报告显示：京东超市多个品类市场份额位列行业第一
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　　9月1日，中华全国商业信息中心发布《2017上半年中国线上零售平台市场运行情况报告》显示，京东超市的婴幼儿奶粉、婴幼儿纸尿裤、男士护肤、牛奶、食用油、白酒品类的线上市场份额位列行业第一。
　　《报告》显示，2017上半年，京东超市母婴品类中婴儿奶粉所占市场份额高达58%，纸尿裤市场份额占50%；京东超市男士护肤品类占据电商市场份额37%，稳居2017上半年该品类的销量额榜首。
　　数据还显示，牛奶线上销售市场份额中，京东超市以51%的绝对优势占居首位；食用油品类中，京东超市所占电商市场份额为48%，是今年上半年该品类在电商渠道的最大市场份额；2017上半年，京东超市白酒品类的线上市场份额也达到了52%。在玩具、洁面、洗发护发、卫生巾品类中，京东增速明显，第二季度的销售额相比第一季度增长均超过了60%，为线上增速最快。
　　不仅各大品类取得领先的市场份额，京东超市也是众多品牌线上最大的零售商。
　　在9月1日召开的2017中国快速消费品行业年度峰会上，京东集团副总裁、京东商城消费品事业部总裁冯轶介绍说，截至目前，京东超市是五粮液、茅台、联合利华、妮维雅、曼秀雷敦、欧莱雅男士、伊利、蒙牛、金龙鱼、福临门、欧莱雅洗护等品牌线上最大零售商。
　　冯轶表示，目前各大线下商超企业的财报都已公布，第二季度，不管是销售额还是增速，京东超市都超越了线下商超，成为真正的中国线上线下全渠道第一超市。这不但对京东超市意义重大，更是快消行业的标志性事件，这意味着电商正式成为快消行业的核心渠道。
　　市场调研公司尼尔森认为，未来五年，电商将占零售整体增长的30%甚至更多。尼尔森调研显示，有超过60%的消费品企业管理层认为电商是未来公司发展的关键。而来自消费者层面的调研显示，相比三五年前线上线下渠道的激烈竞争，如今线上线下消费行为越来越融合，线上线下购买同品类的商品已达94%，具体到商品层面这个数字将近60%，这意味着线上线下的消费者选择存在大量交叉同时又存在一定差异。
　　今年7月，京东集团董事局主席兼首席执行官刘强东提出“第四次零售革命”理念，指出消费主权时代已经到来，消费特点呈现出三大趋势：需求个性化、场景多元化、价值参与化。刘强东指出，即将到来的智能商业时代会赋予零售渠道全新的能力去改造零售基础设施，变革零售。
　　“现在的无人超市并不能代表未来超市，未来超市应该是无界的和精准的。”冯轶说，京东超市将逐步完成从零售渠道商向零售基础设施服务商角色的转变，突破零售的边界，向“无界零售”迈进，构建“比你懂你”、“所见即得”、“随处随想”的消费体验。
　　据悉，未来1年，京东超市的目标是助力500个快消品牌实现销售额过亿。下一步，京东超市战略将升级，从“以大数据、人工智能为基础，打造无处不在的购物场景；为品牌提供以技术为驱动的最优的供应链解决方案；加大物流投入布局，让消费者对商品触手可及；深度参与商品前端环节，强化商品运营；以用户体验为核心，深度运营用户”五个层面赋能品牌商。
　　此外，京东超市将率先加入京东今年重点布局的渠道下沉项目“京东百城行”，为三四线城市的消费者提供更多优质的产品和服务，带动品质消费升级。（凌纪伟/文）
责任编辑：从双11突围分析京东服饰品类的差异化竞争之路
文/庄帅（百联咨询创始人，商性书院院长）
作为电商发展最早、最为成熟的品类之一，从2009年成立服饰家居部门开始，京东在服饰品类的步伐就一刻没有停止过，无论是投入大量时间和精力对系统进行改造建设开放平台以适应服饰品类的发展模式，还是试水服饰O2O，亦或是从“尚米兰”到“尚纽约”再到伦敦秀场，京东服饰取得的成绩有目共睹：2016年第二季度，京东赶超唯品会，成为服饰电商行业的第二名。同时，京东财报显示，服饰鞋帽已成为京东商城大品类中增长最快的业务，是推动京东商城总交易额（GMV）增长的重点品类。
老刘曾在很多场合提到，希望服饰部门5年内能够成为京东的第一大品类，就在业内还在质疑卖得好3C家电的京东能否卖好服饰之际，这次双11服饰家居品类下单量创新高，全站占比超过40%，成为双11下单量最大的品类。
此外，在双11期间玩起万店服饰跨店3免1，更是在双11当天在京东总部策划举行JD X CHI ZHANG 2017春夏发布秀，力图打造京东服饰家居原创、差异化、高品质的双11。这一系列举动除了让我们眼前一亮之后，对京东服饰品类的差异化竞争之路做个深度分析变得很有意义。毕竟无论是在沃尔玛超市负责服饰品类的市场营销还是在王府井百货负责电商业务，都让我深知服饰品类做电商的难度，京东服饰品类差异化竞争之路可以给更多人以借鉴和参考。
差异化路径之一：从国际到国内
中国很多网民对京东保留着3C及电器垂直商城的平台印象，可是对于外国网民及商家来说，在美国纳斯达克上市的京东是一家国际化的全品类全产业服务平台。
京东的国际化电商平台形象，使得京东服饰品类差异化路径从国际化的时装周切入成为可能，特别是频繁亮相国际知名的大型时装周：米兰时装周和纽约时装周，京东服饰品类的时尚化、品质化形象快速建立。
随着京东服饰家居品质化和国际化战略的不断深入，国际品牌在京东平台上的销售也愈发亮眼。双11期间Lee销售额为去年同期43倍，TUMI销售额达去年同期20倍。今年新入驻国际服饰大牌销售也一路飙升，GUESS销售额是日常销售的70倍，G-STAR销售额是日常销售的35倍，Y-3销售额是日常销售的25倍。
除了引进来，还有走出去。去年8月，京东又推出设计师扶植计划，全程支持设计师顾林、徐晓彦、谭阿丽三位登陆米兰国际时装周，首次将中国女装品牌送入米兰国际时装周官方议程；今年2月，京东携手张驰、郭瑞萍、师李坤等5位优秀设计师及其原创作品亮相纽约时装周，实现“即秀即买”；9月，京东服饰再次携手EVE de CINA、Kevin Kelly、NE·TIGER等六大品牌登陆伦敦时装周，并正式上线定制频道。
从米兰时装周的国际化到纽约时装周的潮流化，再到伦敦时装周的个性化，京东在时尚上不断深化和升华。不仅通过深入参与时尚秀来树立自己的时尚形象和品牌，还将最前沿的时尚理念和消费方式引入国内，将中国优秀设计师推向国际舞台。
引进来走出去，京东服饰品类的从国际到国内的差异化路径非常明确且达到预期效果，也符合消费升级趋势及整个京东集团的战略。这也是为什么这次的双11京东服饰打了个漂亮的突围战，这与前期三次国际时装周的亮相和结缘国内、国际服饰设计师品牌有极大的关联，这样的良好基础使得京东服饰在双11这样的年度大促的品类差异化有强大的资源支持，后发制人。
差异化路径之二：从货到人
无论是传统的零售业还是电商，都是以品牌商为主，也就是以货为主。一到双11这样的大促，基本上都是大量宣传自己的平台拥有哪些知名品牌。可是随着平台的开放，品牌商对电商平台的高度认知和认可，品牌的同质化像线下百货大楼一样越来越严重，说白了就是天猫有销售的服饰品牌京东也有。
可是随着中国中产阶段的崛起、网络IP的盛行，消费理念从消费商品（货）开始向人转移，也就是设计师品牌成为消费升级的中坚力量。消费者更加认可人，而不是同质化严重的大众品牌，特别是品质消费的网民更是如此。
很遗憾，无论是天猫还是唯品会，由于经营模式的不同，设计师品牌在这些平台的成长性远远低于传统线下品牌商，加上天猫的业绩增长压力，清楚感受到明显将有限的流量资源向优衣库、ONLY等传统服饰品牌倾斜，毕竟这样才能获得更多广告收入。再说了，天猫的开店模式并不能很好地解决设计师服饰品牌遭遇的问题，以至于很多在天猫开店的设计师服饰品牌的持续经营受到极大困扰。
那么服饰设计师服饰品牌在电商平台经营和发展中遇到了哪些问题？京东的模式又是如何解决这些问题帮助服饰设计师品牌的发展？
通过这次双11大促的数据表现，结合我对京东服饰品类相关高管的交谈，以及我曾在家具设计师平台的一年实践经验，简单做个梳理两个核心问题供做服饰电商的设计师和商家们参考，也欢迎加我个人微信：zhuangshuai100进一步交流你们好的实践和做法：
1、区域性太强，导致窄众群体无法提升规模销售
大部分的设计师在某个区域的知名度是非常高的，像这次的“双11”之夜。京东携手办秀的先锋设计师张驰，在英国伦敦知名度是最高的。其本人的大批作品早在2007年就被分别陈列于伦敦的Covent Garden, Soho, brick line等多处时尚地段的时装店内销售,深受众多英国时尚青年的追捧，并作为国内唯一设计师多次受邀参加国际时尚活动。
据我了解像这样的区域知名服饰设计师还有很多，在双11大促之前的11月9日-11日，京东服饰就携手很多这样的国内知名设计师开启“We Show! 京东×设计师时尚行动”系列活动，与王培沂、吉承在北京世贸天阶、上海正大广场先后举办时尚静展。
这种区域化的限制加上本身设计师非常个性化的服饰，拥有的区域窄众群体使商品销量同样受到限制，其持续运营压力就会增加。借助京东在全国甚至全球的影响力和网络销售优势，这些区域化的设计师能够很快地全国化、全球化，这也是电商助力品牌的极大优势，比开线下连锁店的效率更高、成本则低很多。
2、设计师供应链管理的弱势
我的职业生涯有近五年是平面设计师，也一直有机会接触大量的设计师。无论是广告业的设计师还是产品设计师，都是非常有个性的，有着比较自我的特征。
这种性格在生产管理和销售管理中会显得较为弱势，在国外的工厂还好一些，在中国现阶段的工厂环境里，设计师对接工厂跟进生产，对接渠道跟进销售难度非常大，这也是为什么中国的设计师品牌发展较为缓慢的核心原因。
最后只能是将自己极具规模化销售价值的设计稿贱价卖给具有生产管理和销售管理能力的大众品牌商，自己做个“幕后匠人”。
随着天猫这种以服饰品类为主的电商平台的崛起，原来想借助天猫的电商平台发展的服饰设计师们想极力改变这种被动的单一的职业发展方式。在经营过程却发现天猫的开放平台模式仍然无法很好地解决这样的问题，而且随着天猫业绩增长趋缓，天猫更青睐愿意砸广告做宣传的大众品牌商们。
京东的电商平台则是全产业链的品牌商服务模式，这种模式在3C和电器品类运营得非常成功。服饰品类在成功实践的基础上结合自身品类特点同样可以实现从品牌的定位及发展规划、平台运营销售、后端生产管理、仓储物流、退货换的售后管理等整个供应链的服务。这样一来设计师只要专注专心把产品设计好，参与或者举办各种时装秀以及参加比赛和活动来不断提升个人影响力，正所谓术业有专攻，京东和服饰设计师们的优势互补就形成了。
3、差异化路径：不只是秀，更是用心经营
帮助服饰设计师们做秀这件事情做的最好的肯定不是电商平台，而是广告和公关、经纪公司。对于京东来说，前台的各种秀场只是让消费者更快地提升对京东服饰品类的认知，以及设计师品牌与京东关联展现的一种有效方式。
更多的还是在经营层面，京东的电商平台模式与天猫、唯品会等许多服饰品类强势的电商平台模式存在着巨大的差异，这种差异是从京东建立的那一天就建立起来的，成于3C，服务全品类，服饰也同样受益。
具体表现在京东自建物流的仓储管理和高效配送能力、自营品类建立起来的客服和售后体系、标准化品类销售管理过程建立起来的标准化能力。这些差异化的能力和优势在非标的服饰品类、生鲜品类都将逐步发挥巨大的威力，无论是在京东经营的商家还是购物的消费者，都已经明显感觉到这种巨大的差异带来的良好的销售和购物体验。
其次还有用户经营和精准营销优势。基于与腾讯独家排他的战略合作，京东在已有1.8亿活跃用户之外，同时享有高达7.62亿的微信月活跃用户和8.77亿的QQ月活跃用户的海量用户池，通过精准营销的方式让原本窄众的服饰设计师品牌和商品能够触达更多的目标用户，在海量的用户平台汇集起精准的窄众，服饰设计师们的用户规模将丝毫不逊色于大众品牌，最终才能够与大众知名品牌形成优势互补，共生共长的态势。
只有差异化竞争才有未来
电商平台的竞争已经进入深水区，大的电商平台格局形成之后，差异化路径从平台到品类是必经之路，京东的服饰品类在这次双11的突围中无疑已经逐渐从后来者变成了先行者和引领者。
消费者已经差异化，消费方式已经差异化，品牌已经差异化，传统实体业开始差异化……如果一个电商平台仍然以打折促销为主导、以拥有众多知名品牌为核心、以做秀娱乐为荣耀，不下大力气去谋求差异化的发展路径，仍然不可避免继续面临业绩增长的巨大压力。
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品类角色是零售商从自身市场定位出发，确定品类在其经营结构中的角色，以追求不同的销售目标。品类角色的确定及其对零售商营业的贡献，体现了零售商核心业务上的核心竞争能力。品类角色与品类定义不同，品类定义更多地体现零售商主动地对现有经营商品的结构性分类，品类角色则从品类对零售商的意义出发讨论某品类商品给零售商带来何种利益。
品类角色品类角色的种类
品类角色的分配最常用的方法有两种：以零售商为导向的和以顾客为导向的，而被普遍运用的、最全面的划分方法为以顾客为导向的跨品类分析法。该方法考虑全面，针对品类对消费者、零售商、市场及竞争对手的重要性，将品类分为四种角色：、、季节性及品类和。
(一)目标性品类
目标性品类是商店的标志，当提到这个品类的时候，顾客会在第一时间内将该商场作为首选。首选的品类提供者，通过给目标消费者提供持续的、出众的价值，帮助零售商门店成为消费者的必选。目标性品类的特点是：
该品类代表零售商门店的形象；
该品类对目标顾客群非常重要；
该品类在销售增长方面居于所有品类的领先地位；
该品类拥有比其他品类更多的资源。
的特点决定了其不可能涵盖很多品类，基本上占到门店的10%—15%的品项。例如说到肉类，很多顾客第一时间会想到；说到葡萄酒，第一时间会想到；说到婴儿用品，第一时间会想到沃尔玛；说到个人护理品，第一时问会想到；说到鸡蛋，第一时问会想到农工商、大润发。大家可能会认为可以通过低价和低利润的方式来完成目标性品类的建立，但实际上像婴儿用品中心、个人护理品及红酒都是通过个性化的服务，的竞争方式来建立其的地位。
常规性品类是优先的品类提供者，通过给目标消费群提供持续的、有竞争力的价值，帮助零售商门店发展成为消费者的选择。常规性品类的特点是：
该品类在销售额和利润之间提供了平衡；
该品类是消费者每日需要的重要品类；
该品类的销售及利润占比与其所获得的相关资源比较接近。
常规性品类基本可以看作相同业态零售商都共有的，向顾客提供与其他竞争对手相同的商品服务，满足消费者多方面需求的品类，品类不大，基本上占到门店的60%的品项。比如我们常说的鲜食，日用百货，干货等。虽然没有那么耀眼，但实际上常规性品类的运营好坏决定了商店是否能够可持续性地稳步发展。
(三)季节性/品类
季节性/偶然性品类是重要的品类提供者，通过给目标顾客群提供频繁的、有竞争力的价值，帮助加强零售商门店在消费者心目中的形象。季节性/偶然性品类的特点：
该品类在某个时期处于领导地位；
该品类帮助加强零售商在目标顾客群心目中的形象；
该品类给目标顾客群提供频繁的、有竞争力的价值；
该品类在利润、现金流和方面处于次要地位。
季节性及偶然性品类决定了它们不是长期在店内销售的品类，只是由于季节性的需求而出现在店内。例如春节，中秋节，圣诞节，万圣节等。它们没有固定的位置，多出现在应季的时候，通常是在主通道、、或者网篮进行陈列，短期销售。因此季节性/偶然性品类在门店基本上占到10%的品项。
便利性品类是品类的提供者，通过给目标顾客群提供良好的价值，帮助加强零售商门店的形象。便利性品类的特点：
该品类为额外的“便利性”购买提供机会；
该品类加强该零售商的“一站式”购物形象；
该品类为利润的增长提供机会。
便利性品类的销售一般不会太高，占到门店的10%的品项，但是它却满足了顾客“一站式”购物的需求，同时也是门店利润的主要贡献者。例如超市中的书刊杂志、鲜花等。
品类角色的划分直接影响到该品类在零售商门店所能够享受到的资源的分配，因此品类角色的划分非常重要，不能够单凭直觉来确定，也不能够用简单的销售占比法来确定。但是仍然有以下一些一般原则作指导：
较高的数量较大的品类和有较高的家庭购买比例的品类一般被指定为或，二者的区别点是目标性品类是被零售商认为有自身优势而易于与其他零售商相区别的品类。购买频率低但家庭购买比例较高的品类或与季节/假日有关的品类常常被指定为/季节性品类，如果家庭购买比例低，或者顾客主要从其他渠道购买该种品类，那么这种品类通常易被指为。进行品类角色的划分要特别注意，不同企业对同一类品类会定义为不同的品类角色，不同角色的品类不宜直接竞争。
品类角色品类角色的意义
品类角色决定了零售商整体业务中不同品类的优先顺序和重要性，并决定了品类之间的。设立品类角色，通过品类对消费者的重要性来进行管理，从而为消费者带来更大价值；通过有效地分配货架空问、人力、财力和时间，将投资回报最大化。
同一品类由于在各零售商的品类角色不同而形成差异化经营，品类角色决定了零售商在该品类的资源投入，同一个品类因为零售商资源的投入的不同，会造成品类角色的不同。如个人护理品类在便利店中是，但在大部分零售卖场则会作为或者来经营。
品类角色品类角色与品牌策略的关系
代表门店形象、实
有优势的品类
红酒、咖啡等
每日需要的
提供销售和利润
鲜食、日用百货、
季节性/品类
特定季节必需品
帮助建立门店形象
春节、圣诞等用品
加强“”购
电池、皮鞋皮革
品类角色品类角色的案例分析
1．佳佳超市的烤鸡在A城市非常知名，当顾客想买烤鸡时，他们会先想到佳佳超市。该超市同时售卖洗发水以满足顾客需要。一些顾客有时在店内购买书籍。当圣诞节来临时，店内会做圣诞礼品的大。
请定义上述商品的品类角色。
(答案：：烤鸡
季节性/偶然性品类：圣诞礼品
2．品类：护发类(洗发液)
业态：购物广场
论证：该品类规模较大，家庭占有率高，为高消耗性产品，可通过多种渠道购买。购物者对其价格敏感，忠实于品牌。当前的趋势是+5．7%的折扣且以每3．5%的速度增长。每季会有12个主要新单品推出。
竞争对手高度重视该品类，将其作为最高的商品。
请定义护发类的品类角色
(答案：目标性品类)
3．品类：护发类(洗发液)
业态：社区店
论证：该品类规模较大，家庭占有率高，为高消耗性产品，可通过多种渠道购买。作为便利品类采购、销售。种类少，主要为市场上最畅销的5种单品以及重点推介的单品。购物者对其价格敏感，忠实于品牌——通常在购物广场购买。当前的趋势是+3．4%的折扣且以每年1．5%速度增长。每季会有6个主要新单品推出。竞争对手高度重视该品类，将其作为最高单品。
请定义品类角色。
．2.0 2.1 2.2 2.3 章百惠，彭建真主编.品类管理理论与实战[M].中国商业出版社,2009.10
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