关键绩效指标KPI的特点及意义
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&　　关键绩效指标KPI是来自于对公司战略目标的分解。
　　这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责;如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
　　KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
　　最后一层含义在于，关键绩效指标KPI随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量.企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。
　　KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。
　　每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。
　　KPI是组织上下认同的
　　KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。
　　KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。
　　首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行;
　　其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性;
　　第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础;
　　第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面;
　　第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。
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> 内容全面认识关键绩效指标KPI(1)　全球品牌网　& 请加微信号：xiangmu114，有惊喜！（文章节选自作者出版作品《KPI——关键绩效指引成功》） 什么是KPI 田永亮、JW以及前面提到的多个企业的例子中，我们可以感觉到，“KPI”是“实现目标，走向成功”过程中的一项重要的管理技术。但是究竟什么是KPI？要应用好它，就得对它进行严密的定义。 “KPI”是“关键绩效指标”的意思，这是从英文“Key Performance Indicator”直接翻译的汉语意义，常在评价工作、管理工作任务时用它，但为什么用“KPI-关键绩效指标”来衡量，而不用别方式进行要求呢？比如，用经济指标，用检查汇报，用信任、承诺等，肯定有其深刻的意义。 实际上，“指标”这个词在人们的生活和工作中已经常常用到了，如国民经济指标是“国民生产总值”，企业的指标常常是“收入”和“利润”，脂肪肝的指标是转氨酶等。把“关键绩效”与“指标”合起来，到底是什么含义呢？ 一般对管理比较重视的企业，常常接受过西方管理技术的培训，或者接受过绩效管理咨询的企业，大部分企业员工都知道KPI三个字母，但真要问一问“KPI”是什么含义，许多人对它的理解还是模糊、很不清晰的。 在许多文献中，对KPI的定义和解释也比较模糊。例如，经常看到书中提到制订“关键绩效指标KPI”要符合SMART原则，其中的“A”是“Attainable可达到的”。寻找和设立“指标”要“可达到”什么？指标只是个衡量工具，它的要求只有合适和准确，制订“目标”才要量力而行，要“可达到的”，说明他们把指标与目标混淆了！ 在理解KPI“‘关键’绩效指标”概念以及应用时更重要的疑问是，为什么它是“关键”的？为什么只有“专家、顾问们”找出的指标是“关键”的，是“KPI”？而企业自己就难以保证找到“‘关键’的指标”？能否有科学和通用的方法找到“KPI”？如果KPI技术是个科学的管理技术，那么掌握了这项技术的人都应该可以找到“KPI”。 由此看来，要进行工作管理，应用好KPI，就有必要真正理解KPI的意义。首先可以从“指标”入手，推敲一下“指标”的含义，然后再给KPI一个定义。 指标的含义 指标在生活工作中经常用到，在此我们要仔细地研究一下，它究竟表示了什么意思。 指标是衡量递进程度的工具 指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具；这个“递进”可以表示为多少、好坏、变化、状况等可以分解说明的概念。 “描述张三有成就，月收入10000元，有车有房。”这一句话是说张三的一种状况，对象就是“张三”，细分起来，这当中有五个指标。 收入，是最明显的指标，也可以用来衡量其它人。 生活物质状况，也是一个指标，在上面的表述中，实际上是可用“无车无房”、“有房无车”“有车有房”等来说明的。 成就的程度，也是个指标，它用收入、物质生活状况来表达。 描述可以用“成就”表示，也可以用“成就、个性”，“成就、个性、外貌”这种递进的组合表示描述的深浅，“描述”就是一个指标。 这一句话是用“描述”来“说明”的，若不用“描述”，可以用“记录”、“展览”、“（后）放影”来“说明”，表达一种难度和表现上的递进，因此这里隐含了一个“说明”指标。 上述五个指标给出对被说明者的一个比较清晰的概念。 从上面的例子中看到，站在应用者的立场上，只要可以理解为表达“递进”的程度关系，它就是个指标，当然“递进”也包含了负向递进，即递减。 指标说明了限定范围 指标将被衡量对象形容限定在它所规定的范围内。 这里有两层限定，一层是衡量工具本身，即选择用什么指标。 选择了“描述”而未用“描绘”，即用言语表示张三的状况，而不是用画笔画出张三的状况，就是选定“描述”做指标；“描绘”同样可以做指标，可以用素描，用水彩；也可以用漫画，用写生等，站在要表达自己意思的人的立场上，它们都表达一种递进的程度。 选择了“成就”而未用“印象”，即未描述对张三的印象；就是选择确定用成就做指标。 另一层是这个指标所指的内容。 对于“描述”这个指标而言，它的内容不是“印象”，是成就；“成就”这个指标，没有用“名声”、“地位”表示，收入和生活物质状况是它的内容；生活物质状况没有用“衣着”、“吃喝”，没有用“有无果园、花园、海滩”等表示，车和房是它的内容；收入同样可以用“物质（奖励）”、“期权”来示，这里限定于用“人民币元”表示。 我们看到，要说明一个对象，指标可以有许多种，选定了指标，就等于选定了一个形容的范围；而指标的内容也可以有许多种，将指标的内容确定，就等于在下一层次又限定了“说明和形容”你的对象的内容。 指标可以分解、嵌套 指标可以分解、嵌套，目的是把意思表达的更精确。 收入可以分解成月基本收入、提成、项目奖金等。生活物质状况用“有车有房”表示，可以分解成有“什么样的车，什么样的房”，当同样几个人都有车有房时，车可以用国产车、进口车细分衡量，房可以用海边、山中别墅、城市楼房等细部指标进行分解。 分解的目的是对你要说明的事项表述清楚，只有你认为它清楚了，就不必再分解；若你认为它不清楚，即可向你需要的方向继续分解。 如前面说的收入，什么时候给钱、由谁给、在哪里给等等继续分解，这要视说话人想要清楚什么，要清楚到什么程度。 过去看病，只要老郎中（医生）眼观手摸即可得出结论，而现在要在不同的医院看，要化验、透视、CT等等，再往后发展，可能还要检查DNA，要搞清楚基因等。科学向前发展，你要求的程度也在发展，这是无穷的。从“衡量”你病的情况来说，这些都是指标，它们是在一步步向更精细的方向分解，把你的病了解得更清楚。 指标分解、嵌套的目的是把指标的内容说明的更清楚，这种分解、嵌套可以是无穷的，只要站在说明者和应用者的角度，分解后达到需要的程度就可以了，如果达不到，每一个指标都可以继续分解。 指标有刻度和单位 指标隐含了它的刻度和单位，要准确理解时，必须将刻度和单位定义清楚。 衡量，就有多少；形容，也有个程度，这些多少和程度就构成了指标内容级别的刻度，同时刻度上的值也保持着特有的单位。 收入用人民币表示，但它的刻度和单位不一定用元表示的，有时是用千元来表示它们的差别，这时的刻度单位就是“千元”。 物质生活状况，我们刚才用有没有车、有没有房作刻度，实际上也可能是有几个车、几套房做刻度。 成就的程度的由“收入”指标、“物质生活状况”指标构成，它的刻度受这两个指标的影响，同时它还可添加“功劳”指标、“名声”指标等内容，这样成就程度的刻度就成了“收入”，“收入、物质生活状况”，“收入、物质生活状况、功劳”，“收入、物质生活状况、功劳、名声”这样五个刻度； 同样“描述”的刻度受成就的刻度的影响，它也可加入“谈吐”、“个性”、“喜好”作为刻度。 “描述张三有成就，月收入10000元，有车有房。”这句话，在说话人的场合，隐含了各个指标的范围和它的刻度，但对于不熟悉说话人——其它人需要清楚地了解它的含义时，就必须将刻度单位定义和说明清楚了。 指标的刻度是为了满足表达递进程度的需要，不同情况下“刻度和单位”可以有多种类型，有的指标上只有若干个刻度，比如“是、否”两个刻度，有的指标上的刻度可以无数多个，为了表示清楚指标的内容，这些刻度和单位也需要明确。 查看
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出自 MBA智库百科()
&(Key Performance Indicator,关键绩效指标)
什么是关键绩效指标 &
　　企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式，是把企业的分解为可操作的工作目标的工具，是企业的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是的重要组成部分。
　　KPI法符合一个重要的--&&。在一个企业的过程中，存在着&80/20&的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上&八二原理&同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住的重心。
KPI相关概念&
　　（ )意为，这些关键过程域指出了需要集中力量改进和解决问题的过程。同时，这些指明了为了要达到该等级所需要解决的具体问题。每个KPA都明确地列出一个或多个的目标（Goal），并且指明了一组相关联的关键实践（Key Practices）。实施这些关键实践就能实现这个的目标，从而达到增加的效果。我们也可以从角度意为（）意为，可以简单叫做，当一件任务暂时没有找到可衡量的KPI或一时难以量化的时候，可以对完成任务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。KPA是做好周和日计划的常用工具，通过KPA的检查考量可以将一个任务的 KPI梳理出来。
　　（）意为，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业的聚集地。
　　KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对内部的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。每个KRA都涵盖了几个KPI。KRA和KPI是把企业的分解为可操作的工作目标的工具，是企业的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。
　　（）意为，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的。平衡计分卡的核心思想就是通过、、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的轨迹，是实现&&改进以及&&的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为的实施工具。
　　我们可以把KPA KPI KRA BSC系统的联系起来，就会发现KPA是指标量化执行阶段，KPI是指标量化考核阶段，KRA是指标必要达成的结构性阶段，BSC是指标的阶段，这四个名词是绩效不断升级的关键词。这也是企业实施绩效量化管理发展的四个阶段。
KPI的理论基础&
　　KPI的理论基础是，是由意大利经济学家提出的一个，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。
　　二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。
KPI的绩效考核体系与一般绩效评估体系的区别&
　　表1　基于KPI的绩效考核体系与一般绩效评估体系的区别
基于KPI的绩效评估体系&
一般绩效评估体系 &
假定人们会采取一切积极的行动努力达到事先确定的目标
假定人们不会主动采取行动以实现目标，假定人们不清楚应采取什么行动来实现目标．假定制定与实施战略与一般员工无关
以战略为中心,，指标体系的设计与运用都为组织战略目标的达成服务
以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效的控制个人的行为服务
在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生
通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生
基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出
来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修改
指标构成及作用
通过财务与相结合，体现关注短期效益。兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果。也传递了产生结果的过程
以为主，非财务指标为辅。注重对过去绩效的评价．且指导的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩
关键绩效指标的特点 &
　　来自于对公司战略目标的分解
　　这首先意味着，作为衡量各的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
　　KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
　　最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
　　关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量
　　活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，与都是衡量销售部门能力的标准，而销售量是市场总规模与相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。
　　KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映
　　每个职位的工作内容都涉及不同的方面，的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。
　　KPI是组织上下认同的
　　KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。
　　KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。
　　首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；
　　其次，KPI为上下级对职位和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；
　　第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；
　　第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；
　　第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。
KPI的作用 &
　　具体来看KPI有助于：
　　（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标
　　（2）监测与业绩目标有关的运作过程
　　（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。
　　（4）KPI输出是的基础和依据。
　　当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：
　　（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；
　　（2）对于而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；
　　（3）集中测量公司所需要的行为；
　　（4）定量和定性地对直接创造和间接创造利润的贡献作出评估。
关键绩效指标的
　　确定关键绩效指标有一个重要的。是5个英文单词首字母的缩写：
S代表具体(Specific)，指要切中特定的工作指标，不能笼统；
M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
R代表关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；
T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
　　确定关键绩效指标一般遵循下面的过程。
　　1、建立评价指标体系
　　可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI)，从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
　　2、设定
　　一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价&什么& 的问题，标准解决的是要求被评价者做得&怎样&、完成&多少& 的问题。
　　3、审核关键绩效指标
　　对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。
KPI的目标制定&
　　从组织结构的角度来看，KPI系统是一个纵向的指标体系：先确定公司层面关注的KPI，再确定部门乃至个人要承担的KPI，由于KPI体系是经过层层分解，这样，就在指标体系上把战略落到&人&了。而要把战略具体落实，需要&显性化&，要对每个层面的KPI进行赋值，形成一个相对应的纵向的目标体系。所以，在落实战略时有&两条线&：一条是指标体系，是工具；另一条是目标体系，利用指标工具得到。当然，目标体系本身还是一个与传递的体系，即使使用KPI体系这一工具，具体的目标制定还需要各级管理者之间进行沟通：下级管理者必须参与更高一级目标的制定，由此他才能清楚本部门在更大系统中的位置，也能够让上级管理者更明确对其部门的要求，从而保证制定出适当、有效的子目标。这样，通过层层制定出相应的目标，形成一条不发生偏失的&目标线&，保障战略有效传递和落实到具体的操作层面。具体到绩效管理的实施上，各部门承担的KPI是由战略决定的，但具体到某个年度时，并不需要对其所有承担的KPI进行赋值、制定目标。
　　因为战略目标是相对长期的，而具体到年度时一定会有所偏重，要求在选择全面衡量战略的KPI时要根据战略有所取舍。具体的年度目标的制定，是在全面分析企业内外环境、状况的基础上，根据年度战略构想，对本年度确定的KPI进行赋值，从而得到的。在这其中，KPI只是一个工具体系；而制定目标的关键还在于&人&与&人&的沟通和理解，需要管理者和自己的上级、同级、下级、、进行 360&全方位的沟通。管理，在制定目标、落实战略的时候，就是一个沟通、落实的过程。所谓战略的落实，正是通过这种阶段性目标状态的不断定义和实现而逐步达到的。
各主要责任中心KPI指标 &
　　●研发系统 &
　　1、组织增幅
　　指标名称：比率和老产品
　　指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅
　　设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准
　　数据收集：财务部
　　2、生产率提高
　　指标名称：人均新产品毛利增长率
　　指标定义：计划期内减去新产品后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率。
　　设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善
　　数据收集：人力资源部
　　指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额
　　指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比升(降)因素后的物料成本降低额。
　　设立目的：促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老产品。
　　数据收集：财务部
　　指标名称：运行产品故障数下降率
　　指标定义：计划期内，网上运行产品故障总数的下降率
　　设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维护
　　数据收集：市场部
　　1、组织增幅
　　指标名称：销售额增长率
　　指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率
　　设立目的：作为反映公司整体组织增幅和提高的主要指标
　　数据收集：财务部
　　指标名称：出口收入占比率增长率
　　指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率
　　设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长
　　数据收集：财务部
　　2、生产率提高
　　指标名称：人均销售毛利增长率
　　指标定义：计划期内，产品减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比
　　设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改善
　　数据收集：人力资源部
　　3、成本控制
　　指标名称：销售费用率降低率
　　指标定义：计划期销售费用占销售收入比率的降低率
　　设立目的：反映投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地和使用
　　数据收集：财务部
　　指标名称：合同错误率降低率
　　指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率
　　设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺，从而提高整个公司计划水平和。
　　数据收集：生产总部
　　●采购系统 &
　　1、组织增幅
　　指标名称：合格物料及时供应率提高率
　　指标定义：指计划期内，经检验合格的物料及时供应的项次各占生产需求的物料采购项次的比率的提高率
　　设立目的：反映采购系统管理供应商的能力，以及对的保障能力和响应能力
　　数据收集：生产总部
　　2、生产率提高
　　指标名称：人均物料采购额增长率
　　指标定义：计划期内，到货的物料采购总额与采购系统平均员工人数之比
　　设立目的：反映采购系统的生产率，促使其减人增效
　　数据收集：人力资源部
　　3、成本控制
　　指标名称：可比采购成本降低率
　　指标定义：按代表性物料品种(重点是A类物品)计算的与上年同期比较或与业界最佳水平比较的采购成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分摊额
　　设立目的：降低物料采购综合成本
　　数据收集：生产总部
　　1、组织增幅
　　指标名称：及时齐套发货率增长率
　　指标定义：指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正确发货的产值占计划产值的比率
　　设立目的：反映生产系统和公司整体的合同履约能力
　　数据收集：市场部
　　2、生产率提高
　　指标名称：人均产值增长率
　　指标定义：计划期内生产系统总产值与平均员工人数之比
　　设立目的：反映生产系统的，促使其减人增效
　　数据收集：人力资源部
　　3、成本控制
　　指标名称：制造费用率降低率
　　指标定义：中制造费用所占比率的降低率
　　设立目的：促使生产系统降低
　　数据收集：财务部
　　指标名称：产品制造直通率提高率
　　指标定义：产品(含元器件)一次性通过各阶段检验的批次占全部生产批次的比率的提高率
　　设立目的：提高制造质量，降低制造
　　数据收集：管理工程部
　　●财经管理系统 &
　　1、组织增幅
　　指标名称：
　　指标定义：计划期内，
　　设立目的：旨在促进财经管理系统通过的和对货款回收的有效监控，促使公司最终成果的增长
　　数据收集：管理工程部
　　2、生产率提高
　　指标名称：财经管理人员比例降低率
　　指标定义：计划期内，华为技术财经管理系统人员占公司员工平均数的比例降低率
　　设立目的：旨在促进财经管理系统减人、增效
　　数据收集：人力资源部
　　3、成本控制
　　指标名称：管理费用率降低率
　　指标定义：计划期内，公司支出(不含)占销售收入的比率的降低率
　　设立目的：促使财经管理系统通过，有效地提高管理费用支出效果和降低管理费用率
　　数据收集：管理工程部
KPI的功能 &
随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造最关键的经营操作情况；
能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施；
区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行；
对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面；
由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。
KPI的应用分析&
案例：Z公司KPI绩效管理体系实证&
　　(一)Z公司绩效管理现状。
　　例如，2007年底，Z公司共有在册员工203人，其中大专以上文化程度119人，Z公司制订了&绩效优先，突出重点，拉开档次，兼顾公平&的原则，以业务收入考核为主导，业务发展、维护建设考核为参考，，计件核算，指标考核，综合评分。Z公司对下属各部门员工实行一级考核，直接考核到员工个人。
　　Z公司根据公司人员的岗位情况，将所有员工分为客户经理、维护人员、科室负责人、职能及综合人员四类。客户经理(政企客户经理、社区营销经理)的考核采取计分制、，主要从业务收入和业务发展两方面进行考核。维护人员按照调节系数和综合得分进行考核，调节系数根据所在大小设定，综合得分中业务收入指标占20％，维护指标占80％。
　　科室及分局负责人考核其负责单位综合得分：主要考核收入指标完成情况、单位业务发展、建设维护、日常管理等业绩指标。其他综合及职能人员主要考核本职工作的完成情况，占80％ ，公司收入考核指标占20％。
　　z公司现有绩效考核充分体现了精确化考核的指导思想，根据各岗位不同职责和工作内容，为每位员y_~rj定了具体详细的月度考核评分表，充分发挥了的激励作用和作用，调动了员工的和工作热情，使员工知道努力通过提高工作数量和工作质量来提高收入。z公司在考核中采取了一系列的措施，如客户部创造性采用了系数浮动，鼓励分区经理参与政企客户经理的竞标，分区实行社区经理包区收入、业务净增量与营销专班相结合的等，这些措旄大大提高了客户经理的工作集中性和。在分配方面实施了向前端营销人员倾斜的政策，拉大差距，体现&多劳多得，少劳少得，不劳不得&的分配原则。这些方法和措施使广大员工把关注点都放在了业务收入和重点业务的发展上。但是，这套绩效考核模式在发挥以上优势的同时，也存在诸多问题。
　　(二)z公司绩效管理存在的问题。
　　为更好分析Z公司绩效管理现状，本文通过现场访谈的方式调查了48位员工对绩效管理的看法。通过对调查结果和Z公司绩效管理现状分析发现，Z公司的绩效管理存在如下问题：1绩效管理环节缺失。绩效管理是由绩效计划、绩效实施与管理、和这四个方面组成。现在Z公司的绩效考核体系将绩效管理等同于绩效评估，做了绩效评估表，量化了评估指标，实施了绩效评估，据此认为这就是做了绩效管理。这种错误的做法省略了绩效管理中的其它过程。由于缺少了考核者与被考核者通过协商来共同制定工作目标的绩效计划阶段，致使管理者和被管理者在工作目标上未达成共识，使工作目标难以实现，如很多客户经理认为公司给他们制定的过高，未能考虑到诸多客观因素，难以完成；由于缺少了...
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