怎样做一个一流的管理者_谋思网
怎样做一个一流的管理者
来源：价值中国字号：小
　　很多管理者都有这样的抱怨：为什么我的下属永远不能和我步调一致？其实，没有带不好的兵，只有带不好兵的将军，所有的问题都是管理者的问题。遇到这种情况，管理者应该首先反省一下自己的领导方式，看看自己的问题出在哪里。国际注册管理咨询师、深圳市市长质量奖评审专家、卓标首席顾问师、高级培训师李见明认为：打造一流管理者，只需八招。你做到了吗？
第一招让下属了解事情的全局
　　安排工作时要讲清目的和全局，而不是只告诉他"你现在该做什么"。有些管理者认为"下属干好当前的工作就行了，没有必要了解事情的全局，因为我才是整体调度者"，这种观念是错误的。如果你的下属不了解事情的全局，他只能完全按照你的表面意图不工作，不敢越雷池一步。
　　工作中遇到的任何问题，他都要向你汇报，因为他不知道如何处理是正确的。这样长此以往，你的下属会成为你的"跟屁虫"，工作能力不会有任何长进。
　　让下属了解事情的全局，并且了解其他员工是如何配合的，这非常有利于工作效率的提高。了解了全局，下属就会明白这些事情的做事原因，在一些细节上就会灵活处理。久而久之，下属就会认真地去思考自己的工作，并且会将自己的一些建议和想法告诉你，你不但多了一个好参谋，他的工作劲头也会很足。
第二招命令明确
　　在给下属布置工作时，还要把你的工作命令讲的明确，比如"这件工作要求什么时候完成"，"完成的标准是什么"等等，都要讲清楚。
　　命令明确为分清职责提供了条件，当工作中出现了问题时，很容易分清是管理者的责任，还是下属的责任。这样可以防止相互推委，减少工作中的管理矛盾。另外，它为客观评价下属的工作提供了前提条件。
第三招赞扬下属
　　每个人都希望得到别人的重视，每个人都希望得到别人的赞扬。赞扬是最廉价、最神奇的激励方式。有些管理者认为：我已经为我下属的劳动付出了工资，没有必要去做这些事情。如果你这样对待下属，你的下属也会这样对待你：公司为我支付了工资，我为公司付出了劳动，所以我没有必要关心公司的前途。如果管理者和员工形成这样的局面，就很难有愉快合作的工作气氛了。
第四招诚实和值得尊敬
　　要想使下属心悦诚服地听从你的命令，你必须诚实并且值得下属尊敬。你的诚实首先表现在你要勇于承认自己的错误，承认错误不但不会降低你在下属心目中的威信，反而会增强下属对你的信赖。另外，对待下属应该实事求是，如果下属发现他受到了欺骗，则很难在恢复到原有的信任。
　　你的言行必须为下属提供表率，"言必行，行必果"必须是你的做事宗旨。你要求下属做到的事情，必须自己首先做到，否则就不要有这方面的要求。受人尊敬不是一件容易做到的事情，它需要你坚持不懈地提高你的修养。
第五招注意下属的行为，把过程管理和结果管理相融合
　　做管理者的人很容易犯一个毛病，只求结果而不讲过程。 这种管理方法，谁都会管，只是一种简单的、粗暴的管理方法。试想没有一个好的过程，能确保有一个好的结果吗?
　　在世界一流的企业管理模式——卓越绩效模式中，就卓越企业的评估就是关注过程和结果，把过程和结果相结合，并且认为好的结果必定有好的过程;反之，认为有好的过程，没有产生好的结果，那这个过程必定是存在问题的，需要改善。在品质管理的实践中，就由品检过渡到品保，把品检和品保结合起来，才能确保产品的质量。在对下属的管理也是这样的，把过程管理和结果管理结合起来，这要求我们的管理者要学会走动管理，走出办公室、走进现场，注意观察和了解下属的行为。如果交代下属去办的事情，要注意观察和了解下属的整个办事过程，从中发现问题。比如，交代做的事，做的不理想，你要知道是下属流程上不熟悉还是能力上不够，是缺乏经验还是态度不好，以便更好地指导。
　　在笔者的管理实践中，笔者首先会了解下属的教育背景以及他们的工作经历，这样对他们的能力就有个评估，交代他们做的事情，就知道能做的好还是做不好，比如，你的下属是一个应届毕业生，你要求他发传真或者转接分机电话，你应该知道他可能不会，你就必须指导他一次或者交代另外一个会的人教他一次，这样才能真正去培育你的下属，你的下属会从心里感激你，因为你不是简单的命令他，而是在帮助他，你的影响力才会越来越大。如果你只是关注这个结果，而缺乏这个指导过程，结果就会发现，根本没有你想要的一个好结果。问他为什么没做?你的下属会告诉你，我没做过我不会呀，又没人教我，尤其是现代80 后、90后员工。你除了生闷气之外，还能干什么呢?所以注意下属的行为在人才培育的过程中显得特别重要。
第六招教会下属要有管理意识，主动及时反馈
　　没有做过管理人员的下属，不知道你的上级最想知道的东西是什么。所以往往会缺乏反馈的管理意识，这个时候就要上级给予指导。作为上级的你，要告诉你的下属，反正上级交代你做的事，做下属的必须学会及时反馈，没做完的事也记得及时报告进度。曾经流行的A管理模式就强调四小时反馈制度，现在科技发达，反馈时间呈现缩短的趋势。如果你的下属总不记得及时反馈，做上级的就要盯着下属，经常提醒下属，这样下属才会养成了一个习惯，信息就畅通。做下属的自己体会一下，如果你的上级经常催你要各种表格呀，问你事情做完了没有，你会觉得很烦。殊不知，是你缺乏管理意识，不知道及时反馈，请你学会这一点，将不会有更多的人烦你。
第七招检查下属的执行力，帮助下属提升
　　执行力，简单说就是能按时、按质、按量完成任务。如果下属不能按时、按质、按量完成你交代要做的事，这个时候就要检查一下是什么原因造成的。有可能是下属不重视，那就是态度的问题;有可能是下属的能力不够，那就要培训提升能力;有可能是下属的时间没有安排好，那就要指导下属如何进行时间管理;有可能是没有资源，下属根本不可能做到，那就要反思自己交代事情时候，是否缺乏考虑。举个例子来说，有一家公司，说今天要招聘，要约10个人来面试，老板交代管理人员，管理人员问到哪里找这么多人，网络招聘要交钱才可搜简历的。老板说，我不管，你想办法。管理人员交代下面的人说，你约10个人来面试，下面的人说，到哪里去找，管理人员说，我不管，你去想办法。下面的人心想，你们不管，我也懒得管。
　　到这天下班了，老板检查结果，发现没有人来应聘，问怎么回事?下面的人说，我不知道到那里去找人，我找不到。管理人员说，我也找不到。最后老板才明白，原来是没有资源，是没有免费的资源。这种执行力无效，问题在老板自己。
第八招学会有效授权，不只对人还要对事
　　一谈到管理问题，就要谈到授权问题。大家讲要授权、授权、再授权的呼声已经很久了，但真正会授权的管理者还是不多的。要谈到授权问题一定弄清楚什么人可以授权，什么事可以授权。
　　情景领导对授权的人分四种情况：(1)无能力、无意愿的人。(2)无能力，有意愿的人。(3)有能力，无意愿的人。(4)有能力，有意愿的人。管理者在管理和观察中，发现(4)这种人，就完全可以授权，只进行结果管理就可以。(1)、(2)、(3)这三种人就不能完全授权，要关注过程和结果管理。
　　对事授权可以分正常事和非正常事，比如办公应该交的水电费、房租费、物业管理费、电话费、正常的办公设备维修、耗材的购买等，都是正常事，不需要太多的审批手续，经办人告知就可以了，这样经办人才有主动性，就会合理安排，而井井有条。否则，就会没有效率。举个例子来说：有些公司每花一分钱支出都要总裁批，如果未经总裁批准的支出，由责任人承担。有一次电信公司催电话费了，责任人多次找总裁审批交电话费的钱，总裁很忙，找不到，一直没批也就没交。某一天电信公司突然把电话和网络停掉了，结果无法办公，追问是怎么回事，弄清楚原因了，追求谁的责任呢?责任人是谁呢?是总裁自己，是总裁对正常的事不会有效授权。非正常事的支出就可以经过严格审批，这才可以控制费用。顺便提醒一下，授权不只是靠人，可以通过制度来授权。比如，预算制度。预算制度的背后，其实就是一种授权，可以提高员工的积极性和主动性，提升管理效率。 (责任编辑：羽篪)
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&[律师服务]职场正能量：如何做一个好的管理者
日 08:57来源：
“看他整天围着老板转，还不是为了往上爬？”“为什么要我们部门去配合，成绩还不是算他们头上？”“我做出的规划，主要贡献在我，怎么能忍受我的下属居功？”作为企业管理者，这些抱怨你或许都曾诉诸于口，或存诸于心。然而这些都是阻碍个人与企业成长的负能量。君联资本董事总经理、首席管理顾问王建庆日前在北大国际(B iM B A )举办的“个人成长与企业发展”主题分享中给出了一份管理者职场正能量的基本手册。作为资深的人力资源专家和管理专家，她建议管理者们清楚自己的定位，正确认识自己承担的责任，“上有上司，下有下属，旁边有平行部门，明确自己对于这三方的责任，是一个称职的管理者必须满足的基本要求。”从员工成长为管理者，在享受薪酬提升与职业肯定的同时，必然面临来自各方的更多需求。清楚认识管理者的位置和角色，便是基本的功课。王建庆在这一点上道出了很多“大实话”。“作为一个中层管理者，最重要的是要帮助上司解决某一方面的问题而不是添乱，在组织里凸显自己不可被替代的价值，不然要你这一层的干嘛，上级直接管着你下面一层人就是了。”事实上，并不是每个职场人都清楚地了解这一点，或者，尽管了解却不愿“违心”，宁可看着上司犯错而幸灾乐祸。王建庆说，在这一点上，很多人需要补课。第一，管理者应该摆正心态，辅助上司成功，这是自己的责任。第二，怎么辅佐？管理者需要了解上级工作的方式方法，理解并认同公司战略和公司文化。“我看到一些现象：有的人揣摩老板想什么，有什么爱好，不要把讨好上司和辅佐上司成功等同，也不要看到同事辅佐上司成功，就认为对方有心机，想往上爬。在一个组织里，你的价值来自于你给上下级、给组织整体带来的价值。”如果每个员工都清楚自己在做什么，应该做什么，应该怎样做，这个企业就是成功的。王建庆表示，激励下属成功是管理者的第二项责任。事实上，不管是北大国际(B iM B A )还是哈佛商学院、长江商学院，这都是他们M BA教育重点之一。这方面，一个典型的讨论案例是，“一件90%由我安排的事，而让别人去居功，我能由此得到满足吗？”王建庆表示，有的管理者喜欢跟员工抢功劳。事实上，不存在你是一个好的管理者，而你带出来的都是差员工这种可能，不断输送好员工和新任管理者，你才是一个好的管理者.？管理者面临的另一大工作是和平行部门的配合沟通问题。王建庆表示，这就是帮助别人成功，而部门之间争资源，互相拆台，最终都会影响管理者自己和公司的成长。她还提醒了几项细节，“和人沟通交谈，不是同一性质的工作，尽量不要用专业术语，难道诚心让人听不懂？何况这也体现不了你的专业水准；临时借用别组员工，是有求于别人，要先跟对方打招呼，要讲方法。” 采写：南都记者 王海艳人物王建庆2001年参与创建君联资本的前身——— 联想投资，历任高级管理顾问、首席管理顾问。目前担任君联资本董事总经理、首席管理顾问，是公司管理委员会和人力资源委员会成员。曾兼任“联想之星创业C EO特训班”第一期教务长，担任核心课程讲师。
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如果把中层管理者比喻为球场上的教练,那么基层管理人员就可以比喻队长一不但要在场上指挥队友共同进攻,更要身先士率,冲锋陷阵。他们是企业不容忽视的中坚力量，是企业发展的基础，又是企业人才的后备军。无数优秀的管理者，都是从基层做起。因此，如何做好一名合格的管理者呢？显得尤其重要。以下就我个人的想法对此问题做一下探讨：
一、 过硬的专业能力
基层管理者即是管理者，同时又肩负了具体的工作和事务，所以个人过硬的业务能力各素质是在组织中&让人心服口服&为前提。同时，企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的，所以业务能力对基层管理人员来说占有举足轻重的份量。
1、 具备相适应的专业、技能、理论知识。
2、 熟悉自己专业范围的工作内容、程序、方法、技巧、熟练运用本专业工具的才能。
3、 业务精通，科学决策、组织、协调沟通能力。
二、 优良的品德素质
1、 以公司、集体利益为重，坚持真理，实事求是。
2、 具有宽阔的胸怀。
3、 具有公正用权意识。
4、 具有求真务实作风。
5、 具有理智的感情。
优良的品德是走好人生道路的必要条件，也是带班管理的资本。优良的品德，是好学、善良、真诚、勤勉、进取以宽阔的胸怀，正派的作风，表里如一的形象方面的总和。
三、 相适应的文化素质
全民文化教育不断提高，员工文化水平普遍较高，同时新技术、新设备，不断涌现，办公手段日益现代化。管理文化素质更要提高，必须具有较强的观察能力、思维能力，应变能力、分析判断能力、决策运筹能力、计划组织能力、协调控制能力，总结汇报能力以创新能力等。这些能力的提高，都需要丰富的文化知识作基础。
1、 有一定的文化政治理论知识。
2、 精通本职的专业知识。
3、 有广博的相关学科知识。
四、 有强烈的事业心和责任
事业心和责任心，是干好一切工作的首要条件，也是做好一名合格的管理者的重要思想基础。有了这一点，就会努力学习，提高各方面的本领，就会严格要求自己，处处以身作则，就会尽职尽责地工作。这就说明了事业心在管理者素质中所具有极其重要的地位和作用。
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广告招商热线：010-6&&商务合作热线：010-6&&会员卡代理热线：010-8/870如何做一个好的管理者?
　　企业管理千头万绪,错综复杂,但是最根本最核心的东西还是人的管理.世界著名企业GE公司前任CEO威尔奇说过一句话：如果我们哪一天把人的事情搞糟了,那我们就完了.当今时代,员工对某个企业的依存度越来越低,这就要求我们的管理更加人性化.资料表明,导致员工流失的主要因素中,与上司的关系已上升到第二位了.可见,管理者对人的管理能力已经上升到十分重要的程度,那么,作为一名管理者,我们如何才能有效地管理员工,激发其工作的积极性,提高员工对公司的忠诚度呢?其中最基本的一点就是做一个令人信服的管理者.　　1、充分信任员工.　　信任是人与人交往的基础,没有信任,就不可能存在有效的沟通,没有良好的沟通,就无法委派和承担工作,最后也就达成不了良好的业绩.身为企业人,上司在很大程度上代表着公司,上司的不信任,在员工的眼里就是公司的不信任,在一个不信任的环境里,员工很难找到归属感,就谈不上对公司产生忠诚.对员工的信任应该是发自内心的,而不是勉强做出来的,因为对员工是否信任,是员工在日常工作中通过各种具体的事件感觉和判断出来的,主管的一个眼神,一句话,一个动作,无不体现出对员工的信任与否.所以对员工的信任的基础是真诚,真诚是职业经理人的起码操守.只要各级主管充分信任员工,营造一个信任的团队氛围,并通过共同遵守的行为规范去约束员工,我们就可能取信于人,获得员工的拥护.己所欲,施于人,给予员工充分的信任.　　2、重视人事决策的敏感性.在一个公司里,有许多东西是敏感的,需要有保密意识,除了薪酬以外,人事决策也是一个敏感的话题,因为他关系到员工的职业发展问题,也是一个组织中责、权、利的重新分配,这些都是员工作为个体最为关注的东西,因此在人事决策处理当中必须特别谨慎.在一个企业里,经常遇到的情况是,一个人事决策还在酝酿之中,而下面就传开了,并且互相打听,少则引起员工思想混乱,多则影响相关人员的工作士气.因此,在人事敏感的决策中,一要坚持尽量缩小知晓的范围,不该知道的人不要知道；二要坚持人事决策的正确程序,做公司规定的自己份内的事情；三是坚持没有最后决定不向无关的人透漏人事决策信息,以免产生小道消息.四是一旦决定就立即执行,不要留有产生不确定因素的时间和空间.实际上,对人事决策的敏感性不只是人力资源部门的事情,因为各级管理者也首先是人力资源管理者,所以我们各级主管都应该树立良好的人力资源管理意识,对敏感的人事问题做好保密工作.　　3、树立下属不好是上司的责任意识.企业不单是使用员工,还承担着培养员工的责任,作为企业的直线主管,是下属的最好最直接的培训师.我们经常听到主管抱怨员工这也不行,那也不行；这个员工不行,那个员工也不行.遇到这种时候,首先要反省的是我们主管自己,我们有意识培养员工了吗?我们有能力培养员工吗?我们是否有与员工做绩效检讨计划?我们是否做到令人感动地帮助员工了?如果没有,那么我们的责任还没有尽到.对于员工的工作指导,不是千篇一律的,需要根据不同的人,实行权变的管理方式.根据员工的不同特点,可以采用四种不同的工作指导方式：对于能力很低,工作意愿强的员工,适合采取指挥型的工作方式,不折不扣的照做上司的指令去做,对于员工来讲是学习和提升员工的能力的过程；对于有一些能力,但是还不够,工作意愿又低的员工,适宜采用教练型的指导方式,就像运动教练员一样,既要手把手的教员工,也要关心员工的思想状况,调整员工心态,激励员工的士气；对于能力高,工作意愿不稳定的员工,适合采取支持型的工作指导方式,多听听员工的想法和建议,在工作表现好的时候给予肯定和赞美,在思想情绪波动的时候给予必要的辅导；而对于能力很高,工作意愿强的员工,适合采取授权型的管理方式,这种员工是最成熟的员工,自律性和成就动机都比较强,你只需要告诉他们工作的结果,放手让他们去干,做好过程的跟进和最后的评估工作,就能达成自己的工作目标.　　4、做最后一个说话的人.　　有的主管不管是开会或是与员工沟单独通的时候,都是滔滔不绝,以为自己讲得越多越能证明自己的水平高,我们不要以为自己很精明,什么都懂,自己永远是对的.主管不会永远都是主角都是中心,有的时候我们可以往后台退一退,让给员工更多表达或表现的机会.要学会倾听,听听他们的真实想法和对问题的认知水平.上帝给了我们两只耳朵一张嘴巴,其本意还是希望我们少说多听的.在沟通当中,主管主要是启发大家发言,掌握说话的方向和节奏,更多的说话时间应该留给员工,我们最后来整合大家的意见和想法,纠正不全面不完善的意见和认识,形成正确的认识或完整的解决问题方案,然后有效地传达给员工.因此,管理者说话一定要把握一个原则,那就是简明扼要,恰倒好处.不要漫无边际,废话讲了一大堆,员工最后不知道听到了什么,一笔糊涂账,这样的沟通对于主管和员工来讲都是失败的.做最后一个说话的人,就有可能成为对员工最有影响力的人.　　5、控制自己的情绪.　　心理学研究表明,决定个人成功有3个熵数,他们是智商、情商和逆商.智商保证能够做事,情商保证能够持续有效地做事,逆商则保证做失败了还能再来.实践表明决定现代人才的成功的最主要因素不是智商,而是情商,其中控制自己的情绪是情商的一个方面.在人的大脑中,左右脑各有分工,左脑管理逻辑,右脑管理情绪,所以作为管理者应该用左脑指挥右脑,而不是相反,不要随意表现情绪或发脾气.有的管理者误认为作为主管发脾气是有性格的表现,或者通过发脾气来镇住员工.一旦心情不好的时候,就拿员工当出气筒,搞得员工人心惶惶,不知所措.一个成熟的管理者,心里很清楚,但喜、怒、哀、乐不会随便挂在脸上,即使有很大的压力或难受,都必须先学会自己承受.因为,作为主管,我们是员工的主心骨,我们必须传递积极的情绪,控制消极的情绪,在困难时刻成为员工的强心剂,鼓舞员工的士气.如果主心骨一倒,团队的士气就会土崩瓦解.　　6、注意工作与关系的平衡.　　在管理工作中,往往存在两个极端,一极是与下属是完全以工作为导向,一板一眼,工作、工作、还是工作,根本不关心员工的心理感受,也很少激励肯定员工,关心工作的程度很高；另一极是一味地与下属保持非常密切的关系,除了上班,连下班也泡在一起,根本不能分开工作与生活,完全以关系导向来开展工作,有时工作甚至成为关系的补充.究竟主管是与下属保持高工作或是高关系,需要根据具体情况来定,如果员工心志还不成熟,工作能力还不强,选择高关系,时刻了解员工的工作状态和心理状态,在工作中及时给予指导,提升员工能力,不断调整员工的行为,让员工在心理和业务上更快地成熟起来；如果员工在个人心智和能力上都很成熟,工作状态很职业化,则可选择高工作的方式,通过工作的计划管理,制定工作的目标,充分授权,给予其最大的个人发挥空间,根据结果进行考核,然后作好绩效面谈反馈,这样既能达成组织目标,也能带给员工挑战和空间,是比较理想的状况.但是在很多情况下,员工在心志和工作能力上并不是均衡发展的,因此需要管理者能对员工状况有正确的判断,综合运用工作导向或关系导向,实现二者的均衡.　　7、敢于拍板,但不随意承诺.　　的确,反应迅速,办事果断,敢于拍板是优秀管理者的特质.但是,也许是我们太在意要给员工这种印象,可能有时拍板就没有经过仔细思考,决策过于轻率,造成决策经常改变.在企业里表现最为明显的是员工的加薪或晋升决策,当员工因为待遇或其他问题产生思想波动或不满意时,我们不是通过多种途径去开导说服员工,而是采取简单轻率的方式,拍胸脯保证在什么时候给你加薪或升职,当然,员工当时会非常开心感激你,接下来的工作劲头也很足,但是,由于公司的决策流程或权限的关系或者是公司整体策略,自己的承诺到时没有办法兑现,主管就会感到特别的被动,并在员工面前失去威信,员工则会迁怒于公司,甚至可能造成员工流失.　　8、公平地对待员工.　　我们承认,人都是有感情,管理者也不例外,除了工作以外的原因,也会特别喜欢一些员工或者相反,笔者认为是正常现象.但是我们要做的是把工作和情感因素分开,在工作状态必须公平地对待员工,在工作场合不要轻易表现出对员工的亲疏,要做到等距离沟通.有的主管对于自己喜欢的员工,不管是在会上,还是安排工作或是举手投足之中都无不表现出亲近之态,而对于其他的人则相反.给员工的感觉是,谁是他的人,谁不是他的人,造成员工之间相互猜忌,团队氛围一团糟,这是与企业精神严重违背的.所以,管理人员在对员工的好恶上应该掌握平衡的艺术,在工作中不要太多参与情感的因素,并且不要在公开场合或者在一个员工面前评价另一员工,一定要让员工感觉在情感上主管是公平的.另外,更重要的是在绩效考评上的对员工的公正,绩效考评必须有依据,不能凭感觉,即使对于定性的评价,也需要有重要事实和关键事件作为依据,考评的结果应该是公开的,并能够做绩效面谈去说服员工.考核给员工打人情分是给员工的沉重打击,会破坏整个团队相互协作和信任的氛围.　　9、做一个为员工解决问题的人.　　由于中国企业市场化运做的时间还不长,企业管理者官本位的意识还没有完全清除.因此,有的管理者在举手投足或言谈举止无不透漏出做官的姿态.企业是一个商业机构,是以赢利为目的的,一切行为都应该以达成公司目标的工作为重.所以,在工作中更多地去看是否有利于工作,而不是看是否有利于自己的权威.在工作中,应该是和员工保持一种平等的态势,而不是高高在上,自以为是.应该充分调动整个团队的积极性,做好工作的协调统筹,当员工工作中遇到困难和麻烦的时候,去帮助他们解决问题.有的主管喜欢做评判官,当员工工作出现了问题,不是去找解决的办法,而是拿来教训一番,甚至暴骂一顿,最后还是没有解决问题,造成的结果是,即使员工有问题也不会来找你,结果是下面的情况你很难知道,从而切断了工作沟通的途径.因此,我们在管理中必须高度重视,做一个帮助员工解决问题的人,而是一个审判官.　　当然,要做一个令人信服的主管,还必须以身作则,言传身教,具有强烈的敬业奉献精神,做到这一点,即使管理的意识和技能差一些,也会得到员工的拥护与尊敬
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