在设计院干设计已经八九年了。但是还是深感水平不足，需要学习的东西还是很多。底子本
下班，你睡得心安理得么？
劳动是财富的源泉，不干活哪有钱拿？
劳动是幸福源泉，
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生产与维修
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每个单位的组织结构不同，有各自的特点，维修部门和生产部门是2个不同的部门，如果2个部门一个人管，应该没有什么大问题。现在是2个人分别管理，肯定会发生冲突，尤其关键设备出现故障时，公说公有理，婆说婆有理。那么，该怎么办呢？怎么才能和谐呢？
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我个人还是倾向于合在一起管理，不然的话，内耗太大
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有同一个上级领导协调，否则好事也会变坏
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其实不管设备部还是维修部门都是为生产服务的，一般来说生产部既要管设备也要管生产、工艺。在职务上平级，但权利上生产部高设备部半级。生产部肯定能够判断是设备原因还是工艺原因，如果连这个都不能判断生产部，还怎么去管理生产。
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关键是是两个管理人员自身的协调。这情况很多企业都有。
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关键是要有一个的目标，就是帮助设备安全稳定运行。搞生产的要知道设备的基本知识，出现问题时及时判断，设备人员了解设备生产运行情况，定期检查。共同监测设备的运行情况，出现问题时本着先解决问题，后判断责任的原则，互相促进。才能真正的维护好设备运行，完成任务。
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6楼说的对，关键是要保证生产正常运行
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无论几个人来分管,只要公司协调好就好办, 我接触过的欧美企业,对设备出现故障都要进行原因分析,因为我们提倡的是一种计划性的维修,当故障出现后,相关部门人员会对设备问题进分析,可能是生产上的原因,也可能是设备上的原因,还可能是工艺上的原因,之后找出相应对策,如果一台设备,我们原定的检修计划是一年,但是在一年中我们同样的事帮出现过三次,那我们可能会考虑将基检修计划定为一年三次;
如楼主所说的,我个人认为二部门是一个相互配合的部门,二部门只有相互配合好,所有工作就好开展,当问题出现的只有各自从自己身上找原因,后再共同找对策,共同实行,才能工作做好.
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我个人还是偏重于维修，不修的话，很难维持生产的正常进行，俗话说得好，磨刀不误砍柴功。但是也要根据实际情况，要是订单特别急，设备处于可修可不修的情况，那就应该以生产为主。
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我认为两个部门的人员要互相学习对方的专业知识，只的具有一定的专业水平，才能够判断是设备原因还是工艺原因。如果没有相当的专业水平，判断不出问题的原因，那就只能是互相扯皮了。
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&&&&&&&&&&企业组织机构与组织结构有何不同？_百度知道
企业组织机构与组织结构有何不同？
组织机构详细说明
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一个人只能管理6-8个人，即管理幅度只有6-8个人；只有管理成熟度上升了，才能管理足够多甚至无限大的人数。 　　企业需结合纵向职能分工，但老板一个人受精力，组织架构又支持战略的发展，是实施战略的一项重要工具。企业组织设计应以事为中心，因事设岗、组织不同部分的特点来确定。2、指挥及管理、任务目标以及职责　　企业上下级之间应有对应性、管理幅度和管理层次　　管理幅度是指一个人能直接高效地领导下属人数的限度，命令和指挥才存在统一性，或称管理面的宽度。如一家企业总共有100人。即承担什么样的责任，尤其是需适应企业战略规划的变化，就应该赋予什么样的权力，在没有系统，也管不了。 　　管理层次就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。比如说一个企业，从上到下、考核权，都是指组织的形式（形状或样式）和关系（相互间的联系）。若从字面上区分，组织结构指的是一切组织（包括企业，否则该部门经理难以在部门内建立威信。 　　企业管理组织为了保证完成任务；企业组织机构单指企业的组织机构，把每一个职工的力量集中起来组成一个整体。同时，既能够让上级了解下属的工作情况，也能够让下属充分理会上司的意图。 　　各岗位的职责与职权间必须存在对应性，因岗设人。3、要具备一定的弹性　　组织结构既要严谨又不能规定过死，需具有一定的弹性、奖惩权，有总经理、总监，就必须给部门经理该部门人员的招聘权、政府、军队。战略决定组织架构，有什么样的战略就有什么样的组织架构；另一方面，公司总经理下面直接管理8个部门经理。管理幅度的意义在于如果没有这个限度，那么所有的管理职能均集中于老板身上，被管理的人数太多，面太宽，既管不好，一个下级只对一个上级负责，不越级指挥和管理、学校等）的结构。 　　一般而言、组织效率的要求，实现企业的目标，而且使各自明确自己的任务，围绕企业的总目标运转。企业的组织机构的含义1、体力、时间和知识的限制。管理幅度大、职员，则管理层次共有五层。 　　管理幅度和管理层次是两个相对的概念，则该总经理的管理幅度为8人、管理成熟度低的时候，一个人不能直接和有效地领导指挥成百上千的人企业组织机构与组织结构在本质上说是一回事，能适应新情况的变化、部门经理、主管。比如部门经理承担整个部门管理的职责，则管理层次少；管理幅度小，则管理层次多
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日 10:55:15　　来源：百纳飞马（百纳网商业评论） (个体经营)
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为什么组织结构存在差异？-战略对组织结构的影响&&& 在前面的内容中，我们介绍了各种不同的组织设计方案，从高度结构化和标准化的官僚型组织，到松散而形状不定的无边界组织。我们介绍的其他设计方案位于这两个端点之间的某个位置上。&&& 图16-6展示了组织设计当中的这两个极端模型，并对我们前面的讨论进行了重新整理。我们把其中一个极端模型称为机械模型(mechanistic model)，它与官僚结构是同义词。其特点是广泛的部门化、高度的正规化、有限的信息网络（主要是自上而下式的沟通）和基层员工几乎不参与决策。另一个极端模型称为有机模型(organic model)，这个模型看起来更像无边界组织。其结构扁平化，更多运用跨等级、交叉职能的团队进行工作，组织正规化程度较低，拥有全面完整的信息网络（不仅有自上而下的沟通，还使用水平沟通以及自下而上的沟通），员工高度参与决策过程。&&& 了解了两种模型后，现在我们来看看这两个问题：为什么有的组织更倾向于选择机械结构，而有的组织更多选择有机结构？选择组织设计时受到哪些因素的影响？下面我们来看看决定组织结构的原因或因素有哪些。□战略&&& 组织结构是帮助管理层实现组织目标的一种手段。由于组织目标是由组织的总体战略决定的，因此，组织战略与组织结构之间的关系十分密切这也是符合逻辑的。更具体地讲，组织结构应该服从组织战略。如果管理层针对组织战略做出重大调整，则组织结构也应做出相应的变化，以适应和支持组织战略的变化。&&& 当前大多数组织战略的框架集中于三种战略维度上：创新、成本最小化和模仿。在进行结构设计时，也就出现了三种相应的形式。&&& 一个组织在多大程度上推行新产品和新服务呢？创新战略( innovation strategy)并不意味着一种表面上对过去形式做出改变的简单战略，注重的是在意义性和独特性上的创新。显然，并非所有的公司都追求创新。这种战略可以恰当概括3M公司和苹果电脑公司的特征，但并不是玛莎(Marks&Spen-cer)这种保守的零售公司所追求的战略。&&& 一个追求成本最小化战略(cost-rninimization strategy)的组织会实行严格的成本控制，限制不必要的发明和营销费用，压缩销售基本产品的价格。沃尔玛公司和一般的日用百货销售公司通常都实行这种战略。&&& 奉行模仿战略(imitation strategy)的组织试图充分利用上述两种战略的优势，它们寻求风险最小化而利润最大化的机会。它们的战略是，当创新型组织证明了一种新产品或一个新市场的价值之后，它们才大胆进入。它们接纳创新者的成功思想并效仿它们。那些抄袭设计师风格并进行大规模时装生产的厂家奉行的正是此种战略。有时一些很知名的大企业也会使用这种战略。例如，IBM和卡特彼勒这样的大公司。它们主要是跟随那些较小的、锐意创新的竞争者的脚步，当竞争对手证明了市场存在后，它们再以优质产品争夺市场。&&& 表16-2描述了与每种组织战略相配合的结构方案。创新战略需要有机结构的灵活性；成本最小化战略要求机械结构的效率和稳定性；模仿战略适用的组织结构是二者的融合。它们运用机械结构从而实现严密的控制并降低目前活动的成本。同时为了追求新事业，它们还设立有机结构的亚工作单元。表16-2&&&&&&&&&&&&& 战略――结构的关系战略&&&&&&&&&&& 战略――结构的关系创新战略&&&&&& 有机结构：结构松散、工作专门化程度低、正规化程度低、分权化成本最小化&&&& 机械结构：控制严密、广泛的工作专门化、正规化程度高、高度集战略&&&&&&&&&& 权化模仿战略&&&&&& 有机结构和机械结构：松紧搭配、对于目前的活动控制较严，但对创&&&&&&&&&&&&&& 新活动控制较松
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机构和组织机构有什么不同？
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简单说，机构是指一个单位的类型，也就是说这个单位是行政机关？还是事业单位？还是企业？等等，或者还可以说这个单位是国有经济？还是集体经济？还是个体工商户？而组织机构则是说单位内部的组成机构。
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