花了钱为什么没有达到激励的效果？-薪酬福利-138job中国美容人才网资讯老人有些困倦，将双脚伸进了炉堂取暖。
哪知气温骤降，海浪一波波往上冲刷着车辆。
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　　激励的要旨是：一旦你可以通过给予更高薪水来提高员工绩效，那么，即使推动员工绩效增长一丁点，你也要付出大量薪水的代价。正如上面的例子所显示的，一个领导人的锦囊中有比金钱更好的激励利器。 在所有能够激励员工的因素中，你认为薪水可以占据到什么位置？ 如果你的答案是&首位&，或是名列前茅，管理大师赫茨伯格（Frederick Herzberg）的著作将促使你重新考虑一下。
　　他在经典文章《再想一次：你如何激励员工》（One More Time: How Do You Motivate Employees）中指出，每一个人都会在工作中寻求满足自己特定的基本需要，从而不会引起自己的不满。这些基本需要被称为保健因素，包括工作条件、安全、公司战略以及薪水等等。缺少这些因素就会引发对工作的不满，然而，它们的存在并没有产生激励的作用。 金钱不过老六 真正的激励因素包括成就、对成就的认可、工作本身、责任和晋升。即使算作是一项激励因素，薪水也只是位于这一组因素之后，在所有因素中仅列第六。赫茨伯格发现，前面五项因素才是真正驱动员工获取成功的动力所在。他说，这些才是领导者所应该追求的。
　　赫茨伯格的研究引发了广泛争议，但是很多管理操作者的经历证实了他的很多结论。 老托马斯&沃森（Thomas Watson）最初接管IBM的前身公司时，制定了一套严格的管理规则，但根据他的儿子小托马斯&沃森所说，&他的管理哲学远比员工们在过去所习惯的人性化多了。&小托马斯&沃森后来成为IBM公司的首席执行官，他在他的畅销书《父子公司》（Father，Son & Co.）中这样描述父亲的激励风格：&父亲特别注意做到不解雇任何人。他告诉员工们他会一如既往地依靠他们，而他的工作将是锻炼他们成长。他懂得赢取员工忠诚的方式是：尊重和强化他们的自尊。多年以后，当我加入IBM，公司以丰厚的薪酬福利和员工对我父亲极大的忠诚而著称于世。但是回首创业之初，几乎是白手起家，父亲是通过他的言语来获得他们的忠心的。& 愿景激发斗志 自赫茨伯格和沃森那个时候开始，激励已经从关注基础管理转向更多地关注领导实践。
　　最负盛名的领导力大师科特（John P. Kotter）就强调了，激励在领导变革中是何等重要。他还认为，领导激励常常以一揽子的形式进行，包括： （1）明晰的愿景； （2）让员工参与如何实施愿景的决策； （3）热情洋溢地支持员工为实现愿景所做的努力； （4）公开认可他们所取得的全部成就。 有趣的是，通常谈论的刺激因素和管理技术并未包括在内。人们需要激发高昂的斗志去克服困难，但是，如果一个人只是单纯在管理之道而不是领导之道上接受培训，就不可能支持高昂的斗志。 科特说道：&为了激励，他将尽力以高度可控制的激励方式来提高人们的积极性。他可以提供额外奖金或其他奖励。这种激励方式可以在短期内激发起高昂的斗志，但也仅此而已。它总是无法实现长期激励。&
　　科特以玫琳凯化妆品公司（Mary Kay Cosmetics）为例，阐明怎样的激励真正起作用。在玫琳凯的销售大会上，活力、热情和责无旁贷的精神随处可见。如果有员工向经理反映一个想法或问题，经理就会真正想方设法对它采取行动，而通常情况下都最终采取了相应的行动。他们尽力在第一时间帮助员工解决绩效问题。高层领导也努力做好表率，并娴熟运用教练和辅导技能（coaching and mentoring）。他们经常以鼓舞员工的方式传播着公司的愿景，给予员工实实在在的责任。而且，他们对员工的每次成功都给予认可和奖励。 这种借助愿景激励员工的做法甚至步入了高科技行业。微软公司董事长比尔&盖茨就采用了一种根本性的方法来壮大自己的公司。杰弗里&詹姆斯（Geoffrey James）在他的著作《电子精英的经营智慧》（Business Wisdom of the Electronic Elite）中描述道：&盖茨把建设一个伟大公司比作是开发一套程序。首先确定能够提供激励的愿景，然后实施管理,将愿景变成现实。& 平凡成就激励 宏伟的愿景要依靠经理人每天的日常工作，才能得到有效的贯彻实施，而这一点常常被忽视了。
　　畅销书《奖励员工的一千零一种方法》（1001 Ways to Reward Employee）的作者鲍勃&纳尔逊（Bob Nelson）说：&在恰当的时间从恰当的人口中道出一声真诚的谢意，对员工而言比加薪、正式奖励或众多的资格证书及勋章更有意义。这样的奖赏之所以有力，部分是因为经理人在第一时间注意到相关员工取得了成就，并及时地亲自表示嘉奖。& 要特别注意向你的员工询问这样的问题：在过去的一年里，你最好的工作体验是什么？你要研究他们的答案，然后尽可能广泛地强化和再现创造这种工作体验的环境和条件。这一条锦囊妙计来自于马林&卡瑟莉（Marlene Carselli）所著《经理人的领导技能》（Leadership Skills for Managers）。
　　她的其他锦囊妙计包括： 创造有趣、有价值的工作：当你发现员工对他们的工作失去了干劲，那就意味着你让他们干的工作过于窄小了； 向员工分配恰当难度的工作，并表示相信他们有能力完成工作； 抛开你原来认可他们努力的老花样，你甚至分文不花就可以多种方式向他们表达感激：一张手写的便条、一张问候卡片、会议上的一次点名表扬、一次面对面的称赞。 金钱恶性循环 在反对过分依赖金钱因素来激励方面，杜拉克的观点也许是最根本的。简单地说就是：需求越是接近满足，需要产生同样满足感的金钱数量就越多。
　　他在其重要著作《管理:任务、责任、实践》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices）中指出：&经理人必须真正地降低物质奖励的必要性，而不是把它们当作诱饵。如果物质奖励只在大幅提高的情况下才产生激励的效果，那么采用物质奖励就会适得其反。物质奖励的大幅增加虽然可以获得所期待的激励效果，但付出的代价实在太大，以至于超过激励所带来的回报。
　　& 转 载｜世界经理人
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　　你可不要想当然，困境不会因为你向员工支付了可观的报酬而消失（而且，由于分配不合理产生的焦虑和日益增长的不满是非常令人烦心的）。你可以充分地甚至是奢侈地给员工发薪水，但如果你忽视了这其中最重要的深层次意义，那么你将会看到：那些游手好闲、拿着高工资的员工，每天开着昂贵的车四处闲逛而不知道如何填补内心的空虚和茫然。
　　人们都渴望为目标而努力，渴望做有意义的事情，并将自己的潜力发挥在有意义的事情上，这些远远超过了银行账户上数字的意义，因为这些不是简单的金钱奖励所能实现的。所以对于管理者来说，这项工作可能就会变得困难重重。比如可能会调整手下员工的薪酬福利计划，你的精力和控制比原来减少了。但你可以把更多的精力投入在掌握如何激励员工的方法上，并帮助员工将每个人的工作与公司的使命联系起来。
　　现在，我们讨论的不是如何为公司服务，而是公司应该做些什么才能使这个世界变得更加美好。这种说法看起来似乎有点过于浪漫和夸张了，但其实大多数人的愿望还是靠谱的、现实的。几乎没有人会天天想着只要把手指放在一个按钮上就可以从邪恶之神的手上拯救全世界，大多数人还是希望自己努力工作了一天之后，要比这一天开始时更好。
　　事实就是如此！你只需要让员工明白，他们做的事情正在使这个世界变得更好。不过，你首先要明白公司是如何改善这个世界的，你还要知道你的工作在完成公司使命的过程中所起到的重要作用和意义。除了一些极少数的例外（比如毒贩子和职业杀手这两种根本无法算是正当的职业），每一种有报酬的工作都是在为他人改善生活，进而改善整个世界。其实，人们花钱无非是由于下面三个因素，即减轻痛苦、重建希望和给世界带来美好的东西。
　　你要将自己的工作与上面提到的一个或几个因素联系起来，以寻求工作的终极意义。此外，你还要帮助你的员工建立这种联系，这时就需要你额外的想象力了。
　　泥瓦匠的工作不只是砌一面墙这么简单，其实他是在为建造一座大教堂而努力；医院保洁员可不是单纯地反复把地板拖了40遍，要知道他其实也是在为拯救生命而努力。这种对于工作终极目的的联系，可以提升员工的远见并改善员工的态度，无论他们具体处于什么职位。
　　比如，一位音乐教师发现满屋子都是些鼻涕虫一样的孩子，她随即感到非常沮丧，开始想自己是不是进错了班级，还是根本没有选对职业，她不知道自己还能再做一天还是一年。这时她不妨设想一下，莫扎特也曾经是一个鼻涕虫，但他后来创造了那么多伟大的作品。让我们再看一个例子，一位业绩很好的销售员，他的工作是在世界各地推销机场通信设备。突然有一天他辞职了，因为他觉得自己生来就应该是做大事的，推销机场电子设备这种事不应该是他该干的。这时他的领导本应该告诉他，他推销的产品可以帮助他所爱的人安全地乘坐飞机旅行；或者如果当有旅客在拥挤的候机大厅因为突发心脏病而倒下时，这套无线电通信系统就能够及时发挥作用，收到信息的内科急救专家会在几分钟内赶到，这样迅速的反应可能正好挽救了一条宝贵的生命。
　　对于这个销售员来说，他工作的动力不应该只局限于完成季度销售计划，他还应该知道他正通过自己的努力给人们的日常生活带来积极的变化，这才是这份工作的真正意义所在。但遗憾的是，他的老板没能及时帮助他认识到这一点。
　　激励，是告诉员工，他的工作是为了给人们的日常生活带来积极的改变。
　　每一种工作都有很多方法可以帮助员工减轻痛苦、重建希望，并给世界带来美好。你可能会发现，帮助员工在日常的付出与工作的长远意义之间建立联系很不容易，但与员工谈话还是容易做到的。只要你坚持与每位员工进行单独的、面对面的交流和探索，那么这种联系自然而然地就会建立起来。另外，产品本身、客户、社团、同事，甚至是员工的家庭，还有员工未来的梦想，都可以帮助他们联系到这些工作的终极意义。
　　如果是和你最优秀的员工一起探讨上面这些问题，千万不要问他们：“还有什么可以改变离职的想法呢？你是想要更多的薪水吗？”这样的提问只会让这些员工更想离职。
　　培养员工的敬业精神不只是说说而已
　　人们很容易低估敬业精神的重要作用，低估其对你工作的影响。这不但会影响到你如何开展工作，而且还会涉及企业未来的价值观。如果要为培养员工的敬业精神下一个最简单的定义，就是“用一种方式来激励员工，这种方式能让员工对他们自己所做的工作感觉良好，从而激发员工的最大潜力”。那么，怎样才能做到这一点呢？
　　培养员工的敬业精神不是一次无趣的乏味之旅，更不是一拍脑门就冲动地给员工一个承诺。如果轻视对员工敬业精神的培养，那么你就会麻烦缠身了，而且工作对于你来说将变得毫无乐趣可言。
　　如果你很严肃地看待培养员工敬业精神这件事，那么你就不能半途而废。你要不断地发掘个人或团队的力量来支持你继续下去，因为你没有回头路可走。所以，你最好先确定自己是否真的愿意做以下的事情。
　　一旦开始，便不能半途而废。如果你希望自己能够正确地培养员工的敬业精神，那么你就要向大家公开承诺，你将致力于把自己的行为与公司的价值观及使命结合在一起，而且这个承诺一定会兑现。如果你不能信守承诺，那么不但会破坏员工对你的宝贵信任，你还会因此失掉人心和有能力的员工。而重建信任的道路是极其漫长又痛苦的—如果你能做到的话。
　　你必须认真、严格地审视自己。你需要列一张清单，清单上列示出企业、部门和你自己的理想价值。当你闲暇的时候，就可以随意地翻看和回顾。清单上的每一个价值看起来都让你感到愉快，而且都在你的能力范围之内。但是当你计算实现每一个价值可能要付出的代价时，梦想和现实就会发生碰撞。这时，你必须作出决定：哪些价值是必不可少的？哪些暂时是可望而不可即的？你认为哪些价值比其他的都重要呢？当时间紧迫的时候，哪些是你很快就会放弃的？你要弄清这两组价
　　值之间的区别，然后抓住你真正需要的，把承诺建立在自己能力所及的范围之内。
　　你要选择激情，而不是利润。有利可图的东西往往更容易被人接受和采纳，但如果你选择盈利，会破坏之前建立的信任，那么你很快就会为此付出代价，因为是你促使员工放弃了敬业态度—如果出现秘密交易，那么情况将会更糟糕。
　　你不可以玩弄手段，也不能忽视数字。那些愿意认真改善企业文化的公司会开展高质量、精心设计的员工调查。调查结果中就会有一些数据报告直接显示出你管理下属的方式和效果。这些数据反馈回来后，你必须勇敢地面对它们，而且要让员工明确地知道，你下一步将如何改进自己的工作进而更好地为他们服务。
　　你必须果断地放弃那些居功自傲的“明星”员工。当你朝着培养敬业精神的初步设想努力迈进的时候，你将面对许多令人艰难、纠结的决定。其中一个决定就是如何处理那些居功自傲的人，这些人往往都有很高的业绩，而且这些人是在工作的各个方面都表现得非常出色的“明星”员工，但这些人常常使其他员工感到不快，而且雇用他们的费用也相当昂贵。他们会以公司最优秀的员工自居，从而损害公司的声誉，而且还会挤走其他员工，而这些被挤走的员工知道自己在其他公司可以干得同样好，心情或许可以更加舒畅。放弃这样的“明星”员工一定是痛苦的（尤其是考虑到你们部门的业绩），但是留下他们可能会更痛苦。
　　面对质疑，你必须坚持自己的信念。你刚刚解雇了你的“明星”阵容，业绩正在下滑（也许是暂时的），你要向你的上司解释这个季度业绩下滑的原因，股东们逐渐对培养员工敬业精神失去兴趣。这时候你在想：“如果我再听到有人提‘价值’这个词，我一定会立刻放弃。”而其实这正是你必须坚持信念的时候，要理直气壮地站在怀疑者面前（尤其是镜子中的那个你），并坚定地告诉他们培养敬业精神从来都不是一件容易的事情。
　　处理好绩效评估才能真正让员工敬业
　　如果你在学生时代就不喜欢看到成绩单，那么可以肯定的是，当你走上工作岗位时，你肯定也不喜欢面对每一年的绩效评估考核。这很正常，谁会喜欢被审核、评估还有汇报呢？无论这样的评估有多么专业，都会显得像员工被暴露在聚光灯下一样—因为这在很大程度上都是在聚焦于某个员工做判定。公司政策的不同将影响着对绩效考核结果的处理，如果几年之后你还没有可以升职的信号，那么你升职的机会就越来越渺 茫了。
　　当然，要尽量忘掉这些，如果可以的话。
　　管理者对评估结果的处理方法，对未来一段时间员工的敬业态度有很大的影响，这个影响将持续到实施下一次绩效评估，这几乎完全是由你所决定的。你要做的第一件事情就是：不要对评估结果置之不理，随意就把报告结果塞到永远看不到的某个文件夹、抽屉或者后备箱的角落里。这个评估结果不是评估你是否合格，它反映的是团队目前对工作的热情度和团队的敬业文化。记住这一点可以让你认为这个绩效评估的结果是针对你的，并且会让你和员工有更多的眼神交流。
　　“选择对评估结果置之不理，就表明你根本不想理会评估结论。”杰弗里?雅尔东如是说。杰弗里?雅尔东是Kenexa 管理咨询公司的咨询总监。“想象一下，如果一个人向你走过来，问道‘你好吗’，当你正要回答的时候，那个人却转身离开了，你的心情会是什么样的？那说明那个人根本没想听你的回应，而且你一定会顿时感觉很失落、很奇怪、很莫名其妙。这和你对员工做评估，但最后却不跟进结果的感觉一样。当你将评估结果放在那里悬而不决，就会干扰员工的工作积极性。”
　　管理者在几个月内都对评估结果置之不理，不能安下心来处理评估结果，即使有多种看似充分的理由，这些理由也是苍白无力的，员工都不会接受。
　　管理者可能不会认为评估结果与你的管理工作有很大的关系，对于那些更关注业务过程而不是关注员工本身的管理者来说尤为如此。
　　有些管理者认为，对于评估结果的处理，上级领导还没有给出完善的评估方案。而且，很多管理者永远都会把领导要求做的事情放在第一位。因为上层领导把你的评估结果放在一边置之不理，所以理所当然地认为你就可以对员工的评估结果置之不理是可以接受的—千万不要这样。
　　或者，你是因为顾及员工对于判定你是一个什么样的管理者的情绪和认知，才对评估结果置之不理的（或者说，可能你是在担心自己的情绪）。
　　又或者你根本不知道如何处理这些员工的评估结果—不知道采取什么措施，或者给予什么样的评价。对于处理评估结果，杰弗里?雅尔东给出了如下建议。
　　如果可以的话，召开一次评估会，每个成员都要毫无保留地提出看法。“管理者们往往惧怕这个评估过程，尤其是第一次的时候。”杰弗里说，“但是，我再一次见到这些管理者的时候，他们基本都会告诉我，绩效评估对部门中每个人来说都是一次很好的参与过程。而且每位团队成员都在帮助他们，而不是与他们针锋相对。在接下来的几个月中，整个团队相处得更融洽，工作更 高效。”
　　如果评估结果确实很棘手，而且你认为团队成员可能会在评估会上引起冲突，甚至可能会有很多不可控的抱怨，那就可以安排两次评估会。第一次评估会你可以不参加。但是要保证有一名所有员工都信任的人参加。这个人可以是部门的另外一位领导成员，也可以是人事部门的，也可以是一位专业的调解者。让他参加会议，协调员工的想法，让员工发泄情绪，最后让他告诉你员工到底想要和你说什么，希望你达成什么样的愿望。你要参加第二次评估会议。在这次会议上，每个人都应该关注于改善部门沟通问题本身，并使会议顺利地进行下去。
　　在接下来的一年中，你只承诺改善1～4个方面的问题。让团队成员选出需要解决的问题，并描述一下改善后的状况会是什么样子。你不要承诺可以上天揽月，还有一些问题需要上层领导解决，你无法控制。不要过高地估计自己能够一下子解决所有的问题，那样只会什么问题都解决不了。
　　让大家留意你的改进措施。或许时刻宣传自己的改进措施是很不谦虚的表现，但是你不能指望团队的所有员工都自己去发现在各个方面的变化。这并不是说要淡化存在的问题（比如，你上次注意到的难以忍受的问题消失了吗？），你只是要告诉员工你正在努力采取措施来改善他们关心的问题，或者在其他会议上提及在评估会议上的谈话。这样可以让员工知道你还在关注他们需要改善的问题，并且没有忘记你的承诺。
本文来源：中国经济网
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不做嘴炮 只管约到
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作者：福清人才网
正文
激励员工有花钱和不花钱的方法，至少现在，99.9%的员工都喜欢用钱来激励自己会效果好，如员工追求工资增长和老板追求利润增长是一样的。那企业如何通过钱来激励员工？
激励员工有花钱和不花钱的方法，至少现在，99.9%的员工都喜欢用钱来激励自己会效果好，如员工追求工资增长和老板追求利润增长是一样的。那企业如何通过“钱”来激励员工?具体方法如下：
花钱激励员工的方法
一、目标奖励
目标奖励有两种方式：
方式1：做到目标就有奖励，没有完成目标也不会扣罚；
方式2：做到目标就有奖励，但是没有做到目标也要相对应扣罚。
两种方式，从效果来讲肯定是方式2好，有拉力又有压力，但是方式2对员工来说是没有安全感的，员工不太愿意接受，或接受了由于目标没有达成，员工被扣钱后会带来后续的负面影响(如消极怠工或传播负能量)。
二、对赌奖励
对赌式奖励一般确认以下几点即可操作：
1、确认目标；
2、确认目标周期；
3、确认员工投入金额；
4、确认达成目标奖励规则；
5、确认未达成目标扣罚规则；
对赌式方式很适合为达成重大活动、新品上市等临时性项目目标进采用。
三、提成制
提成制适合人员持续性的激励，对于提成激励方式有很多种，具体可以采用以下维度进行思考：
1、固定式提成；
2、阶梯式提成；
3、条件式提成(如按回款率)；
4、按员工(新老等)分类提成；
5、按产品(品类等)分类提成；
6、按客户(新老等)分类提成；
7、按来源分类提成；
提成看起来简单，但如果设计思考维度不全面，就有可能给企业带来平衡性的问题，例如：
不关注回款，就可能回款率差；
不关注新老客户的区别，员工就可能不开发新客户；
公司给的客户和员工自己开发的提成是一样的，员工就可能等着公司给资源；
提成制方式主要适合基层业务员。
四、绩效考核激励
对于不同的岗位，采用不同的考核或考评方式，刚开始的时候一般会从加薪10-20%为绩效工资。
这种方式一般只有扣没有奖励，刚开始员工觉得还好，毕竟是额外加的工资，但是时间久了员工就觉得不合理了，为什么每个月都扣我的工资?
员工慢慢开始抵触考核，上级也会为了照顾员工的情绪，减少扣罚力度，最后把考核变成流于形式或变成鸡肋，目前常用的就是KPI考核或360评价方式。
绩效考核的时代已经过去，现在是绩效激励、绩效分配的时代。
五、绩效分配激励
绩效分配主要是站在分配的角度来激励员工的，同样会找出各岗位的指标，每一个指标都会找到一个平衡点，超过平衡点即有奖励，低于平衡点即会少发。
绩效分配的核心是在于指标是否以结果导向、效果付费，平衡点是否能平衡好企业和员工的利益点，如果两者能达成，企业和员工就是通过增值分配法来实现共赢， KSF目前最常用的绩效分配方式。
KSF正在取代传统的效考核，而是通过绩效激励、绩效分配来实现企业和员工的共赢。
六、合伙股权制
合伙人时代越来越近，老板和员工未来都会以合伙的方式进行长期共赢。这里指的合伙包括两种：
方式一：人本合伙
人本合伙是指员工向企业交纳一定的合伙金，一起来分享企业的年终超价值利润分配，最终分配将依据贡献分值来确认每一个员工的收益，分值越高分配金额就越高，充分以人本结果来激励员工。
方式二：股权激励
人本合伙人贡献结果还对合伙人进行考核、晋升，对于优秀的合伙人可以购买公司的股权，直接成为企业的股东，享受人本和资本双重分配。股权激励方式有很多种，这里就不一一介绍了。
不花钱激励员工的方法
1、不断认可
当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。
如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。
2、竞争策略
讨论每位员工在公司所有计划中所扮演的角色：
①让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定
②肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础
③加强员工对于工作及工作环境的归属感
④提供员工学习新知及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，管理者如何帮助其完成个人目标，建立与每位员工的伙伴关系
⑤庆祝成功――无论是公司、部门或个人的优秀表现，都应举办士气激励大会或相关活动
3、荣誉与头衔
为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。
员工感觉自己在公司里是否被重视是工作态度和员工士气的关键因素。经理人在使用各种工作头衔时，要有创意一些。可以考虑让员工提出建议，让他们接受这些头衔并融入其中。最基本地讲，这是在成就一种荣誉感，荣誉产生积极的态度，而积极的态度则是成功的关键。
4、给予一对一的指导
指导意味着员工的发展，而主管人员花费的仅仅是时间。但这一花费的时间传递给员工的信息却是你非常在乎他们!而且，对于员工来说，并不在乎上级能教给他多少工作技巧，而在乎你究竟有多关注他。无论何时，重点是肯定的反馈，在公众面前的指导更是如此。在公共场合要认可并鼓励员工，这对附近看得见、听得清所发生的事的其他人来说会起到一个自然的激励作用。
5、领导角色和授权
授权是一种十分有效的激励方式。授权可以让下属感到自己担当大任，感到自己受到重视和尊重，感到自己与众不同，感到自己受到了上司的偏爱和重用。在这种心理作用下，被授权的下属自然会激发起潜在的能力，甚至为此两肋插刀、赴汤蹈火也在所不辞。
6、团队聚会
不定期的办公室聚会可以增强凝聚力，同时反过来也有助于增强团队精神，而这样做最终会对工作环境产生影响，营造一个积极向上的工作氛围。
如中秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重阳节的爬山、三八前的出游、员工的生日聚餐、团队庆功会等，这些都可以成功地将员工聚到一起度过快乐的时光。同时，最好再将这些活动通过图片展示、DV摄制等手段保留下来，放在公司或团队的网站或网页上，让这些美好的回忆成为永恒，时刻给员工温馨的体验与团队归属的激励。
实行争取休假时间的竞赛。为争取15分钟或者半个小时的休息，员工会像争取现金的奖励一样努力工作。在许多情况下，当员工面临选择现金和休假奖励时，他们都会选择休假。如果一个业绩目标是由团队或所有员工来完成时，最适合的奖励就是休假。
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