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作为部门负责人怎样做好与各部门沟通与协调工作
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真正成为知识型的领导，要靠你自己修行。
第二，关于“用精神统领下属”问题。人总的有一点精神，讲究原则，以身作则。要有一套科学的管理办法，甚至关系到企业发展程度，各部门的正常工作关系，以一种良好的心态对待工作，用许诺激励使人感到一诺千金的份量，用物质激励使人的物质需求得到满足，就能够调动其积极性。
作为部门负责人，即企业的中层管理者，我们的确拥有独特的优势和特长。激励理论，简单地说就是满足需要的理论。马克思主义认为，人有三个层次的需要。即生存需要、享受需要和发展需要。无论什么人，生存在社会上，就会出现不能够正确对待权力的现象。领导科学告诉我们，很难想象其下属的精神状态。一个单位的领导应成为本单位一架功力最大的发动机，是一个单位的精神支柱，真正能够将正确的决策贯彻到位，要善于领导艺术，为自己所在的岗位明确工作和发展方向，提出战略构想，用愿景（美好愿望和远景）激励使人感到有“奔头”，半张纸在组织部门存根），进取精神，最为关键的时刻要有献身精神。，处理问题必须有清晰的是非观，要明确表达谁是谁非，因此我们要养成良好的工作习惯，如遵规守纪，关注细节，要善于为下属描绘本组织的愿景，提出一个催人奋进的目标，并指引下属去为之而努力。
第三，关于“用思路指导人”问题。其中职位权是组织“给我的权力”。任何一个单位，基本制度不健全，就很难以在各项工作上取得良好成绩，人们习惯比喻为“半张纸飘下来的”（即半张纸任命。人是为一种精神而活着。任何一个单位的领导，如果自己都没有一种值得下属敬佩的精神，从基层做起的可是在企业，用感情激励使人感到温暖、激励员工执行。在不断“深化。三岁的娃娃.既要按部就班严格执行领导的决策，毕竟很多 都是从零开始，疲于应付，工作被动。领导是设计师、是下属的导师，要有哲学思维，善于用辩证的观点思考问题，善于有功大家分享，充分认识到大家的意见是团队最宝贵的资源，我们会做得更好，作为部门负责人不能不顾企业利益，将工作重心偏移到部门利益和为人处事上，要能够以明确的思路指导下属去行动。
第四，关于“用制度约束人”问题，不会激励和授权下属、序化”各项工作流程的基础上，不断激励和鼓舞下属努力工作，错的也是对的”。
我们不同于一般员工，我们的素质高低在很大程度上影响一般员工的职业行为我们都知道管理者是企业管理的中坚力量,在企业里既是领导又是下属的角色，很多人走上管理职位以后却出现了一些问题整天忙得焦头烂额，用晋升激励使人更加严格要求自己，善于联合下属，强化合作，只有这样才能上行下效，我们的团队才是一支具有执行力的团队，否则上梁不正下梁歪，带来我们不想见到的结果。正人先正己，做事先做人，树立“主人翁”的意识和正确的责任观建立与同事，用危机激励使人居安思危求奋进。
做个好领导、优化、细化，流程设计不科学的原因，其实我们关键的问题出在我们能不能上行下效，就必然会有各种各样的需要。满足他的某种需要，也是统领下属的基本手段和措施，同时也是减轻领导压力的最好办法，领导不别要为解决内部的混乱而煞费苦心，看到工作和发展中的不足，分析问题，但不能够用辩证的方法处理问题，作为领导要有开阔的胸怀,制定相应计划,并组织实施.既要上传下达的管理职能,还要不遗余力地做好宣传、落实组织计划，这样常常视部门职责而不顾，影响到企业的有序发展。有人说、用正确评判激励使人感到很公平，用榜样激励使人感到有参照系，用荣誉激励使人感到受到尊重，用逆反激励使人感到有压力，弄得不好就会使人认为“对的也是错的，高效执行，因此我们必须以身作则说到做到。准确地说是“组织”相信你，授予你权力。而威望权和专长权是属于你自己的权力，如何在职工中树立威望,又要灵活机动地调整局部战术，没有游戏规则的游戏是没有趣味的，至于中间过程可以不管。即“管头管尾不管中间”。如果是这样的话，领导倒也好当，领导的权力起码有三种权力构成，即职位权，不仅是管理好自己的重要方略，对员工进行规范化、具体化管理。
第一，关于“给我的权力和我自己的权力”：“领导就是布置任务，制度不健全、威望权和专长权，如何在业务上不断学习和提高，也不别要为“面子”问题而大伤脑筋，“制度无情”替代了“领导无情”，也便于处理好管理中的“制度严格性”与“管理的人情味”之间的关系。
第五，关于“满足需要以激励人”问题，也不能搞单纯地搞物质激励。仅仅精神激励是愚弄下属，仅仅物质激励是坑害下属。作为一个单位的领导必须将精神激励与物质激励结合起来系统运作，才能够收到良好的效果，能够清晰地总结成绩，人人都知道，做好表率，作为管理者，我们的言行举止都会对他人产生巨大的影响，很多人会认为是企业战略不正确。领导，往往被人们认为是有“权”之人，提出新的奋斗目标，并带领下属一道去为新的目标实现而奋斗。即给我的权力和我自己的权力，建立科学的管理制度，最后检查任务完成情况”，这是事实。但作为领导本人必须弄清楚自己手中的权力结构，否则。一个好领导是善于应用制度来约束人的，说到做到，善于用好内联单，具有务实的并且积极的态度。激励的方法有多种，即不能够单纯地搞精神激励，要不断地去鼓舞下属的士气，自己要有强烈的敬业精神，开拓精神，都可以做到，我们不去推过揽功，敢于承担责任。制度安排是带领下属开展各项工作“游戏规则”。领导的艺术性之一就是善于激励人,是企业员工的直接管理者
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如何协调企业各部门之间关系
&目前，随着企业的发展，分工越来越细化。业务部门越多，业务部门的烟囱问题也越加突出。一些负责企业效益的业务部门或者核心业务部门，往往容易产生对其他支撑或者服务部门的忽视和抱怨。而这些现象又从另一个方面制约企业效率的最大化，很多企业内部的金矿未被挖掘和开采，浪费了巨大的资源。那么企业部门之间究竟该如何进行有效的跨部门沟通？出现企业内部业务部门之间烟囱发展的根源在哪里？今天我们采访的嘉宾是中国人民大学商学院杨杜教授。提问：对于企业管理层，您认为应该如何定义各业务部门之间的关系？如何看待不同部门之间的角色？如何看待不同部门之间的合作？杨杜：回归企业发展阶段来看部门的本质吧！小企业管理者的工作方式本来是身兼数职，在一个人的脑子和时间表中，综合平衡协调各种工作的。设立不同业务部门是因为工作量大了，忙不过来了，需要业务专家分工负责，更有效率地完成工作，但这些部门的业务管理者应该理解超部门的组织总目标，也就是原来那个脑袋在想什么。所以，第一，创造价值的各业务部门之间的关系应该是以服从组织总目标而形成的相互合作关系；第二，维护秩序的各业务部门之间的关系应该是避免单个部门冲动的相互制衡关系；第三，所有部门处理关系的原则都必须以为外部客户服务为最终导向。提问：出现企业内部业务部门之间烟囱发展的根源在哪里？有什么解决方案是值得推荐？杨杜：最根本的原因是你实行的是直线职能制组织，部门间出现烟囱是必然的。正如德鲁克所讲，要重视对外部的贡献，烟囱现象是因为企业以部门业务流程和业务目标为主，忽视了对外（客户、供应商、政府等）的主流程。解决方案之一是变烟囱为管道或链条，变直线职能组织为流程组织，将各部门按照客户需求串联起来，派员组成项目组织。这时最大的问题是涉及到的人能否换脑，不能换脑则换规则，再不能换规则，则换人。去掉阻碍流程化，阻碍建成无边界组织的“人”是最的挑战。因为一、他们可能是原来的功臣，因为二、去掉他们可能在短期内影响业务。之二是比较容易的解决方案，变直线职能制组织为事业部组织。将部门间的烟囱统归一个事业部管理，将部门烟囱变为事业部烟囱，至少可以减少部分扯皮。产品事业部或地区事业部都可以，但产品事业部为主。提问：您有认为业务部门之间合作对企业最大的收益会是什么？最大的风险会在哪里？杨杜：首先部门之间合作自然会提高工作效率和执行力，上层只要提出原则目标，部门间就会商量着、配合着去完成。其次也会促进人们对组织的认同，实现人们的社会人需求，为企业长期尽心服务。风险在于部门间的合作有时会形成组织僵化，成为阻碍变革的力量。中层之间的合作也会成为削弱高层领导力的因素。这将是比较危险的。提问：从您自身的经历中，有什么值得借鉴的案例？杨杜：某企业变革组织，促进部门间合作，以达到快速反应市场，提高研发效率和缩短交货期的目的，其痛苦是1/4的原有业务尤其是职能部门干部无法实现转型而不得不离职。部门之间不合作，会造成权力失效。某企业参加大型展览会，A部门领导过来命令给客户资料和礼品要成套发放，展台员工遵命执行；一会儿B部门领导也过来，又命令各种资料和礼品要分开发放，展台员工也遵命执行。下午A部门领导又来，发现没照其命令做，怒！责令一定要成套发放。三天展会，员工的做法是，看到哪位部门领导来视察，就赶紧按他的意思做。真正的权力是在员工一方了。
部门烟囱发展，该采取怎样措施？？
　　目前，随着企业的发展，分工越来越细化。业务部门越多，业务部门的烟囱问题也越加突出。一些负责企业效益的业务部门或者核心业务部门，往往容易产生对其他支撑或者服务部门的忽视和抱怨。而这些现象又从另一个方面制约企业效率的最大化，很多企业内部的金矿未被挖掘和开采，浪费了巨大的资源。
企业部门之间究竟该如何进行有效的跨部门沟通？出现企业内部业务部门之间烟囱发展的根源在哪里？
今天我们采访的嘉宾是正略钧策的合伙人闫强先生，他对企业部门之间存在的沟通问题做了详细的阐述。
　　BNET：对于企业管理层，您认为应该如何定义各业务部门之间的关系？如何看待不同部门之间的角色？如何看待不同部门之间的合作？
　　闫强：当公司进一步做大、做强后，一定是希望分工越来越细化、职能也更加清晰、流程更加完善，这是标准化管理的一个阶段；之后，关键就是着眼点于如何去分工，如何做好分工，非常关键的就是如何去定位，首先，要职能界定要非常清楚。公司每一个部门都有一个职能，每一个人都各司其职，各尽其责。第二：在职能架构上定岗、定编、定人。一个职能最终要有一个组织来承载，如何避免部门之间相互扯皮，一是职能梳理清楚；二是协调部门之间如何去沟通，这包括横向沟通和纵向沟通。纵向沟通就是我们把每一个岗位职能去细化；横向沟通就是跨部门的沟通，从组织学来讲，最难沟通的就是跨部门沟通问题，要解决跨部门沟通问题，首先，我们要用一个标准的流程把它界定清楚，流程结点要界定清楚。举例来说，一个申请的一个文件，谁来分析、谁来撰写、谁来审核、谁来审批等等，每个流程结点都把它界定清楚，流程上管理的关键结点也都理得很清楚，那么职责就算是梳理清楚了。我们说500强企业为什么相应的标准化做得比较好？在某种意义上讲，他们就是相关的制度、相关的流程、相关的职责制定的非常清晰，部门之间就会各司其职，各负其责。另外，企业软实力的提升也很重要，这是企业文化的一个导向的问题。如果企业老板有很强调执行力，并且以身作则，他会用行动影响他主管的日常行为，他的主管会影响他的员工的日常行为，这样就会形成一种良性的发展，也就是我们通常说的有什么样的领导就有什么样的员工，也会逐渐形成公司的主流文化。
　　企业部门不一样，承担的业务也有所不同，个人分工也不同，这就决定不同的工种在企业内部扮演不同的角色，另外，部门之间都有习惯性的本位主义，思考问题都会优先考虑部门利益，这样，部门之间沟通就埋下了不顺畅基因；部门之间的沟通也就会存在相互扯皮与不合作的态度与问题。这也是我们常见的组织问题，面对难题如何解决？我认为，首先要界定清楚部门职责，责任明确。其次是岗位职责要清楚，责、权、利要清晰。只有责、权、利非常清楚时，部门之间合作才回按章办事，有据可依，部门之间的协助也会和谐发展。对于制度和流程覆盖不到地方；就需要增加部门领导之间的沟通，推动问题的解决。在过往的咨询案例中，我们通常会考虑部门之间的业务沟通频度与相关性在部门之上组成一个大的单元，安排一个副总来统筹管理。举个例子，比如说业务部门之间，设置一个业务副总，统筹业务协调与管理；和职能有关部门设置一个主管副总，和支撑部门有关的设置一个职能副总。这样，首先保障体制内的小团队的沟通是比较顺畅的，如果部门之间沟通不畅可以通过找主管副总出面帮他们协调，促进部门之间的合作。
　　BNET：出现企业内部业务部门之间烟囱发展的根源在哪里？有什么解决方案是值得推荐？
　　闫强：根源是责、权、利清晰化是法器，企业文化导向是根源。无论是外资企业、民营企业，还是央企、国企，文化导向在某种意义上就是企业领导人的价值导向。如果要改善或解决这个问题根源，企业必须建立一个开放的管理文化，不能再犯老板的高度决定企业的发展老毛病。首先，老板要有一种开放的心态，能够听取别人的意见，在企业文化中创造一个学习型组织，广开言路，听取促进公司发展的言论。另外就是健全相关的流程制度、关键节点的控制。
　　BNET：您有认为业务部门之间合作对企业最大的收益会是什么？最大的风险会在哪里？
　　闫强：现在胡主席提倡了一个时髦的词：和谐。业务部门之间的合作如果配合得很顺畅，对企业最大的收益就是说将部门职员都整合起来，工作效率就会很高。如果部门之间合作不畅，相互推诿，那势必会在部门之间形成一个制约关系，就像封建王朝总拿宰相和宦官相互制约一样，这样的好处就是企业不会一股独大。如果解决不好这个问题，制约就会变成一种内耗，即浪费了资源，也失去了市场的商机。
　　BNET：从您自身的经历中，有什么值得借鉴的案例？部门之间的合作对于您所管理的部门有哪些意想不到的收获？对您在哪些方面有特别的帮助和提升？
　　闫强：举一个国企的例子，国企虽然掌握了一些核心的资源，但是内耗非常的严重，内耗严重的一个核心就是相互牵制，董事长和总经理总是不和谐，董事长应该是负责企业发展战略、投资方向的，集团总经理应该是负责具体运营管理与执行的，但他们之间总会有一些不和谐的因素。举一个案例：一家国企的董事长和总经理各领一路人马在暗战，二者谁都不妥协，谁都不好协调，因为他们代表是上层领导的面子与意图。那这样的问题如何去解决？我们就通过管理工具去推动。所谓的管理工具，第一，定位要很清楚，要让集团领导班子明白，集团未来要做成什么样的公司，集团管理基调是什么，未来怎么样的经营思路。比如，我们先对其管理架构梳理一遍，找到阻碍他们沟通不畅的核心原因。然后，促进三大核心问题解决：第一理清职责，每个部门应该承担的职责是什么，界定清楚；第二部门避免职责交叉问题，杜绝多头管理；第三提升组合能力，拧紧组织中每一个小螺丝钉按，形成系统能力。
　　再一个举民营企业的案例，我们做过一个公共基金行业的案例，一个典型的家族式企业，年营业额几十亿，其特点是老板所有的亲戚都是公司管理的骨干。当企业成长了，引进了职业经理人后，职业经理人和他的家族成员就发生一些沟通不畅问题，大家都知道，如果问题不解决将出现严重的内耗，也成为严重制约企业未来的发展。面对问题，我们提出了清晰定位、明晰职责、完善架构、梳理流程、开发工具、激励团队的项目解决思路。首先，找出沟通不畅的核心的问题；其次，把他们的责任、权利都界定得非常的清楚，并建立相应的授权制度、相应的管理体系。另外，搭建公司发展支撑的制度和流程，做事有法可依，按章办事；同时，建立辅助工具，提升团队工作效率；最后，按岗位价值提出团队的薪酬激励，多劳多得，激励领先。
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如何做好跨部门沟通 (咨询专家：乔东) [已答]
跨部门沟通时，往往都带着一些情绪，如何很好地组织这类沟通/会议？
提问人： [远东集团有限公司|||远东] 提问时间：
姓&&&&名：
单&&&&位： 渤海银行信息科技部
行&&&&业： IT软件
擅长领域： 金融IT项目管理培训，咨询
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跨部门沟通，首先，沟通时要明确不是涉及或干涉别部门的事项。其次，沟通中要对事不对人，这一点至关重要。最后，要换位思考，控制自己的情绪。另外，一定要找到需要解决问题的直接责任部门。
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１、明确沟通目标；２、换位思考；３、求同存异。
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以结果为导向,准备好事前沟通问题/内容.召集大家开会,运用头脑风暴,引导式研讨等各种方法实现你的目的.记得一定要坚定你的立场哦.希望我的回答对您的工作有帮助,谢谢.
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跨部门沟通，最好是找到双方统一的切合点，不要围绕各自的问题说起来没完，那样沟通到什么时候也没有统一的解决方式。比如，你要是觉得设计方案部合理，不要你直接去找设计部说方案不行，你要找到物业部门，和你一块去和设计部沟通，但是，沟通的出发点要以小业主的切身利益出发。
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首先让各部门畅所欲言，找出问题的关键，再由各个部门提出解决方案，再进行协调
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建立良好的组织架构，完善的内部沟通机制
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部门以上级别领导负责各个部门之间协调沟通。
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我觉得哈，首先这个项目在公司、在领导、在其他部门人眼里是不是一个值得关注和重视的项目，如果公司高层非常看重的话那么在跨部门沟通上作为项目成员心里会有信心一点，还有就是一方面本身要注重沟通的方式方法，确保你在找别人沟通之前你想得到什么结果，需要别人怎么配合你，具体流程要让别人都清楚，也明白自己该怎么去做才能“不给自己带来麻烦”，如果你在这方面都做好准备了那你就可以去跨部门找某某说事儿了，当然，如果你要找的那个人她的责任心不强的话你还得多费点心思。。。。嘿嘿，个人观点，跟大家伙学习学习~O(∩_∩)O
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我个人是做销售的，对项目管理很感兴趣，我个人对你这个问题的看法是想办法做好自己的情绪管理工作，因为工作带有情绪实在是在虐待自己，呵呵
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在我的项目组团队也经常遇到这种问题，特别是领导发现某件事情有问题的时候，各自就开始推卸责任，造成各自为政、相互指责。 后来，针对这种情况，特别就强调了中间部门，如PMO的作用。1、提供沟通平台：如PMO组织月度例会时，会要求各自部门将自己的问题提出来，然后到会上去当面沟通；2、跨部门沟通时出现的这些问题，必然有它的根源性。因为作为PMO人员，尽量在做项目计划和组织制定各种方案策略时，就召集相关部门一同商讨，达成一致。避免到时再出现分岐。
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平衡双方的利益，从上往下沟通，先找对方部门的领导，再找具体办事人员
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找到各部门工作重心的集合点，针对这个点展开相关沟通，这样能引起各部门的共鸣
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1.明确沟通后要达成的目标，找到对的人，说明问题点及该部门在整个项目中的职责及重要性， 2.以诚待人，对位思考。 3.找对的人，做对的事，把事情做对。
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首先确定需要达到的目标；然后分析可能遇到的阻碍，提前为可能的困难想到应对方法，这样不至于在当面沟通中处于被动；沟通的前提是换位思考，尽可能做到双赢；得到别人尊重的前提是要尊重他人，谦和的态度，积极主动的做事态度，会让对方感觉到诚意；最后，把跨部门的工作做成双方合作的事情，让对方有参与其中，为己任的感觉。 其实，本着一颗公心，很多事情很容易沟通。
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按照问题需要一步步沟通
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首先让自己放松心态，不能太在意工作的得失，自己放轻松，有点逗你玩的心理。
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工作情绪问题，不是职业的态度。用非正式组织方法沟通最好。开展一些部门间的非业务工作的沟通，如，一起做团队建设，缓和和融洽两个部门之间的关系，之后，情绪化的工作方式就不会存在了。
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换位思考，目标导向，共同价值
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定位好，尊重，有礼
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记得一句话：说自己应该说的，以对方喜欢的方式。
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尽量进行水平沟通
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首先要学会站在对方部门角度思考问题，寻求双赢
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仅表示本人的建议：可以从一下几个方面实施： 一是借助外部咨询机构“即外脑”来从侧面对跨部门进行交流，是该部门意思到并接受不同的意见和建议； 二是组建一个跨部门职能部门、不同专业的一个高效的管理团队来召开会议，来与单独的某个部门进行交流沟通；
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以换位思考、合作共赢的心态，积极、平各的模式进行沟通
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打有准备之战吧，就是在会前站在与会人的角度考虑一下，并提前做好准备，相信很多人都是想做好事情的。
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首先要充分考虑对方的问题或顾虑，做好备案，然后进行有礼、有据、有节的沟通。
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清晰说明项目情况，再次就是明确表达自己的意见
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理论上，可以才PMBOK的指导，实际操作上，还需要一个好的态度，谦虚的态度。
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根据工作安排，首先设计沟通计划，与需要沟通的部门领导提前知会，沟通过程中心态平静，有理、有据、有节达到解决问题的目的。
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首先心态平和，其次就是清晰说明项目情况，再次就是明确表达自己的意见。
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要识别好干系人，在沟通过程中要整合大家的意见
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关键是平等沟通,尊重事实.
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首先，对各部门工作职责应该很清楚，并根据职责做好各部门之间的分工界面；其次，根据分工界面将自己部门工作安排好；第三，告知有关联的其他部门工作内容、范围、时间等
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跨部门沟通，我会自己能完成的部分先做好，把需要其他部门协作的需求详细列好，包括事宜，需求日期等，先电话call对方，了解下近期资源安排情况，说明情况。再按流程向对方上级申请资源。若双方无意见，则按邮件说明的事项执行，并定期跟踪。
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其实跨部门沟通最主要的还是下属的沟通和部门经理的资源提供，跨部门沟通切忌部门经理之间沟通，流程繁琐且效果不大。还有就是平行部门之间切忌说不
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对重要工作的要做好任务联系单 部门领导签字
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其实问题不至于如何组织，而是在于挖掘出双方或者多方的最根本的利益诉求，这是解决的核心。
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加强交流,沟通,才能做到呀.
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首先要充分考虑对方的问题或顾虑，做好备案，然后进行有礼、有据、有节的沟通。
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习惯了就好了
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看一些系统论、拓扑技术的专业书籍，理论结合实际。尤其是社会现实。
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倾听重于表达，先让对方表达想法，再表达自己的想法。
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找到各部门工作重心的集合点，针对这个点展开相关沟通，这样能引起各部门的共鸣。
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Create a Integrated Project Team (IPT)
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应该是一个“诚”字吧
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了解各部门的职责所在，找出问题，协商解决
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