搜狐IT频道--惠普员工士气低落 合并成败面临变数
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>> &>>&&>>&惠普员工士气低落 合并成败面临变数 　 10:15:21　　年仅22岁的工程师丹．达夫(Dan Dove)并不惮于表达他对矽谷偶像企业惠普公司(Hewlett-Packard Co., HWP)的热爱。　　　　但在3月举行的一次股东会议上，他还是对老板、首席执行长(CEO)卡丽．费奥瑞娜(Carly Fiorina)说，如果与康柏电脑公司(Compaq Computer Corp., CPQ)高达190亿美元的合并得以顺利完成，“我可以告诉您，我再也不会为惠普干活了。对此我深表遗憾。”　　　　加州的另一名员工在电子邮件中写道，在他20年的工作生涯中，“我一直信任惠普的管理层，而现在再也不了。”　　　　在惠普8.6万名员工中，许多人心中深藏著失望、愤怒和恐惧情绪。根据对员工的访谈、公开的言论以及互联网聊天室帖子的情况看，员工士气也已急剧下跌，预示著严峻的现实即将出现。员工拥有促成或者破坏这桩巨型合并案（如果最终能获得批准的话）的能力，要赢得他们对公司的忠诚，这个任务可能比惠普经理们预想的要艰难。　　　　“如果员工不支持这笔合并交易，交易就会失败，”Forrester Research的研究主管查尔斯．鲁特斯坦(Charles Rutstein)说。　　　　有多少员工反对这笔交易，要得出一个准确的数字是很困难的。惠普的调查表明员工支持该交易，而公司外部的研究结果表明员工普遍反对。不过很明显，不满情绪高涨，而分歧严重的股东投票权争夺战、几周后将进行的新一轮裁员，以及一些员工对公司咄咄逼人的CEO所怀有的敌意增强了这种情绪。　　　　周五，惠普计划公布一些细节，内容涉及它将提供给员工的遣散费，以及如何从合并后公司15万名员工中裁减1.5万人。惠普曾声称，在3月份进行的股东投票中，赞成合并者以微弱多数获胜。在一宗反驳该说法的诉讼案中，合并案反对者、惠普创建人之一威廉．惠列特(William Hewlett)之子瓦尔特．惠列特(Walter Hewlett)表示，裁员的数字可能会上升至2.4万人。惠普否认了这一说法。　　　　费奥瑞娜对各种担心进行了反驳，称反对合并的员工并不像少数直言不讳的员工所暗示的那样普遍。她在股东大会上说，员工可分成3类：支持合并的员工，有合理担心（如害怕失去工作）的员工，以及反对变化的员工。她说，大部分员工支持合并。　　　　费奥瑞娜还表示，惠普必须裁员：有3.6万名员工在不赢利的部门工作。到4月底时，预计合并后的公司将开始向客户展示合并的“行动路线图”，其中包括一些细节，涉及保留下来的产品系列，以及为最大客户提供销售和技术支持小组的组成情况。不过，成功的整合所要求的将不仅仅是淘汰或巩固产品系列。　　　　“卡丽面临建立同心协力气氛、恢复和谐人际网络的巨大任务。如果说这种网络还没有遭到损坏的话，至少也已有了小皱纹和乱像，”弗吉尼亚大学(University of Virginia)达顿商学院(Darden School)著名商科教授罗伯特．布鲁纳(Robert Bruner)如是说。　　　　裁员带来的惨痛教训　　　　费奥瑞娜在去年8月就引发了公司内部摩擦。当时销售出现滑坡，6,000名员工遭到裁减。许多员工，甚至包括支持合并和费奥瑞娜的人都表示，这次裁员处理很糟糕，不该裁减的员工也被扫地出门了。　　　　凯西．弗里德里克森(Kathy Frederickson)是公司的伺服器解决方案专家，在公司已工作了16年。她说：“这次裁员执行得很糟糕，我认为这种裁员方式再也不会发生了。人们已接受了惨痛的教训。”　　　　合并的另一名反对者戴维．普卡德(David Packard)也是惠普共同创建人之一的儿子。他在3月14日刊登的一则广告中就以这种摩擦作为理由。　　　　其中一条这么写道：“业绩评估非常出色的人才被裁减。”另一条写道：“由高层来进行裁员，而不徵求那些真正知道哪些员工表现好、哪些不好的一线经理的意见，这是非常困难的。”　　　　惠普的发言人丽贝卡．罗博伊(Rebeca Robboy)说，裁员对行销等众多业务部门的成本削减来说是必要的。她说，裁员是根据业务表现以及部门调整后岗位是否多余的情况来进行的。举例来说，如果两个销售地区合并，就只需要一个销售代表。　　　　在某些部门，裁员引发了一片恐慌。紧张不安的员工说，他们担心一旦费奥瑞娜发现他们反对合并，他们就会失去工作。前惠普软件工程师丹尼尔．科恩(Danielle Cohen)说，惠普员工内部肯定存在一种担心受到惩罚的气氛。他在该公司有一些朋友。　　　　鉴于这个原因，许多员工对惠普资助的一项调查表示怀疑。这项1月份进行的调查显示66%的员工支持合并计划。一位员工在一个互联网留言板上写道，参与调查的员工收到一封电子邮件，并被要求根据一个公司电子邮件地址回覆。他说，如果你为你的工作担心（鉴于去年8月裁员时的随机性，惠普的大多数员工的确担心自己失去工作），你还会告诉公司你不同意他们的看法吗？　　　　另一位员工说，他有一位反对合并的同事担心，这次调查并非是匿名的。这位同事回覆邮件时表示支持合并计划，因为他害怕自己可能失去工作。　　　　惠普为这次内部调查及其网络版调查作出辩解。该公司说，参与调查的员工是随机选择的，通过电子邮件进行接触，并被传到一个密码受保护的工作站上。他们的答覆是匿名的。投票结果由一家外部公司统计，但是惠普拒绝透露这家公司的名字。　　　　在这项调查完成后，惠普还请了一家外部专业公司International Survey Research（简称ISR）来复查调查中的某些部分。ISR的全球主管利奥．布拉伊科维奇(Leo Brajkovich)说，惠普向他保证，该公司没有试图查明回覆者的名字，但ISR无法证实这一点。　　　　他说，惠普只要求他的公司检查调查样本是否准确代表了惠普全球范围内的员工，以及调查中的提问是否没有倾向性。　　　　普卡德自己进行了一些调查，得到了不同的结果。根据Field Research Corp.在2月和3月进行的研究显示，在惠普的3个分部──爱达荷州的博伊西(Boise, Idaho)、科罗拉多州的柯林斯堡(Fort Collins, Colo.)和俄勒冈州的科瓦利斯(Corvallis, Ore.)，63%到65%的员工反对合并计划。　　　　普卡德为了敦促员工参与他的调查而在科瓦利斯的当地报纸上刊登广告，此举受到人们的批评。在其他调查进行前，他没有刊登广告。　　　　罗博伊补充说，一些参与普卡德调查的员工认为调查中的提问具有倾向向。明尼苏达州的员工弗雷德里克森(Frederickson)也想知道，普卡德的这些只针对美国本土员工的调查是否歪曲了结果。她在谈及她所收到的海外同事的反馈时说，惠普的员工中，大约有50%在海外工作；惠普的合并计划得到全球范围内的员工的强烈支持。然而，海外员工的意见也并非完全一致。15名惠普和康柏的法国员工对合并计划的反应极其强烈，他们参加了加利福尼亚州的股东大会以反对这项合并。　　　　一些员工说，一旦合并被最终确定下来，惠普的员工会共同努力使它获得成功。另一些员工说，费奥瑞娜仍然会受到强烈批评。　　　　服务部门的一位行政人员说，他认为员工们不希望合并成功，而这对费奥瑞娜来说可能意味著下台。
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企业招聘意向达到2007年四季度以来最高水平
据一项最新的调研报告显示，本季度中国地区的招聘意向加速上升，2010年第二季度有64%的受访者计划增加员工人数，较之第一季度的49%涨幅显著，比去年同期增加了一倍以上；超过3/4的受访者（76%）愿意开出更好条件挽留离职员工；有45%的受访者表示金融危机结束后员工士气有所提升。
招聘意向大幅上扬
本季度中国地区的招聘意向继续走高，并开始加速上升，有近2/3的受访者（64%）计划增加员工人数，远高于第一季度的49%。这表明中国地区雇主的招聘意向要高于亚洲其他受调查市场。所调查的各行业领域招聘意向都有大幅增长。发布此项调研的翰德亚洲区董事总经理Mark Carriban表示，“招聘意向持续上扬，目前已达到2007年第四季度以来最高水平。员工士气大振，多数雇主表示愿开出更好条件挽留人才。”
中国地区的雇主们非常注重通过各类培训与发展项目培养内部本土人才担任高级职务。在各行业领域，有78%的受访者称公司会提供领导力发展项目，另外分别有47%和45%的受访者表示会提供跨岗位轮训计划和提供员工参加深造和进修，以获取更高的资质和证书的机会。
大部分受访者都愿意开出更好条件挽留因加入其他公司而提出离职的员工。各行业有超过3/4的受访者（76%）表示会这样做，这一比例高于亚洲其他受调查市场。与2007年第四季度的68%相比，本季度雇主们更乐于开出挽留条件。这表明雇主们已意识到市场正在强势复苏，并非常希望尽可能避免更换有经验的员工。
对于愿意开出更好条件挽留人才的受访者，他们的留人手段有以下几种：提高底薪最为常用，全行业有88%的受访者表示会采用此方法。其次较为常用的是升职，有72%的受访者提到这点，说明员工在变动工作时不仅重视物质回报，还很看重工作职责和地位。
近半受访者员工士气上升
经济走出低谷后员工士气大振。总体上，有45%的受访者表示公司员工士气显著提高或小幅提高，仅17%的受访者称员工士气大跌或小幅下滑。中国地区表示员工士气提升的受访者比例高于亚洲其他受调查市场。
在调查过去6个月内采用何种招聘方式时，受访者们表示，总体上，企业人事部负责招聘/利用直接招聘渠道和员工内部推荐是最常用的招聘手段，分别有87%和83%的受访者使用。通过猎头公司进行招聘也日渐普遍，本季度有71%的受访者使用了猎头公司的服务，较2009年第二季度的53%增长迅速。
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最热万象VIPHR管理者必备三项核心技能
核心提示：企业员工一般对领导者有较高的期望，而领导者的表现却常常不如员工之意，尤其是一些企业领导者经常在以下五个方面犯错误：未给予恰当的反馈；未能积极倾听或让员工参与到决策过程中来；未能对员工、任务及情境使用恰当的领导型态（督导过度或督导不足）；未制定清晰的目标；未能培训和发展企业员工。
　　企业员工一般对领导者有较高的期望，而领导者的表现却常常不如员工之意，尤其是一些企业领导者经常在以下五个方面犯错误：未给予恰当的反馈；未能积极倾听或让员工参与到决策过程中来；未能对员工、任务及情境使用恰当的领导型态（督导过度或督导不足）；未制定清晰的目标；未能培训和发展企业员工。
　　领导者的这种实际表现是不利企业发展的。领导者应该具备和提高的三项核心技能：绩效管理技能、建立伙伴关系技能和人际沟通技能。绩效管理技能使一线领导者能够为员工设定清晰的绩效目标，明确达成该目标的奖励和认可过程，在适当时机给予员工批评和反馈。建立伙伴关系技能帮助一线领导者更加准确地诊断出员工的工作能力和工作意愿，并根据具体情境采取恰当的领导型态。人际沟通技能包括有效沟通的能力、积极倾听、保持每位员工的自尊且同时达成工作目标。而有效沟通是成为高效领导者，特别是一线领导者的关键技能。然而，不少企业的多数员工都认为，领导者最大的不足正是缺少这种关键技能——沟通能力。
　　其一，绩效管理技能
　　所有一线领导者都必须具备的第一项技能就是绩效管理——为员工设定清晰的目标，时刻关注员工的绩效表现并适当地给予反馈。很多人会说人人都知道绩效管理。那么为什么绩效管理仍然是很多领导者所面临的巨大挑战呢？原因在于时间。领导者未能留出足够的时间来对直接下属的绩效表现进行充分管理。由此带来的结果就是，员工并不能在其关键目标任务和实际表现上获得领导者及时恰当的反馈。要帮助员工成功，领导者就必须关注他们表现的细节所在，而掌握细节的关键在于与员工进行频繁且非正式的沟通，无论是表扬还是批评，不要等员工淡忘了以后才提起。
　　要达到每日绩效管理要求的领导者，就必须想办法增加与直接下属在一起沟通的时间。成功的一线领导者与员工进行更加频繁且非正式的沟通。这样彼此间的对话才能更生动，领导者所提出的建议才能更及时有效。成功的一线领导者不是等到一年一度正式的绩效面谈时，才把所有的表扬或批评说出来，而是与其直接下属每两个月、每周甚至每日进行沟通，讨论他们的绩效表现、发展的需要和未来的目标。
　　其二，建立伙伴关系技能
　　当目标明确且管理双方已经能够定时进行沟通以后，领导者下一步的任务就是去准确地诊断出员工的工作能力和工作意愿水平，然后依据实际情境采取恰当的领导型态。
　　员工在相关任务中是不是热情的初学者？是否信心不足且技能水平一般？还是过去就成功完成过该任务，已经对该任务驾轻就熟？不同的员工需要领导者给予不同的管理型态。
　　当初次接触到一项工作任务时，员工通常不具备相关的知识和技能，这时大多数员工需要领导者采取指令式的领导型态。他们需要知道工作目标是什么，怎样去完成。
　　随着工作能力的略微提高，员工的工作意愿就会下降。这时，领导者应采取教练式的领导型态——继续帮助员工提升技能，并同时给予高度支持以提高他们的工作意愿。
　　当工作能力继续提升，大多数员工将步入一个自我怀疑的阶段，这时，员工会对自己能够达成任务目标心存怀疑。这些员工需要的是支持式的领导型态，他们需要被倾听，需要获得更多的鼓励，而不是大的指导，因为他们其实已经具备了完成任务的能力。
　　最终员工将达到最后一个发展阶段，具备足够的工作能力和工作意愿。这时，领导者应当采取的领导型态是授权——给员工更多的自主，因为他们已经有足够的能力和意愿去完成工作任务。有效授权不等于放权，并不是说将权力授给其他人后，授权者可以撒手不管或者对局面失去控制与把握，如若那样，则不是有效授权，而是盲目放权。盲目放权可能给企业带来混乱。因此需要在授权的同时，有严格的监督机制，以检视权力运用情况，从而使授权更加有效。
　　有效授权也不同于委派，委派是以命令和说服为主，只是委派任务和目标，对方的责任不强，也缺乏主动性。有效授权的核心是授予对方责任和主动权，让被授权者有创造的空间，能采用自己的方法去完成目标。
　　授权是有效地将一部分工作转交给他人，是一个双向过程，需要信赖与沟通，最重要的还是心态。通过有效授权，授权者将庞大的企业目标轻松地分解到不同人身上，同时将责任过渡给更多的人共同承担，让团队每一个职员更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作，产生“四两拨千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，个个出力”的协作精神。
　　其三，人际沟通技能
　　人际沟通技能是一线领导者所应具备的第三项关键技能。如果说建立伙伴关系和绩效管理技能使一线领导者更加有效的进行管理，那么人际沟通技能就使他们知道该如何进行有效的管理。领导者必须能进行有效的沟通，积极倾听员工的心声，保持每一位员工自尊的同时实现工作目标。领导者所应具备的沟通技能，如倾听、解读肢体语言、提问、给予反馈、开展有效双向的沟通等，能建立管理双方之间的信任，并使绩效问题更容易解决。沟通没有对与错，只有“有效果”与“没有效果”之分。沟通中，自己说得多“对”没有意义，对方收到你想表达的讯息才是沟通的目的。也就是说，自己说什么并不重要，对方听到什么才是最重要的。因此，沟通的意义决定于对方的回应。
　　沟通成功的先决条件是和谐的气氛，并要加入信任的成分。因此可以说此项技能对领导者是一项挑战。很多领导者要么经常不跟员工沟通，要么沟通过度，或因为情绪问题、生气、责备或沟通不清等，从而造成沟通不当的情况。
　　良好有效的沟通始于倾听！倾听能力是企业领导最重要的能力之一。倾听是沟通的基础，可以使同事、下属乐意讲述甚至倾诉，令对话持续不断，有利消除隔阂、减少误会。企业领导者提升倾听能力应注意哪些问题？一要注意倾听时的身体姿态。谈话时要面向谈话者，不要背对着他们，切忌：抱臂、翘二郎腿或靠在椅背上，显示出一种高高在上的姿态。而是要采用开放的姿态，上身微微前倾，以表示愿意接近，同时保持目光接触，以真诚、信任、鼓励、期待、嘉许和专注、理解的眼神去注视。二要注意沟通场所，尽量不要隔着老板台作沟通，而是选择比较中立、有人情味的场所进行。三要注意倾听态度，在倾听时要传达出接纳的态度，让员工或下属感受到你能理解他的感受，接受他的看法，从而引发员工或下属自我认识，自我启发，思考更多达成目标的有效方法，主动寻找解决问题的途径。
　　因此，一线领导者与员工展开双向沟通，应该从以下三个步骤开始：
　　1、收集信息。例如，问员工：“你对这件事的看法如何？你对这件事有何感想？”
　　2、确认理解。领导者可以说：“因此这对你而言是崭新的。听上去你对这次的机会很有兴趣。”
　　3、获得允许。需要领导者机智地说：“既然你对这项工作没有任何经验，那么如果……是否将对你有所帮助？”
　　反之，差劲的沟通技能——未能为员工设定清晰的目标，未能给予员工恰当的反馈，或未能让员工参与到与他们切身相关的决策中来——将对绩效水平和员工士气产生破坏性的影响。领导者如果不能依据具体情境和员工的发展阶段使用恰当的领导型态，那么必将造成员工士气的跌落，引发员工的抱怨，并降低员工的工作意愿。
　　此外，如果领导者不能积极倾听及反馈，或者忽略员工的不同意见，或者未能通过积极倾听来确认员工的真实想法，那么领导效果将折损，彼此间的信任度将下滑。
　　综上所述，一线领导者不能再是过去那种命令-控制型的领导者。员工不再愿意为只懂得发号施令和进行年终评估的领导者工作。员工需要领导者能辅导他们，积极做听他们的需求，给予他们指导或支持，帮助他们实现工作目标。
　　而要提高企业绩效水平，就必须先提升一线领导者的领导水平。一线经理的领导能力如果提高了，就会相应地提升员工士气、员工满意度和生产力水平。为员工指派优秀的一线领导者，并掌握绩效管理技能、建立伙伴关系技能和人际沟通技能，这将是实现共赢的一个最佳方法，使一线员工、一线领导者及企业同时得到提升。
（实习编辑：杨玉龙）
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如何提升员工士气方案
我有更好的答案
　　(1)一成不变地照搬其他企业的解决方案，并用于解决本企业的问题；(2)短期内发生过多的变革行为，导致企业一下子承受不了；(3)规避采用那些可能产生令人难堪局面的解决方案；(4)低估了当前企业文化的力量；(5)在未能充分理解问题本质前，草率地实施解决方案；(6)忽略了人员必然经历的情感过渡期；(7)给予变革的责任，却未能给予变革的权利。
　　因此，有效的变革管理将在很大程度上预见变革对于员工士气的影响，并适当调整变革行为来保持并提高员工士气。
　　员工敬业度(Employee Engagement)：您提及了员工士气在企业经历变革后大受影响。我们认为您需要对于这一现象作出进一步分析：首先，您需要研究员工士气受影响的具体表现形式；其次，您需要判断这种表现形式主要集中在哪类员工群体。当明确了哪类员工的士气明显下降后，可以采取员工倾听或调研的方式去发现导致这些员工士气下降的根本原因在哪里。
　　研究证明，提高员工敬业度或士气的主要因素包括以下七个方面：(1)具有竞争力的薪酬待遇；(2)充足的学习与发展空间；(3)企业文化和价值观的认同；(4)与同事、上司和客户的关系；(5)领导者的信誉度及其领导艺术和魅力；(6)良好的工作环境及工作与生活的平衡；(7)具有挑战性、有影响力、令人自豪的工作内容。
　　当了解员工士气受影响的根本原因后，您应当评估企业当前的管理体系，尤其是人力资源管理体系在支持企业经营以及吸引、激励和留用优秀人才方面的有效性。只有通过综合考虑管理体系的弊端和员工的需求而制定的管理项目，才能够非常有效地提高员工士气，同时促进企业经营的成功。
　　从企业文化的角度看，对于该问题中的一家规模不大且初创不久的公司而言，建立起创业的企业精神和文化，具体而言就是所有员工都是积极主动、热情高涨，都把自己当成创业者、公司的主人，只有这样才有可能充分发挥小而新企业的冲劲、创新、灵活和速度，才有可能取得企业的成功。
　　为了建立这种文化，公司的所有者和管理者应该设计实施合适的机制、管理制度，并大力推行这种企业文化。在机制中，应充分考虑员工持股或股票期权以让员工真正成为企业的主人。在管理制度中，则应简明并充分授权，鼓励自作主张而不是用复杂的制度捆住员工的手脚，鼓励立即行动而不是过多考虑和犹豫，鼓励上下级平等沟通交流以及讨论而不是权利职位至上，使信息和智慧在团队中自由地流动。管理者在建立相应的文化时应不遗余力，并且以身作则，每时每刻推广这种热情的、平等的、透明的、自由的、快速的和灵活的文化。在这种文化下，通过充分、平等、透明的交流，赏罚分明、绩效至上的管理，才有机会得到成功的实施。
　　这其实就是人治。人治的成功需要忠诚的能人，因此员工的选择尤其是管理者的选择，是成功的关键。如果企业运营成功，迅速发展，成就感、充分的被信任、物质利益的收获、充分发挥才能的自由和公正严厉的绩效管理将是企业凝聚力的保证，员工自然对公司有信心。
　　有人可能会问，充分的自由和过多的授权会不会带来风险?当然会。但首先风险与机会共存。自古以来，绝大多数名将的成名战都是惊险万状，如履薄冰，因此一战而成一世英名。对于特别重要的事宜可以加强一些监控，但决不能过分。
　　如果并不想对公司经营管理做大的调整，只是需要提升一下士气，可以从管理者(指整个团队)与员工建立更好的个人关系着手，然后通过员工对他们自己直接管理者或经理的信任重建对公司的信任和信心。不过信心是虚的，必须有公司实际的经营业绩作基础。就像一个人大病一场，对自己的健康完全失去信心，也许可以通过心理咨询等办法使他重拾信心，但没有真正的身体健康，他是不可能有真正信心的。
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