成为流程再造的要点和难点。 　　因此，业务流程再造的成员在整个业务流程再造过程中，不但应当知道如何进行业务流程再造，而且还需要了解一些进行业务流程再造的方法和工具。参加业务流程再造的成员如果能够有效地利用现代业务流程再造工具，就可以更有效地对企业中的问题进行再造，将各个阶段的工作有机地协调起来。 　　 　　（五）流程再造设计方案在正式推行前必须进行反复的试验、验证和确认 　　 　　当人们在有了初步的流程再造构想后，就试图直接实施新的流程设计，这样会犯冒进的错误。实际上，每一个再造方案的结果都不可能与设想完全一致，也没有任何一种方案不经试验和修正，就可以直接而有效地取得突破性进展，得到期望取得的成果。而且，组织对于改革的反应也会与所期望的不同，总会有这样那样的问题存在。例如，某制造厂的再造小组准备对维修流程进行再造，这一流程包括给所有的服务代表展示一套标准的预先包装的工具。然而，实际情况是这些服务代表并不需要别人替他们选择工具，自行选择一套合适的、符合自己工作需要的工具，既符合他们的自我形象，对他们来说，也是自我尊重。再造领导在小范围内试行这一流程时，发现了这一问题，及时调整了流程设计，以适应这些人的心理需求。试想，如果这一切是在所有标准工具都购买并且包装好之后才提出来的话，企业将会付出较大的代价。 　　 　　（六）明确业务流程再造的评估标准 　　 　　企业实施业务流程再造不仅要确定目标，而且还要设置评估标准。这个标准或者以世界一流企业为基础，或者以行业设立的标准水平来确定。同时还要确定判断再造项目成功与否的流程属性标准，其评价内容可以从三方面体现： 　　（1）再造流程的表现。主要体现循环周期、成本、顾客满意度、消耗等； 　　（2）信息技术的表现。主要体现故障时间、系统利用率、文件减少等； 　　（3）生产效率的表现。 　　 　　（七）关注客户和供应商整合业务流程 　　 　　现在的竞争不是单一企业之间的竞争，而是一个企业的供应链（供应商、企业制造车间、分销网络、客户组成一个企业紧密的供应链）与另一个企业供应链之间的竞争，这就要求企业在实施业务流程再造时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还要对客户、企业自身与供应商组成的整个供应链业务流程进行重新设计，并尽量做到企业与外部只有一个接触点。　　（八）企业在实施业务流程再造的同时必须注意持续性改进 　　流程再造之后，必须经过一段时间的调整与改进，才能达到和谐统一。实施业务流程再造企业犹如完成一次质的飞跃，如何巩固这一成果，还需量的积累。 　　业务流程再造为我们提供了一个全新的思维模式，既要突破各种条条框框的限制，又要结合当代科学技术的发展创造性地思考问题。当然不同的行业、不同性质的企业，流程重组的形式不可能完全相同。企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平从不同程度上选择相应的策略来完成业务流程再造。只要企业根据实际情况实实在在地从流程角度组织再造，就一定会迎来光明的前景。 (编辑：adminuggd 来源：中经评论)
收录时间:日 09:36:23 来源:模具联盟网 作者:匿名
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Copyright by ；All rights reserved. 联系：QQ：武汉理工大学硕士学位论文；要看，完整的业务流程被人为分割开了；（２）组织结构再造是商业银行再造中不可或缺的一个；①银行业务再造要求跨越银行原有组织结构壁垒和原有；②业务流程再造离不开组织结构建设（组织结构再造）；第３章中国商业银行业务流程再造；３．１我国商业银行业务流程现状；目前我国商业银行允许经营的业务有：（一）吸收公众；银行业务流程则可以细分为信贷业务流
武汉理工大学硕士学位论文
要看，完整的业务流程被人为分割开了。随着信息化和金融自由化时代的到来，金融竞争加剧，金融产品的综合性和复杂性日益提高，客户在面对的选择不断增多的时候，商业银行需要更有人情味地去理解体谅客户，客户也需要度身定制的个性化服务，传统的业务流程就越来越难以满足市场的需要了。商业银行再造的目的，就是要从根本上重新思考和设计现有的业务流程，根据客户类别，将分散在各个职能的业务流程熏新有机组合。
（２）组织结构再造是商业银行再造中不可或缺的一个关键环节
①银行业务再造要求跨越银行原有组织结构壁垒和原有文化的界限，同时，银行业务流程再造后其作用的发挥也受到原有组织和文化的制约，银行原有的职能型的组织阻碍了信息在银行内部的顺畅流转，表现在：收集信息的价值标准部门化，信息存储与传递的渠道分割，以及分工过细的组织体制导致的部门之间的沟通效率低下等。业务流程再造的最高层次到达后，流程的彻底异化就包含了组织的变化，所以银行组织的再造是业务流程再造后的必然趋势。银行组织再造的目标就是建立集权与分权并存的中心辐射式组织结构。网络经济时代，信息传递的迅捷快速要求银行组织结构向扁平化发展，以减少管理幅度，提高消息上传下达和横向传递速度和准确度，将信息失真的可能性减少到最小。
②业务流程再造离不开组织结构建设（组织结构再造），组织结构建设是实施业务流程再造的保障。现代管理理论认为，流程决定组织，业务流程再造必然带来组织结构的更新，企业组织不得不从结构、机制、理念以及内涵上不断地优化、创新和发展。从趋势上看，一方面将更多地表现为基于供应链地延长、链合、一体化和集成化，一方面则被赋予更多的灵活性、柔性及动态内涵，使之加速走向网络化和虚拟化。
第３章中国商业银行业务流程再造
３．１我国商业银行业务流程现状
目前我国商业银行允许经营的业务有：（一）吸收公众存款；（二）发放短期、中期和长期贷款；（三）办理国内外结算；（四）办理票据承兑与贴现；（五）发行金融债券；（六）代理发行、代理兑付、承销政府债券；（七）买卖政府债券、金融债券；（八）从事同业拆借；（九）买卖、代理买卖外汇；（十）从事银行卡业务；（十一）提供信用证服务及担保；（十二）代理收付款项及代理保险业务：（十三）提供保管箱服务；（十四）经国务院银行业监督管理机构批准的其他业务。＠
银行业务流程则可以细分为信贷业务流程、零售业务流程、表外业务流程、咨询业务流程、代理业务流程、综合管理流程、计划财务流程、风险管理流程、产品开发流程、后勤服务流程等多个流程。商业银行业务流程可以分为最接近客户、直接创造价值的客户服务流程，对业务运行实施计划调控、风险管理和成本管理的控制流程，以及为业务活动和管理系统提供各类服务的保障支持流程。通常按照与客户的接触情况和利润贡献关系，依次称前台、中后和后台业务流程。图３―１为商业银行业务流程图。
圉圉国圈圆圈图３－１商业银行业务流程图
对一个银行来说，任何一个对产品和服务没有贡献的活动都是不增值的活。《中华人民共和国商业银行法》，第一章，第三条
动：对一个业务流程来说，任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的流程都是不增值的流程。这些不增值的活动和流程多是不必要的审核与监督以及折衷协调等环节。这些活动对银行来讲并无任何价值附加，可全部删除，以减少不必要的人力和时间浪费，不仅可以提高收益，同时可以提高整体竞争力。信息技术应用没有释放其潜能的原因之一就是企业在应用信息技术时，总是沿用ｉ目的或业己存在的方式做事，同时先进的技术在很大程度上需要各方面进行配合。对于银行来说，先进的技术和科学的管理缺一不可，技术只有在一个与之相适应的组织及业务流程结构下才能发挥出最大潜能。这也正是当前银行业务再造吸引了众多银行的原因之一。
３．２中国商业银行业务流程再造的原则
银行业务流程再造的目的，就是要根据客户类别，将分散在各职能部门的工作，按照晟有利于客户价值创造的营运流程重新组装，从根本上对工作程序和业务流程进行外包、压缩和整合，避免头痛医头，脚痛医脚，治标不治本的做法。国有商业银行业务流程再造应坚持以下凡项原慰。
３．２．１以客户为中心的目标原则
国有商业银行业务流程再造要首先坚持以客户为中心的原则，即要按照客户的需求和为客户提供最方便和最优质服务的思路重新设计各项业务流程，建立能以最快的速度确应和满足客户不断变化的需求的运营机制及相关的业务流程，并将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序，从而大大消除原有各部门之间的摩擦，降低管理费用和管理成本，减少无效劳动，提高国有商业银行的市场竞争能力。这里的“客户”既指银行的外部客户，也指内部的“客户”，前台客户部门就是后台支持保障部门的客户，银行客户部门的工作质量出银行的客户来评价，银行支持保障部门的工作矮量也应该由它的客户――前台客户部门来评价。银行的资金计划、风险控制、会计核算、人力资源等管理部门不能再以“管理者”自居，而应以支持者、服务者的角色出现。只有建立“一线为客户服务，二线为一线服务”的经营理念和相应的业务流程，才能从根本上提高国有商业银行客户服务水平和市场竞争能力。
３．２．２突破性再造与连续性改进相结台的原则
尽管业务流程再造非常强调“根本性”、“突破性”、“彻底的”再造，但业务流程再造不可能消除一切问题。对于国有商业银行来讲，外部宏观政策和经
武汉理工大学硕士学位论文
济环境在短时间内不会有大的变化，内部管理上存在的问题也不是一天两天形成的，因此，在实施ＢＰＲ中应避免好高婺远，走入过分追求完美的误区。事实上，业务流程再造本身也是一个长期的、不断渐进的过程，不可能在一夜之问实现。国有商业银行在业务流程再造时，要坚持整体设计、分步推进的方法．通过不断的连续性的改进，优化各项业务流程，改善与客户的关系，提高运营绩效，重新塑造银行的竞争优势。
３．２．３借鉴信息技术逻辑关系
当前我国商业银行在集约化经营中对信息技术的利用只限于自动化，即把原来由入干的工作，代以机器实现手工模拟，对整个操作程序没有相应的改变。只是对业务流程信息的录用，使某些环节处理速度加快，提高了业务处理量和准确性，但却只是对信息技术最低层次的运用。业务流程再造要求银行利用现代信息技术彻底翻新业务流程，超越目前我国银行对信息技术主要限于初步的文案、数据图表处理的阶段，借鉴信息技术处理方式的逻辑特点改进业务流程操作中作业的排列和删改，发挥其无限的巨大潜力，龟Ⅱ造出耳目一新的作业程序。３．２．４注重实现整体最优
业务流程再造实际上是系统思想在重组银行业务流程过程中的具体运用，它注重整体流程的系统优化，强调整体全局最优而不是旧有业务流程下的局部最优，是业务流程整体最优化。这种最优的衡量标准是要首先理顺业务流程，强调流程中单个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并根据整体流程全局最优的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除传统业务流程中的本位主义、利益分散主义和部门最大化思想。“流程”改进后应具有显效性一应从整体上考虑改进后的业务流程的确提高了效率，消除了浪费，缩短整令业务处理时间，提商了顾客满意度和银行竞争力，降低了整个流程成本。３．３中国商业银行业务流程再造的实旗步骤
３．３．１前台业务流程再造
前台业务流程包括：信贷业务流程、零售业务流程、表外业务流程、咨询业务流程、代理业务流程等。前台业务流程再造的指导思想是：以顾客为中心，提供单点接触――客户将不再面对银行营业机构的员工整体，而是直接面对一个人，改变传统上以银行自身为本位，客户被动围绕着银行操作流程转的局面，这就意味着，对同一业务系统的前台环节要尽可能进行纵向压缩，而对不同业务系
武汉理工大学硕士学位论文
统的前台环节要尽可能进行横向压缩。
（１）原有的传统柜面劳动组合及其弊端
目前我国商业银行的部分营业网点尤其是经济欠发达地区和广大农村地区仍沿袭几十年来传统柜台劳动组合，一般按服务对象不同，将柜面业务划为储蓄和对公两大类营业体系，对公业体系又包括会计和出纳两个部分，在此基础上再将业务处理流程细分为若干操作环节，按业务活动相同或相似原则设置相应岗位，如会计业务分为接柜、记帐、核对、联行、密押、交换、综合等岗位；储蓄分为接柜、初点、记帐、出纳、复点等岗位。这种计划经济时代的职能型组织分工固然有其严谨可行的一面，适合业务量不大、垄断经营占主导地位的经济环境，但随着市场化程度的加深和竞争的加剧，其业务流程片断化的局限性也就日益显露出来。第一，柜面功能机械、单一，柜员业务面窄。会计出纳互不兼理，客户办理不同业务要到不同柜面受理，办理同一笔业务也要到多个柜台，业务流程常常被割裂得支离破碎，业务流程片断化特征非常明显：在轮岗机会不多情况下，柜员长期只能从事一个或少数几个岗位，缺少熟悉业务全过程综合处理的能力气。第二，按部就班流水作业不利于效率提高。无论何种业务都要按顺序经过多个环节处理，复杂的业务如汇票环节则更多，手续十分繁杂，一旦某个环节迟缓，就会延一长整笔业务办理时效，甚至因某一个柜员离岗而造成业务处理流程中断。业务高峰时容易形成有的窗口排队等候时间较长，而有的柜面岗位则闲暇无辜的尴尬现象。第三，增加了差错和事故发生的可能性。理论上讲在专业化、程式化分工后，票据凭证的审查、记帐和现金收付等业务都必须双人Ｉ陆柜，实行复核制，意在减少差错和事故，但它往往导致柜员心理上相互依赖，处理业务粗心大意，出了问题推诿扯皮，反而增加差错和事故的可能性。第四，不利于柜员劳动成果的考核和劳动积极性的调动。由于业务分工程式化、制度化、不可能绝对公平合理，柜员之间不可避免地出现劳逸不均现象，并且柜员业务量无法准确计量，使得柜员劳动报酬难以与其主观努力、劳动技能及劳动成果紧密挂钩，难以消除分配上的“大锅饭”现象，服务缺乏人情味。
（２）再造后的前台业务流程
①综合柜员制流程
综合柜员制。综合柜员制是指银行在其营业网点同时开放若干可以对客户提供多种服务的窗口，由单一柜员负责处理每笔业务的全过程（严格意义上说，综合柜员制是一种劳动组合模式，但它直接导致了会计流程的变化）。在实行综合柜员制的同时，推出免填单业务，客户到银行营业机构办理存取款业务无需填写存取款凭条，极大地方便了客户。１７
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