西贝10万＋门店计划落地！它叫：麦香村
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　　　　　　作者｜高云凤 希凌 周易玄　　编辑｜东青　　还记得西贝的 10万+ 门店计划么？在经历长达大半年的撩拨和神秘测试后，它终于开业了。　　这次的邻居不是那些财大气粗的正餐品牌，它们看上去非常活泼，很多甚至还靠着博眼球出位。Tribe、猫头鹰餐厅、 V Plus Lounge 、隆小宝、叫板比萨...夹杂在荷尔蒙浓郁的北京三里屯红街中间，麦香村看上去有点一本正经，像是在一群不着调的年轻人里闷头做事的老大哥。　　请自行脑补三里屯灯红酒绿的情形　　虽然格格不入，但把店开在这儿却也有好处：能把握对市场的敏感，毕竟这里拥有着中国最前沿的消费力。　　我们是 7 月 3 日午饭时突然听到麦香村开业这事的，毫无任何征兆。跟去年9月份“西贝燕麦面”测试时的阵仗不同，这次的西贝可以说是沉默不语，不仅没宣传、没预热、就连内测都是在西贝内部悄悄进行的，可以说直到这一刻前，我们所知道的，也只停留在“今年一定会开”的含糊阶段。　　既然不做燕麦面，那西贝这次要做什么？既然觉得之前太“端”，那这次到底要平凡到什么地步？　　别急，我们替你先去店里看了看。　　　　尚不完美的门店体验　　讲真，如果不是刻意前来，从门口经过的你一定只觉得是新开了家面包店。因为不管从名字还是外观来看，它都完完全全一种“稻香村”的既视感，比如以白、黄、红色为主调的店招，被保留下来拿着麦穗的小人 Logo ，这些看上去确实符合它未来要主打的健康牌，但也不免让门口来回的路人分辨不清。所以它的第一批客人多是认识西贝、熟悉西贝或者对西贝有特殊情感的人。　　是麦香村不是稻香村！　　进门后，服务员直接引导我们去了二楼，因为一楼根本挤不下（此时大概下午两点），不过这倒不是因为客人太多，而是座位太少。敞开式厨房占了一楼一半还多的面积，座位只有一个可坐6人的宽木桌和一小排吧台。　　这几乎是楼下所有的用餐面积　　然而去二楼找位子的我们也没能顺畅到哪儿去，来回折腾几次后，想坐到一起的愿望最终只能靠加椅子来完成，不到一米宽的狭小过道摆 4 个位子你可以想象。但这似乎也说明一个问题：麦香村要的是快，是速度，是翻台率，是堂食之外更多外卖和外带的场景。　　坐下后，服务员递了张纸质菜单过来，并告诉我们可以微信点餐。我知道，你一定跟我一样对“葫芦里卖什么菜”充满好奇，结果也的确，出乎意料。　　拿西北菜、莜面村或者去年差点就推出的燕麦面来说，西贝正常的逻辑都是品类为先，但在麦香村的菜单上，你可以看到的是八大菜系样样都有，品类也十分繁杂。小碗菜、汤面、杂粮点心、饮品、燕麦面、小锅焖面、手抓饭，这些品类不仅个个单拎出来都能独立成品牌，菜系更是涵盖了陕西、新疆、湖南、广西、浙江、山西等大半个中国。　　请扶好下巴　　据西贝内部人士透露，这样的颠覆目的只有一个：为了一顿好饭。仔细的话，你从麦香村处处展示的 Slogan 上也能看到。　　这顿好饭不能是老板说，不能是研发人员说，得要是消费者说。而目前我们所能在菜单上看到的 38 个 SKU 以及 4 种套餐的组合，也将会在未来 3 个月内频繁调整，最快 1-2 周就要调一次，点击率高的留，点击率少的砍，备用 30-40 种产品以随时作为补充。　　点菜的方式没有太多特别，快餐惯用的模式而已，扫码点单、微信支付，当然，你用支付宝来扫也照样能行。　　比起燕麦面的自助点餐机（左），麦香村只需要二维码（右）和手机　　服务也是，唯一不同的是在手抓饭上桌时，服务员会主动问起要不要帮你拌一下之类的话，这看上去更接近于麦当劳2.0版的送餐到桌服务，虽然是快餐，也让你觉得温馨和物超所值。　　用餐面积虽小，但拌饭的服务还是会增值　　　　一家“不遵循”定位理论的餐馆　　　　Slogan 的变化：从“天天吃燕麦”到“一顿好饭！”　　　　“一顿好饭！”这句话在麦香村几乎无处不在，无论从店招、墙上、菜单还是公众号，它都希望尽可能多的把这一概念印在客人脑海里，而它的上个版本，也就是西贝燕麦面“天天吃燕麦，我是健康派”的 Slogan，其实还处于主打某一品类的阶段，而麦香村则变成了主打一种体验。　　所以很多不同菜系的元素在融入，燕麦面的元素在弱化，它更多的是被隐藏在产品中，比如饮品里面的燕麦甜胚，比如手抓饭里面的燕麦。　　燕麦的元素穿插在产品中，但不外露　　麦香村打破了西贝燕麦面的品类局限，燕麦面本身的市场认知度不高，对应的是很高的市场教育、推广成本。但它似乎又跳进了另一个坑——什么都卖，消费者反而不知道你是谁，这看起来有点违背定位理论——选一个品类占领消费者心智。　　它的玩法是：为了一顿好饭，把八大菜系都往上端。“未来肯定会有主打，但一定不是现在，麦香村的主打菜将由消费者用人民币投出来”，跟反复强调“要迎合消费者的需求”相比，贾国龙这一次玩的更大：让消费者决定麦香村最终的核心产品。虽然这并不像他以往的作风，但这次，他就是要在最开始的阶段让消费者来抉择，这不仅不是跳过用品类占领市场的脚步来发展，反而是增加了一层安全锁。　　从燕麦面到麦香村　　　　无处不在的红格子：“我跟西贝是一家人”　　　　与燕麦面推出时反复强调与西贝的差异化定位不同，麦香村总在似有若无间传递着“师出西贝”的讯息。　　确定这不是出自同一个设计师之手？　　员工围裙的红格子背带、口袋的内衬，就连店招上麦香村三个字也沿袭了西贝Logo的风格。正如研发团队主创所说：“从燕麦面的前车之鉴中会发现重新做一个品牌太难，既然西贝已经有了良好的市场认知基础，麦香村为何不借势而起？”。比起刻意强调两个品牌之间的不同，充分利用现有资源往目标靠近才是最现实的做法。　　背靠西贝，供应链和食材都借用西贝的资源，这是燕麦面时代就已经采用的策略。如今，麦香村在借势上的态度更加开放，就连“麦香村”的品牌名字，也是启用了西贝早在十多年前收购的一家面包品牌，它在内蒙早就家喻户晓。　　元素的融合　　与其打造一个新品牌，从 0 到 1 再到 100 的培养消费者认知，适当借势恰恰是智慧的体现。要知道，实现半年开出 20 家店，3 年开出 1000 家店，最终 10 万 + 门店的目标，留给麦香村扩充市场认知的时间并不充裕。　　　　更接地气的“10 万 + 门店”计划　　从西贝燕麦面到麦香村，它看上去在不断变化，但底层的逻辑依然是用“小吃、小喝、小贵、小店、小老板”实现 10 万+门店的梦想。　　西贝 10 万 + 门店计划的“五小”模式　　无论是被否定的燕麦面，还是一眼看上去特点不鲜明的麦香村，贾国龙一直在干一件事：用10万+门店的梦想反推门店模式。“个性化太强容易成为一个小众品牌，而西贝燕麦面的计划事实上承载不了10万+的梦想。”放弃燕麦面时贾国龙说的话还在耳边，经历了上一次的尝试，他似乎更清晰的认识到：任何一个能够撑起“ 10万+门店”的商业模型，仅仅靠企业内部测试是不够的，必须要交给市场来验证。　　西贝 10 万 + 门店的扩张策略　　基于燕麦面时代设定的10万+门店的扩张策略，麦香村这次又做了一些调整：　　1. 开店成本更低　　一家麦香村门店必须要做到成本足够低才能规模化扩张，所以“低成本”是麦香村进行模式验证的关键词之一。所谓低成本不仅是产品，门店投入也力求成本足够低。60平米的门店，成本大概是10000元/平，一家店从筹备到开业投入60万元左右，这比饮品店高不了多少。　　2. 员工占股比例更高　　成就10万+门店最底层的支撑是人，是西贝未来要做的加盟。这一次，在麦香村身上，有关员工加盟的策略也做了一定的调整，员工在加盟门店中的股份占比从原来的 40% 提高到了 60%。绝对的股份占有比重，似乎再一次重申了西贝要实现“成就10万个小老板”的梦想。　　麦香村终于落地，有人说它敢于从内测到公测，加上有西贝做品牌背书，以贾国龙的能力，一定能成功；也有人说麦香村复杂的产品结构，简直是乱来，与市场唱反调，想要成功有点难。　　但其实，抛开对麦香村本身的评判，把关注点放在西贝“不断试错，敢于进攻”的态度上。　　或许，会不一样。　　
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网易通行证/邮箱用户可以直接登录：西贝如何定位，定位原来就是定生死……（细述餐饮5大定位法则及爆品战略）
文末有福利
很多餐饮创始人，线上受到冲击，生意跌的有点惨，每年超过50%的下滑，怎么办呢？花钱请一个高手帮我定位一下。
过去几十年，《定位》都是创始人的精神母乳，也驱动公司发展的一个最有效的战略，以至于遇到生死关头，很多人的第一反应是：是不是定错位了。
《定位》认为，商战不是产品之争，而是顾客心智之战。所以，认知大于事实。
在工业时代，这是打穿线下非常有效的方式。但是，在互联网时代，这是一个天大的错误。
没有。这个重要嘛。
我身边好几个企业家，花巨资做了“定位”，却被一个“爆品”干掉！
互联网上必须拼爆品。
下面来讲了2个故事，也是三个血泪案例：
诺基亚是花了巨资做定位，特别是花了巨资砸一个认知：科技以人为本。曾经是传统手机的第一，广告砸的很猛，品牌很强。
我曾经去诺基亚总部考察过，我跟诺基亚的首席设计师聊过，他每年要花3个月去全球旅行，就是去寻找打动用户的灵感。
但是，诺基亚花巨资打造的认知，被一个用户的吐槽击垮。一个用户吐槽诺基亚：不易用。比如要更换铃声，要从首页下探到 5 个层级后才能找到，而每天打开无数次的编辑短信，它都会让你从 4 个里面选：编辑短信、多媒体短信、语音短信、邮件。
诺基亚被苹果干掉。三星是Android智能手机第一，以前领先于苹果，现在被苹果超越。
定位提出者特劳特把诺基亚的失败归结于没有把塞班系统的手机定位成一个新品类。
苹果到底靠什么能干掉摩托，超越三星？
乔布斯的爆品行动力。说的再具体点，在苹果公司的权力谱系中，金字塔顶端的是ID（工业设计）部门，产品经理体系都是放在这个部门，掌舵人就是苹果的二号大神艾维。
而诺基亚、三星的权力谱系中，金字塔顶端的是销售部门，产品定义、研发都是销售来驱动的。CEO基本上也是强销售导向。
网上有一个流传广泛的苹果权力谱系图表，其实背后的意义，大部分人没看懂。或者用传统的眼光看苹果。没有发现乔布斯这个组织架构背后的革命性意义。
西北莜面村是餐饮行业的一个标杆公司，受定位影响，在2012年曾经启动了一个大动作，花费几千万改名：西贝西北菜。而且请了《舌尖上的中国》的黄老汉为“西贝西北菜”代言。
但是，两年之后，西贝又改回了西贝莜面村。其实，西贝创始人贾国龙在2年时间内，改了4次名，有西贝民间菜，西贝西北菜，再到“西贝，烹羊专家”，最后还是回到“西贝莜面村”。
最后，贾国龙还是回到了用户体验上，定了一个好吃战略。甚至，在西贝莜面村做了一个极致的点：不好吃不要钱。
西贝也是爆品战略的学员企业。把店当做一个爆品，甚至做了一系列的体验式改革：
贾国龙有一次跟我私聊，他说餐饮业的本质，不是搞定第一次吃饭，而是第二次来吃饭。
其实，贾国龙的这种折腾，背后是寻求方法论的升级。表面上这是一家传统的餐饮企业，背后则是互联网的内心。爆品也带来极大的好处，餐饮受冲击的大背景下，西贝2015年开出了53家门店，2016年计划开70家，贾国龙的目标是1000家。
只能靠爆品。
“定位”的最大毒害
“定位”过去是非常有效的，现在为什么失效？
“爆品”跟“定位”最大的区别到底是什么？
我经常说，方法论都是时代的产物，不是某个大师的产物。定位、爆品都是一个时代的产物。
“定位”诞生的时代正是传播爆炸的时代，而现在则是产品严重过剩血拼的时代。
“定位”最大的一个毒害，就是过度依赖营销，而严重忽视产品。甚至，一切只为占领用户心智，而严重忽略用户痛点需求。
《定位》一直是我比较喜欢的一个商业方法论，这个理论在中国也助力了很多企业的发展。把一个理论，变成一个强悍的实战武器，“定位”是做的最牛的。
但是，这是工业时代的打法，在这个全面转型的互联网时代，“定位”真的旧了。这种守旧，让我们沉浸在旧时代那种营销和自以为是的狂欢，而不是心怀谦卑的向用户低头。
“定位”的本质就是信任状，就是找到公司能让用户产生信任的一个投名状。
所以说，认知比现实更重要。从顾客的认知出发，而非从企业的现实出发，建立“认知优势”。
“定位”认为商业竞争已经演变为“心智资源的争夺”，每个成功的品牌都应该在顾客心智建立独特的定位。
为了占领心智阶梯，“定位”有一个最核心的武器就是寻找“信任状”。
寻找“信任状”的核心是营销为中心，最关键的是，“信任状”是比较贵的，对很多新创业公司或者说中小型公司，很难找到“信任状”。
那“以用户为中心”的爆品战略，如何变成一种杀伤性武器呢？什么是打造爆品的第一步呢？
就是寻找“价值锚”！
什么叫价值锚？心理学上有个词汇叫沉锚效应，指的是人们在对某人某事做出判断时，易受第一印象或第一信息支配，就像沉入海底的锚一样把人们的思想固定在某处。价值锚就是从用户的角度出发，从用户痛点、产品尖叫、用户参与营销等维度，寻找他们对一款产品做出判断的价值锚点。
你如何看待“爆品”VS“定位”？
一、定位：
在客户认知中建立品牌
为了将你的产品区分于其它的产品，我们需要树立品牌，也意味着必须为品牌做定位。如果你的产品推出市场一段时间，那么你的品牌定位已经客观存在于客户的认知。我们要做的是画出客户认知中的品牌心智地图，画出我们的品牌属于哪一个品类，相关的品类有哪些，从而了解我们的品牌在客户心中的位置。
用抢先占位的方式，找到我们的产品应该在客户品牌心智地图中的那个位置。围绕这个定位，制作品牌名称和品牌故事，不断通过各种场合跟客户去讲，直到在客户心中画上这个等号，只要他们想到某一类产品，就会想到你的品牌，想到你的品牌，就想到了这类产品。
如何找到客户心智对品牌的认知？
如果自己的观念很重，会出现“明察秋毫之末，不见舆薪。”
意思是我们把自己困在主观的细节里面，客户的认知也许大大摆在你面前，非常明显，但我们视而不见，但你因为纠结于细节，也就是“不见舆薪”。到客户的大脑里面找到显而易见的点，这些显而易见的点也就是客户的常识。什么是常识？太阳照常升起。咖啡是苦和提神的饮料，这也是常识。我们的品牌在客户认知的常识里占据怎样的位置？
二、定位：
从自己的长处出发
首先要了解自身的长处。我们定位不是完全寻找客户的需求，然后让你做一个新的产品，这会脱离你自身运营的长处，而是将我们现有的产品和市场对接起来，打造发挥我们产品特长的品牌。
定位是为了跟你现有的运营和产品贴合，市场需求刚好跟你的长处对接。
了解产品的长处，你需要了解以下几点：
?企业经营现状：可以看出你现在的成功是如何积累的，了解你的长处；
?你的市场份额：可以清晰你的市场地位，市场地位决定如何制定策略；
?你的品类归属：顾客的状况，看品类的归属，我们怎么了解这个品类，新的品牌，互联网品牌中对于品类的归属是很模糊的。
举例来说，广东有一家企业发明热泵双压缩热水器，推广到市场上没有获得认可，后来美的做了同一款产品，将品类定义为空气能热水器，销售成功。原因在于，前者的热泵双压缩热水器，不能让客户轻易理解和认知。
你的品类描述，要符合客户的常识，容易理解。
如何从顾客那里得到品类的答案，你可以问客户：你认为这是什么？
三、定位：
绘制客户对品牌的心智地图
如何用一个简单的问题知道竞争对手是谁？“没有我，你选谁？”要经常与一线销售人员相处，他们接触客户最多，很多答案都在他们那里。
我们对于品牌的认知都是来自市场和客户，要去看客户脑中的认知。
定位调研可以画一张客户的心智地图，如果我们简单了解美国餐饮业的心智地图，就可以知道麦当劳、肯德基、汉堡王在餐饮业的地位。把麦当劳定义为孩子用的汉堡，汉堡王定义为大人用的汉堡。你所在的行业，都可以画出一张心智地图，把可能跟你竞争的对手标注出来，看他在什么地位，如何迂回进攻？
心智地图的绘制目的：掌握竞争格局、避免冲突、探寻我们的心智机会。
1.品类分化：
什么是品类分化呢？举个例子：电脑的品类分化，大型主机、个人电脑，笔记本电脑，根据产品和渠道都会有不同的分化。大体上可以看顾客分化，渠道分化，产品分化，这里都有你创业的机会。
2.竞争排名：
根据品类排名的问题，一家公司从分析销量排名上，找到竞争对手没有铺开的品牌空地。比如玉米油的排名，连续几年第一名都是金龙鱼，什么油的产品都有，第二名的商家就有了机会，专注做玉米油的机会。
通过销量看到，在一个特定地域来做会更好。
Tips：在哪里可以看到竞争排名？
搜索引擎；
行业报告；
货架和淘宝销量；
从业人员数量；
行业协会。
这都是为了找到我们的竞争对手到了哪个位置，我们在哪个位置。
3.品牌传播：
常年累月在传播什么，发一篇公关的文章，会有什么诉求。
4.长处分析：
长处分析是企业内部的，我的长处是什么？看这个企业什么产品卖得好，就知道这个产品想占据的地位是什么。如果在竞争激烈的行业里，可以在你的商品里找一个有竞争力的产品，就可以跟竞争对手做出差异。
四、定位方法
第一种方法：抢先进入；抢占客户心中还没有打上标签的品类
市场上有品类，客户心中也有这个认知，但还没有被其它的品牌占领，你就有抢先占位的机会。
占位是否有足够的市场容量的位。
要看一个品类有人占过没有，如果还没有占过，你可能要占这个。比如绿萝是最能吸甲醛的，而绿萝属于绿色植物，这个大的品类有没有被占位？最适合室内摆放的植物，有没有比这个更好的？
如果所有的品类都被占据，我们仍然可以占据特性。
例如牙膏有哪些特性？防蛀、美白、护齿……每一个品类里最好的特点会被老大主导，会拥有最强烈的特性。如果我们不是老大，可以占据特性，但因为最好的特性已经被老大占据了，我们要怎么办？要怎么与众不同？
跟行业老大对着来，是品牌差异化的突围处。
现在的情况，各类产品跟风严重，跟老大很像，比老大还像，这样跟进只会成就老大，不会有自己的特色。
第二种方法：让品牌占据一个特性，跟品类里的老大去对立
对立的概念就是根据老大已经占据的特性或者类别，从中寻找到一个他强势中背后的弱点。
比如有更多的中老年人去消费某一个品牌的时候，我们认为：可能新的一代人会去背离这种潮流。所以当年轻人的可乐——百事可乐基于这个定位提出来之后，年轻人趋之若鹜去消费百事可乐，甚至是带动更多的中老年人也去消费它，因为中老年人会觉得我们还是有一个年轻的心态，所以接受了百事可乐。这也是百事可乐借势于可口可乐，从强势中找到弱点进行的反向定位策略。
确定了年轻人喜欢的可乐这个定位后，在企业运营当中还需要解决，要做哪个不要做哪个，应该在哪个渠道发布，给哪些人群传播的问题。这一系列的点点滴滴，企业运营的动作都是定位决定的，定位是运营动作的标准。
一切跟定位相关的都应该强化、强化再强化，加温、加温再加温；对一切跟定位背离或间接性的应该取舍、取舍再取舍。年轻人喜欢甜一点，百事符合年轻人口味比可口可乐味甜。年轻人喜欢新潮，百事的公关代言不仅年轻，而且都是当红受欢迎的明星代言。百事可乐，它反映出了如何在这样的一个劣势的情况下，去争取到自己的市场地位。
第三种方法：开创新品类
新品类是在原品类中找一个窄的差异化，可以给大家一个新品类公式：新品类=熟品类+差异化。
王老吉的例子，饮料里找差异化，凉茶的品类开发。可口可乐，百事可乐在吃火锅的时候未必下火，可能还不解渴。王老吉把吃火锅喝的饮料重新定位为一种增加植物草本，清凉，预防上火的功能饮料，与可乐形成对立差异关系。熟品类是吃火锅要喝的饮料（可乐）+差异化（植物草本，防上火的清凉饮料）=新品类是王老吉。
至于“怕上火喝王老吉”是一种戏剧性表达，更能打动顾客的心。基于定位创意。在针尖上跳舞，脱离定位的创意是没有任何价值的。差异化做大之后可以和老大平分天下，甚至超越老大。
第四种方法：80%的企业会用到——聚焦
对于聚焦要重新去定义，比开创一个新品类更加聚焦于一个比较小的业务，尽可能在同一个品类里聚焦的小业务，可以做到品类第一。
美国西南航空
▽举例：美国西南航空
美国的西南航空公司，做单一经济舱短线，短程点对点，只有机型737一种，作业流程标准化。它不同于其它航空公司，西南航空的招募体系也区别与其它航空公司。其它航空公司招募的都是高大美丽的空姐或空少，而西南航空公司的要求是具有幽默感，会讲笑话的人，这也是“快乐的牛车”这一名号的来源。
因为它是一个低价的，单一经济舱航线，所以很多时候，顾客会认为自己去消费或者去乘坐，或者去使用这种低价廉价的东西，会不会觉得有点没面子？西南航空考虑到这个缺陷，就从服务上增值，聚焦于幽默感。
在飞行中遇到气流产生颠簸的时候，其它航空公司都是“各位乘客，请注意，请回到座位上，把安全带系好，洗手间暂停使用”这类的提醒，而西南公司会说“各位乘客请注意，现在我们要搞一个活动，大家可以把鞋子脱掉，马上看袜子上有没有洞，有一个洞我们奖励一张机票，要是两个洞那就两人的机票都报销了”。乘客们都哈哈大笑。
所以西南航空公司的幽默服务抵消掉了廉价航空的概念，让乘客享受快乐的旅程，降低了负面认知。911事件之后，美国8家航空公司全部出现亏损，唯有西南航空盈利，而且盈利很大。
聚焦不是简单取舍，聚焦有大学问。
第五种方法：运用新一代的产品去定位
这是最难，也是运营者最想要而且是失败最多的方式。
运用新一代的产品去定位它，跟开创一个新品类有最大的不同。
那新一代和新品类的区别在哪？新一代、新品类本质区别：新一代对老一代产品的绝对迭代，导致老品牌死亡，而新品类在认知中可以找到。
新一代产品或是新品类要考虑两点：
取代了哪种老一代产品；
是否符合认知进步。
两点做到可能你就是下一个乔布斯。iPhone7灭掉传统手机，吻合认知进步，诺基亚手机上千款，价格满足需求，都有键盘，而苹果只有一款，没键盘，价格高，是反人类的行为。反之前传统业务，它全心去迭代，所以新一代产品一旦出现整个传统路线全部消失。
诺基亚07年的整个市值是当时最高的，1150个亿，美金。2007年乔布斯刚好推出苹果的第一款手机iPhone2G，诺基亚的高管团队当时是耻笑的态度，拿iPhone2G做耐摔测试，都认为苹果不会推出下一款手机，而事实证明诺基亚是错的。他们以自己的角度考量新一代产品，低估了对手，导致了现在的结局。这也恰恰说明新一代产品的出现就是对老一代产品的绝对迭代！
本文整编：金错刀老师VS笔记侠笔记
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今日搜狐热点继海底捞之后，西贝内部邮件又叫板麦当劳！　 　 ');5年销售额从7亿增长到20亿，西贝的发展已成为业界的一个神话。贾国龙，究竟是在痴人说梦？还是在掀起一场颠覆性的革命？　　近日，一封关于西贝“非常好吃战略”的内部邮件不胫而走，相比此前热转的《西贝卧底海底捞》，这封普通的内部邮件引发的震动有过之而无不及。
　　编者分析原因如下：
　　西贝董事长贾国龙在邮件中与其高管团队沟通的“非常好吃战略”，事实上是对以麦当劳和肯德基为代表的传统连锁模式提出了重大挑战。国际巨头几十年上万家的连锁经验，在引入中国后逐渐成为了行业的主流认知。就在中国所有的连锁企业都在思考如何加强中央厨房、如何降低对厨师的依赖的时候，西贝却提出了相反的观点，中央厨房不再以“方便”为依据，而是以“好吃”为目标；厨师队伍不但不简化和淡化，反而要成为西贝的重头戏：厨师的待遇行业最优，培训行业最优，店面要以厨师为核心组织起来。
　　邮件中透露的信息表明，围绕“非常好吃战略”，仅中央厨房改造和厨师加薪这两项，就足以吃掉西贝近期的大部分利润。为了安抚手持股权却迟迟不能兑现红利的高管层，西贝掌门人贾国龙提出了“提高高管层基本薪酬”的思路，并提出“事业经理人”和“职业经理人”两种不同的角色定位供高管层自己决选。安定人心的背后更可见其破釜沉舟之决心。
　　问题在于，贾国龙挑战的是连锁行业的极限课题。传统模式下，好吃与大型连锁一直都被视为一对悖论。此前，还没有人能够想像“稳定的标准化的非常好吃的口味”是可以实现的。如果，这一次提出这一战略的企业不是西贝，那么所有人都只会当作一个笑话听听而已。
　　但毕竟，5年销售额从7亿增长到20亿，西贝的发展已成为业界的一个神话。贾国龙，究竟是在痴人说梦？还是在掀起一场颠覆性的革命？未来，西贝将依托此战略实现其开遍全球的愿景？还是将为眼下的狂热付出惨重的代价？
　　争议不会停止，时间将验证一切。
　　以下为邮件正文：
　　前几天在微信群里和大家讨论了西贝莜面村的“非常好吃”战略和业务模式，当时比较零散，现在整理出来，继续和大家探讨。
　　一、 为什么是“非常好吃”战略？
　　还得先从战略讲起，因为战略讲求先胜而后战，那么，什么战略能让西贝未战先胜呢？我们的愿景是开遍全球每一个城市，成为顾客最爱。这是一个比我们自己更博大的承诺，如何实现？靠西贝原有战略和业务模式基本没戏，必须变革。
　　前段时间我参加眉州东坡、梁棣带队的“东坡美食四川行”活动，在四川大吃了五天，走到每一个地方都是搜寻当地最好吃的馆子。每一个馆子都很火，而且卖得都贵。这些卖得贵、很火的馆子有一个共同的特点，就是都非常好吃。这使我更加坚定了西贝的非常好吃战略。
　　好吃最有叫客力，好吃的餐馆才能成为顾客最爱。顾客爱你、追捧你，西贝才会一座难求。一座难求就有了溢价力，市场也会求着你去开店，我们才能开遍全球。这就是未战而先胜！
　　二、 “非常好吃”战略具体是什么？
　　我们必须重新设计西贝的业务模式，来支持西贝的“非常好吃”战略。我想到西贝新业务模式的几个关键点：
　　小而美的店面；
　　少而精的菜单；
　　邀请全世界的大厨和美食家参与西贝菜品研发；
　　搭建西贝传统手工美食大师平台；
　　打造精益的优质原材料供应体系；
　　重新设计中央厨房功能；
　　打造职业化的西贝厨师队伍；
　　行政总厨主导店面运营；
　　精英厨师创业当老板。
　　1. 店面和菜单
　　西贝莜面村主力店300至600平米，再大点小点都可，重点是全散台，全明档。
　　这样的店菜品加饮品控制在66道以内，重点是每一道都好吃，做不好吃的坚决不上菜单。
　　2. 产品研发
　　菜品研发原则是好吃、好看、快上、低成本。菜不仅要好吃，还要卖相好；上菜要快，可以慢加工，但一定要能速上菜；还要低成本，成本高的好吃也不是我们想要的好吃。
　　好菜的基础是好原料，关键是好技法。我们以前讲“好原料、笨工艺”，其实好味道需要“好原料加好技法”。对于好原料，我信心十足，西贝在这一点上已有一定基础，需要继续加强。好技法才是好味道的关键，权重占60%以上。好原料是基础，好味道必须用好原料，但有好原料不一定能做出好味道，大家都不止一次遇见过糟蹋好原料的餐厅或厨子，你干气没话说。所以西贝的产品研发要以“好技法”为重点，通过“好技法”让菜更好吃。
　　新菜上菜单的决策机制要改，不再由老板一个人拍板，要海选，通过顾客试吃决定。新菜研发出来后大范围试吃，先内部试吃，再邀请老顾客试吃，试吃通过的可以到试点店试售。通过试售，由市场的反馈来决定能否上菜单。
　　另外，我们要构建西贝菜品研发平台，在全球范围征集好菜，邀请全世界的大厨和美食家参与西贝菜品研发，只要接受邀请就给报酬，研发菜品上菜单的再另外给高额奖励。
　　还有，我们要搭建传统手工美食大师平台，让那些祖祖辈辈传承下来的民间美食能够在西贝平台上发扬光大，让大城市的顾客也能够方便的享受到地道的民间传统美味。
　　3. 重新设计中央厨房功能
　　现在餐饮行业有一种趋势，中央厨房加工越来越多，甚至完全做熟了再冷冻起来配送，门店开袋加热后就上给顾客。这种做法不可取，和去厨师化的认识一样，都与西贝的非常好吃战略相背。
　　中餐的魅力在于现做、现吃，这样才能保障顾客吃到好味道。重视菜品好吃的前端设计、核心的好吃工艺前置是没有问题的，但也要视具体的产品而言，所有一切都要以“好吃”为目标。怎么好吃怎么来，而不是怎么方便怎么来。
　　中央厨房主要定位在特殊原料供应、原料深加工、风味菜品预制上，保障和支持门店做到非常好吃。
　　4. 打造西贝职业化厨师队伍
　　西贝业务模式关键点中的亮点，是西贝职业化厨师队伍打造。
　　职业厨师的一个重要特质是有一种“工匠精神”，认真，极其认真。对标准严谨、一丝不苟的执行，对自己的产品精雕细琢、精益求精。西贝就是要选择认真的人、奖励认真的人。
　　西贝职业厨师队伍打造是一个系统工程，包含以下几点：第一，厨师分级授星配待遇；第二，设计全套厨师服，胸口带星牌，从头到脚塑造厨师职业形象；第三，建立强大的厨师培训体系，岗前、岗上、晋升都有对应培训；第四，西贝至少有三分之二店长由行政总厨兼任，并有望成为精英创业者。这些内容执行一段时间后，江湖上一定会传：西贝的厨师最牛，收入最高，培训最多，成长最快，还可当老板。这样西贝的赛场就有戏了，市场上的职业厨师向西贝源源不断地求职，优秀者不断晋升，不合格者淘汰出局。
　　5. 全新服务模式
　　有人担心，好吃战略是不是就不要服务了？这种担心是不必要的。战略是“以正合，以奇胜”，“奇（ji）”是超配，“正”是不能差、不能给品牌减分。我们做餐饮，哪项差了都不行。西贝这么多年沉淀了很多好的服务，也形成了不错的服务口碑，这点不会弱化。
　　不仅不能弱化，我们还要创造全新的服务模式：只为好吃的服务模式。服务人员都围绕好吃为顾客提供服务，厨师也要有服务功能。职业化的明档厨师本身就是好吃信任状，专业做菜，并且只要有空就亲自上菜，给客人专业讲菜，征求顾客意见。厨师走出厨房，与顾客近距离接触，兼有服务功能，行政总厨（接受过系统待客培训）主导全店运营，只为客人享受到好吃的饭菜。这是一套全新的服务模式，会让人耳目一新：哇！原来餐厅还可以这样开！
　　6. 行政总厨主导店面运营
　　厨师长与行政总厨职责分开，厨师长集中管厨务，行政总厨（兼店长）领导全店运管，重要职能是与顾客沟通菜品的好吃程度，哪个菜的哪个点还需改进，收集顾客对菜品的建议，让顾客也参与到西贝的好吃战略中来。
　　门店厨师在日常工作和与顾客互动过程中发现了优化和提升好味道的方法，可以反馈到总部研发部，对这些贡献也要给予奖励。
　　7. 服务部人员的发展通道
　　也有很多人有疑问：行政总厨主导店面了，服务人员还有发展吗？我要告诉大家，西贝寻找的是热爱美食、热爱顾客、热爱奋斗的人，前厅、后厨不限。行政总厨的任职要求要明确，对所有前厅和后厨员工都开放。后厨出来的人，不懂服务、不爱顾客也不行。西贝未来的门店，标准化程度越来越高，前厅与后厨岗位将打通，1-3个月即可完成转换，一个精干、肯干、热爱美食、热爱顾客的服务人员，1-3个月就能懂厨务。这样，服务人员也能成为行政总厨或店长，也可以成为创业精英。
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