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如何提高企业员工忠诚度
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提升员工忠诚度的锦囊妙计
来源：慧聪网
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一个成功的企业，往往都是要有那么几个忠诚者，可忠诚的人可以帮助你守住钱袋，却没办法帮你将钱袋迅速装满。所以，成长型企业还要兼容并蓄，广纳人才。最后送每位企业家一句话：水清则无鱼。
&&&&前几天和旅游界的几位朋友探讨发展之路，其中一位企业负责人感慨的说：我的一位高管，带走了企业90%的核心骨干，带走了公司机密文件，客户档案，到了另外一个公司，对公司损失很大！那么，为什么会导致跳槽发生呢？笔者认为：
&&&&一、市场竞争激烈导致相互挖人
&&&&在十几年前，在中国旅行社很少，出境入境被垄断，利润很高。但在今天，中国旅游市场天下大乱，刺刀见红，激烈的竞争不可避免。激烈竞争的核心要素之一就是人才的争夺。所以，激烈是这种集体跳槽的根本推动力。企业出高薪、高成本地挖人是夺取市场，站稳脚根的有效手段。同时由于旅游业从业门槛低，都想当山大王，另立门户也有关系。
&&&&二、道德约束力弱
&&&&仅靠职业道德的约束，显然是不够的。在跳槽到竞争对手后，往往还振振有词，所以道德约束弱成为同业跳槽的重要原因。
&&&&我国著名经济学家张维迎认为，其实中国不缺少企业家，而是缺少诚心诚意服务的、有道德的职业经理人。他认为，中国的企业能不能壮大，很大程度上取决于职业经理人的道德水平。如果职业经理缺乏足够的、可让人信赖的职业道德，这样的经理不仅对企业没有好处，对整个国家也会有很大的危害。
&&&&三、相关法律不健全
&&&&目前，我国尚无专门有关竞业避止的立法，但在《公司法》和一些部门规章中已出现相关性内容，劳动部（号文件规定“用人单位也可规定掌握商业秘密的职工在终止或解除劳动合同后一定期限内（不超过三年），不得到生产同类产品或经营同类业务且有竞争关系的其他用人单位任职，也不得自己生产同类产品或经营同类业务，但用人单位应当给予该职工一定数额的经济补偿。”
&&&&一般来说，只要给别人打过工的人都能够有这样的体会，一开始参加工作是特别的卖力气，恨不得使上全身劲，也恨不得愿意将自己卖给了企业，为什么？有时做好一份工作之后，心里非常的舒畅，好像是做了一次皇帝，为什么？
&&&&笔者认为，这与人信任感有一定的关系，无论是老板的信任，还是经理的信任，或是同事的信任，都让自己有一种家的归属感。尤其是完成工作后具有非常明显的成就感，因为，工作体现了自己的价值，也实现了企业的价值和社会的价值。可是随着职业生涯的长期历练，自己的能力得到了不断的提升，自认为在企业里已经不可能获得提升或加薪；也或是因为自己的能力提升想获得一个更高的发展平台或更高的薪水，或是感觉自己在企业的付出与回报不能成正比，心里失衡。于是职业生涯也开始了从一家企业向另一家企业进行变迁，我们称之为跳槽，而对于企业来说就是忠诚和叛离。
&&&&笔者认为，对于员工的跳槽和叛离原因，有时并不全是员工的错误，也有旅游企业方面的原因，老板许诺的东西兑现不了，一次可以，二次可以，但不能有第三次，老板不能因为员工涉世不深欺骗员工，那么员工的向心力就会减弱。还有就是老板对待新老员工的态度不能是双重标准，否则你让新进的员工如何待的住啊。当然也还有其他的原因，那么作为老板应该如何才能留下适合于企业的优秀人才呢？笔者建议企业家要从以下六个方面、36个字上着手，提高优秀人才的忠诚度。
&&&&1、慎承诺，重兑现；2、重激励，高薪酬；3、给信任，保安全；4、常培训，提素养；5、给平台，尽其才；6、勤沟通，重信息。
&&&&可以说，在这个冬天，老板的心有些凉，员工的心也有些凉，破产的、跳槽的事件会越来越多。因此，如何化解可能的冲突、恰当地处理核心员工的跳槽问题，是旅游企业人力资源管理实践中一项富有挑战性的工作。这里，笔者提出可行的四条“锦囊妙计”，供企业的人力资源部门参考。
&&&&一、用真心对待跳槽员工
&&&&很多旅游企业人事主管都抱怨，平常都让事务性的工作忙得昏了头，当核心员工提出辞呈的时侯，常常让他们感到措手不及，甚至会非常生气，认为员工好像是背叛自己似的。其实，员工跳槽通常是考虑成熟后的决定，不论他们是嫌薪酬过低、缺乏发展空间还是不再认同企业文化，至少在他们提出辞呈的时候，他们是铁了心要离开企业的，虽然他们在辞呈中可能会提出一些表面化而非实质性的原因。
&&&&这时候，主管们要平心静气地与核心员工进行真诚的沟通，千万不可故意推脱、摆出一副冷面孔，因为这只能使员工感到人情淡薄，反而会坚定辞职的决心。在这方面，松下幸之助的见解极为高明，虽然他的门下也有跳槽者，但他认为，跳槽的员工总是希望到更好、更强、能够充分发挥才能的企业就职，这是有进取心的一种表现，他更愿意与这些跳槽员工进行真诚的交流。
&&&&笔者建议旅游企业管理层对待跳槽员工必须要有一种开放的心态，不能把目光仅仅停留在对员工个人品德、能力的指责上，在这方面，惠普(美国)公司的做法很值得思考。该公司的一个子公司对待跳槽员工的原则是：不指责、不强留，立刻放人，握手话别。一个已经离开惠普的人说：惠普每年要花很多钱用在人才培训上，有很多人进惠普就是为了镀金，学到本事以后就走人。对此，公司的管理层认为，人家愿意来，表明惠普有相当大吸引力；人家想要走，强留也不会安心。
&&&&二、用真情挽留优秀员工
&&&&旅游经理人在掌握了跳槽员工的真实动因后，接下来的工作，就是考虑能否在本企业中加以协调，以尽力挽留核心员工。
&&&&这个时候，有两种做法是最要不得的：
&&&&1、在知道了员工将要跳槽时，对之冷嘲热讽，把这类员工的跳槽视为对企业的背叛，甚至对跳槽员工个人的人格、能力进行非议，使跳槽员工在同僚之中处于陷于孤立和广受非议。要知道，诸如“翅膀硬了就要飞”、“没有良心”等评论是极伤人的，这只会使员工与企业的关系恶化，只会使跳槽员工索性一条道走到底。
&&&&2、对跳槽员工听之任之，甚至摆了一副早就希望跳槽的态度，拿出“离了你地球照样转”的模样来对待跳槽员工，结果，不仅使这些核心员工感到企业没有人情味，自己以前的工作根本没有得到承认，而且使其他员工感到寒心，他们会自然地产生“企业如此对待离职者，自己在上司眼中是不是也如此”诸如此类的感受。
&&&&三、用真行感觉员工
&&&&若旅游企业自身已经没有调整的空间，就应该顺顺利利地放这些人才到外面去闯。许多企业主管觉得核心人才的跳槽，对企业来讲是很没面子的事情，都希望将此事淡化处理，希望员工能悄悄地走，不至于弄得满城风雨。殊不知越是这样，越会使其他员工产生猜疑和议论。所以，对核心员工的跳槽完全不必讳莫如深，进行神秘化处置，而应公开为之送行。
&&&&据悉，松下幸之助对另谋高就的人不仅衷心祝贺，还十分诚恳地请他们对企业提出批评和建议。松下公司的许多决策就是根据跳槽者的临别留言而加以改进的。跳槽员工的怨言往往是目前企业管理中的松懈之处，恰恰也是高层管理者所容易忽视的“盲点”。这时候跳槽员工一番抱怨的背后，往往隐藏着改进企业管理的突破点。
&&&&四、用真感感动员工
&&&&有的主管们说，员工走就走了，大家彼此没有了工作上的往来，企业自己的事都还应接不暇，哪里有时间和精力来维系与跳槽员工的感情？这样做还有啥必要？这其实是一种极为短视的看法。
&&&&人是有感情的，有的核心型的员工要么是企业长期培养出来的，要么是企业花较大的成本招聘进来的，他们与一般员工因不适应工作需要而离职有较大的差别，他们往往是怀着既对企业“哀其不幸”，又无力改进的失望情绪而跳槽的。笔者认为，即使他们离开了企业，因为都在一个旅游圈子里，他们仍会在很长一段时期内关注企业的消息，这种对原就职企业的感情，甚至极有可能会持续终身。
&&&&从笔者培训经历看，一个成功的企业，往往都是要有那么几个忠诚者，可忠诚的人可以帮助你守住钱袋，却没办法帮你将钱袋迅速装满。所以，成长型企业还要兼容并蓄，广纳人才。最后送每位企业家一句话：水清则无鱼。
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对象为旅游企业员工
10-03-22 &匿名提问
所谓忠诚，意为尽心竭力，赤诚无私。企业员工的忠诚度是指员工对于企业所表现出来的行为指向和心理归属,即员工对所服务的企业尽心竭力的奉献程度。员工忠诚度是员工对企业的忠诚程度,它是一个量化的概念。忠诚度是员工行为忠诚与态度忠诚的有机统一。行为忠诚是态度忠诚的基础和前提,态度忠诚是行为忠诚的深化和延伸。　　员工忠诚可分为主动忠诚和被动忠诚。前者是指员工主观上具有忠诚于企业的愿望，这种愿望往往是由于组织与员工目标的高度一致,组织帮助员工自我发展和自我实现等因素造成的。被动忠诚是指员工本身不愿意长期留在组织里，只是由于一些约束因素，如高工资、高福利、交通条件等,而不得不留在组织里,一旦这些条件消失,员工就可能不再对组织忠诚了。　1．员工忠诚决定了员工的工作绩效　　员工是企业的基本成分，他们的热情代表企业的士气，他们的工作自觉性于潜移默化中体现企业的实力。员工忠诚将大大激发员工的主观能动性和创造力．使员工潜在能力得到充分发挥。忠诚是效率，员工的忠诚度提高与客户满意度的提高存在着促进的作用。企业每名员工的忠诚度提高了，企业竞争实力也就得到了提升。　　2．员工忠诚维系了员工与组织之间的稳定关系　　在现代经济发展中，员工会根据自身的个人的判断不断寻找适合自己发展的空间，人才流动成为一个普遍现象。企业作为经济组织始终处于动态发展中，员工与企业之间的文字契约。并不能保证员工与企业之间稳定关系。要想维持这种长期稳定关系，就需要构建依赖和真诚的雇佣关系，培育并提高员工的忠诚度。　　3、员工忠诚增强企业的核心竞争力　　在所有的的资源中，人力资源是最具活力的资源，科学地使用人力资源能帮助组织赢得竞争优势。企业员工的创造性思维和劳动是企业发展的根本驱动力。组织的创新能力最终体现在员工的创新能力。但是这种能力的发挥还取决于员工的忠诚度。　　4．员工忠诚减少组织 的人员置换成本　　当员工的忠诚度降低时，就会对其为之服务的企业不满，甚至选择离开,从而引起员工流失。而企业为了填补员工离职的空白,又将重新招募、培训新的员工，这期问还要冒着可能的生产率降低、新进员工无法胜任工作的风险，这样就会形成置换成本和交替成本。[编辑本段]员工忠诚度的影响因素　　1.工资福利制度　　薪酬和福利在员工的心目中是影响其忠诚度的一大重要因素。“金钱决不是最重要的，但无疑是很重要的”，无论是企业忠诚度还是职业忠诚度都是建立在物质基础上的，良好的薪酬制度，保证了员工基本的物质需要，才会有良好的职业忠诚度、企业忠诚度。　　2.企业的发展潜力　　据专家调查,企业发展潜力作为影响员工忠诚度的因素之一获得了最高认可率，回收的有效问卷中有76％认为企业的发展潜力是影响员工忠诚度的因素。马斯洛需要层次理论指出，人的低层次需要满足以后，就不再是一种激励力量。员工基本的物质生活需要满足以后，他们就会更加注重自己发展性需要的满足。故其对企业的发展尤为看重，并渴望自己能与企业共同发展，实现双赢。　　3.企业的人力资源管理制度　　人力资源管理是每个企业必修的一门重要课程，如何安排员工在合适的岗位上工作，激励员工，培训和考察员工等，都会在一定程度上影响员工忠诚度。目前，很多企业仍然没有把对人力资源管理的制度建设提上议事日程，忽略了这项制度的重要性。即使是认识到重要性，但制定上的不科学造成企业不公平、流于形式的现象时常发生。而这种不良现象影响到员工的工作表现，甚至导致员工消极怠工、抱怨增多、小道消息弥漫，人心涣散。　　4.培训机会和晋升空间　　毋庸置疑，绝大多数员工都渴望在现有的基础上得到更好的发展，提升自己的工作水平和技能，更好地实现自己的价值。如果培训机会少并且晋升空间小，容易使人失去工作的激情。若企业能提供有效培训和设计良好的晋升通道，会让员工始终感觉到自己在企业有发展空间，从而愿意长期留在企业并积极为企业发展做贡献，从而有效促进忠诚度增强。　　5.领导的个人魅力　　企业领导者的个人魅力和对企业具有忠诚度将会在很大程度上影响着员工的忠诚度。调查发现，l00％的员工愿意在这种魅力型领导的指挥下带领下积极而努力地工作。
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员工忠诚度,员工在是否能长时间在该企业工作,并做好自己该做的事情,不出卖企业信息企业的成功，仅仅依靠产品的品牌是不够的，整体人员的忠诚度常常像一只无形的手，在左右着公司业绩。一些公司为了提升员工的忠诚度，有的对新员工开设“忠诚员工”课程，有的要求员工上班时喊口号：“誓与某某公司共存亡”。这种说教式、命令式如同“掩耳盗铃”，满足一下公司高层的虚荣心，并不可能真正提升员工忠诚度。随风潜入夜，润物细无声。提升忠诚度， 与更合理化、人性化的管理与分配、嘉奖制度的出台是密切相关的。每个公司只有正视这个问题，更好地激励员工，才不会在市场竞争中处于劣势。 让员工选择喜欢做的事 一位管理学家说：“如果你让别人干得好，就得给他一份恰当的工作。”衡量一份工作对一个人是否恰当，关键是看他是否有兴趣、有热情。盛田昭夫从索尼公司的管理实践中清楚地认识到，如果人能够选择自己喜欢做的事，就会精神振奋，更加投入。为了让员工选择自己喜欢做的事，盛田昭夫下令创办了一份公司内部周刊，并在上面刊登每个单位或部门现有的空缺岗位，有意向的员工可以前去应聘，同时公司约定每两年一次，设法调整部分员工的岗位或工作性质，使他们对工作保持新鲜感。公司希望借此对那些有闯劲、期望一试身手的员工提供及时的内部调整机会，使他们重新找到适合自己的工作。这样一来，员工们通常都有机会找到自己更满意的工作，而人事部门也可以根据员工们的调动情况，揣测出具体管理部门存在的问题。凡是管理不当的主管，公司就将他调离，减少上下级的冲突。 给员工发展的机会 员工更愿意为那些能给他们以指导的公司服务。留住人才的上策是，尽力在公司里扶植他们。在信息市场中，学习绝非空耗光阴，而是一种切实需求。大多数员工都明白，要在这个经济社会里生存下去，就非锐化其技能不可。惠普公司允许员工脱产攻读更高学位，学费100％报销，同时还主办时间管理、公众演讲等多种专业进修课程，通过拓宽员工的基本技能，使他们更有服务价值。正如诺基亚中国有限公司的人事总监严金坤所说：“人才希望不断地发展，公司有发展空间，他就会留下，没有就会离开。要留下他们就要给他们一个发展机会，让他们看到确确实实的前途。”诺基亚公司也正在实施“投资于人”的计划，定期与每位员工讨论个人发展目标，让他们看到自己在公司的成长机会。 建立自我管理团队 如果说在管理中授权是一个最响亮的口号，那也有其原因。毕竟员工最喜欢这种授权赋能的公司。至少惠普公司是这样认为的。公司负责桌面电脑的美国市场经理博格说：“对我们来说，授权意味着不必由管理人员做每一项决策，而是可以让基层员工做出正确的决定，管理人员在当中只担当支持和指导角色。”较多的授权并不意味着想干什么就干什么。而既能保证员工一定的自主权，又能起到监督功能和协作功能的组织形式就是自我管理工作团队。它是将一个个战略单位经过自由组合、挑选自己的成员领导、确定其操作系统和工具并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法的组织方式。 让员工共享企业所有权 知识工作者获得工资仅是获得报酬的一部分，作为财富创造者还要以绩效工资、员工持股等形式与出资者、经营者共同分享企业的成功，承受企业的失败。很多企业即使不提供养老金，至少也会在员工的黄金年代给他们些现金或股票，霍尼韦尔公司允许其员工拿出15％以下的薪金投入一个存款计划，同时还允许员工半价购买等值于自己薪金4％的公司股票。另外，员工能在公开股市上购买霍尼韦尔股票，而且免收佣金。霍尼韦尔的质检部副总裁爱温说：“这项政策旨在使所有霍尼韦尔员工都拥有公司的股份。如果你是当家作主的，那么，就与公司和公司的未来休戚相关了。” 创建心理契约型管理 心理契约指一套由员工个人持有的关于员工和组织之间互相认同的信念。例如，员工可能会认为他已经被组织许诺将有竞争优势的工资、提升机会、职业培训和丰富化工作等，在员工心中作为平等交换的将是为组织发展贡献自己的精力、时间、技术和真诚。这是一种隐含的个性化的、非正式的和知觉式的契约。心理契约的背离是员工工作积极性不高的主要原因。在管理实践中，要留住员工的心，就要跟踪员工心理变化轨迹，公开交流和沟通，修正和加强心理契约，使员工有信心在为企业工作贡献的同时达到自己的预期目标，最终让职业忠诚同企业忠诚达到完美结合。
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不泄密 一心一意对企业
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员工忠诚度,员工在是否能长时间在该企业工作,并做好自己该做的事情,不出卖企业信息企业的成功，仅仅依靠产品的品牌是不够的，整体人员的忠诚度常常像一只无形的手，在左右着公司业绩。一些公司为了提升员工的忠诚度，有的对新员工开设“忠诚员工”课程，有的要求员工上班时喊口号：“誓与某某公司共存亡”。这种说教式、命令式如同“掩耳盗铃”，满足一下公司高层的虚荣心，并不可能真正提升员工忠诚度。随风潜入夜，润物细无声。提升忠诚度， 与更合理化、人性化的管理与分配、嘉奖制度的出台是密切相关的。每个公司只有正视这个问题，更好地激励员工，才不会在市场竞争中处于劣势。 让员工选择喜欢做的事 一位管理学家说：“如果你让别人干得好，就得给他一份恰当的工作。”衡量一份工作对一个人是否恰当，关键是看他是否有兴趣、有热情。盛田昭夫从索尼公司的管理实践中清楚地认识到，如果人能够选择自己喜欢做的事，就会精神振奋，更加投入。为了让员工选择自己喜欢做的事，盛田昭夫下令创办了一份公司内部周刊，并在上面刊登每个单位或部门现有的空缺岗位，有意向的员工可以前去应聘，同时公司约定每两年一次，设法调整部分员工的岗位或工作性质，使他们对工作保持新鲜感。公司希望借此对那些有闯劲、期望一试身手的员工提供及时的内部调整机会，使他们重新找到适合自己的工作。这样一来，员工们通常都有机会找到自己更满意的工作，而人事部门也可以根据员工们的调动情况，揣测出具体管理部门存在的问题。凡是管理不当的主管，公司就将他调离，减少上下级的冲突。 给员工发展的机会 员工更愿意为那些能给他们以指导的公司服务。留住人才的上策是，尽力在公司里扶植他们。在信息市场中，学习绝非空耗光阴，而是一种切实需求。大多数员工都明白，要在这个经济社会里生存下去，就非锐化其技能不可。惠普公司允许员工脱产攻读更高学位，学费100％报销，同时还主办时间管理、公众演讲等多种专业进修课程，通过拓宽员工的基本技能，使他们更有服务价值。正如诺基亚中国有限公司的人事总监严金坤所说：“人才希望不断地发展，公司有发展空间，他就会留下，没有就会离开。要留下他们就要给他们一个发展机会，让他们看到确确实实的前途。”诺基亚公司也正在实施“投资于人”的计划，定期与每位员工讨论个人发展目标，让他们看到自己在公司的成长机会。 建立自我管理团队 如果说在管理中授权是一个最响亮的口号，那也有其原因。毕竟员工最喜欢这种授权赋能的公司。至少惠普公司是这样认为的。公司负责桌面电脑的美国市场经理博格说：“对我们来说，授权意味着不必由管理人员做每一项决策，而是可以让基层员工做出正确的决定，管理人员在当中只担当支持和指导角色。”较多的授权并不意味着想干什么就干什么。而既能保证员工一定的自主权，又能起到监督功能和协作功能的组织形式就是自我管理工作团队。它是将一个个战略单位经过自由组合、挑选自己的成员领导、确定其操作系统和工具并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法的组织方式。 让员工共享企业所有权 知识工作者获得工资仅是获得报酬的一部分，作为财富创造者还要以绩效工资、员工持股等形式与出资者、经营者共同分享企业的成功，承受企业的失败。很多企业即使不提供养老金，至少也会在员工的黄金年代给他们些现金或股票，霍尼韦尔公司允许其员工拿出15％以下的薪金投入一个存款计划，同时还允许员工半价购买等值于自己薪金4％的公司股票。另外，员工能在公开股市上购买霍尼韦尔股票，而且免收佣金。霍尼韦尔的质检部副总裁爱温说：“这项政策旨在使所有霍尼韦尔员工都拥有公司的股份。如果你是当家作主的，那么，就与公司和公司的未来休戚相关了。” 创建心理契约型管理 心理契约指一套由员工个人持有的关于员工和组织之间互相认同的信念。例如，员工可能会认为他已经被组织许诺将有竞争优势的工资、提升机会、职业培训和丰富化工作等，在员工心中作为平等交换的将是为组织发展贡献自己的精力、时间、技术和真诚。这是一种隐含的个性化的、非正式的和知觉式的契约。心理契约的背离是员工工作积极性不高的主要原因。在管理实践中，要留住员工的心，就要跟踪员工心理变化轨迹，公开交流和沟通，修正和加强心理契约，使员工有信心在为企业工作贡献的同时达到自己的预期目标，最终让职业忠诚同企业忠诚达到完美结合。
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