股票/基金&
投后管理 舍我其谁
　　作者：刘珊琳
　　管仲是春秋时期土生土长的齐国人，即今天的安徽省颖上县人。纵观五千年风投史，要说投后管理，管仲绝对称得上第一人。
　　管仲接手的齐国公司，虽未至于内忧外患，那也是一片混乱。
　　齐国公司创始人兼董事长正是大名鼎鼎的姜子牙。家族企业传到齐襄公这一代，由于齐襄公是严苛刻薄的九段高手-和历史上有名的“刻薄哥”雍正帝在伯仲间，长期遭受“压迫”的下属一生气，后果十分严重-齐襄公的堂弟公孙无知和两个大臣造了他的反，将齐襄公赶下了人生舞台。
　　董事长的宝座空悬，而有资格继任的两人全都逗留海外：一位是在鲁国走亲戚的公子纠，一位是留学吕国的公子小白，他们均为齐襄公的弟弟。俩人资格差不多，支持人数差不多，距离公司总部临淄的路程差不多，所以接班的关键就成了赛跑：谁先跑到总部就算谁赢。
　　结果小白队抄小路日夜奔袭，抢先回到总部。春秋一霸齐桓公闪亮登场！
　　齐桓公的老师鲍叔牙是管仲的发小兼天使投资人，在他力挺之下，本属公子纠团队的经理管仲顺利进驻齐国公司。
　　一副烂摊子
　　前言少絮，言归正传。如今摆在管仲面前的是一副烂摊子，问题多多，归结起来主要是三个方面：
　　首先是管理结构松散。齐国公司是一个典型的大国企，典型到就连“国企病”也特别出众。表面上看公司权力归董事长，其实却由第二股东、第三股东、第四股东……掌控，散落在各股东手里。这些股东是谁？王公贵胄。他们和周朝以及齐国董事长家族渊源极深，加上头脑发达，因此世代显赫、地位稳固。
　　齐桓公就是凭借得到国子、高子两大家族股东的支持，才得以顺利登位。他表面风光无限，实际如履薄冰。股东之间关系复杂，权责不明，导致齐国公司大而不强。
　　国子、高子两大股东尚属尽心，其他股东则仗着周朝集团的背景，大肆圈钱、抢钱，他们的目标只是上市套现，公司好不好他们才不在乎-不好可以走人啊，去别的公司继续骗钱。这样的“伪风投”成了齐国公司前进的绊脚石。
　　股东霸权，抢占了公司高管要职，董事长权力却相当有限。董事长想要用人办事，常常遭遇“在其位却不谋其政”的股东讨价还价，于是办事效果、运营效率统统打个折上折。一旦不幸遭到强烈抵制，董事长就只能哀叹“奈何奈何”，趁早歇菜。
　　第二大问题是子公司，却各自为战，资源没有共享，机遇不会均沾，各子公司富庶的财力无法转换成公司实力，反而变成了“1+1&2”的尴尬局面。
　　与此相连的第三大弊病则是内部管理和激励机制不完善。齐国公司在渔盐、采矿等行业都有不错的业绩，但受益者不是集团公司和员工，而是把持各子公司的高管和宗族贵胄等一小部分股东。齐国公司苦哈哈，员工穷得响叮当，却眼睁睁看着高管们赚得脑满肠肥。齐国公司由于捉襟见肘，常常不得不裁员降薪，极易引发罢工和暴乱。
　　接下来是竞争意识薄弱，缺乏市场扩张能力。由于齐国物产丰富，又不临边地，战事较少，员工承平日久，因此战斗力远不及其他诸国。别说主动去抢别人的市场，就是别国公司跑来抢自己的地盘，齐国公司也基本没有还手的能力。加上内部管理制度落后别国好几条街，上市霸业根本无从谈起。
　　“燃烧吧小宇宙”
　　管仲是谁？他出身低贱，年轻时三次求职未遂，迫不得已去做小买卖（那个时代的排序是士农工商，商属于最草根的职业），还当过普通小兵。在等级森严的春秋时代，这样的人竟能一步登天，自然引来非议。
　　更让人不能接受的是，管仲原是公子纠的部下。而最最大逆不道的是在“纠白赛跑”途中，管仲曾经布下伏兵，放冷箭企图射杀齐桓公，结果未遂，还被齐桓公“装死”摆了一道。
　　“什么风投，不过是个朝秦暮楚（这个词儿当时还未出生，借用着先）的反复小人。大家每人一口盐汽水喷死他！”当时齐国公司的高管集体织围脖声讨他。
　　一个“吃得糠，下过乡，扛过枪”的人，自然也经得“伤”，难听的话难看的脸统统屏蔽。管仲心里冷笑，随便你们怎么挤兑，新官上任，该点火时就点火--第一把火烧向团队建设。
　　《荀子?劝学》曰：登高而招，臂非加长也，而见者远；顺风而呼，声非加疾也，而闻者彰。假舆马者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也。
　　管仲早就总结出来，投资第一是投人，第二是投人，第三还是投人。一个好汉三个帮，他胃口大，“一个小白七八个帮”。常务副总国子和高子，是周朝证监会的“老人”，搞得定政府，吃得开中央。媒体公关部总监隰朋；采购部总监宁戚；市场部总监城父；财务部总监宾须无；人力资源部总监东郭牙。
　　隰朋、宾须无是齐桓公的嫡系部队，五个人各有所长、人尽其才，齐桓公暗自点头。
　　第二把火很快也熊熊燃烧。管仲将齐国集团下所有分支机构从头到脚捋了一遍，把没有优势和发展前景的子公司关停，最终整合成21家优质子公司，由齐桓公亲自掌管其中的11家公司，常务副总国子和高子各分管5家。这样就将权力从各自圈钱的股东手中夺回来，集中到公司专业的管理团队手中。同时，减少汇报环节，尽量实行扁平化管理，大大提升了公司运作效率。
　　再者，激励机制必须跟上。要想让人跟着你干，最好还得是呕心沥血、披星戴月那种，那就必定要将员工个人利益与公司长远发展牢牢拴在一起，风雨同舟。齐国公司陆续与所有员工签订终身制劳动合同，广发铁饭碗，且大幅提高福利待遇。这种管理理念与日企何其相似！（不能不再次膜拜华夏老祖宗的智慧。）
　　不过，铁饭碗有前提条件：给每个人定岗，规定不准跳槽、不准改行，子孙世袭。这样做在当时有一个好处，就是让大家从一出生就知道自己将来是做什么的，确立一辈子的职业规划。每个人时刻沐浴在家族熏陶之下，按照子承父业的既定路线有序推进，节约了大量时间成本，这对公司整体而言意义重大。
　　管仲还把铁饭碗和“铁索”打了包捆绑销售：他规定员工们不得随意搬迁，不能变更户籍，如无意外，每个家庭世世代代只能住在一处，每天在同一个地方做同样的事见同样的人。你道管仲疯了么，经营公司还是经营监狱？各位看官，所有剧情都有寓意，他的目的非常明确：培养默契，提高战斗力--这就好比让一台机器的所有齿轮每天不断练习咬合，关键时刻才不怕你掉链子！
　　因为在那个特殊的年代，上阵打仗可是家常便饭。战事一起，大家抄起家伙就成了军队。没点默契配合怎能打败敌人？
　　这还不够。齐国公司农业占比很大，农忙和非农忙界限分明。为了充分利用行业淡季，管仲要求全员营销，让管理层在淡季时每天组织员工学习市场营销技能，并且捉对进行实战演习。工作繁忙的时候，员工做好本职工作即可；一旦需要人手，马上就能组织起训练有素的营销团队。
　　除了市场营销培训，拓展训练更是必不可少。不仅让员工“德智体美劳”全面发展，还能加强军事素养。
　　最后，在集团里推行项目制：将部分公司业务划分为一个个相对独立的项目，由不同的团队分别负责。项目做成后的收益，除上交公司的部分之外，全部分给项目组成员，多劳者多得，少劳者少得。管仲的管理理念是“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱，藏富于民，还富于民”，因此公司只收2%的管理费，即“弛关市之征，五十而取一”。
　　小公司靠人治，中等公司靠制度，大公司靠文化。齐国集团的文化，太史公曾曰：宽缓阔达，而足智，好议论，难动摇--翻译成白话就是四个字，大家风范。
　　经过内外兼修，齐国集团公司制度大大完善，公司市值大大提升，员工收入和待遇令周边公司眼红不已。
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　　投后管理
投后管理是项目投资周期中重要组成部分，也是投资基金“募、投、管、退”四要点之一。在完成项目尽调并实施投资后直到项目退出之前都属于投后管理的期间。
“投后管理&自2013年底开始被各投资机构重视起来。将投后管理参与使企业实现增值的过程，从而使得投后管理将成为基金的核心竞争力变成新的盈利模式。
　　尽可能降低企业的试错成本：
把控风险的不仅包括了基金的经营风险，也涵盖了已投企业在经营环境和市场大趋势不断变化下，各因素带来的不确定性。可以尽可能降低企业的试错成本。企业在财务体系和人员匹配甚至于商业模式，那么保姆既是听诊号脉的医生，又是服务入微的管家。从主观和客观大体两个方面，从政策、市场、管理、资金链（财务）等多个维度降低企业潜在的风险，从而实现投资的保值增值。
　　增强企业软实力深耕也可以成为增强投资机构软实力的一种方式：
　　随着资本市场大体量地增长，但优质的项目毕竟是少数。为了吸引到足够多优质的项目，单纯靠资金的支持已经很难留住优质的企业方。投资人更加看重投后管理带来的绩效改善，进而通过企业的有机增长保值增值。
　　反哺投前检验投资逻辑，这一点承载了投前投后互相辅佐的价值：
　　在投前部门短期内完成企业投资后，投后人员通过长期的跟进回访，甚至于纠错打磨后，对当初投资人员的投资逻辑进行检验。在必须这个时候，投后部门就要对项目亮起红灯，帮助项目方梳理商业模式的同时，及时地反馈给投前项目负责人。投前人员一方面解决当前企业存在的问题，另一方面在考察类似项目时规避这类风险。
　　内部建立专门的专家顾问/咨询团队，为被投企业提供如“嵌套式增值服务方案”：
　　嵌入式投后服务也被创新工场采纳，除此之外，还设立各类核心成员的专属升级化的已投项目服务社群。同样，还建立投融资链条中各路中介机构的战略合作联盟。致力于打造一个核心的企业金融生态平台。
　　设有专业的运营团队为企业提供增值服务：
　　专门为所投企业提供现金、收入、成本、组织架构和战略，团队与运营咨询团队以及高级顾问等，对提高企业商业收入和业务等提出规划和建议。在整合并购投资及其投后管理也有很多的一致性。
　　关于融资对接：
1、对于早期的项目而言，融资几乎是在企业自身还没有良好造血能力的情况下，保证企业资金链稳定，能够持续发展的必要支撑，早期项目一来缺乏合理的财务分配。
2、没有很好的变现渠道，甚至于能够盈亏平衡都是不错的，那么在这个阶段上，资金链的断裂是极有可能直接毁掉一个项目。
3、对于能够造血的企业来说，前期的资本介入仍然有利，例如缩短产品的周期，催熟产品，更快地面向市场。考虑到引入下一轮的投资机构还需要一段时间的接洽和磨合。
4、在这种情况下，资方与项目方需要未雨绸缪，在企业账面资金能够支撑，比如18个月的运营成本时，就要梳理出融资规划，开始启动下一轮融资，并着手开始对接各路投资机构。
5、当然最好是在企业融资之初，就定好规划，比如企业的运营状况达到某一层级时，启动某轮融资，而不是因为需要钱而融资。估值本身与企业成长的成熟度和商业模式的未来发展空间挂钩，投后部门一方面帮助企业梳理融资规划，另一方面协助企业确定投后估值和节奏。
　　“内部猎头”的职能：
一边找靠谱的人，一边找靠谱的项目外，设立了“内部猎头”的职能，意图搜罗高层次人才。涵盖人员招聘、PR品牌、资本对接、财务法务顾问等。对于已经投资的项目，按照季度为周期进行跟进，通过横向纵向对比，分层对接。以内部月度推荐的形式建立核心人才库。这种类似于猎头的工作是投后服务中的一部分，其余还包括：资源开拓、公关活动、创业指导。
　　更多值得深究的是变现渠道的打通，即盈利模式的梳理和开发：
　　盈利模式也是一直思考的点，合理的盈利模式会为企业带来更多的流量和现金流，开始大规模启动造血功能，在规模上已经具有一定的优势，着力点要转变成扩展性和性能效率，以及细节处理和变现渠道。
　　战略者的意义：
1、对于这个阶段上的企业，融资不单单仅是找资金，更多是搜寻符合企业文化，契合企业未来战略的投资机构，这样不仅能够带来资金上的帮助，更多的是带来资源上的补充和支持。
2、在这一阶段上，投后部门要更加深入地了解企业未来发展战略和规划，并对当前符合企业文化属性的资方进行梳理，然后再牵线进行资本对接，其实就是相当于专业FA的角色。在资本对接过程中，不断解决资方的质疑，梳理清楚企业未来的发展方向。在这个阶段上，甚至于必要的转型或者跨领域拓展都有可能发生，但一定要慎重考量。
　　战略布局：
接盘D轮或者Pre-IPO，投后部门需要协助项目方进行有效的战略布局，例如业务并购，佐以补充，完善产业链，为上市做准备。战略融资或并购，吸纳中小型企业，并购补充企业短板成为这个阶段上的企业发展的重点。必要的战略融资与并购会成为这轮跟进的投资机构应该实时关注的重点。这一阶段上的投后角色开始更多的是定期跟进，资源补充对接。
■来源：并购达人（ID:BINGGOUDAREN）
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