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员工流动率高的5大原因及6大应对策略
　　一位主管想要成功，必须建立一个作为核心的忠诚工作班底，他们分担他对工作的考虑，提前向他提出警告，有敏锐的意识，并有能力使他少犯错误。　　企业的目标是吸引人才的磁力场，也是保住企业员工的强心剂。管理者要不断地向员工提出目标，凝聚人气，让员工永远充满希望从而使企业顺利成长。　　大多数不断发展的公司都会遇到一个典型的问题U如何把人才留在技术职位上，以便充分利用他累积的专业知识和公司已付出的投资。　　在今天，企业中的沟通早已不再局限于办公室中面对面的谈话，它以各种方式渗透在企业的每一个角落。　　如果员工工作情绪低落，管理者切莫掉以轻心，因为这种现象如同传染病一般，能够很快地让整个部门或企业陷于瘫痪。　　有不少管理者也知道激励员工的重要性，并采取了一些激励的措施。但效果却不明显，有时甚至事与愿违。　　管理者在与员工沟通时，不能只说不听，这种单向式的沟通效果是非常差的，你必须张大耳朵去倾听员工说什么，他们要什么。　　找到员工流失的原因　　管理者在选择优秀人才的同时，员工们同样也在「良禽择木而栖」。　　由于管理经营理念、经营方式、企业文化等的不同，在考虑目前社会文化背景和员工个人道德素质的同时，企业作为主体，对员工的流失有着更多的责任。　　1、高阶管理者的认识不足　　很多管理者虽然强调以人为本，但从根本上就没有人本管理思想，不会从员工的角度思考问题，不会为员工着想，不注重沟通，把员工视为达到目的的工具。这种观念是导致员工忠诚度下降的根本原因。　　2、缺乏良好的企业文化及氛围　　在一些企业中，不少员工之所以缺乏一种昂扬奋进的精神状态和美好的理想追求，有的甚至还缺乏基本的职业责任、职业纪律、职业技能和职业道德，有部分原因在于企业缺乏一种独特的文化魅力，也就是缺乏共同的、积极向上的价值观念。　　3、选用人才不当　　一是任人唯亲，而非任人唯贤。这是仍然存在于企业中的现象。「亲」人的选择，往往意味着效率低下和冗员，而低下的效率和冗员又会使有才能的人对企业产生失望，从而选择离开。二是选用人才的失误。在聘用和甄选人才上，未将最适合的人才聘用或是被选用的人才职业道德（或品德）不佳，这也是导致员工日后离开企业的原因之一。　　4、薪酬指派模式落后　　由于多种原因，公营企业相对于民营企业、外商公司，员工收入的差距要小得多，指派的模式也单一得多，甚至有的公营企业至今还存在着做多做少差不多、技术高低差不多的弊端。这是公营企业员工积极性、创造性发挥不够和对企业忠诚度不高的一个重要因素。顶尖人才流向上述企业的现象时有发生。　　5、不注重员工的发展与培训　　应该说目前的公营企业不乏人才，能人也不少，但是往往有些公营企业提供给员工的却基本上是单一的「官本位」和专业职称晋升之路，走的是单一生涯的发展通道。这或多或少地减少了员工的职业攀升机遇，特别是使一部分有一技之长的一线工人和其它专业技术人员感到在公营企业难有大的发展前途，进而影响了员工对企业的忠诚。　　企业若想真正留住人才，必须树立现代的人力资源观，尽快从传统的人事管理转变到人力资源管理。需特别指出的是，在知识经济时代，不只有要把人力作为一种资源，而且应当作为一种创造力越来越大的资本进行经营与管理，要着重做好以下几方面的工作U　　1、加强企业内部沟通机制　　透过在公司内定期举办讨论、交流会等措施，让员工与管理者全面、坦诚地进行双向沟通。同时，公司设立意见箱，鼓励员工多提意见和建议，并对切实可行的好意见予以重奖。这样，使主管与员工之间不再只是一种单纯的管理与被管理的关系，而是一种全新的伙伴式关系，共同营造出一种民主、进取、合作的健康氛围。　　2、改善激励机制　　留不住人才的一个很重要因素还在于对人才缺乏有效的激励。谈到激励，许多企业自然就会想到用钱，用高薪留住人才。不错，高薪是能吸引人，但也不一定能留住人，而精神的激励，成就感、认同感才是留住人才的重要因素，但这一点却往往被许多企业所忽视。有些专家研究发现，薪资和奖金因素在工作重要性的排列中列第六位、第八位，第一位是成就感，依次是被赏识、工作本身、责任感、晋升机会，这说明了非金钱因素的重要性。行为科学家赫兹伯格的双因素理论就认为，薪资、工作条件、工作环境等属于「保健」因素，它不具有激励作用，而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素。　　因此，举办经验交流会，让公司中优秀的员工将他们的经验与大家共享，让大家都来认可他们的工作成就；为员工提供晋升机会；推行参与式的管理等措施，都是值得推行的激励措施。　　3、注重员工的职业生涯规划　　企业正如球队一样，可以高薪聘到大牌球星，但是，如果这些球星以后只能与乙级队打比赛，也一定留不住他们。要想留住人才，不但需要充分发挥他们的作用，还要让他们有明确的奋斗目标。这就要求管理者说明员工进行职业生涯规划，了解员工工作完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地说明员工分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，使员工在为公司的发展做贡献的过程中达到个人的目标，让事业来留住人才。　　4、加强对员工的培训　　一九九九年度美国《财富》评选的最适宜工作的一百家企业中，流动率最低的只有有四％，在这些企业中，几乎每一家企业都对员工提供免费的或者部分免费的培训。　　培训作为现代企业管理的重要内容和手段，已越来越被企业所重视。一方面，透过培训，可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发他们的创造力和潜能，提高企业运作效率和销售业绩，使企业直接受益，另一方面，也增强员工自身的素质和能力，让员工体会到企业对他们的重视，就会认识到培训是公司为他们提供的最好福利，是公司给他们的最好礼物。同时，从公司未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，而且凝聚力也会大大加强。　　5、建立独特的企业文化　　企业成功需要树立良好的共同愿景。如果从企业的高阶管理者到每一个员工都树立了一个共同的愿景，形成了共有的企业核心价值观念、价值取向等外在表现形式，那么这会在企业的发展过程中得以延续，使企业保持良好的竞争态势。　　6、创新薪酬的指派模式　　目前薪酬仍然是一个有效的激励手段，一个企业的薪酬制度对竞争优势仍具有长远的影响。薪酬不只有是员工获取物质及休闲需要的手段，还能满足人们自我肯定的需要。因此，制定有效的报酬系统，可以降低成本，提高效率，增强企业招聘时的吸引力。针对不同层次和类型的员工，国、内外已有了一些较成熟的薪酬发放理论及实践，如期权、红利、股权发放、员工持股等方法。　　企业的重要员工作为企业制胜的主要资源，是每一个企业生存发展的必要条件。在人才争夺战日趋激烈的新经济时代，争取和留住企业的核心员工已成为经营策略的第一项重要工作。「留人必先留心，留心必先知心」，所以企业要真正实施人本管理策略，达到企业及员工的双赢。
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一个企业该怎么做才能留住员工的心？
我有更好的答案
留住员工，并非什么样的员工都留，我们要留住的是那些“好”员工、称职的员工。什么员工可以称之为“好”员工呢？笔者认为，所谓“好”员工，除了应具备必要的专业知识和专业技术外，还应是具有敬业精神、高度责任感、较强的职业忠诚度、团队精神、全局意识、公平公正的职业道德等等素质的人。这样的员工如果流失于企业，那将是一种莫大的损失。依个人喜好而任凭“好”员工随意流失的人，是对企业极其不负责任的人！
留住“好”员工当然要讲究一些方式方法，所以，有这么几点基本的留人理念是不能动摇的，那就是：待遇留人、感情留人、环境留人、事业留人。
一、待遇留人。想留住“好”员工，待遇是最底线的和最基本的要素。待遇并非越高就越有效，其实每个企业都应该有自己的一套薪酬体系，只要这个薪酬体系不低于行业平均水平就有一定的吸引力。但这个体系必须是相对公平公正的。私有企业讲求同工同酬，同样的职务、同样的岗位待遇理应相当，专业技术人员和行政管理人员待遇差距也应合情合理，否则就会造成员工心理失衡，“走”心油然而生。如果一个企业还没有建立一套较为科学、合理、稳定的薪酬体系，与所有新招聘的员工还在讨价还价中商定薪水的话，那将是一种隐患。
二、感情留人。这是一个往往被忽略了的要素。很多老板对员工总是面无表情、态度苛刻，他们认为：员工受雇于我，是来挣我的工资的，就应该死心塌地地为我服务、听我摆布。其实这样的老板是留不住“好”员工的。俗话说，人往高处走，一旦有合适的机会和更高的待遇，“好”员工们便会毫不留恋地离开公司“远走高飞”。了解员工、关爱员工、重视员工需求，与员工建立起感情沟通与交流的渠道，促使员工由“职业忠诚”向“企业忠诚”转化，才能有效地稳定员工队伍。请记住：感情投资有时比金钱投资更为有效！
三、环境留人。这里的“环境”有两重涵义：一是指良好的办公环境，一是指和谐的人际环境。良好的办公环境包括完善的硬件设施和适宜的卫生条件。在这样的环境里当然能令人心旷神怡，有助于提高工作效率。和谐的人际环境是指同事间团结、互助、协作、热情、友爱的人际氛围，这样的人际氛围能够让新员工很快融入团队产生归属感，从而激发其工作热情，继而有效地开展工作。有两种情况不利于这种和谐人际环境的形成：一是企业中家族成员的越权干涉，二是一些貌似忠诚者的“小报告”，它们往往会搅乱企业的正常秩序，造成员工之间相互猜忌、人人自危，从而产生推脱责任、避免是非的心理。企业走到这个地步，恐怕“好”员工们会重择良木而栖之，不会在这里委曲求全了。
四、事业留人。这是留人理念的最高境界。在企业中难能可贵的有这样一少部分员工，他们把工作并非简单地看作一种谋生手段，而是愿意通过工作来丰富人生、提升能力、成就自我、实现个人价值，这样的员工是企业最大的财富。创造条件、赋予使命，让这类员工在企业里大显身手、施展才华，这是他们最需要的，也是留住他们所必须的！
有些老板和企业的高管们总是把“三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人到处都是”挂在嘴边，人走了还可以再招，他们这样认为。存在这种思想的企业是不会有什么吸引力和凝聚力的，也不要期待有什么忠诚的员工了，老板与员工之间只是一种简单的出卖劳动力和雇用劳动力的关系，这样的企业迟早都是一盘散沙！国外一些企业开始把员工看作是企业的主人，把雇员当作是合作伙伴，因为他们已经意识到员工才是企业发展的动力和源泉，于是他们愈加重视员工、关注人性，更加注重激发员工的潜能。这确实值得中国老板们去思考、去学习，也值得中国企业去模仿和借鉴。
总裁网管理专家
你好朋友！首先，企业要营造一个和谐、宽松、信任的环境。要用人所长，给每位员工一个合适的工作岗位。 其次，激发员的活力，就要关心员工的生活，为员工排忧解难，才能最大限度调动员工的积极性，创优质服务，争工作佳绩，靠的就是最有活力、最有激情、最有创造能力的员工。第三，结合本企业的实际，搞好调查工作，切实掌握员工的思想脉博，有针对性地做好经营、改革过程中的思想政治工作，把本企业的决定变为员工自觉行动。第四，树立先进典型，做好宣传教育表彰工作。树立先进个人和先进集体典型，能够进一步促进员工中“比、学、赶、帮、超”良好作风的形成。第五，积极开展合理化建议活动。合理化建议活动是决策层直接听取员工意见的有效渠道，是员工主人翁意识和参与民主管理的具体体现。第六，重视和抓好员工的培养和学习工作。因为受知识驱动的时代要想获得生存是依靠知识丰富员工。第七，企业要为员工创造一个美好的“家园”，要以环境留人、情感留人、待遇留人、制度留人、事业留人，使每一位员工和科技人员，以企业为家，全身心投入工作，明白到企业该干什么，该得到什么，为了得到更多，就得做得更多，才能体现自己的人生价值。企业与员工之间和各种契约，则成了他们争取自身权益的保障。这样，员工与企业就有了一种牢固的纽带维系，特别是科技人才，在企业管理的中枢位置上，发挥了无法替代的作用，使企业不断向现代化迈进。希望能帮到你！祝你成功！
本回答被提问者采纳
作为一个员工，我留在一个公司的原因主要是因为公司氛围与价值观，一个能够让你尽你所能，发挥所长，能够不断促使你进步的企业。老板对员工的态度不是再用一贯生硬的命令而是一对一的去协商问题，我们在使用的办公软件Focusdo就是可以达到这个效果，促进上下级的交流与员工情感的交流，加强团队凝聚力。
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怎么样激励和留住员工啊？
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&&& 人才，是富国强民的基础，更是企业发展的决定性因素。进入全球化时期，人才争夺战从未停息过。企业必须经常思考企业吸引、激励和留住员工的方式。然而，令人吃惊的现实是：在面对如何发现、激励和留住员工的挑战时，大多数企业总是回天乏术。
&&& 由于信息化加速了人才流动，发现人才可能是企业唯一最重要的管理要务。人才争夺战的日益激化和全球化在未来几年将对企业产生重大影响，甚至没有其他哪个全球趋势会有如此重要。人们普遍认为，为解决这一问题而进行的代价高昂的努力大都以失败告终，这使得许多企业老总更觉灰心丧气。过去几年间，企业为建立人力资源系统和流程进行了大量投入，人才问题已无可争辩地提高了其在董事会议事日程上的位置。尽管这些措施值得称道，且势在必行，但企业还做得远远不够，甚至只是做了些表面文章，以致白白浪费了资源。
&&& 然而，很多企业未能对这些问题给予足够的重视，企业高管所面对的障碍，包括短期心态、业务单元间缺乏协作和人才共享、低效的部门管理、对人力资源专业人员的作用认识不清，仍将人才管理视为短期的战术问题，而不是将其视为长期业务战略中一个不可或缺的部分，需要企业高层加以关注，并且投入充沛的资源。
&&& 为了成功地管理人才，企业必须认识到：人才战略不能仅仅只关注绩优者；不同性别、年龄和国籍的员工是出于不同的原因为某家企业工作（并继续留任）；人力资源职能需要具备更多能力并获得更多鼓励，以制定出有效的解决方案。只有这样的认识，人才管理才能在业务战略的核心确立起自己的地位。
&&& 应该说，人口状况的变化、全球化和知识型雇员的增加，正迫使企业更加重视人才。然而，挑战并不只是来自于外部；企业内部的问题也使得情况恶化。一个特别的人口状况挑战来自80后，他们观点的形成尤其受到英特网、信息过剩和过分热心的父母的影响。与年长的员工相比，这些员工要求更多的灵活性、更有意义的工作、更大的职业自由度、更高的薪酬和更好的工作生活平衡。该人群将其职业生涯视作由一系列二到三年的小篇章组成，随时准备跳槽，因此，一旦他们的期望得不到满足，企业就会面临人员流失率高的风险。80后让人感觉管理他们要比管理他们的前辈困难得多。许多企业一直在热切地注视着这一人才来源，但要驾驭这一新的人口趋势并不简单。
&&& 另一个挑战是，企业在实施扩张进入新的国际市场时所面临的全球化的挑战。为了在异国获得成功，企业必须要有高管愿意且能够到海外工作。它们还需要拥有国际观的当地人才，这些人清楚当地做生意的方式，也了解当地的客户，特别是正在壮大的中产阶级的需求。
&&& 最后一个挑战是来自于知识型就业人员，这是多数企业中增长最为迅速的人才群体，他们有着自己的需求和特性。知识型员工有所不同，因为他们能比其他员工创造出更高的利润，并且，他们的工作只需极少的监督。不过，同一行业中的知识密集型企业的业绩相差甚远，这表明有些企业在努力从这一新扩大的劳动力群体中获取价值。另外，支持其工作的技术已创造出更快和更好的信息共享方式，这进一步推动了对此类员工的需求，并扩大了他们的潜在影响。
&&& 企业目前遇到的人才问题在很大程度上应归咎于企业本身。的确，对于短期业绩的偏重在很大程度上应由股东和投资分析师们负责，但管理人员往往是以被动反应的方式对待人才，短期化思维分散了管理者对于人才物色和职涯发展等长期问题的注意力。由于对人才这种无形资产的投资被视为费用而不是资本，管理人员可能会通过削减用于人员开发上的可支配支出来提高短期收益。这一趋势可能陷入恶性循环：人才短缺阻碍企业发展，带来更大业绩压力，而更大的业绩压力又进一步促使企业将注意力放到短期业绩上。
&&& 当企业确实把人才作为战略重点时，它们经常陷入另一个误区：即狭隘地关注人力资源系统和流程，而忽视大多数障碍所在之处&&人们的头脑。因此，可以这样说，思维习惯才是人才管理的真正障碍。重新定义企业的人才问题使一些企业正在成功地应对这些挑战，而其他的企业则急需着手应对这些挑战。用于招募、培养、留住员工的人才系统和流程在任何成功的人才战略中都处于核心位置。然而，经验表明，企业还必须做出更多的努力，以确保能获得充足的人才供应。人口状况、全球化和知识型工作的特点都构成了长期的挑战，即企业应把劳动力规划和人才管理置于业务战略的核心位置，企业应在这些问题上投入更多时间，在认为人才战略可能产生更大影响的三个重要领域扩展对于人才争夺战的思考。
&&& 人才争夺战强调招募和留住企业的A类员工（业绩最优的20%左右的管理人员），这些绩优者改善运营效率和提高销售与利润的可能性要比一般人高出一倍。因此，我们主张绩优者的薪酬应比一般人高出40%。如今，顶尖人才对企业业绩的影响并没有减少，但是今天更加明显的一点在于，企业无法承受因忽视其他员工的贡献而付出的代价（相当重要的原因是知识型工作的扩展）。因此，企业不能忽视B类员工作出的宝贵贡献：这些有能力、稳定的员工构成了任何企业的员工队伍的主体。故而，企业应实施管理至关重要的多数人的战略，而不应该冒疏远大多数员工的风险仅仅去关注业绩最优者。对社会资本的研究也已凸显了包容性的重要性：顶尖人才要在与各类员工的充满活力的内部网络中工作才会更高效。当这样的社会网络缺失或隔绝时，业绩也会受损。
&&& 总之，企业必须满足组织中各层次人才的需求。未受到赞扬的群体：一线员工、技术专家乃至间接员工（如：为供应商、承包商和合资伙伴工作的员工）对企业的总体成功来说往往与A类员工一样至关重要。经验表明，仅关注绩优者可能打击组织中其他员工的士气，进而损害企业的总体业绩。一个更为包容的方法是把员工队伍视为由多个积极创造或运用知识的人才群体组成的一个集合体。
&&& 在人才管理上，曾有人强调制定和传达一个强有力的员工价值主张的重要性，这个价值主张就是高级管理层解释为什么一个聪明、活力十足、雄心勃勃的人愿意为一家企业工作而不愿为另一家企业工作。尽管现在许多企业都还在运用这个价值主张，但多数企业只有一个价值主张，这是一种日渐过时的作法。考虑到人口状况和其他趋势，成功的企业正调整雇主的品牌，以针对拥有不同的价值观、理想抱负和期望的不同细分群体，有时这种群体区分还必须更加细化。
&&& 不容置疑跨国公司必须与当地企业激烈争夺人才，它们度身定制员工价值主张，以突出参与真正决策、获得职涯发展、享受住房和教育福利及进行学习等的机会。自主性和发展道路不仅在招聘时具有说服力，而且对许多人来说也是继续留在一家公司供职的理由。更有针对性的职涯道路还能在新人才的争夺中带来好处。如引进一些被证明有较强激励作用的方法：向被招聘者许以提升、地位和与高级经理相当的薪酬，以及参与制定研究和产品开发工作日程的机会。对这些技术专家的业绩是由高级技术人员而不是部门经理来进行考核。
&&& 在人才系统中，人力资源专业人员主要专注于制定和管理标准流程，特别是招聘、培训、薪酬和业绩管理。其实人力资源部门应该维持其对业务战略的影响，为公司老总和各业务单元的部门经理提供可信和积极的建议和支持。只有人力资源部门能将业务战略转化为详细的人才战略：企业为了执行其业务战略到底需要多少员工？在哪里需要这些员工？这些员工又应该拥有什么技能？不幸的是，有些企业的人力资源高管的可信度和影响力出现下降，该职能部门也未能建立起许多关键的能力，使人力资源部门缺乏必要的能力去制定符合企业业务目标的人才战略，这才是问题的关健。
&&& 企业的人力资源领导人需要将其工作重心从高级管理层向外拓展，更好地满足一线的需求。人力资源部门只是服务最高层！本着同样的精神，人力资源部门需要更好地了解员工细分和内部营销，以创造和定义多种不同的员工价值主张。当然，人力资源总监应该掌握更为深厚的业务知识，以培养人力资源专业人员的业务技能，使人力资源部门对业务单元而言更为可信。
&&& 综上所述，企业怎样把人才战略纳入企业的总体战略？业务单元领导人和部门经理必须对人的重要性树立根深蒂固的信念&&领导人必须有开发员工的能力，促进员工的职涯发展，管理个人和团队的业绩。与此同时，人力资源专业人员需要提高自己把业务需求转化为人才战略的能力。业绩顶尖的企业在公司上下灌输有效管理人才所需的观念和文化。强有力的人文化确实可以强化企业员工价值主张的一个关键部分。同时企业需要将人才管理视为一项业务重点，企业高管必须投入大量时间制定能吸引、激励和留住人才的战略。如果企业凭借这样一个战略能培养各个层面的人才，制定多种员工价值主张来吸引和留住不同种类的员工，并且强化人力资源部门的作用和能力，那么，人才战略就成功了，员工价值也能得到最大提升！企业也一定有良好的效益和长期健康的发展。
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server is ok为什么有些公司宁愿花1W重新招人，也不愿意花9K留住老员工？为什么有些公司宁愿花1W重新招人，也不愿意花9K留住老员工？闲说财经百家号下面是几位网友的分析：网友一：我自己的真实故事，在公司担任it负责人，底薪8100，奖金折合一个月.5小时，整个公司的it均由我负责，从购买电脑到内网维护，服务器，电话，网站，oa，推广等等，最重要的还负责设计公司的连锁学校管理系统，由于对公司的管理撤底的失望，于去年年底提出离职，然后上演了各种人马对我的劝说，我统统只回了一句:早干嘛去了，于今年五月成功离职。离职前和公司签了一个补充协议，我在家办公，仍然负责连锁学校管理系统，工资不变，一外月看需求去一趟总部就好。离职前的最后一个星期，大老板找到我，问我为什么要走，和他关系很好，所以我直说了:我为什么不走，你自己去看看，刚来公司一年半的工资就比我少1000块，而我跟了你6年，在公司的福利就比他们在过生日的时候多了50块钱，或者说他的工作的重要性比我高，或者说他的贡献比我高。他回了一句，我给你涨工资了其他人怎么办？我没有再回答，转身出去了，跟人事部的负责人说，离职申请我半年前就交了，一个星期后我要走，手续不办完，后果你自己负责。一个插曲，在商量补充协议的时候在社保方面谈不拢，我认为我仍然在为公司服务，需要公司继续购买，但人事总监认为我已经离职了，不能购买，几番理论不果，我现在自己掏钱买社保，然后我修改了协议，将技术保密时间改成与合同期限一样，并且不负责新技术的更新。写在后面:老板不给老员工加薪是因为他认为老员工会老实一些，因为不老实的都混不成老员工，所以好欺负，给新员工高工资是因为老员工走了得招人，而老员工的价格是招不到的，他必须涨工资。激励员工为公司创造更多价值，并投入激励成本去促进大家持续玩命干——这是老板们不断修炼的大法。从激励的角度而言，新入职的员工，总体来说，工作的主观能动性更高，不需要太花心思和成本去激励。但对于一些老员工，则需要不断通过涨工资、发奖金、甚至赠送股权等方式，不断的投入激励成本，希望他们能持续创造价值。但结果呢？一部分老员工的激励成功越来越高，还有一些干脆混成了老油条，啥激励都不好使啦。其实在很多知名的公司，都采用一些类似末位淘汰制的常规考核，不断更新人员梯队的年龄层次，用不断引入新人来保持公司的活力。但老板们最核心的思维，则是通过激励成本来计算的，预期花太多成本激励老员工保持状态，还不如不花激励成本，找一个工资稍微高点的新人。但总体核算下来，在新人身上综合投入的成本往往更低、更划算。老板不希望与钱相关的事形成不良风气，特别是“不给涨工资就离职”这种情况。在国外，员工之间的薪资都是绝对保密的，也没有互相打听工资多少的习惯。而在咱们国内企业中，虽然工资多少也保密，可大家私下打听工资已经是很平常的现象了。没有比较就没有伤害，听到别人的工资高，心里不平衡，肯定忍不住会去找领导聊聊涨工资的事。这一来二去，有人找领导涨工资的事得逞后，其他人势必会效仿。这样的风气是老板们最担忧，也是最希望遏制的。所以，宁可让天天嚷嚷涨工资的人离职走人，也不能助长这种风气的形成。否则，前赴后继的都来嚷嚷涨工资，老板们就难与控制这恶性的局面了。站在老板的思维去考虑公司里的很多现象，很多事儿就都明白了。特别是从综合成本核算的角度，扒拉扒拉算盘算算账，评估一下老板心中的得失，他们的很多行为你也就都理解了。不都是为了挣钱嘛，没啥想不通的，大家觉得呢？欢迎关注、点赞和交流哦~网友二：这真的是一个普遍的现象，就像我们公司这样不足百人的公司，这种现象也是很常见的，开始我也很困惑，现在我渐渐的明白了。我刚到我们公司不久时，我的一个女同事跟我说到她离职的原因是“她想要薪资涨到10K，但是公司不给，所以她就选择离职了”，而后她找了一家还不错的公司，薪资12K。当时，我真的很疑惑，这个要求对于当时的行业薪资来说并不高，为什么领导们就不愿意提呢？后来，我们来了新的同事，薪资15K招的，正是替代了这个同事的位置，然后我就又疑惑了公司留下老员工也不需要培养，同时还能省钱，为什么公司偏不这么做呢？现在我想明白了，这是因为受众是不一样的，老员工是一群人的代表，如果公司给这个同事涨了20%，那么其他的老同事也需要同样的涨幅，那么对于公司来说就是一大笔的薪资；但是新员工毕竟是个别的，某个新员工的薪资给的高了一点，但是受众只是这几个新员工；考虑到这些，公司肯定会愿意花1W重新招人了。特别是一些大公司，更是会青睐这样的做法，曾经和一个在BAT公司任职的人聊天，我说你的工资一定很高吧，然后他“呵呵了一下”说，“你懂的，我们这种刚毕业就在公司入职的工资都不高，不像是后续招的，那薪资才是高的”，大公司重责上千上万的员工，如果每个员工的薪资涨幅都很多，那么公司肯定就会吃不消了，所以多花点钱招新员工，他们还是划算的。其实，就像我们这样的小公司，目前也是如此的做法，划分出公司的几个核心员工，其余的普通员工可以随时走，因为有核心员工可以带着新员工，公司的业绩与工作仍然可以运行的很好，同时，这样做的最大好处就是节省公司的开销。所以，不管是大公司还是小公司，这种现象很普遍，也很常见的。网友三：这种情况确实很常见，之前我也遇到过，有跟关系很好的HR姐妹聊过，她们的解释基本差不多。一般有以下几个原因：如果能找到更专业更有工作激情的人，我愿意多花钱。实际上，对于公司来讲，他不但会计算人力的投入，他更关注人力的投入产出比，就是这个人到底能给公司创造多大的价值，更看重的是在这个岗位上人的能力，招聘新人，公司可以在招聘中拥有绝对的主权，挑选更专业的更合适这个岗位的人来工作。另外，当一个人刚接触工作时，往往都更有激情，会因担心自己做不好而非常努力，这也是新人与老人之间的差别。一个团队要不断地注入新鲜血液，才能更好更有效地刺激团队成员，也能激发更多的灵感。所以，多花1000块，实际上对于公司而言，未必不是一件好事。我们看到的是多花钱，实际上带来的效益远远不止1000块。同样是老员工，如果没有突出贡献不可大幅涨薪，要体现职场公平性。老员工一般都是在这个岗位上已经熟悉工作套路，甚至闭着眼睛都会干，工作承接绝对没问题，但是对于创新可能就没有那么多想法。一是老油条不愿意动脑，二是想动脑，但长期处在公司环境下思维受限。这就直接导致了老员工每年成绩平平的现象，没有突出的贡献，公司是不会涨薪的，而且老员工之间相互熟悉，难免会遇到谈论薪资的情况，给谁涨给谁不涨，对公司的影响是非常大的。所以，公司从外部招聘新人，就不存在这个问题，也许新人刚到岗需要熟悉一段时间，但是他会把公司以外的新鲜的东西带进来，调动大家的思维，并且，他的薪资对于老员工来说没有可比性，因为经历不一样，不会对其他人造成影响。其实不管老员工新员工，能力还是最重要的，我之前就职的时候，不说跳槽，就是在本单位涨薪幅度也是很大的，所以这跟能力强相关，想要更多的涨薪，就要体现出你对于公司的不可替代价值。这种现象大多出现在大公司，大公司涨薪幅度比较小，甚至相当于不涨薪（比如程序员圈子里热议的某国产手机公司一年以上司龄才会涨薪，且只涨薪5%，引起怨声载道，纷纷吐槽年后要跳槽。不过他家手机确实性价比很好，电视做的也不错，生态很好，还是很不错的公司的。）为什么大公司普遍不涨薪呢：宁愿少数员工跳槽，重新花更多的工资招新人，也不愿意给这个员工加薪呢？这要好好算一笔账了，假设给员工涨薪，且幅度超过20%，但是职位没变，工作强度没变，那么，和你工资差不多得同事会怎么想？和你能力差不多的同事又会怎么想？其他部门的同事也会有想法了。所以，为了避免引起大部分老员工加薪要求，大公司会宁愿少数员工辞职，花多一点钱招一个新员工，也不会开启加薪的头。有的大公司在薪酬方面的规则限制很多，变更起来会更麻烦，相比较而言，重新招聘新人反倒是更简单。除此之外，公司招聘新人，新鲜血液对于公司而言也是很大利好的，可以削弱老员工的不可替代性。因此，想要加薪就要先让自己在公司的地位不可替代，当然，这是很不容易的，也许比跳槽加薪还难。新员工更有干劲，老员工更容易有养老心态，这种情况下，公司当然会选择招聘新人，带动老员工的斗志，提高业绩和工作产出效率。大公司招新成本更低，用数字说话吧：假如一个部门20个人，每个人的价值10K，但是实际每个人只拿了8K，辞职跳槽的人比例比较低，只有2个，人力只需要花11K再找两个人就行。算总账只花了8K*18+11K*2=166K，比起整体加薪到200K，节省34K，所以，大公司不愿涨薪，也能够理解了吧。但是对于小公司，又是另一番场景了，某个大牛很重要，业务基本靠他，比如一个为公司工作5年的技术老大，市场价值是30K，在这个公司薪资是18K，实际上公司技术完全依赖此人，几个项目压在他身上，每月价值上百万，如果老板坚持不涨薪，外部招聘，大牛离开，外部招聘需要30K的两个人才能完成，一两个月后到岗，公司损失几百万，招聘成本十来万，且对其他人带来负面影响，纷纷离职，这公司距离倒闭也就不远了。这老板也是十足的呆瓜了。一般来说，稍有规模的公司都会有清晰的薪酬管理政策去应对纷繁复杂的人力资源市场，如合法合规，内部公平性，市场竞争力。合法合规，比较直观，就无需赘言了。下面就市场竞争力及内部公平性的方面针对员工挽留的做法做一些解释。市场竞争力目前大部分公司都会把工资标准定在市场的中位，绩效考核达到要求的员工一般来说工资就会定位在这一区间内。如果绩效更好的“超级”员工，工资水平会更高， 但是那个群体不会超过总人数的25%左右。对于那位在其他公司拿到一万元的offer的员工，如果他的职位也有提升，那我由衷的为他高兴，同时我也为自己公司感到骄傲，因为我有能力培养出市场需要的人才来。但这并不说明我一定需要一万元才能找到替代的人。我完全有可能用原来的中位薪酬水平找到我要的人，因为这个价位区间的人才是最多的。内部公平性，咱们中国人一直存在患均不患贫的传统观念，对于公司来说，保持内部薪资水平的公平性尤为重要。这并不是说团队里所有人员的薪资都完全一样，有很多考虑因素。如果那个员工拿着外面给的一万元的offer来要我加薪，我如何面对其他忠心耿耿工作的部下，我到底在鼓励什么？那么，员工离职要不要挽留？从公司的良性发展的角度来说，保持10%左右的流动率，让公司不断有新鲜血液输入，并非坏事。我认为公司的人才挽留机制应该做在前面。一般来说，我是不会挽留提出离职的员工的。如果我认为他找到了我给不了的更好的机会，我会鼓励他抓住机会，如果我没有看出他为啥离职，我会跟他好好聊一下，帮助他看清楚他所做出的选择，大家都是成年人了，都有能力也应该为自己的决定负责任。网友三：公司宁愿花1W重新招人，也不愿意花9K甚至8K留住老员工，这恐怕是很多职场老司机心中的痛。而作为老员工，独自伤心者有之，愤然离去者有之。布蚁想从另外的角度，即员工本身来分析一下这个问题。你值得公司用加薪来挽留吗？每家公司能够存活，老板肯定不傻，或者说，大多数老板要比你精明。使用老员工比新员工成本要低，老板自然明白。每家公司都有其核心团队，只要这个团队在，就能保证公司正常的运营。所以，每家公司都会花高薪聘请行业的高端人才，甚至许其股权激励，以留住核心人才，保证公司的正常运营。而核心团队之外的员工，则可以随时走，最多就是再招一些就是了。所以，不妨问问自己，你值得公司加薪挽留吗？如果你值得公司用加薪来挽留，你表现出来了吗？这个世界上到处都是有才华的穷人。你可能很有才华，可是老板知道你有才华吗？当今职场竞争激烈，如果你只是一个埋头工作的蛮牛，你被埋没也是正常的事情。毕竟公司的舞台就那么大，不是每个人都有上台表演的机会。再说，即便是比上台了，老板也可能关注不到你。你有能力，有才华，必须要恰当的表现自己，让老板知道你就是他需要的人才，你值得他去挽留你。作为老员工的你，还有初入公司时的干劲吗？不知道还有多少老员工干拍着胸脯说，自己还像刚入职一样干劲十足。估计大多数老员早就变成了职场老油子，没了当时的激情，没有了之前的进取心，反而凭借着对公司规则的熟悉，合理的钻着空子。这对公司来说是危险的，公司要保持活力，换新鲜的血液是重要的手段之一。在你抱怨“公司宁愿花1W重新招人，也不愿意花9K甚至8K留住老员工”的时候，你怎知道，这不是公司在故意逼你走的呢？以上3条，如果你的答案是否定的，那么请停止抱怨，好好反思一下自己吧！如果你的答案是肯定的，又何必抱怨，离职时你最好的选择，这种老板不值得跟。职场人有个永远都不愿提起的伤心话题：“如何说服老板心甘情愿地给你涨薪”。“我工作勤勤恳恳，进公司三年了，从没迟到早退过一次，连生病都不请假，为什么涨1K都那么难？”“当时进公司就冲着平台好，和HR谈薪的时候还主动放低姿态，降了500元，现在只是想把那500加回来啊，怎么这么难！”“从老板创业的草台班子就跟着他了，熬了这么多年，公司规模上去了，凭啥外面随便一个3年的Java都比我的薪资高？不公平啊！”为什么老板宁愿花1W重新招人，也不愿意花9K留住你？害怕打破内部平衡。大公司都有一系列普调的规则，根据公司上一财务年度的营收情况、成本等等很多数据，来调整下一年度的普调基数，再结合每个人的绩效具体表现，得出每个人的的普调数字。但普遍说来，普调控制在3%-15%，最低的1点几也遇到过。绩效特别优异的，大多都走了职称晋级这条路，大概半年到一年左右能晋升一次。但是，特别优异的那种比较少见，每家公司估计就1-2个人。剩下的那些，就是辛辛苦苦慢慢打拼的老员工。老板很少给老员工在薪酬普调之外涨工资，即使你主动提及，老板也是支支吾吾的推托。为何？因为这就是制造所有未调薪老员工不公平感的导火索啊！如果老板同意了，会是什么情况？其他同事纷纷群起效仿，把老板办公室围得水泄不通，个个以离职为要挟。老板不敢轻易承诺普调外的加薪，特别是你没有特殊贡献的时候。因为这个后果太难堪。这就是现实。在团队的整体稳定面前，不那么重要的你，完全是可以舍弃的。顺便还可以吓吓蠢蠢欲动的其他人。即使你愤怒难平，直接甩手不干了，总有一些人因为房租、老小、欠债、环境等不愿离去，谁知道老板遇到的会是谁呢？自古以来富贵险中求，可以说，富人都有一颗赌徒的心。加薪也是如此，老板想赌一下：赌你会不会离职。对于老板来说，赌失败的结果无非是可能得加薪找个新人，注意，只是可能，不要以为跳槽全都会加薪，有多少人平薪甚至降薪都不一定能够再找到一个合适的工作。不管老板是怎么想的，在内部大幅加薪都是一件非常困难的事。而为什么新员工一般工资都很高呢？市场逼的，公司也不想。每年的用人成本都不一样，虽然有时候会随着高校扩招而几年浮动不大，但大趋势是整体向上走的。所以，和你相同职位，前后一两年进公司的同事，薪资应该在同一水平。而晚你三年左右进公司，职位经验差不多的同事，薪资会普遍高于你。据人力资本理论认为，相对较高的收入会流向那些通过自我投资(获得额外的教育、培训及经验)提高自己潜在生产力的人。而至少在面试环节，HR 和老板是认为新员工胜任能力显著高于现任员工胜任力的。老员工对公司或企业，规章制度已经有了“独到”的理解，而且同事之间很熟，跟老板也是相处恰当，不过，时间长了，老员工就变成了老油条，没了当时刚进公司时的激情，没了那份拼搏的心，只是每天上班，下班，如此重复着，更有些老员工会钻空子，考勤表也是了解的很透彻，即使办些私事甚至缺勤，也会有理由有方法，考勤成正常上班。新员工虽然工资高，但是刚进入公司，绝不敢怠慢，上班早，不敢缺勤，付出多，急于表现自己，肯研究，会向上级汇报工作等等。虽然工作经验不足，但时间推移很快就会熟练，哪一个老员工不是从新员工开始走过来的。毫不夸张的说，99%的老板都迷信这一点：外来的和尚好念经。这几年，BAT这三个字的任何一个，出现在一份简历里，就意味着含金量。合作久了，你的潜力和毛病老板心中有数。有点类似谈恋爱久了，就像左手牵右手，没了感觉。老板也想来点刺激。很多时候，就把内部管理的问题，归结到“我们缺一个BAT那样的人才”。一句话，就是看你哪哪都不对，外面的人怎么看都是香饽饽。一是公司分精英层和普通层。普通员工你想走对公司影响并不大，甚至可能公司本身就想你走了，所以不给你涨工资。但如果精英层，就是掌握技术的，或者特别优秀的，或者老板认为这个人很勤奋等等要走，公司肯定会想办法挽留的。不留你只是因为你并不重要，或者你做的事并不重要。我公工人，天天偷奸耍滑，轻松的自己干，累的活给别人干，她以为别人不知道，懒得理她，我也不赶你，不涨工资，要走就走。二是公司在发展，老员工却没有跟上发展的步子。比如以前一天生产十件就够了，现在在五十件。聪明的老员工会多努力一点，老板自然会涨工资，但有的老员工看不到变化，还是那个样子，肯定是宁愿他走也不涨。这种情况很多，比如以前不需要表格现在要，以前不需要电脑现在要等等。三是老员工都喜欢以老卖老。很多老员工对公司制度了解，偷奸耍滑，领导不说，其实领导看得很清楚。也有老员工因为对公司熟悉，对领导对制度没有敬畏感，虽然没有大错，但其实是影响公司管理的。从人情上讲公司不愿意辞退老员工的，但你要自己走却不会挽留。四是工作性质发生改变。比如某岗位以前不需要会开车，但现在是能开车更好。或者以前不需要某种技能，但现在需要。我公司当初学习了行业的一项技术，其实由你惯性思维老员工掌握得并不好 ，需要同行业有经验跳槽过来的员工 ，虽然工作内容一样，但看中的不是工作，是他们在别的公司的工作经验，有利于互补，改进生产工艺 ，这些是老员工看不到的。所以，多余的工资是买经验。如果你表现好，会一直高工资给你，如果表现不好，那就学习后辞退。五是老员工工作时间长，优点缺点都互相了解得太清楚。就像同学结婚的少一样。优点明显的，公司想留，缺点明显的，公司就随你走了。还有一种情况，公司文化是来去自愿。你走了招不到合适的人加点工资招就是。七是影响。涨一个人工资必然面临涨很多人工资。这种情况普遍出现在同工作内容的人太多的情况。比如一线工人。简单说，你是独生子，给你再多也无所谓，要是几兄弟的，大家都老实 你一个人吵着要买东西，就只有挨打。总之，留是因为价值，不留是因为没价值还自己爱作怪。不要去偏信那种跳槽跳成首富的毒鸡汤，那是因为人家的能力远超工作岗位。就像诸葛亮去当个镇长，迟早他会跳成丞相，但一个普通人，让他当个县长都难。关键在于个人的不断学习和进步。当然也有部分没头脑的老板，机遇发达了。看不惯老员工，辞退后发现又招不到新人，只有高价请了。在当今社会上出现了一种很奇怪的现象，那就是有些公司的老员工总是在不断的更替，原因是老员工在申请涨工资的时候公司往往是一口拒绝，但是在招收新员工的时候所给出的工资甚至比老员工还要多。那为什么会出现这种奇怪的现象呢？我想原因也许老员工没有了继续挖掘的潜力，不再适合当下的职位了。如果公司宁愿花重金重新招聘人才也不愿意为老员工涨些薪酬，那么就只能说明该老员工对公司而言已经没有了利用的价值，所以走不走对公司其实是没有多大的影响的。既然老员工的潜力已经发挥到极限了，那就没有再继续挖掘的必要了，所以还不如花时间培育新人呢。也许公司看重的是新鲜血液的创造力和激情。相比较于老员工而言，新人更加的有工作的激情，而且遇事也更加的有创新的能力。新人刚接触一个岗位，势必会拿出自己最好的状态去工作，这会给公司其他员工带来满满的正能量，我想这也是公司愿意高薪聘请新人的一个原因。也许是因为老员工的做事风格有点太圆滑了，不好对其进行控制了。在某一个公司待的时间久了，自己做事就顺风顺水多了，自然而然的在办事方面就会变得圆滑许多，而这种圆滑正是公司管理者所不喜欢的。所以会考虑引进新的力量来制衡这种不正之风。本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。闲说财经百家号最近更新：简介:把握财经脉动，见微知著了悟商业潮向作者最新文章热门文章