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沃尔玛案例分析
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沃尔玛2015年第四财季财报简析
22:18 来源：估股网
沃尔玛周四下调了在四个月前刚刚作出的销售额预期，再一次给投资者带来了意外。同时，这也令投资者原本抱有的一种希望变得黯淡，即该公司在升级连锁店、电子商务业务和工资方面投入的重大支出将可带来迅速的增长。当前财年的销售额将“相对持平”，沃尔玛在其季度财报中说道。相比之下，该公司高管在去年10月份作出的预测是今年销售额将增长3%到4%。这家零售商已多次下调业绩预期，周四的下调只是其中最新的一次。沃尔玛称，下调预期的原因并不是受到销售额发展趋势的影响，而是反映了该公司最近宣布的关闭连锁店计划以及美元持续走强的影响。不计入这些影响，沃尔玛称其销售额增长预期则原本应为持稳。此举是一种最新的证据，证明沃尔玛首席执行官董明伦（Doug McMillon）正在“走钢丝”。他请求投资者接受短期内的利润下降，以便换取未来的更好业绩。这家总部设在美国阿肯色州本顿维尔的零售商正在升级连锁店和提高电子商务销售额等领域中投入大量资金，目的是抵御来自于亚马逊等电商公司、克罗格公司（Kroger Co.）等百货运营商以及“美元店”等小型零售商的竞争压力。但是，这种做法的结果是其盈利能力受损。沃尔玛表示，上述计划正在开始奏效。在经历了长期的下滑以后，沃尔玛的同店销售已连续六个季度实现增长，但增幅仅为0.6%，低于Consensus Metrix调查中分析师平均预期的1%。沃尔玛的第四财季截止于日，期间包括了对零售商来说至关重要的假期购物季节。该季度到店购物的顾客人数增长了0.7%，连续第五个季度上升。“我们看到，沃尔玛美国业务取得了一年前所没有的强劲表现。”董明伦周四说道。“过去一年是我们进行投资、改善运营和作出改变的一年。”沃尔玛高管称，该公司的库存水平有所下降，客户满意度评分则正在上升。另外，在公司采取了调高工资的措施以后，其连锁店职员的离职率则有所下降。去年沃尔玛将最低时薪调高到了9美元，上周六则为其100万名连锁店员工中的大多数人都进一步提薪至10美元。整体而言，沃尔玛第四财季净利润同比下降8%，至45.7亿美元；营收同比下降1.4%，至1297亿美元，低于分析师此前预期。“客户得益于汽油价格的下跌，但我们在因为通缩而遭遇了重大的逆风。”沃尔玛美国部门首席执行官高福澜（Greg Foran）说道。他预计，在2017财年第一季度中，这种通缩压力还将继续存在。过去一年时间里，零售行业的整体景况一直都显得模糊不清，而沃尔玛疲弱的销售额预期并未令其变得更加清晰。虽然由于工资上升、失业率下降以及汽油价格下跌等因素的影响，美国消费者的消费能力看起来正在增强，但许多大型零售商仍旧由于消费者购物习惯的根本性变化而面临着困境。沃尔玛对这种变化所作出的回应是，该公司在多项计划上投入了50亿美元以上的资金，如调高工资、发展电子商务业务以及降低产品价格等，这对于依靠低价商品来吸引购物者的零售商来说是必不可少的。据研究和咨询公司Kantar Retail的年度调查显示，沃尔玛以其商品价格最低而闻名的声誉正在遭到削弱。在2015年中，有22%的购物者认为沃尔玛出售的食品是价格最低的，相比之下2011年为25%。野村控股的零售分析师罗伯特·德布尔（Robert Drbul）称：“这种业绩结果表明，他们确有必要进行投资。”他还说道，在截至去年12月31日为止的12个月时间里，亚马逊的北美销售额增长了25%，这“很明显对沃尔玛造成了影响”。沃尔玛的电子商务销售额继续减速，其2016财年的增长速度为12%，相比之下此前一个财年为增长24%。公司高管指出，巴西和中国经济增长速度的放缓以及沃尔玛在英国市场上所面临的强劲竞争是导致出现这种情况的主要原因。
编辑：估股网
来源：估股网
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沃尔玛零售链解读沃尔玛如何处理与供应商的关系
　　沃尔玛为零售商开通了沃尔玛零售链，什么是沃尔玛零售链呢?沃尔玛零售链是一种决策支持系统，是联系沃尔玛及其供应商之间的一座桥梁，是你可以通过internet访问的一个网站。下面我们就谈谈沃尔玛零售链的开通对于沃尔玛与零售商的关系有什么样的影响。
　　认为沃尔玛对供应商管理的目的有两方面。
　　其一是达成协同。这个目的是通过称之为沃尔玛零售链(retail link)的管理系统来实现的，沃尔玛利用it技术，将对供应链的经营管理思想固化到沃尔玛零售链系统中，形成各种各样的控制指标和报告，从库存、订货、毛利、销售、促销和价格等各个方面，进行过程和结果的控制，定期更新的销售数据，源源不断地为沃尔玛和供应商的经营提供着指导。
　　协同还包括开放沃尔玛零售链系统给供应商，使供应商能在零售链系统中随时看到自己产品在沃尔玛各门店中的经营表现，并依据这些数据分析结果来发现经营问题，并采取相应的措施。
　　其二是更为直接的投入产出收益。沃尔玛零售链系统并不是一个单纯的物流管理系统，而是一个实实在在的生意管理系统，所有的管理手段最终指向一个指标，即利润，也就是其零售链系统中的gmoii指标。gmoii指标是指假设沃尔玛为某个供应商投资1元的库存，那么将会从这家供应商身上获得几元的毛利。用通俗的话说，就是show me the money(让我看到回报在哪里)。
　　毫无疑问，与协同所达成的间接收益相比，沃尔玛建立沃尔玛零售链系统的本意是为自己创造直接的毛利。如果某个供应商的gmoii指标没有完成，那么就意味着沃尔玛无法从这个供应商身上获得预期的毛利，接下来沃尔玛必然将会对供应商采取行动。
　　如何读库存报告
　　“80/20销售/库存分析报告(sales / inventory analysis - 80/20 report)”，是对沃尔玛对供应商进行管理的核心环节，深入分析，可以深入了解沃尔玛和供应商如何利用沃尔玛零售链进行经营。
　　沃尔玛根据供应商所有单品的销售情况，对销售占到80%的单品和剩余的占销售20%的那些单品进行分别管理。这个报告对沃尔玛和供应商的*常经营有很大的作用。沃尔玛和供应商可以利用这个报告定期优化自己的产品结构，从而保证在门店中始终保持最合理的产品组合。
　　比如，供应商利用报告的结果，可以分析那些销售占20%的单品为什么表现不好。“供应商绩效评估卡”中有关于库存控制的指标，比如其中的“在店率”，如果发现这个指标低于常规标准，供应商便可以确认此单品的销售是受到了缺货的影响，那么降低其缺货率将会提升这个单品的销售。
　　如果供应商发现此单品并没有严重缺货，则需要考虑是不是这个产品的功能或者口味无法刺激消费者的购买欲望，或者同样功能和口味的竞争对手的产品太强大，那么供应商完全可以建议沃尔玛删除掉此单品，而替换为自己的其他更适合的产品。
　　需要与供应商协作的还有对“当前库存数量”的控制，查看这个单品的库存情况，如果发现库存过多，那么双方可以协商采取措施尽快的清理库存，为新产品和其他产品提供货架空间和库存空间。
　　同样，对于销售占80%的那些单品，沃尔玛和供应商可以通过分析“商品降价金额”而发现高销量是否来自于大力度的促销，如果答案是肯定的，那么一旦这个单品在下个月没有促销，其销量必然会大幅度下滑，供应商可以观察“当前库存数量”和“已订货数量”，来调整其库存，以防止下个月的库存过多。
　　沃尔玛和供应商还可以通过分析表中的两个“累计百分比”，观察销售排名前几位的单品的销量和库存是否保持了平衡，比如，销售累计百分比达到40%的这些单品的库存是否占据着大致40%的库存，如果库存金额的累计百分比低于销售的累计百分比，那么这些高销量单品的缺货将会是肯定的。
　　这些管理细节是沃尔玛的成功经验所在：通过把管理思想指标化，可以指引供应商通过分析各种数据来进行科学的经营，从而有效地保证毛利获得。当然，沃尔玛零售链系统的应用有个前提，供应商必须愿意而且能够参与到对单品的分析和经营中来，因为沃尔玛无力自己管理如此多的单品。
　　缺乏供应商的动力
　　一般情况下，一名沃尔玛的采购经理平均要负责个单品，因此他们无法对所有供应商的每个单品在每一家门店每月的经营表现进行跟踪。如果沃尔玛没有供应商的支持，那么他们的采购人员只能在问题变得非常严重时才会发现。因此，在任何一个市场，沃尔玛都希望尽量减少自己的人力成本，而是由供应商来帮助自己管理单品。
　　供应商的销售人员通常会比沃尔玛的采购人员更早地发现问题，但前提是他们认真地应用了沃尔玛零售链系统。
　　不幸的是，沃尔玛在中国的经营正是在这个环节上遇到了问题。虽然国内的供应商早已经连接了沃尔玛的零售链系统，但是多数人根本就没有理解这样做的好处到底是什么，他们只是通过沃尔玛零售链系统接受订单，而不是去分析产品的经营表现并做出调整，更不用说管理自己的生意。
　　事实上，很多国内的供应商根本就不看零售链系统，有的供应商即便是看了，也只是粗略地查看一些简单的指标和报表，而无法进行深入的经营分析。还有一种情况，供应商的ka(key account，关键客户)团队对零售链的数据进行了分析，但他们没有足够的权力控制自己的物流、财务、产品开发等部门，这让他们的主张得不到公司内部的支持，同样无法做出改变。
　　很难说是供应商拖了沃尔玛在中国的后腿，但显而易见，对其的管理工作并没有像国外一样形成良性的动力。
　　由此带来的损失是双方面的。比如，如果某个高销量单品在某几家门店已经严重缺货，并且经常缺货，但供应商根本就没有分析“在店率”指标，没有及时了解情况，而沃尔玛的采购人员没有精力管理到每个单品，那么很可能就出现了这个单品一直在缺货，而无人关注的现象。高销量单品的经常缺货，对沃尔玛来说是损失了从这个供应商身上获得的毛利和营业额，而在供应商方面，则可能让竞争对手钻了空子，永远失去市场机会。
　　又比如，某个单品的销量太差是由于产品的问题，由于供应商没有对“80/20销售/库存分析报告”进行分析，因而无法及时发现，也就不能及时减少这个单品的库存，并建议沃尔玛删除这个产品，用更适合的产品来替代。这将会导致沃尔玛在这个单品上的库存过大，而最终供应商为了清理库存，又不得不借助促销手段。把有限的促销资源分配给本来要淘汰的产品，是一种双重损失。
　　实际上，中国的供应商应用沃尔玛零售链系统，并不存在多大的技术和能力问题，根本问题在于其对零售链的认识不够，或者缺乏必要的基础工作。当然，作为行业规则的引导者，沃尔玛也不能坐等供应商慢慢进入角色，而是有必要付出更多的先期培育成本，并通过引导让一些供应商尝到甜头，建立示范效应，从而更快地复制其供应链管理的优势。
相关内容检索：沃尔玛零售链
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沃尔玛财务报表分析13年-10年.doc23页
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沃尔玛百货有限公司战略财务分析
摘要 本文从沃尔玛的战略背景出发，对沃尔玛10-12年的财务报表进行了有关其盈利能力、营运能力、偿债能力以及现金流的分析，并结合家乐福的财务数据进行比较，给出了一些结论。在本文的最后，我们还对沃尔玛的电子商务和中国市场发展作了简要介绍。
目录 沃尔玛百货有限公司背景及战略介绍……………………………………… 3
盈利能力分析 ……………………………………………………………… 4
营运指标分析…………………………………………………………………9
偿债能力分析…………………………………………………………………12
5. 现金流量分析…………………………………………………………………15
6. 杜邦分析……………………………………………………………………… 21
电子商务与中国市场……………………………………………………………22
8. 小组分工………………………………………………………………………23
沃尔玛百货有限公司背景及战略介绍 ●
沃尔玛百货有限公司 沃尔玛百货有限公司注册成立于1969年10月，在全球以多种方式经营零售业务。沃尔玛通过提供种类齐全的商品和服务以及实行常年低价促销的策略赢得了客户信任。
2010-当期沃尔玛股价走势图
沃尔玛的三大业务 沃尔玛购物广场 是沃尔玛在中国的主要业态，为顾客提供独特的“一站式购物”体验以及种类丰富而又具价格竞争力的商品。同时作为主力店，为相邻的小零售商、餐厅及商店等商家吸引客流。 山姆会员商店 是会员制仓储式商场，采用将仓库和卖场合二为一的销售方式，精选几千种高品质和最畅销的进口与国内名牌商品，为会员节省时
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