这家最赚钱的级玩具公司是如何扭亏为盈的?
作者: 哈佛商学院高层管理教育来源: 哈佛商学院高层管理教育 07:49:41
尽管招生标准里不作要求，搭乐高玩具的经历却会在哈佛商学院拥有用武之地。当史蒂芬汤克（Stefan H.Thomke）教授在课堂上讲授这家玩具界标志性公司的最新案例时，他拿出了一些乐高八孔嵌钉积木，请学生们计算一共可以摆出多少种不同的造型组合。汤克教授的乐高情结可以追溯到他的童年——作为一个在德国长大的孩子，他曾参加过一次乐高玩具大赛。长大之后，他却更热衷于研究这一块块积木背后的商业行为。“在编写过许多商业案例后，直觉会告诉你这样的企业或许真的很伟大，”他说道。乐高的商业案例由哈佛商学院威廉姆·巴克莱·哈丁工商管理教席教授史蒂芬汤克，与哈佛商学院布鲁斯·劳纳工商管理教席教授扬·里夫金（Jan W.Rivkin）以及哈佛商学院欧洲研究中心副主任丹尼拉·贝尔斯多佛（Daniela Beyersdorfer）共同编写完成。作为全球最赚钱的玩具公司之一，乐高公司（LEGO）诠释了一家默默无闻的企业如何变得风靡全球，错误的决策如何使公司濒临破产，扭亏尝试为何首次失败却在第二次获得成功。汤克教授说，在案例编写过程中，乐高公司的高管们给予了鼎力支持。“我们可以与公司的任何人交谈。他们希望能够把企业故事如实地告诉大家，不论好坏。”始于起点案例编写期间，作者们还参观了一个位于丹麦小镇比隆的木材加工车间。1916年，乐高就是从这里起步。当时还是一名木匠的奥勒·柯克·克里斯汀森（Ole Kirk Kristiansen）把他所经营的建筑与家具业务改成了木质玩具制作。他用丹麦语中表示“玩得快乐”的单词命名他的新公司（这个单词在拉丁语中意为“拼装”）。他的座右铭“锐意进取，只求最好”后来被刻在一块木牌上，并悬挂于生产车间里。这些玩得快乐的主题与优质的产品都是未来一代又一代乐高玩具制造公司掌门人的创业基石和试金石。哥特弗雷德·柯克·克里斯汀森（Godtfred Kirk Kristiansen）是乐高公司的第二代掌门人，12岁开始便随他父亲一起工作。从哥特弗雷德的任期开始，乐高积木逐渐风靡全球，受到世界各地孩子们与大人们的喜爱。他把乐高视为一种独特，耐玩又简单的产品，一个能够为人们提供无尽创意乐趣的系统。他制订了一份产品特性清单，其中包括了“耐玩”和“精益求精”等，并把这份清单分发给了公司里的每一个人。与他的父亲一样，哥特弗雷德十分注重业务经营的方方面面。例如，他会把自己在材料科学与生产技术方面的专业知识运用到积木制造过程中。正是由于采用了如此精确的规格尺寸，那些在他亲自监管下制造出来的积木甚至可以与今天的乐高相互通用。哥特弗雷德的严谨作风直接影响了产品利润率：他一直都倡导缓慢但稳定的增长。因此，每个新产品都要花上好几年才能上市。比如，在经过了长达十年的决策过程之后，环保塑料积木才出现在乐高玩具系列中。而这个想法来自于哥特弗雷德的儿子、乐高公司的第三代掌门人，伊尔德（Kjeld）。从上之下分别为奥勒、哥特弗雷德和伊尔德祖孙三代这种缓慢的前进速度很适合乐高公司，公司创始人的孙子也是这么做的。在伊尔德的管理下，当时乐高产品的需求居高不下，公司高管们甚至开始讨论如何减缓销售。体系巨震上世纪90年代初期，全球玩具市场发生了翻天覆地的变化。大卖场式的玩具折扣店席卷了夫妻老婆店，并且大幅打压玩具价格。与此同时，出生率不断下滑，孩子们玩的时间更少了，那些不能提供即时快感的玩具也不再能引起他们的兴趣。“在这些变化之下，我们未能充分发挥自己的优势，”现任乐高公司CEO约恩·维格·克努斯道普（Jrgen Vig Knudstorp）观察到。同时，乐高集团内也发生了严重的人员变化。伊尔德在1993年患上了严重疾病，停工一年回归公司后，任命了一个5人的管理团队辅佐他经营公司业务。整个集团主要专注于推动业务增长。当一份基准研究报告显示乐高公司已经与迪士尼这样的行业巨头一样全球齐名时，公司经营团队开始大量炮制新产品和新创意，挖掘品牌潜在价值。他们甚至建立了乐高品牌的童装系列。此外，乐高集团的一个业务部因涉嫌非法推销书籍，电影和电视创意而受到指控。乐高拼装玩具系列也由于增加了许多独特的积木零件而变得越来越复杂。当打着乐高品牌旗号的产品数量不断增加，其销售却停滞不前。1998年，公司首次出现了财政赤字。“他们的营收增长在放缓，但成本却在不断上升，因此他们开始亏损，”汤克教授说道。于是，他们请来了丹麦扭亏为盈的专家波尔·普罗曼（Poul Plougmann）对乐高公司进行重组，希望他一扫财政颓势。“他来到了公司，然后……便开始照本宣科式的改革，”汤克教授说道。“他辞退了一些员工，优化了一些流程，同时让公司走全球化之路。”但是，财政状况却每况愈下。“他基本上就是按照企业扭亏经营的常规套路实施改革的，但是它们却不怎么奏效。”一个持续的问题在于：公司产品变得越来越复杂，这让它的发展变得举步维艰。增添更多的积木数量使产品的组装，销售的预测以及库存的管理都变得越来越困难。基于不同的产品系列，其库存要么过多，要么过少，补充库存则需要几个月的时间。“复杂性增加所引起的乘数效应贯穿了整条供应链，”汤克教授说道。如今的乐高集团已经离半个世纪前它自己建立的核心价值观越来越远了。这个玩具制造商发现自己亟需改变现状，扭亏为盈。家族外人2004年，伊尔德将35岁的约恩·克努斯道普从战略发展总监提拔为公司的首席执行官，并于同年退休。与普罗曼一样，约恩·克努斯道普与公司没有任何家族关系。但与普罗曼所不同的是，他扭亏经营的举措取得了成功。克努斯道普所采取的谨慎现金管理，关注核心产品以及减低产品复杂性的减速发展战略是获得成功的重要因素。该战略重新建立起与客户之间的密切联系，他们中的很多人把最爱的乐高玩具传给了子女，同时自己仍然对乐高玩具情有独钟。“当约恩成为公司CEO之后的其中一个想法便是，他必须重新建立与忠实乐高玩家社区的联系，这是公司最强大资产之一，”汤克教授说道。“这宣告了乐高的强势回归。”克努斯道普想方设法地定义公司的核心业务。“如何发展公司业务的核心与如何尝试核心业务之外的可能性之间应达到一种平衡，”汤克教授解释道。克努斯道普深信，创新是公司发展的重要核心，但是他同样看到过没有约束的自由创新所带来的后果。因此，新产品设计必须来源于市场调查，用户反馈，以及这些新玩具是否符合由乐高公司鼻祖们提出的集品质与创意于一身的愿景。尽管员工的创新受到了种种限制，但这样的约束反而让他们干得更出色。克努斯道普颇为推崇对创新过程进行控制，从而降低整体业务的复杂性。在供应链方面，他废除了普罗曼时期增添的许多独特的积木零件，并且最终决定收回积木生产外包，从而确保品控。最后，克努斯道普对公司管理团队进行了大换血，开除了7名生产制造高管中的5名，并为该团队任命了新的领导。除此之外，他还聘请了一名心理分析专家，教管理团队如何辨别哪些是理性的决策，哪些是感性的决策。持续平衡事实证明，乐高玩具值得借鉴一生。当积木玩具教会孩子们建筑与创造力的基本原理时，公司长达近百年的管理变革也给所有经营者们上了重要的一课。“管理可持续增长同时也相当于管理一个平衡的商业体系，”汤克教授说道。“产品的复杂性值得密切留意。”控制复杂性，明确业务核心以及广泛社区的参与性拯救了乐高集团。尽管克努斯道普并不来自于克里斯汀森家族，但是他的管理风格和商业思想几乎完全继承并延续了乐高公司创始者们的理念。锐意进取，只求最好，无论过去还是现在。
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&中国玩具业未来思考：产品创新的四大来源
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《中外 玩具 制造》走过了十年历程，这十年，中国玩具业也有许多大事值得回顾和展望。为此，本刊约请了资深通讯员解读过去十年在产品召回及流行、企业外迁与并购等大事对中国玩具业的影响以及其在今后十年可能的演变发展趋势，值得关注。继4月号的玩具召回和企业外迁话题后，本期探讨的是玩具产品的流行与企业的并购。
对玩具业影响最大的产品
1、遥控飞机
　　在1998年以前，要想设计一个可以飞的玩具，成本会非常高，带来的结果是这些能飞的玩具市场价值不大。但一个简单的比例遥控的IC就让这类产品的成本大大下降。这导致两个结果：一是原来生产飞行玩具但没有跟上这个技术发展的工厂忽然间没有了订单；二是把这个比例遥控用好的工厂就开创了一条新产品线从而得到一个大的发展与转型机会。但另一个潜在的结果是其它所有的玩具工厂生意都受到了大的影响，因为这个市场的所有生意总额并没有改变（过去的十年，美国的玩具总零售额还是220亿美元左右），当然受影响最大的还是做遥控玩具的工厂。
　　这可能说明：一个新类型玩具种类并不能太大程度上扩大玩具市场的总量，从而使得守着一小类玩具不作变改的工厂的规模越做越小。这种情况在未来十年里会不会成立？
　　就现今已有技术来说，几乎所有潜在的玩具技术要求都能实现。那未来的十年到底有什么样的技术会转换成新类型的玩具呢？这可能有很多，如互联网、WiFi、云技术等，还有更高集成的IC……哪种技术会更快，更符合玩具的特征？
　　过去的十年，在技术影响玩具业这一方面一个不得不谈的是Sony狗(上图)这个有钱人的玩具。它开拓了玩具业的思维。谁知道未来的十年里会不会有一个有钱的IT老总用重金弄出一个东西来满足下他那“儿时的玩具梦想”并很受欢迎？
　　 2、iPad
　　iPad不是玩具，但带给玩具业的冲击波太大了，值得深思。
　　iPad对玩具业中的电子幼教类玩具的冲击应是最大的，因为理论上APP可能代替所有的电子幼教类玩具。但这个 行业 却受益最大，如最为著名的LeapPad（图2）。
　　iPad中游戏类的形象应可以让其衍生品大大受益，但只有少数转为产品，如愤怒的小鸟，但总的来说没有太多相关产品。这可能有两个原因，一是APP业不象电影动画业那样与玩具合作紧密，二是游戏太多且流行时间相对较短，从而导致来不及开发跟进新玩具。
事情都有正反面，玩具行业会不会也从这里学到什么？如何在未来更好地利用iPad的相关资源？又会如何去评估一个新的关注度很高的产品，并如何充分抓住商机呢？
3、ZhuZhu Pet
ZhuZhuPet（电动仓鼠）是笔者认为在过去十年里最成功的玩具，并且应该可以成为一个长寿的玩具产品，可是它最终没能成就想象中的传奇。虽然有点可惜，但从产品的角度看，这仍有很大的分析价值，因为这代表一个新的设计思路。
　　可动的老鼠不是新产品，可动的包绒类玩具一直是玩具中的长寿类；拼装轨道也不是什么新产品， 乐高 的，类乐高的积木到处都是；找个东西在另一个轨道上开动，更不是什么新东西，如路轨车、四驱车等。但一个包绒的动物沿着拼好的轨道到处跑就是完完全全可载入史册的创意型玩具了。
　　看到ZhuZhuPet这个产品，笔者觉得玩具行业可开发的新产品非常多!这个行业包含了车缝业、注塑业、纸品业等等，而产品的种类就更多了。如果来个排列组合，那有多少新的创意啊。而这样组合出新产品的方式其实在玩具行业里早就有了，比如 菲比 精灵(图3)。未来的十年会有多少这种类型的新玩具呢？这个行业的潜力太大了，新产品会层出不穷。
　　为什么ZhuZhuPet没能成为笔者所设想的长寿类产品呢？笔者认为ZhuZhu Pet的产品本身是包绒、拼装、路轨车的组合体，但市场营销却没有做到这三种类型的综合，而后续的产品更是偏离了这个行业间组合的特征。或者说是没有确定这三种类型中谁是主体。ZhuZhu Pet所带来的不应只是玩具的新奇，更是玩具的可重复与玩家的自创性，也就是拼装件的可互换性。 ZhuZhu Pet最后的互换件价格相对太高了，尺寸相对较大，从而失去玩家长期支持，最终成为一堆没有人理的、放在盒子里的、堆在角落里的“库存”。这也导致了重复购买减少，最终流行一阵就结束。
　　未来十年这种类型新产品会更多，那是不是在开发之初就应多考虑市场是什么？如何营销？如何去相对延长产品的市场寿命？
　　 4、Bratz
　　这是一个传奇类的玩具产品，加上它那传奇的法律 问题 ，Bratz已成为玩具产品里传奇中的传奇。但这不是重点。重点是Bratz的创意方式其实是最传统的创意方式——设计一个产品与行业中最优秀的产品直接竞争。这种方式太普遍了，任何一个好玩具都会时时刻刻受到这样的挑战，不知道是谁可能以何种方式突然来到？
Bratz瞄准的就是芭比，而Bratz的设计师本来就来自美泰。这也导致了Bratz最后的命运。这里其实有很多的问题：为什么这个设计师的产品没有在美泰被开发？为什么这个设计师只经过小小改动就卖给另一家 公司 ？为什么开发产品时没有想到最终的结果？为什么这个产品如此的成功？哪些事让这个公司如此受益？美泰为什么不用这个 品牌 ？又是什么让Monster High(图4)如此大热？现在的这一行业竞争又如何？这些问题的任何思考都会对我们玩具业的产品开发、产品品牌创建、产品营销、市场推广、企业战略、企业管理、客户关系、竞争对手联合与打压等都有重大帮助。
永恒的“合并”话题
企业之间的合并在各行各业都是热门，成功与失败的例子也到处都是，企业之间合并的原因很多，也很正常，这不是笔者分析玩具业未来十年的重点，但这在过去十年深深地影响着玩具业，又对玩具业未来十年会产生重大的变数。相对于前一个十年（ 孩之宝 与美泰两个公司的竞争收购），过去的十年相对还算平静，玩具业里并没有多少特别大的合并。但近几年来， 国内
奥飞动漫 、 群兴 、高乐等数家玩具企业陆续登陆资本市场，这些企业上市后凭借资金实力多有购并行动，以扩大经营范围。那会不会又到了一个大的收购周期了呢？如果是的话，未来的十年玩具业的从业人员流动性可能会很大。
　　 1、为什么会合并
　　从玩具产品的两个基本特征（传统性与新奇快）角度看，最有利于合并的是产品线、相关技术与专利，以及客户关系。被合并公司最大的利益是稳固收益最大化。所以一个什么样的公司可能成为一个合并公司？一个什么样的公司可能会被合并？这些是非常值得思考的。
　　 2、合并的形式有哪些
　　把公司合并与行业内外来进行一个排列组合，会有四种情况：玩具公司合并一个非玩具公司，玩具公司合并一个玩具公司，非玩具公司合并一个玩具公司，非玩具公司合并一个非玩具公司。第一种情况说明有两点可能：一是扩大经营，二是留条后路；第二种情况至少说明成为合并公司的玩具公司还是想在玩具业中做更多的事；第三种情况可能说明有外行看上我们了；第四种情况与我们不太有关系。玩具行业未来十年的企业合并机会会很多，我们该以什么样的策略来沉着应对呢？
　　 3、合并后两个重要“牺牲”
　　任何的合并都会带来两个重要的牺牲：一是一些被认为是“瘦狗”型的产品线被放弃，二是被认为是相对不太优秀的玩具从业人员会失业。对转型的加工厂来说，未来可以考虑：一是瘦狗到底有没有肉？二是那些失去工作的从业人员是不是真的不行？特别是第二个问题，这可以去思考很多：如他们会找什么样的出路？他们能找什么样的出路？他们的相对能力是什么？他们的客户关系是什么？他们可能会找什么工厂……等等。但有一点可以确定，他们要生存，而他们生存的最大资本就是在玩具业的年资!
　　综合以上的一些分析，再加占玩具业很大比例的传统玩具与影视类产品转换（影视类产品转换也是一个未来十年玩具的巨大变数），笔者不能给出相对确定的结果，但可以共同思考。有一些方向相对比较确定：中国的玩具业在未来十年里总的量不太会发生重大的改变，那些在品质、创新与市场平衡上做得比较好的企业前景更好。
　　对以上问题有解决办法的玩具企业会有很好的发展，而什么都不变或很少变的，生存压力会很大。而另一个方面，玩具的生产可能会稍稍内迁并形成局部的同类产品相对集中，但尚未到大批外迁的时候。
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