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首先，管理者的目标非常清晰，并且能够做到自我控制。管理者把企业的目标始终放在第一位，会为此全力付出，勇于承担责任，会坚持企业的经营理念，推动企业的内部环境建设，让员工工作更为主动。
其次，管理者会以顾客的目标引导企业的发展，坚持持续创新的精神，保持企业发展的动力。
再次，管理者会维护良好的人际关系。这就是能够积极有效的沟通，能够互相协作，能够培养他人，更为重要的是他会为自身和企业的发展做到不断地自我提升。
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很简单，所谓管理终极目标就是效益，所以说管理就是效益，一切围绕效益来做管理就可以了。再细一点说，又要管，又要理。管就是约束，理就是通畅。约束的同时保持立体的通畅就可以达到效益的目的。这就是管理。精细的工作者不一定不适合做管理，非精细者不一定适合做管理，这都是很难说，要看具体的操作和对管理的理解。不过有一点可以确定，精细者和非精细者的管理模式及方法肯定是有区别的。如果精细者和非精细者都能够很好理解管理的内涵，就都可以做好，虽然模式和方法不一样。反之就都做不好。就是这样的。
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本岗位良好的专业知识~上下级良好的沟通性~有一定的掌控力
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管理是为了实现某种目的而进行的决策、计划、组织、指导、实施、控制的过程。管理简单讲即管人，理事，制度管人也好，流程管事也罢，管理的目的是提高效率和效益。管理者因结果而存在对结果负责，层级不同管理人员所具备的能力不同或所占能力权重不同。管理的核心是管人，管理人就是管心，经营好与上司、平级、下属之间的工作联系，处理好人与人之间的协调，最终达成良好的成果或阶段性结果。作为管理者应具备以下基本能力，此四种能力听之易行之难：听、说、读、写基本能力。听—良好的倾听能力，职位越高需要倾听的时间越多，善于倾听方能收集各方信息。说—沟通表达能力，协调从沟通开始，表达清晰有度。读—读物识人能力，识人先读人，有伯乐之眼，能读懂心的人，方有驾驭之术。写—总结能力，管理者常思己过，管理需要反思和不停的自我否定。具备基本能力后，再学习一些管理工具和理论，在工作中理论联系实际，能于担当，敢于担当，勇于担当，用管理结果说话，以体现自身能力和价值。
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管理者我认为应该有大的胸襟，能够基本规划逐级的工作方向，积极掌握跟了解员工的基本心态，不要太眼里不揉沙子，那样的话很容易没朋友，
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管理者是将千差万别个人联系起来，发挥他们的长处，实现他们的价值，从而为企业创造或实现价值的团队领头人，管理者分为专业管理者（单位、企业某一领域）及综合管理者（某一单位、企业）前者需要专业及协调能力强，后者需要沟通及协调能力强！任何一个单位都有专业管理者和综合管理者，管理者只有做好自己的事，尽到应尽的责任，才是一个好的管理者！管理者要豁达、细致、胸怀宽广、协调力强、沟通力强、专业也不弱，才能管好一个部门或一个企业，从提问者问题补充来看提问者可能是对其上级管理者的管理方式有些怨怼，或者作为一个管理者，对什么事下级都要和本人请示的现象不满！希望和相关人沟通一下，快乐的生活！
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1、如何看待管理者？
个人认为，管理者是企业战略决策的执行者，是具体经营计划的实施者，是公司绩效的推动者，也是企业利益的分享者。2、他们要具备哪些条件，可从以下几点谈起：
首先要具备较强的执行力，因为从管理者的定位来说，管理者相对于企业领导者，是企业战略的执行层，无论是基层管理者、中层管理者还是高层管理者，都是公司执行者，这样的角色定位，就决定了管理者要有较强的执行力，公司的经营方针和发展战略一旦确立，管理者就应该积极贯彻执行，并通过绩效激励等手段，保证公司发展战略和经营方针的有效实施。虽然有些小企业里，管理者也就是领导者，但在实际工作中，还是要明确定位，领导者做公司战略决策，管理者去做操盘运营。
其次，管理者要具备统筹和把控全局的领导力，公司的经营方针和经营指标的确立，需要管理者有宏观的统筹规划能力，并在实际运营过程中，对出现的新问题能有把控全局能力，能迅速组织相关部门或人员，制订预案解决问题的领导力。
再次，中高层管理者还必须具备良好的沟通协调能力，使得公司制定的政策能够做到上情下达，同时也能及时将基层反馈的信息收集上来，信息渠道的畅通与否，可以从一个侧面反馈除管理者的沟通技巧与协调能。
第四，除了各种基本能力外，管理者还要具备敬业、忠诚、勤奋、高效等专业素质，这些基本的素质不具备，能力越强，对公司来讲，都是一种潜在的威胁。
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如果BAIDU一下或翻一下管理方面的书，那么理论上的答案一下就出来了，所以所谓的组织、沟通、协调、统筹等这些就不赘述了。比较务实一点其实也很简单：管理两个字无非就是管人、理事:一：管好你的人，需要技巧、需要人格魅力、需要因材施教、等不再赘述，重要的是你要去指导、培训他们，必要时候需要身先士卒带领他们完成任务，要向领导一样，带领、引导；二：理好你的事，部门或公司里也就是那么多事，尤其在现在越来越流行项目管理的公司里，所有的事情都是围绕项目转，抓住这些事情一项一项的去落实，跟踪。三：服从整体利益，个人目标与部门目标一致，部门目标与公司目标一致，所以无论是管人还是理事，最终答案效果或目的就是部门最终完好答案服务于公司的项目或公司的利益
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我认为管理者是一个部门一个企业一个领域的带头人。他（她）不需要精通但必须对财务、销售、管理知识有所涉猎，并能清楚了解公司运行和经营情况以及对行业整体趋势有一个大方向的把握。他（她）们必须知人善任，把手中的职权分配下去，最后控制大方向就可以了。他（她）需要懂得管理心理学，能处理好公司内部各部门的利益与职权关系，处理好公司与外部客户的关系，需要定一个整体的经营策略和企业文化。
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李女士你好，很荣幸被邀请回答您的问题，首先我想说，当您要求别人认真思考再回答的时候，您的提问或补充也应该是认真的，起码不应该有错别字。您的问题补充，每句话都没有错，但是不全面，而且我从您的字里行间读到一种情绪（如果我说错了，）请原谅。回答您的提问，1 如何看待管理者这里我不知道主语是谁，是企业的所有者？还是员工？管理者的上司？还是下属？直接上司还是跨部门的下属？要知道，不同的人，会从不同的角度，不同的立场看待一个管理者，这个问题太宽泛了，这么短的篇幅根本回答不了，不过我想说的是，作为一名管理者，你不能左右别人如何看待你，但是你可以尽量的做好，所谓好，就是在不违背道德标准的前提下，为企业，为员工创造价值，把正能量带到你所工作的团队，并用正能量去影响你周围的人。2一个管理者应该具备的条件职业操守+正能量。再加一些处理问题的方法和技巧。够了。
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首先要了解管理的定义：管理就是通过目标，计划，组织，协调，激励和监督等职能手段，充分利用资源，使组织的利益最大化的活动。管理者就运作这些职能手段使组织各阶段目标的达成者。一名优秀的管理者，需要从四个大的层面来定义其所需要具备的条件：一，技能层面:整体来讲，管理者的知识面要广阔，在自己所管辖的范围内，至少需要有一个方面自己比较专，当然并不需要所有的业务从操作上自己都很专或最专，具体可以从道和术两方面来看这个问题。术就具体的操作技巧，道就是整体规划，资源配置和协调。作为管理者，操作技巧可以不会，但务必做好科学规划加上精确的资源配置和协调。操作上可以安排专人，但实施过程需要自己规划并做好资源配置及协调监督。事实上后者经常被忽略，某些人在操作层面是高手，但不懂得规划及过程控制，管理一定做不好，还说自己的管理上级能力不如自己。其次在技能层面，管理者更多的是需要有一套思路带领团队成员不断的在技术上创新和突破，有一种支持帮助下属人员技术上突破，超越自己的胸怀。二，综合素质层面：诚实，勤奋，敬业。接纳各种不同声音，传递正面的正能量给身边的人及下属，具备支持，无私和奉献的精神，乐意帮助支持他人和下属，支持能力不足或犯错下属的的成长与改进。具亲和力，善沟通，好相处。能很好的控制自己的情绪，恩威并施，恰到好处。让团队成员敬重自己。将团队成员的个人利益和集体利益一体化，个人自己的利益靠后，团队工作中对事不对人，公平公正公开，同甘共苦。做一个同事依赖，支持，尊重的管理者。综合素质不高，难以带领下属人员高效工作。三，职业道德层面：坚守原则，实事求是，以身作则，法外无恩。支持并宣传公司的制度和文化，自己严格履行之。树立起自己正面的良好形象，公平对待下属不搞特殊化，并严格要求下属执行公司制度和文化，建立起自己的威信和个人品牌形象。作为管理者的影响力和号召力就自然产生了。四，团队管理层面：重视团队成员利益分配机制和科学化，总结知识和经验，广泛分享，提升自己指导下属成长的能力，以目标为导向，帮助团队成员达成目标推动团队目标的达成，同团队成员共同面对困难，带头变通方法，协调资源，力求目标达成。打造良好的团队氛围，将公司的使命和精神转化为团队使命和信仰，让团队成员看到前景和未来。管理者务必具体带领优秀团队的能力。
总体说来，一位优秀的管理，应该是一个德材兼备的人，不仅需要一定的专业技能，也需要良好的综合素质和职业道德，同时更需要团队建设之能力。因此很多人只看到自己在专业技能上有了一定的特长，而忽视了自己的综合素质，职业道德上也没什么不好，但无突出表现，团队精神都没有，更谈不上团队建设了。这样的人做管理肯定是有缺陷的。
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第一,没谁天生就是管理者。除了本能以外，其它所有能力都是后天学来的。在学习实践的过程中，也未必就能一蹴而就地学会学好，通常总要有些波折。当然，每个人的机遇和环境不一样。有些人失败了，不久还能获得机会再继续尝试。但有些人可能终生也不会在获得机会了。所以，这就导致了很多的不同结果。同样上进的人，未必同样都能成功。第二，管理者应该具备什么条件，这个问题其实没那么玄妙。管理这种工作，其实与其他非管理的工作没有本质分别。为啥？是工作就有工作目标，针对工作目标制定计划，按部就班地一步一步做也就是了。当然我说的这个工作计划，未必那么形式化，你默记在心里也不是不行。当然，有人可能会说“工作目标不清晰”等等，这都是不用心理解工作要求、工作内容的结果，都是托辞。实质是不认真工作。世间万事都有其规律，这个规律是不以人的意志为转移的。只要认真思考和揣摩，体会相关岗位的要求和要达成的效果。进而结合客观规律，去向着这个目标去努力，就没有办不成的。什么管理不管理的，都是草。一叶障目，不见庐山。就说这么多吧，可能你会觉得跑题。
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李女士的看法从道理上基本是正确的。但在企业里，对管理者的要求是多维并复杂的，就此浅谈如下：1、如何看待管理者管理者是具一定管理能力、在团队中承担管理责任的人。可分三个层次：基层、中层、高层。2、管理者应具备的条件抛开管理岗位素质模型各要素来讲，管理者应具备：管理能力、人际交往能力、业务能力。高层：管理能力要求47%；人际交往能力35%；业务能力要求18%中层：管理能力要求31%；人际交往能力42%；业务能力要求27%基层：管理能力要求18%；人际交往能力35%；业务能力要求47%3、李女士看法评论管理者要修练管理能力。具体业务，管理者不必事事亲力亲为；员工业务能力强于管理者，亦属常见。毕竟二者间的区别主要在于管理能力，员工具备了，自会提拔为管理者；管理者不具备相应管理能力，则只是挂管理头衔的职员而已。管理者要修练自身素养。趾高气扬、冷面冰心的管理者，难以赢得大家的拥护与尊重。心胸豁达、有责任感、有包容心的管理者，自会得到员工的信任与依赖。管理能力是“术”，“术”不及人，还可修练；自身素养是“基”，“基”石不稳，则如无根之木，难以长久。希望所有的管理者，多多修练心胸与格局。
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首先我们应该弄懂“管理”2字的含义，所谓的管理就是“经营人性”经营“人性的动力”使之达到“创新的结果”！其中就包含到“人性”、“个人核心竞争力--执行力”等话题。一个优秀的管理者应具备以下几个基本的条件：1.良好的“沟通”能力，随和，谦逊、不卑不吭。在团队管理中你所有的指令都会影响到“结果”别人为什么听你的？你的动机是什么？别人按照你的指示去行动，他能得到什么好处等等，这是在沟通中你的下属最希望知道的。在“停顿型组织和变动型组织中”我们所常见的以下几种弊端“a.往上沟通没有胆识-缺乏胆量（怕挨批）b.水平沟通没有肺腑（你我职级相同，各扫门前雪）c.往下沟通没有心情（高高在上，目中无人）这就需要管理者有良好的沟通能力，最起码你能表达自己的意愿，宣导公司的政策、方针，说服下属按照你的指令去执行。在沟通中让别人觉得你随和、谦逊、能平易近人，好相处，不要老是一副“苦大仇深”的样子，用命令的语言去指挥下属做事，只能适得其反！一个合格的管理人员在工作期间你最起码将30%的时间要用在和团队的沟通上面。可见沟通的重要性。2.良好的“组织、协调”能力，你是团队的管理者，大家称之你为“领导”。凡事都会听从你的指挥和领导，那么你是怎么来组织、“协调整个团队的？首先我需要来分析下“团队”的3个基本性质1.自主性，（能自动自发的完成工作，而不是被逼或含有强迫的性质）2.思考性（在工作中遇到问题能利用自身的智慧来思考和找到完成工作的方法）3.协作性（能与他人或整个团队在工作时相互协助解决工作难题，而不是格格不入，表现的较为自私和保守）那么这些性质是不是整个团队天生就具备的？不是，这就需要管理者在打造自己的团队时能利用自身的“人格魅力”和“组织、协调"能力去带领和影响整个团队朝着这个目标去努力。如果一个团队经过一段时间的磨合不能达到以上我所提到的3个性质充其量称之为“一群男人和女人”不能称之为团队。3.精确的“统筹、分析”能力，整个团队是管理者本身在经营，那么你必须具备在工作过程中“统筹、分析”问题的能力，最起码你需要“善恶分明、明辨是非”不能让团队觉得你在执行或处理事件的过程中不公平，团队人员在工作中的失误、人员失误频率，你是否有进行过数据化的统计和分析？是什么原因造成？怎么整改？目标的可行性是否影响到达成的结果？如果结果是不好的，你的最坏的打算是什么？可以弥补吗？怎么避免下属在同类事件中不重犯上次的错误？如果团队的成员觉得方案不可行或不能遵从你的意愿去执行的时候，你是怎么分析解决的？怎么说服你的下属按照你的意愿去执行？就像我们经常提到的“PDCA”是一样的道理。不会统筹，不会分析工作就没有了目标，就失去了方向。你的身上每天都爬满了猴子（琐碎的小事泛指你身上的猴子）你分不清主次，不明白什么是你该做的事情，你总是在团队中充当着“救火队员”这样的角色，工作中分不清主次。每天忙的不亦乐乎，结果却是不好的。4.勇于“担当”的能力，这个也是个关键问题，所以我把它单独提出来做一下说明。“假如结果如此，这就是我的问题”为什么这样说？因为你是团队的领导者所有的工作指令和工作分配都是你在做，指令是你发出的，你得为整个结果负责，现实中我们一些管理人员经常在工作中把不好的“结果”推诿给下属，致使下属蒙受“不明之冤”我们统称为“背黑锅”，甚至有的管理者在处理完类似事件后还得意洋洋，以为自己讨了便宜，其实不然这是在破坏整个团队的“和谐”你是团队的领导者，你在发号施令，因为你的“无的放矢”造成的结果让下属去替你扛，你不觉的你很“卑鄙”吗？假如你的上司是这样来对你的，你作何感想？所以“担当”对一个合格的管理者相对比较重要。“吃亏是福”你想不通吗？我已经分析的很透彻了，再好好想想！5.创新和“学习”能力，作为一个管理者你的工作模式和方法是不是“一尘不变”？你很守旧？“固步自封”？不知道创新？一个不知道创新和学习的管理者在当今信息时代变化如此之快的环境中早晚会被淘汰，而且很惨！你得时常为自己“充电”来充实自己，改变守旧的观念，在工作中尝试“新方法、新观念”为自己的团队带来新的养分。或许你不够专业，你不够内敛、甚至你的岗位技能不如你的下属，不要紧，只要你有“求学”这个念头，你的谦逊和好学会打动下属，但你的“锋芒、固步自封、好为人师”是你的下属和团队最讨厌的！你可能被“孤立无援”！所以每天你再忙还是抽出1小时时间学习下你的专业吧。我认为以上5点是比较重要的，别人回答过的东西在此略过，当然还有“社交能力”、“情绪商数”、这些都是高层领导需要具备的素质，总之我认为一个优秀的管理者，在明白和弄懂以上5点并消化后对自己的工作是有所帮助的。总结一下“管理者本身其实就是起到“承上启下”“贯穿整体”这样一个作用，他就像一挂鞭炮的引线一样重要！点燃后迅速响应！也像你手中那根“风筝线”，“紧张松弛、收拉有度、逆风顺风”你得自己拿捏和掌握！总之管理本身就是一门很深的艺术，就像艺术家眼里的灵魂所在！古人云：“得道者多助，失道者寡助”体现的就是“人性”二字，在此我用启智大师“刘一秒”先生的一句话来结束本文“这个世界是世人的智慧在支撑者，得世人智慧者得天下”这从古至今的古训又有几个管理者能明白其中的“真谛”呢？
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这个问题过于纵向和片面，一步步回答吧！管理者是管理行为过程的主体，管理者一般由拥有相应的权力和责任，具有一定管理能力从事现实管理活动的人或人群组成。管理者及其管理技能在组织管理活动中起决定性作用。管理者通过协调和监视其他人的工作来完成组织活动中的目标。 管理者分类：
1、一线管理者，一线管理者主要管理那些涉及到生产产品，提供服务的雇佣工人。经常被叫做主管。
2、中级管理者，中级管理者管理一线管理者的工作，通常有区域经理，项目经理，策划经理等。
3、高级管理者，组织结构中的最高的管理是高级管理者，高级管理者有责任作出组织者的外部组织决定，设定计划及对组织有利的需要完成目标。经常被人们称作：执行副总裁，总裁，总经理，业务总裁等。
管理者角色扮演及自身条件　　1、管理者是具有职位和相应权力的人 管理者的职权是管理者从事管理活动的资格，管理者的职位越高，其权力越大。组织或团体必须赋予管理者一定的职权。如果一个管理者处在某一职位上，却没有相应的职权，那么他是无法进行管理工作的。韦伯认为管理者有三种权力：传统权力：传统惯例或世袭得来，比如帝王的世袭制；超凡权力：来源于别人的崇拜与追随，带有感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度而是依据以往所树立的威信；法定权力：法定权力即法律规定的权力，通过合法的程序所拥有的权力，比如通过直接选举产生的总统。
但实际上，在管理活动中，管理者仅具有法定的权力，是难以做好管理工作的，管理者在工作中应重视“个人影响力”，成为具有一定权威的管理者。所谓“权威”，是指管理者在组织中的威信、威望，是一种非强制性的“影响力”。权威不是法定的，不能靠别人授权。权威虽然与职位有一定的关系，但主要取决于管理者个人的品质、思想、知识、能力和水平；取决于同组织人员思想的共鸣，感情的沟通；取决于相互之间的理解、信赖与支持。这种“影响力”一旦形成，各种人才和广大员工都会吸引到管理者周围，心悦诚服地接受管理者的引导和指挥，从而产生巨大的物质力量。
2、管理者是负有一定责任的人
任何组织或团体的管理者，都具有一定的职位，都要运用和行使相应的权力，同时也要承担一定的责任。权力和责任是一个矛盾的统一体，一定的权力又总是和一定的责任相联系的。当组织赋予管理者—定的职务和地位，从而形成了一定的权力时，相应地，管理者同时也就担负了对组织—定的责任。在组织中的各级管理人员中，责和权必须对称和明确，没有责任的权力，必然会导致管理者的用权不当，没有权力的责任是空泛的、难于承担的责任。有权无责或有责无权的人，都难以在工作中发挥应有的作用，都不能成为真正的管理者。
责任是对管理者的基本要求，管理者被授予权力的同时，应该对组织或团体的命运负有相应的责任，对组织或团体的成员负有相应的义务。权力和责任应该同步消长，权力越大，责任越重。比较而言，责任比权力更本质，权力只是尽到责任的手段，责任才是管理者真正的象征。如果一个管理者仅有职权，而没有相应的责任，那么他是做不好管理工作的。管理者的与众不同，正因为他是一位责任者。如果管理者没有尽到自己的责任，就意味着失职，等于放弃了管理。
3、现代管理中关于管理者角色的主要理论
管理者扮演的角色或者说责任大体上分为三类：
1）管理一个组织，求得组织的生存和发展。为此管理者必须做到：一是确定该组织是干什么的？应该有什么目标？如何采取积极的措施实现目标？二是谋取组织的最大效益；三是“为社会服务”和“创造顾客”。
2）管理管理者。组织的上、中、下三个层次中，人人都是管理者，同时人人又都是被管理者，因此管理者必须做到：一是确保下级的设想、意愿、努力能朝着共同的目标前进；二是培养集体合作精神；三是培训下级；四是建立健全的组织结构。 3）管理工人和工作。管理者必须认识到两个假设前提：一是关于工作，其性质是不断急剧变动的，既有体力劳动又有脑力劳动，而且脑力劳动的比例会越来越大；二是关于人，要正确认识到“个体差异、完整的人、行为有因、人的尊严”对于处理各类各级人员相互关系的重要性。
管理者扮演着十种角色，这十种角色又可进一步归纳为三大类：人际角色、信息角色和决策角色。
1）人际角色，人际角色直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。人际角色又包括代表人角色、领导者角色和联络者角色。 ① 代表人角色。作为所在单位的头头，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。如管理者有时出现在社区的集会上，参加社会活动，或宴请重要客户等，在这样做的时候，管理者行使着代表人的角色。 ② 领导者角色。由于管理者对所在单位的成败负重要责任，他们必须在工作小组内扮演领导者角色。对这种角色而言，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现。 ③ 联络者角色。管理者无论是在与组织内的个人和工作小组一起工作时，还是在与外部利益相关者建立良好关系时，都起着联络者的作用。管理者必须对重要的组织问题有敏锐的洞察力，从而能够在组织内外建立关系和网络。 2）信息角色　在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人员具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。由管理责任的性质决定，管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以便完成工作。管理者必须扮演的信息角色，具体又包括监督者、传播者、发言人三种角色。 ④ 监督者角色。管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。管理者通过接触下属来收集信息，并且从个人关系网中获取对方主动提供的信息。根据这种信息，管理者可以识别组织的潜在机会和威胁。 ⑤ 传播者角色。管理者把他们作为信息监督者所获取的大量信息分配出去。 ⑥ 发言人角色。管理者必须把信息传递给单位或组织以外的个人。 3）决策角色，在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织的决策，这种信息就失去其应有的价值。决策角色具体又包括企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者四种角色。 ⑦企业家角色。管理者密切关注组织内外环境的变化和事态的发展，以便发现机会，并对所发现的机会进行投资以利用这种机会。 ⑧ 干扰对付者角色。是指管理者必须善于处理冲突或解决问题，如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者对员工之间的争端进行调解等。 ⑨ 资源分配者角色。管理者决定组织资源用于哪些项目。 ⑩ 谈判者角色。管理者把大量时间花费在谈判上，管理者的谈判对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组。
一个管理者的应具备的基本条件就是管理者具有的基本技能，问题在提到“一个好的管理者，不一定把所管理的具体工作做得那么精细。一个精细的工作者不一定适合做一个管理者。那些说别人的不如他的人不一定比别人强。看不起人的人永远提高不了。容忍不了别人的人，永远不会富有！”反过来，一个管理者必须是一个精明者，一个精明的普通人可以逐步培养或通过学习成为一个出色的管理者。一个成功的管理者不是与生俱来的，是要有过程的。　　不管什么类型的组织中的管理者，也不管他处于哪一管理层次，所有的管理者都需要有一定的管理技能。 1、技术技能，技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。 2、人事技能，人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。 3、思想技能，思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。 4、设计技能，设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。 这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。　　从管理角度：管理者应该是从事管理工作，而干部主要从事传达指令等功能。
管理者是一个公司成功的关键因素，那么怎么样的管理者对成功的公司好呢?对于管理者每个人都有自己的看法，有人喜欢强势的领导，有人喜欢温婉的领导，有人希望管理者是个领袖型的，是公司的灵魂，总之各种都存在，那么哪种是最好的呢?这个问题仁者见仁智者见智。　　在此我想引用一句道德经的语句“太上不知有之，其次亲之誉之，其次畏之，其次侮之。”(对于这句话的意思相信很多人都理解，如有不理解的自己查看书籍或上网查看，不在做出解释)。　　圣人垂衣裳而治天下，不折腾，不扰民，属于“太上不知有之”类型的领导者。
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