如何理解王健林「万达商业将逐渐退出地产开发业」的表态？万达有哪些转型方向？
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如何理解王健林「万达商业将逐渐退出地产开发业」的表态？万达有哪些转型方向？
如何理解王健林「万达商业将逐渐退出地产开发业」的表态？万达有哪些转型方向？
新闻背景：做了28年的房地产，王健林宣布要退出这个行业！什么情况？ - 21世纪经济报道在外人的眼中，房地产开发商简直就是暴发户，来钱快、来钱多，但王健林却在年会上大倒苦水：我从事地产行业28年，再两年就30年了，被调控了十来次。中国地产好年景没有持续四五年的时候，基本上三年左右来一回调控。行业周期性太强，造成现金流不稳定，预期也容易经常发生变化。为此，王健林宣布，万达商业2020年以后原则上不再搞重资产，全…
半个外行的我是这么理解，也许王健林不会投入过多心思，全权交给手下的某位大臣，毕竟房地产开发比起纯粹的商业投资管理要劳心得多，但这并不意味他完全放弃也一块。要知道万达的成功其标志性因素就是完备的体系流程和高效的执行力，开发公司和商业公司之间是有非常紧密的承接关系，前者负责拿地、建设，后者负责招商、运营。然而因为公司的性质不同，导致很多问题上两者是对立和统一，矛盾和协同的共生体。最近我所在的项目进入开发阶段的末期，准备各种验收，而该项目的招商工作正如火如荼的进行。比如招商团队接触某大型商家，其市场影响力和租赁规模对项目有很大的提升，但是该商家对硬件要求极高，目前本项目在铺面划分，通风净化设备上都不能满足。若要邀请该商家入驻，需要在工程上进行较大规模的整改，建设成本和工程时间节点方面都有很大的牺牲。这时候开发公司和商业公司站在各自的立场上，都不愿意退让，那么就需要大BOSS出来协调和拍板，那些可以妥协，那些需要牺牲，那些寸步不让……所以有老王中军坐阵，下面各路诸侯再有怨言和不满，也只能把委屈憋肚子里，依然为万达集团的大利益出兵出力。但你要说老王就这么撒手不管了，类似项目灭秦后分封诸侯，那么后果你们都知道。你万达商业管理公司去做其他开发商的楼盘，有以前做自己的盘那么顺滑吗！所以上面好些答案指提到了轻资产的利端，无非是融资压力小，转向快，然后兼杂影视，文娱，甚至太子旗下的直播电竞。但是弊端却完全没有提及，大家都是聪明人，投资少回报高的事情谁都愿意做，但事实真如文章描述那样么。根据王健林的说法，2016年万达商业地产业务收入1122.7亿元（万达商业2015年年报显示，当年其物业合同销售金额为1640.8亿元，当年确认为收入的为1025.15亿元）；租金收入195.8亿元，同比增长29.6%；综合起来，2016年万达商业总收入为1430.2亿元，同比减少25%。上面这个算法我有点疑惑，这个数据其实就是简单的自持和销售的对比，但文章把租金收入增长的功劳全算在商业公司头上，人家开发公司就只是下苦力干傻活的？所以也许王建立作为太上皇不会亲自去处理房地产开发上的事情，甚至开发公司换一个名头不叫万达了，但是肯定不会脱离万达利益集团的大圈子。
谢邀..................................如何理解王健林「万达商业将逐渐退出地产开发业」的表态？从李嘉诚退出中国市场的第二年起，万达就已经宣布转型了。要问理由，因为人家睿智呗。究竟为啥这么说呢？万达是商业地产起家，擅长的是快速滚动开发，找个100-200百亩土地，开发商业+住宅，住宅销售赚的钱，可以覆盖掉建设万达广场的投资，就是白捡了一个商业广场。然后再将商业广场做经营性物业贷款，套出钱来，又可以拿两块地，所谓一生二、二生四......这也是万达发展的如此之快的原因。而且早先地产市场升值空间很好，万达广场自己持有的升值很快，刚建好的商场价值3亿，过个3-5年就变成了6个亿，这就是万达负债率高的但是企业本身没问题的问题所在。不过现在土地价格不断攀升，房地产，卖掉住宅有时候不能覆盖不掉万达广场部分的投资，要等商场自己运营来赚回来这部分投资，大部分项目周期会非常长，而且持有物业的上涨空间也逐渐变小，比如以前3-5年就翻一倍，以后可能要10年以上，这也是万达在用各种办法处置物业分担风险的原因。这是大环境的因素，另外的因素是万达广场基本上稍微大一点的城市都有了，在开发只有不断的下沉小城市，现在的市场环境是小城市开发不但赚不到什么钱，弄不好还要亏本。所以市场的大环境与万达的开发模式已经不能做到快速的滚动开发了，继续做下去，房地产市场万一有什么问题，万达所持有的物业可能会贬值，如果贬值严重，万达甚至可能资不抵债。这太危险了。其他纯住宅开发商，由于手上没有重资产，转型的动力就会小很多。「商业投资管理服务集团」指什么？这个简单说就是现在万达地产的轻资产转型，前面说了，万达自己的滚动开发策略已经无法完全实现，他现在做的就是自己不在地产领域投资，而是找别人投资，自己提供相关的商业投资管理服务，万达承担找地、建设、招商和运营，对方出钱又出地，万达仅负责设计、建设指导及招商运营，相关费用也由对方提供，最终收益7/3分成。万达不出钱，只收钱，这种合作模式无论地产市场再怎么下滑，也是只赚不赔的买卖。万达有哪些转型方向？文化产业影视：主要是电影投资跟院线，万达本身有万达影城，之前收购的AMC已经从美国第二变成第一了，院线在我手里，我在投资拍电影，给自己的电影开绿灯，或者打压竞争对手，仿佛看到了垄断。旅游：如果说房地产是开矿，一个项目一个坑，挖光了换下一个，旅游景点，就是挖不完的矿，开发之后可以永久的持续下去，“万达文化旅游城”目前万达城在全中国已有十多个，其中已经开业分别是长白山度假区、武汉中央文化区和西双版纳度假区还有南昌、合肥。国内旅游方面，基本上都是各地各自为政，万达的旅游布局是整个中国，未来无论你想去体验国内的任何风貌与旅游项目，无论想玩什么万达都有，一年去一个万达城，每年都有新花样，全去完要十几年。等旅游项目全部的建设完成会联合营销，就更不得了。也可以说是国内旅游资源的小垄断，长白山我是去过，主要以滑雪为主。按照当地的消费水平可以说酒店巨贵。基本上就是把你困在里面让你花钱。体育：体育产业分成A端、B端和C端。所谓A端，是体育产业中的国际性组织如国际足联。B端就是代理这些体育产业组织或品牌赛事转播权、营销权的公司。C端是具体的单个体育比赛或者单个体育俱乐部。万达主要对AB两端比较感兴趣。A端万达选择进军国际足联与篮联，成为中国有史以来首个国际足联顶级赞助商。B端上，万达收购全球第二大体育营销公司盈方。除此之外万达集团收购了世界铁人公司（WTC铁人三项赛的绝对垄断企业），投资马竞，不断在中国搞自行车、铁人三项、足球、篮球等等的赛事。万达体育现在已经成为世界最大的体育产业公司。值得说的就是王思聪，他再从另外一个领域做万达体育，那就是电子竞技，有些人觉得他只是有名的富二代而已，但是他在电子竞技的做法基本上与万达布局体育一样，是在全产业链布局，（ACE），游戏开发等可以说是用电子的，你可以看到他的影子在任何与竞争有关的领域，真正的全产业链布局。以后的电子竞技市场就跟今天的足球篮球市场一样庞大，甚至可能更大。中国前些年大家都在忙着建设忙着赚钱，对体育与文化从国到民都不是非常重视，随着中国与世界经济的放缓，中国体育与文化大有可为。万达主要是看好这方面在未来的增长，除了影视，在国内基本成型，其他的还是在布局阶段。互联网相关电商：万达电商“飞凡O2O开放平台”已经上线。力争2018年实现整体赢利，2020年利润过百亿，实现飞凡的整体上市。实体商业+互联网的构架非常庞大野心也非常大。不过也是摸着石头过河，因为世界上没有同类企业。我12年也专门研究过，商业地产与互联网的结合，商场的诉求就是不断增加租金，这就意味着商品的成本会无法低于纯线上平台，与消费者的诉求相反，导致商品在线上没有竞争力。因为互联网的冲击商场也都在转型，以体验式消费（吃喝玩乐+儿童）为主。因为必须到店体验，目前还无法被线上企业取代（VR成熟了不好说）。必须到店，也就说明万达不能再线上提供完整的服务。这也是限制了平台的发展。另外万达这种商场作为最多一周一次的地方（还不一定去万达），对消费者的粘性真不如滴滴打车或者饿了吗这种生活必需品。还有就是万达做的其他行业都是有王健林主导，或者直接收购现成的公司，人才思路都是成型的，这一块王健林自己不懂互联网无法主导也没有现成的公司收购。总之再互联网的浪潮下，这些不做是不行的，如果做成了线上平台配合全国的商场联动，也是大有可为的，至于怎么做。还要我们拭目以待。（有想法的可以留言讨论）金融：收购快钱、搭建征信公司、收购数据公司、入股百年人寿，万达集团围绕优势传统业务不断打造金融闭环，如今金融集团布局已经完成，下一步则是夯实闭环业务，推出多层次丰富的金融产品。王健林公开表示，万达金融未来的“野心蓝图”为，到2020年信贷余额达到3000亿元，其中企业信贷1000亿元、个人信贷2000亿元。同时，万达网络金融将在3年内实现IPO。这么大的资金说明万达有很大的资金来源，但是就是不往地产投。地产人士自己思考吧。写了1小时，给个赞吧：） 顺便求关注传送门→万达金街的发展前景如何？
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王健林的商业地产王国：万达金融游戏繁荣背后
王健林的商业地产王国：万达金融游戏繁荣背后
日期： 12:46:09 作者： 来源：
　　 王健林在担心什么
　　中国头号商业地产王国的缔造者不得不面对各种质疑，繁荣背后的隐忧是什么
　　11月的一天，万达集团董事长 王健林 前往九省通衢的武汉市，去视察当地第一高楼—高达200米的万达中心，一座 投资
　　总计达70亿元的庞然大物。按照计划，2012年的元旦节时，这里将呈现一场由奥运会焰火团队定制的焰火表演。这更像是王的玩具。早在两年前，王即花费重金在已封顶的基础结构里预埋了焰火炮管和电脑控制系统—全球仅有两栋高楼预置类似焰火燃放装置，另一个是台北101大厦，但它只能燃放简单的焰火。这场可由电脑编程以求千变万化的烟火秀花费不菲，时长仅20分钟的燃放成本即高达300万元。彼时，或将吸引上百万的市民在长达20公里的江滩上驻足观看。
　　隔江相望的则是当地妇孺皆知的楚河汉街，它亦是万达的商业地产项目。其拆迁面积高达110万平方米，相当于超过150个标准 世界杯 足球场面积，涉及搬迁超过1万户居民、400个商业网点，甚至还包括湖北省数个直属厅局级政府单位。起初，很多商户对未来商铺的营业环境心存疑虑—几年内周围将是一片工地。不过 王健
　　林以实际行动打破了这一疑虑—所有工地均采用8米以上的超高围档将之与外界隔绝，每个出入口均安装价值100余万元的专用洗泥机，车辆进出皆用高压水龙冲刷，以求一尘不染。了解王行事方式的人不禁想到他的口头禅：“想做一件事，总能找到办法;不想做一件事，总能找到理由。”
　　王健林还要以另一种方式庆祝这一时刻，由于担心全国各地高管们通过 视频
　　难以体验到项目现场的冲击力，他们均飞赴武汉参加项目表彰会。王这样解释其良苦用心：“过去解放军打仗，一个大战有几个阶段战役，每个阶段战役下面有若干个小战役。一支部队一年打下来，少说也得开十几次总结会。就是毛泽东说的八个字：总结经验，以利再战。”他希望借此下属“不再依然故我”，并目睹“万达产品现在进步到什么层面”。
　　王有理由骄傲。如此大的项目，从拿地到竣工，他只来过四次。而工程工期亦堪称奇迹——仅用了8个月时间。此前，万达和当地政府约定的交地时间是日，开业时间则为日。但直到2011年1月政府才交地。换做别的企业，可能会因此推迟半年开业，但王却并未这样做，他的万达广场仍在国庆前夕开业，并及时修复了富有民国建筑气息的汉街，以让这座以辛亥革命策源地而著名的城市更体面地迎来了那场革命的百年纪念日—那是一个值得铭记的时刻。
　　类似的抢工局面绝非孤例。从南京建邺万达广场的一年工期，到广州白云万达广场的11个月工期，再到武汉的8个月工期。“一个朋友跟我讲，前几年看万达，是‘望其项背’，万达在前面跑，后面的人还能看到后脑勺;现在是‘望尘莫及’，只看见一溜烟，看不到人。”王在内部会议上说。
　　现年57岁的王健林打扮完全像一个初出茅庐的投机客：深色西服、板寸头。他是国内订单式商业地产、城市综合体商业模式的开创者，中国民营企业中排名第一的纳税者，价值7800万元圣汐国际(Sunseeker International)“战舰108”限量版游艇的主人—在《皇家赌场》(Casino Royale)中，它是007詹姆斯?邦德(James Bond)的顶级配置。在2011年上半年，万达集团营收超过618亿元，仅次于万科—值得一提的是这一数字是在超过400万平方米的自持物业的基础上取得的，如无意外，全年营收预计将突破1000亿元。
　　当下，这个国家正无比热衷于商业地产。以万达为代表的城市综合体项目遍地开花。世邦魏理仕数据显示，仅北京2010年商业地产新增供应量和吸纳量分别达到了空前的123万平方米和100万平方米，同比增长355%、357%。此外，上海、广州、深圳等地商业地产供应量亦直线飙升。万达则是其中的最大玩家。2011年上半年，万达的营收是其计划的153%，同比增长69.7%，已开业万达广场总客流高达3亿人次，全年预计可达6亿人次。“所有人都想学习万达，但似乎没有成功的效仿者。”益普索大中华区高级副总裁刘晓葵对《环球企业家》说。任何曾有万达任职经历的经理人们，现在都成了那些转头抢进商业地产的开发商们的猎头对象。
　　在这样一片欣欣向荣的景象中，王健林还在担心什么呢?
　　11月23日，一篇署名 吴晓波 的文章意外地激起了万达的强烈反应。在这篇名为《千亿万达的软肋》的文章中，作者指出万达存在项目经营不善、旗下万千百货定位不准、短期上市无望而可能存在融资问题等。3天后，万达即在自己投资的一家媒体上以长文驳斥了该篇报道的九点质疑，并称：“在此，我们愿与吴先生对赌，三年后，万千百货如散租，我们当众扇自己耳光;如不然，吴先生当众扇自己耳光。”这篇回应文章还警告说：“万达不是神，万达也存在问题，也会犯错误，善意的批评我们欢迎，这只会使万达发展更好。但是捏造事实不是批评，只能叫诽谤，我们将通过 法律
　　手段让全社会知道谁在造谣中伤。”
　　但事后证明，该作者并非写作《激荡三十年》的吴晓波，而是另一家媒体的记者。万达这次似乎有点反应过度了。
　　万达如此敏感是有原因的。从2011年年中以来，关于万达模式、资金链问题的外界质疑一直在潜滋暗长。在另一家房地产商绿城集团曝出可能破产的消息后，同样借助 信托
　　基金渠道进行部分融资的万达也就此笼上了一层阴影。市场本能地开始怀疑王健林的跃进目标是否过于乐观了：万达今年内就将有100个已动工或已运营的万达中心;在北京，万达广场未来将增加到10个;2012年预计销售收入将达到1300亿元。“无论从规模、商家资源、人才培养还是开发能力上，万达在5到10年内无人能敌。”王健林在11月11日廊坊万达广场开业活动中说。
　　正如《圣经·路加福音》所言，“对被委以重任的人，人们的要求也更高。”在过去，万达依靠低价拿地、高估值抵押、套取资金滚动开发的方式快速扩张，但在中国房地产业备受打击的市况下，万达还能继续高歌猛进?吗?
　　 找到模式
　　王出生于军人家庭，天生工作狂，唯一的爱好是唱歌。在万达年会上，王时常一展歌喉，他热衷于《雄鹰在天》等励志歌曲。在过去，王借款以老城改造掘得首金;与足球联姻迅速提升知名度;与沃尔玛等跨国零售巨头结盟，以商业地产切入其价值链。至始至终，王健林均拒绝模仿。
　　王的战略不同于同行玩家的最简单解释是：万达以“订单地产”模式介入商业地产，低价拿地，享受城市化进程中的成倍的 土地
　　增值收益以及物业增值，利用住宅、公寓在这个时期的快销快速回笼资金，利用半租半送方法拉拢沃尔玛等主力店迅速复制扩大规模，并以品牌影响力占据大量黄金地段，最终实现所持物业的长期增值。此外，它全身心地关注攸关生死的资金链问题—提前还贷和违约风险。
　　起初，王扮演的仅是国际零售业巨头与地方政府之间的中介者和平台租售者的小角色，之后，他则以“城市综合体”成功主宰自我命运。这一模式中有两个关键点：首先，以住宅地产开发和销售支持万达广场商业运营，而以万达广场的就业、税收和形象效应低价获取核心地段的紧缺土地资源;其次，以可售物业的快速销售及旗下影院、百货等现金流回笼自持物业的投资，然后以自持物业抵押贷款快速推进下一个万达广场项目的开发。依托于此，万达得以实现“资金平衡”与“快速扩张”。
　　王真正崛起于2002年，为了摆脱对沃尔玛的依赖，他试图对产品及商业模式进行前所未有的创新—源于室外步行街模式的大体量街区组合店。这一设计存在严重缺陷—定位为纯商业，零售比重高达80%，主力店却相对独立，室外街区无法聚敛人气;具体业态组合上，主力店比例过重且租金低，王被迫依赖分散出售店铺物业回笼资金，这导致店面售价过高，出售乏力。
　　王对此痛下重手。他重新确立核心商业“只租不售”的模式;重新调整业态重组，即“卖什么?”;强化“做对程序”和“订单模式”，集中精力提高商业资源的整合及后期运营能力。
　　为了丰富业态，他曾与新鸿基、 太平洋 ( 601099 , 股吧
　　)百货原管理团队发起成立大洋百货，以学习如何调整商业业态、汇集商家资源等。他赴美考察发现美国购物中心里50%的主力店均为百货、超市两种业态，因其能带来人流，商业地产商多白送土地、低租金甚至承担建造费用—美国零售商JC Penny、西尔斯(Sears Roebuck)决定一个项目是否进入至少需要三年，开发商提供贷款，后者需反复调查三年，分析、规划，最终才做决定，然后缓慢提升非主力店的租金以实现资金平衡。
　　这大大触动了万达与沃尔玛的深度合作。2000年他曾与沃尔玛谈判一年希望其入驻长春万达项目，但苦心之下换来的仅是沃尔玛客气地表示有兴趣的信函。一年后，沃尔玛与万达在极其苛刻的条件下签约。这次合作也奠定了日后沃尔玛入驻+底商销售的早期模式。
　　万达集团副总裁尹海曾如此谈及沃尔玛对万达的作用—“董事长对于总部控制的理解，最早来自于沃尔玛等连锁企业。它们是万达最早的商业启蒙者。”沃尔玛的全产业链整合、无缝连接、客户拉动等策略极大 地震 撼了王健林。以沃尔玛与供应商的关系为例，万达如法炮制，与各大主力店签订战略协议，约定城市选择，租金水平、优惠条件等以批量谈判的方式提高效率;万达与各个主力店在开店之前进行协商，内容涉及城市、地段、规划设计指标等，这些通常被业内外包的工作则直接由万达规划院、 商务部
　　以及物业管理公司等亲力亲为。
　　万达招商的一个原则是仅从品牌库中挑选，这些商家均通过招商品牌小组考察签约，非品牌库的商家要进入万达，审批权在总裁。例如列入次主力店品牌库的品牌包括必胜客、肯德基、屈臣氏、星巴克等，其租期一般不超过5年，年租金环比递增率不低于3%。时至今日，万达已拥有超过5000个品牌商家组合。另一个重大的举措是2008年万达万商会成立，包括沃尔玛在内的超过1000个顶级品牌商均会参加其一年一度的盛会，2011年，参会数字超过1500家。在一些地区，万达的室内步行街仅占项目的1/8，但租金的贡献率却占到总租金收益的1/3。
　　表面上看，万达的成功在某种程度上说是执行力的成功。以南京建邺项目为例，2009年2月初开工，12月底开业，工期仅10个月。其体量巨大近28万平方米，且项目位于两条河中间，施工难度很大，但最终准时完工。洛阳项目则由一个年轻的总经理担当，旗下仅20多人就把11万平方米的项目利利索索地干完了。
　　这一成功完全仰仗于两大后台。其一是万达商业管理有限公司，它也是国内惟一一家全国性商业管理连锁性企业，管理涉及商业规划、招商统筹、营运策划及营销推广等，覆盖全国所有的万达广场，其租金收缴率多年超过99%。
　　其二是国内惟一一家专业从事城市综合体、大型商业中心和五星级酒店规划、设计的机构——万达商业规划研究院，其中人才济济，汇聚国内商业中心、五星级酒店等各方面一流人才。这使得万达在建筑设计之初即可精细化，如在北方地下停车场出入口，万达规定必须加装两道堆积门以抵御冷空气的侵入;预留ATM机所需电源以及数据接口;闭路监控系统预留，以利于日后摄像点位的增加以及避免布控死角。
　　但由于项目众多，突如其来的灾难亦防不胜防。2010年5月，万达对唐山项目进行内部审计，发现该项目公司发生多项工程串标、工程事故频发、设计管理失控等问题，最终管理层被勒令开除;2011年4月，上海宝山万达广场工地在基坑开挖和垫层施工中，工地围护体倾覆，道路亦出现数十米的地面裂缝。直接原因在于，施工方未按设计图纸施工，监理单位亦未各司其责。
　　上述事故令王健林颇为震怒。王一直是希望“基业长青”，公司如此，建筑亦如此。为了确保工程质量，万达从全国范围内筛选了7至8家甲级资质的监理公司，并规定必须选用上述资质的监理公司。2010年，万达监理成本增加了150%，是以前的2.5倍;净增监理费达1.4亿元。“一般企业下不了这个决心，但万达宁可多花钱，也要好品质。”王在内部会议上说。
　　他对小事保持着高度警惕。在2011年上半年万达内部工作经营会议上，王曾对内透广告的问题大为光火。以往万达广场外立面分为实墙、玻璃、橱窗等，商业管理公司公司只管外面如何，里面却很少管理，结果里面的餐饮、服装店面多乱贴广告，使得外立面杂乱无章。王叮嘱设计院做设计的时候尽量少用透明玻璃。
　　令这位管理精细的商业地产大亨震怒的事情还不止这些，他还抱怨不少原本用于摆放模特或者展示用的橱窗摆放凌乱，临时被充当仓库或者杂货间;其次，各地商户乱改门头现象严重。
　　这些都是他作为旁观者在各地巡视感悟所得。今年上半年，他决定对上述小事痛下杀手。叮嘱商管公司将2010年开业的15个广场作为整改重点，并要求今年开业的店铺要杜绝上述问题;商业地产研究部则派专人团队检查，并提交整改报告，违反一次就将被处罚，一年内被处罚3次，负责人就将被撤职。另一个更为细致的管理计划是对广场、酒店进行综合排名，这一排名完全不倚重财务指标，仅考察管理品质、内装、、外观、招商情况甚至泛光照明等，时刻给各地管理层以警醒。
　　极速扩张所带来的难题自然是人才的匮乏，尤其是后期运营管理人才。以万达现有每年20个项目的开发量，就需20个总经理、80个副总经理，至少100人的专职管理团队。而每个酒店、百货、电影院亦需相应的管理团队。如此一来，仅区域副总以上的管理团队就需数百人。以2010年为例，其项目系统高管团队约65%到70%的人均为新加盟、首次操盘城市综合体。知情者称，为了解决这个难题，万达总裁丁本锡力推“计划管控标准模板”项目，并从2011年2月底执行，力求以模块化管控的方式解决管理问题。万达将项目开发中的管控节点分解为319个，其中由总裁管控的一级节点52个，由各分管副总裁管控的二级节点105个，南、北方项目管理中心和各项目公司管控的三级节点达162个。
　　最令王深恶痛绝的是内部腐败。2010年，万达北方区一名总裁助理提拔不到半年就被安排参与万达重点工程建设，但其时常与施工方赌博赢钱，两个月内连续考勤迟到率超过50%。当时，这位总裁助理的税收收入至少数百万元，股权价值超过2000万，结果是被开除。王时常对内部人提及这个“因小失大”的故事：“假如商业地产上市，价值还会翻番，打麻将能赚几个钱?离开万达，还能再找收入这么高、又这么受社会尊重的工作吗?我想不太可能了。”
　　为了防范更大风险，万达内部实行资金封闭管理，每个项目公司不得占用其他分公司资金，金额超过1万元须经总裁亲批。天津项目2003年启动之初，虽然南宁、 沈阳
　　、哈尔滨等账面均有上亿资金，但天津依然无法拆借。2007 年以后，进行了更加彻底的调整，将所有部门划分为项目前、中、后期三个部分，项目财务和成本控制实行垂直管理，隶属集团财务部。各地公司没有负债权限，资金由集团统一调配。
　　 繁荣之下
　　依托城市综合体的这一商业战略，万达攻城拔寨无往不利。唯一令王健林感到头疼可能就是如何对接资本市场的问题。2004年，万达试图将第一代产品打包在香港发行房地产信托投资基金(REITs)，但最终因物业租金回报率不理想而流产。2009年，王即开始筹划A股上市。2010年 证监会
　　已受理了万达商业地产的上市申请，但在目前房地产宏观调控政策紧缩的情况下，地产概念上市前景不明。
　　万达的软肋在于在其快速扩张下，商业地产高投入性质令其现金流状况难有根本性的改善。在房地产信贷紧缩当下，这一问题尤显突出。2011年之前，万达仅发行过一次信托融资，但今年万达已发行了10只信托产品，募集资金额达78亿。以泉州浦西万达广场项目为例，其信托规模约10亿元人民币，期限为2年，万达将该项目47.62%的股权予以质押。除去给予投资者8.5%的固定收益，万达还需要承担6%到7%的其他成本，总计14%到15%的融资成本远高于7%左右的贷款利率。
　　“万达项目信托融资并非极度缺钱，而是受调控影响，当地银行信贷额度收紧所致。对于这类短期融资万达多提前还款，借期名为两年，实则13个月到16个月即要提前还款。” 中信证券 ( 600030 , 股吧 )一名信托经理对《环球企业家》说。但不幸的是6月份， 银监会
　　要求将房地产信托从“事后报备”改为“事前报备”，并对项目立项“窗口指导”，实质上实行审批制。显然，房地产商试图从房产信信托基金渠道融资的计划大大受挫。
　　10月，银监会又叫停渤海信托等四家房地产信托业务，期限为3个月。而渤海信托亦是万达泰州项目的受托机构。不过看起来万达并未因此受影响，泰州项目已竣工开业。
　　从全球范围内看，全球商业地产开发商多偏好房地产信托融资方式募集资金，这类退休基金、保险基金等闲散资金多要求稳健，对投资回报要求相对较低，多在4-6%，而在中国这一数字至少为8-9%，远高于银行利率。对商业地产商而言，长期低成本的资金是其生存的基本条件。
　　另一大隐忧则是万达广场租金回报率目前并不高。一份万达内部资料显示，万达计划在2012年至2013年持有1300万平方米的商业物业，租金达到70亿元。以2010年万达全年营收770亿元计，租金收入不及营收的10%。原因主要有二，一是对沃尔玛等主力店采取折扣租金甚至零租金，主力店租金回报率很低。第二，商业步行街区租户租金虽高，但为聚敛人气，万达被迫大量面向本地餐饮娱乐业等低租金招商，这一局面将长期难以改?观。
　　知情者称目前万达的土地储备约为3600万平方米，如此庞大的储量也仅够万达一年开发，而其开发资金亦将是天文数字，这亦对尚未上市的万达资金链提出更大的挑战。
　　王曾遭遇资金险滩。2001年涉足商业地产后，王多以房地产开发的惯性思维贷款，多为两年期银行贷款。但到了2004年，短融长投的弊端随即显现—宏观调控将购物中心列为限制发展的7大行业，银行因此惜贷。2004年1月，王不得已召开总裁办公会议，暂停在建购物中心建设，并将第一代9个项目24%的股权转让给麦格理银行。
　　一般而言，商业地产开发所需资金约20%由万达直接投资—销售利润+内部资金调配：商业地产约60%的投资为当地银行贷款;另20%左右由主力店企业自己投资。万达需以分期滚动以减少某一时间节点的资金占用，通过项目快速销售汇款以及所持物业租金以平衡现金流。
　　但培育购物中心亦花费惊人。开业之后即是麻烦的开始。第一年掉铺率可能高达30%，第二年可能为20%，其调整周而复始。以广州商业 地标
　　天河城为例，开业仅8年半，租金较此前翻了6倍，但鲜为人知的是它也曾奄奄一息—不仅连续数年亏损，7亿元贷款也无力偿还，几乎崩盘。因由广东省政府出面组织相关企业分摊还贷，天河城方才躲过一劫。万达亦曾遭遇类似难题，沈阳项目曾因先天不足，亏损严重，王最终不得不拿出8亿元真金白银将其推倒重建。
　　类似的经营黑洞令人瞠目。王健林本人亦时常提及轰然倒塌的安然公司自我警醒。为提高风险控制能力，万达内部从2008年8月到12月曾历时5个月对集团的决策程序、决策内容、决策标准等进行讨论，最终形成事关投资决策、项目决策、租金决策的3个核心文件。
　　投资决策文件以保证万达投资不是先买后算，而是先算后买，不高价拿地，务必以低成本获取项目;项目决策文件保证利润和成本可控，不会出现偏差; 租赁
　　决策文件确保项目租金在项目开工即“心中有数”。知情者称自 2008 年以来，西安、北京、上海、重庆、苏州等项目均在合理运行范围内。
　　长期以来，现金流一直被万达视作生命线。万达的财务体系也规定其工程成本、营销成本以及管理成本等3项刚性指标不能超支—即使利润超额也不例外。万达亦建立了成本预警制度，成本支出只要超出计划书的范围，即有提示与分析。
　　依据万达规定，在其成本系统内现金流每个季度初编制一次，这是一项极为浩大的工作，仅项目目标成本控制表列出的费用就超过250项。编制支出计划总计有约近500行、36列的各级成本科目， 矩阵
　　式方阵包含1.8万个单元格，各级科目成本总数被分解到各月的列中。如此众多的数据是万达单个项目的开发体量和业态众多所致。不仅如此，万达还罗列了进度节点和付款比例表，并规定须将计划和实际进行对比，并纳入管理者的绩效考核。时至今日，万达在承接一个项目之前，其拿地成本、规划设计费用、建设费用、招商租金等不仅可提前预算，而且利用精准模型将误差可控制在万元以内。
　　但由于万达未上市，人们仍无法获知其内部真实的资金状况。仅就外部而言，万达看起来并不缺钱—万达是全国房地产金融改革试点企业，享受“绿色贷通道”的万达可异地贷款，不受地域的约束;单笔贷款在5 亿之内无需审批，3天即可批复。万达亦是各大商业银行的座上宾，仅国有四大行给予的授信额度就高达920亿元，其经营性物业抵押贷款期限亦可长达15至20年。
　　万达总是如此快速地让项目完工、开业或许可有以下解释—“万达项目多为地方的‘一把手工程’，其开发周期需与官员在位的行政周期对接。常规商业地产企业很难做到在官员任期内快速开发、快速完工，万达几乎是唯一选择。”中国购物中心专业委员会委员、易铺网CEO陈建明对《环球企业家》说。
　　王健林亦懂得投桃报李。今年9月开业的厦门湖里万达广场，地方官员在规划完毕后曾希望提高外墙立面的档次。王随即修改方案，为此多追加超过1亿元的投资亦在所不惜。他显然没有忘记—在中国，对于任何地产商而言，政府才是主角。
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