作为团队leader，怎样激发每个人的最大战斗力--百度百家
作为团队leader，怎样激发每个人的最大战斗力
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之前总在讨论怎么做运营，也就是业务本身，这次聊聊管理。
有人说，我还没带团队。
也没关系，现在从业者都很年轻，可能用不了一两年你也会开始面试别人和带团队，即使2个人也算团队。
另外，其他同事即使不是你下级，如果能更好的沟通和激发，更好的支持你，也算是广义的管理。
所以，对于运营人员来说，除了运营能力，团队管理也是必备素质。
我没学过管理，不懂技巧。我的管理理念是从运营思路延伸出来的，就是站在对方角度看问题，关注对方的需求和感受。
将管理理念归纳成一句话：
找合适的人，指明确的职业方向并给足够的空间施展，在达成工作目标的基础上协助其个人成长。
1.找合适的人
说的是人员招聘，最核心的是找合适的人，就像一个萝卜有一个坑一样。我们招人方，其实就是瞄着「坑」去找萝卜，更大或更小都不行，合适最重要。
这个合适，包括能力和期望。
能力方面，比如一个P5的职位，别找P4或P6的人才；或者用户运营的职位，别找品牌营销人才，这是能力匹配。
期望方面，这点主要是针对人才来说的，还比如一个P5的职位以及对应的薪酬，但人才期望是P6职位以及更高的薪酬，就不合适了。
先别管人才能力是否达到这个标准，预期不符，进来以后也会麻烦不断。
2.重视可塑性
我之前认为，找相似产品的相似经验的人才最重要，忽视了人才的潜力、执行力、学习力、三观等非业务因素。
事实证明这样是不合理的，尤其是对于追求创意和活力的互联网行业，经验主义反而是绊脚石，应该更看重人才今后的发展。
我用心找到过几个与现有业务非常匹配的人才，但实际情况有些失望，因为并没有体现出更大的价值。
单纯沿袭之前的工作方式，没有应变或创新，肯定是做不好的。
与此相对，我也找过没有相关经验，但人才本身素质很好的，反而因为适应性、学习能力、执行力强、三观正，进步神速。
3.关注人才诉求
就像运营要关注用户体验一样，管理者要关注人才的诉求。
钱的事就不用说了，如果涨工资，每个人都开心。但我不同意有人说，上班只是为了钱，虽然钱是最重要的。
除了钱之外，还有很多人关注个人成长，毕竟很年轻。在工作过程中，也渴望得到公司和用户的认可，形式可以是多种，晋升、涨工资，甚至只是口头表扬。
所以，作为一个leader，关注人才的上述需求。
我在和同事们讨论分工的时候，都会很明确的指出，做好这类工作，对以后的个人成长和职业发展有什么好处，预期的目标应该是什么。
打个比方，你不仅要告诉同事，眼下这一步往哪里走、怎么走，而且要告诉他这条路方向在哪里，通往哪里，走到多远能有什么收获。
这样，同事不会认为只是做好这件事交差，而且知道远期的收益。不仅可以激发他最大能量，也让他更有目标的规划自己。
4.充分信任和尊重
如今的互联网行业，无论用户还是从业者，90后都是主力军。这是一个崇尚个性、自由的群体。
再加上这个行业是拼创意的，所以必须打造一个宽松的团队氛围，这样更有利于发挥。
要达到这个效果，最基本的就是信任和尊重对方，保证团队成员最基本的「用户体验」。
具体的体现方式有很多，在工作中的方方面面。我的做法是，在关键的时间节点沟通好工作计划，比如每周一。
接下来的环节就由大家独立完成，只是有时候我会跟进一下过程中的难点和关键点。
在独立完成的这段时间里，大家的时间安排和具体做法我不干涉：
不监控上下班时间
家里有事打招呼即可，不必说原因
鼓励约用户吃饭，可占用工作时间
上班时间随时扯淡、看视频、刷微博
团队管理重点不是约束，而是激励。过于严厉的约束，会制约激励，影响发挥。其实你的时间节点的沟通，本身就是一种管理和约束了，并不是「无政府」状态。
期望达到最理想的状态是团队成员全身心投入，而不是交差完事。
这点比较敏感，各位要视情况而定，不一定适合每一个团队，毕竟我们是电影相关的产品，属于泛娱乐。并且团队里很多是电影发烧友，要保护他们的兴趣不会职业伤害。
5.扫清障碍
团队成员都是专才，在各自领域里发挥着作用。
拿一支足球队做比喻，就是团队里有人擅长守门、有人擅长进球、有人擅长抢断等，他们每天都在认真且开心的做着这些事，因为这是他们擅长的、喜欢的。
作为团队leader，就要保护团队成员的这种专注，这种因为兴趣爱好而转化的战斗力。
所以，一些让人头疼的扯皮、会议、资源协调，甚至抗雷挨骂的事，就由团队leader来做，这也本应是团队管理者的重要的工作内容，否则为啥给你这么高的title和对应的薪水呢。
6.知人善用
我坚信，没有「差劲」的员工，只是没有放在合适的位置上。
我遇到过几次这种情况，员工很努力但一直看不到结果，你可以感觉到他并不擅长这方面，甚至有点不开窍。
站在一个管理者的角度，不能埋怨他，而是想他究竟适合做哪方面的事，他的兴趣特长在哪里，再努力做调整安排。
调整以后会有两种情况，一种是「豁然开朗」，迅速找到感觉，表现很好；
另外一种情况，还是继续「沉默」，无法达到预期。对于这种情况，员工可能就要考虑换公司甚至换行业了，去感受另外一种工作方式，找到自己所长。
在管理的过程中，要兼顾项目进展和个人发展。我很鄙视刚到一个新公司就把现有员工都干掉，然后招自己人的做法。
虽然可以快速上手出成绩，但这种过于重视短期利益的做法，对团队建设伤害很大。
所谓的「自己人」也不是完美的，会有很多不足。照搬过来就相当于把这些问题也带过来了，放弃了重建的机会。
而最重要的是这种「一刀切」的做法，对现有员工是非常不人道的，剥夺了员工的争取机会。
其他还有很多细节，非常普通，就不展开了。
有话直说，当面说清楚
鼓励积极的正能量心态，避免负能量
多去鼓励和赞赏，而不是质疑和训斥
遇到不合格员工，迅速处理不拖延
以上我的团队管理感受，基本上是10人规模的。如果人数再多一个数量级，很可能就是另外一个套路了，管理方式以及对管理者的要求都不同。
如果我的同事看到这篇文章，他们肯定会觉得我并没有做到文中所说的那么好。我认同，知易行难。只能说这是我的管理理念，我尽量做到。
另外，团队成员和leader的位置不同，导致看问题的视角不一样，这也很正常。
本文系作者@韩叙授权发布。
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如何打造一只精良且有战斗力的服务团队
来源：价值中国字号：小
　　一次立体式营销包括“陆海空”全军动员，广告、口碑营销、促销、宣传活动……公关活动是海军炮弹和空军的空袭，而考核对一个阵地是否真正的占领，还需陆军的步兵做最后的清剿。步兵身先士卒，奋勇杀敌，依靠的是素质和卓越的训练。
　　企业的服务，最能发挥效用的，要依靠服务人员到第一线。一个高素质、训练有素的员工能够弥补由于物质条件的不足，而可能使消费者产生的缺憾感。相反，素质较差的员工则不仅不能充分发挥企业拥有的物质设施上的优势，还可能成为客户投诉的对象。
　　如何训练一只精良且有战斗力的服务团队？我们可以通过下面五个步骤完成。
　　服务人员的选拔更应考察态度、资质和个性等因素，尤其要注重服务人员的个性和服务岗位的特点以及消费者特点的相结合。
　　由于每个人所具有的教育程度、工作经验、心理素质等差别，同样能力的人在同样岗位工作，其工作成果并不一定相同。只有实现“人与岗位的和谐”才能做到人尽其用，才能保证服务质量。根据服务行业的特点，如酒店业的服务人员要看重年龄、性别、容貌、语言习惯、动作等；在医疗服务中，高尚的医德与高超的专业技能更为重要；而对于技术上的服务，则要求经验丰富。
　　对服务人员一旦录用，则要对技能和意识两个方面进行强化培训，这直接决定了所提供服务的水准，培训的效果可以在服务水平的高低上得到显着体现。
　　技能培训。就是针对某些特定的事务培训，由于员工在为客户服务的过程中，可能遇到的问题难以预先料到，很难在培训中对这些问题加以模拟，因此在技能培训中应当尤其注重交往技巧的培训。许多电信公司对话务员进行事件分析培训，以帮助话务员在意想不到的情形下，处理好客户提出的苛刻要求。
　　服务意识培训。服务意识的培训方式有多种，例如可以向员工说明为客户服务带来的好处：“你将学会重要的技能，这些技能将帮助你成功，无论将来你做什么。如果你做得好，客户会回头。你做得越好，整个组织就会越好，所有的情形都会好起来。”除了像这种说教式的培训外，更重要的是企业管理层所营造的“为客户服务意识”氛围更重要。
　　对于服务一线的员工，不仅要规定责任，还要给予适当权限。对于多数服务企业来说，一线员工在提供服务的过程中必然同客户直接接触，因此很容易出现一些意料之外的问题与冲突。而对这样的情形，作为当事人一方的员工应该具有在一定范围内不需事先请示而处理问题的权限。
　　对服务人员的激励主要有两个方面，一是物质层面，二是精神层面。
　　物质激励的主要手段是工资制度。工资制度必须建立在良好的客户服务基础上，努力将工资水平与客户对服务人员的满意程度挂钩。否则，即使其他方面做得很好，也会有麻烦。
　　精神激励。管理人员应当懂得“当人的某个行为发生后立即被奖励，他将乐于再做出这一行为”。当员工面对挑剔的客户保持冷静时，当员工采取灵活措施帮助客户时，当员工的行为超过企业所要求的行为标准时，管理人员应当及时给予表扬，无论是对员工还是对客户都将产生巨大的效果。
5.后续支持
　　从服务利润链我们知道两句话，一是“你希望员工怎样对待客户，你就怎样对待员工。”；二是“如果你不直接为客户服务，那么，你最好为那些直接为客户提供服务的人提供优质服务。”
　　只有让服务人员满意了，服务人员才会让客户满意。如果管理人员帮助员工解决问题，员工也就会为客户解决问题。
　　让服务人员满意，不仅包括了物质的、精神的激励手段，更重要的是企业内部为服务人员的服务机制。正确的做法是：让企业内部的“二线”、“三线”队伍，都围绕着“为一线队伍的优质服务提供更好的条件”这一中心展开。
　　企业为员工提供的“服务”是信息、资源、支持、放权、激励等等，协调直接服务人员和后台人员的工作关系，使其通力合作。 (责任编辑：林音)
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