如何有效降低员工离职率_百度知道
如何有效降低员工离职率
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可以采取以下方法降低员工离职率： 1、在面试方面要严把进门：关企业稳定并可持续发展，就需要依靠一只稳定、可靠、高素质的队伍来为其打拼。如果一个企业人员跳动频繁，可想而知其可能没有什么具有吸引力的东西来留住现有员工，那么它的运营、管理、绩效、效率等方面都可能存在着这样或那样的问题，并且都不理想。因此，企业就要先从面试方面把好关，为企业招来合适，优秀的人才。一位有经验的面试官可以从求职者的简历中看到某种迹象。一个频繁跳槽的求职者，其简历上的工作经验也五花八门，所工作过的公司也很多。问其跳槽理由，含糊其辞，没有说服力。因此，对这样的求职者，企业应该谨慎聘用。 2、企业对求职者应该坦诚相见：对人力资源经理来说，找到人才不是特别难的事情，而寻找到特别合适、非常优秀的高端人才却是一件非常困难的事情。因为这样的人才对那些具有良好文化背景、不断追求可持续发展、视人才为自己最宝贵财富的企业来说，聘用后就不会轻易放走。所以，人力资源经理最苦恼的是如何挖到那些优秀人才。而有的人力资源经理在终于找到这样的人后，为了自身的绩效考虑，可能会想尽办法把企业目前状况描绘得如何好、前景如何灿烂、福利如何优厚有竞争力。在该人才到位，经过一段时间的工作后，发现企业的现状与原先描述的一点也不一样，一定会产生极大的失望感。因此，该人才辞职跳槽就是一个时间问题了。 企业在寻找到合适的人才后，对企业自身状况一定不要夸大其词，不要给求职者一个永远也得不到的诱饵。要使求职者清楚地了解企业的现状是什么，让其有心理准备。一旦求职者选择进入企业工作，就不会轻易跳槽。 3、用良好的薪酬来吸引员工，留住员工：企业若想大有作为并不断发展，实现企业目标，就要先拥有一批高素质的优秀人才。吸引人才并留住人才，当然并不全是通过薪酬，还有其它诸多方面的措施，但薪酬也起着相当大的作用。 （1）应使薪酬具有市场竞争力。企业要经常对薪酬福利进行市场调查，既不能使自己的薪酬水平比市场水平低，这样就吸引不来高素质、高能力的人才，当然也留不住高素质、高能力的员工；也不能使自己的薪酬水平高于市场水平太多，这样虽然有利于引进人才、留住人才，但会加大企业负担，一旦企业经营管理不善，面对固定、庞大的员工薪酬福利费用，会形成很大的财务风险。因此，企业应根据自身的状况和实力，提供具有竞争力的薪酬。 （2）实行员工持股计划。目前，很多公司为了获得更大的发展，走上了上市之路，一些上市公司使其核心员工持有公司的一部分股份。这样做，可以更加牢固地留住核心员工，使其命运与公司命运结合在一起，发挥核心员工的工作积极性，把自己的未来与企业的未来紧密地连接在一起。 （3）实行福利多样化。一家薪酬设计很好的企业，其薪酬不仅包括工资、奖金、各种补贴，还包括各种商业保险，以及每年拿出一部分资金给员工做团队建设。这些团队建设活动包括拓展、植树、聚餐、游玩、健身等，或者逢年过节、员工生日，发些礼物、购物券。这些活动都使员工感受到了企业大家庭的温暖和企业整体的凝聚力、向心力。 （4）鼓励员工在知识上多多提高自己。很多有远见卓识的企业都鼓励员工利用业余时间学习、充电，并对某些课程、短期培训、获得的学历等给予全额或部分报销。员工在自身知识、修养提高的同时，也会把这些知识转变为企业能利用的部分，这样可以达到企业、员工双方面的提高和发展。 4、用真诚、情感留住员工：员工是人，不是一部不停运转的机器。严格的纪律、考核，威严不可逾越的等级制度等，在一定程度上可以保证企业的正常运转，但在这样一种缺乏人情味的企业工作，员工的感受也一定是不好受的。人作为一种复杂人，需求是多样化的，不仅追求薪金上的满足感，还会追求受尊重、自我发展、成就等更高层次的满足感。因此，如果仅依靠薪酬单方面的措施，只能暂时留住员工，一旦员工寻求到一份更能提升自己、有更大发展空间的工作，哪怕预期薪酬比现在少，也会选择离开。因此，企业要会用情感留住优秀员工，关心他们的需求，倾听他们的心声，解决他们面临的问题，让他们感受到企业大家庭的温暖，使他们对企业更忠诚，更有工作积极主动性和创造性。 5、制定长、短期培训计划，注重员工发展：员工进入一家企业工作时，不仅会考虑薪酬待遇是否公平合理，还会考虑在这家企业中，自身是否会有成长和进步的机会。企业与员工的成长和发展是相互促进、相互依赖的。个人发展了，会推动企业向前发展，实现企业的目标；而企业目标的达成，也会使个人的目标实现，使个人达到更高层次的发展。因此，企业需要根据不同级别的员工、不同的需求和职业发展目标，制定有针对性的、科学合理的长、短期培训计划，为员工提供不断学习深造的机会，使员工感受到在企业中工作是有发展、有前途的。 6、为员工提供良好的成长和提升空间：一家可以给员工提供良好成长和提升空间的企业，哪怕薪酬可能没有达到员工目前期望，但员工也会继续留在该企业。因为自身的发展、成就可以为员工带来更大的满足感，有利于员工未来的职业发展。 （1）建立内部提拔机制。企业通过创造良性的竞争氛围，提拔那些勤奋努力并为企业做出了一定贡献的员工，这样会更加激发受到提拔的员工的工作热情，并刺激还没有得到提拔的员工努力工作的积极性，使企业和员工都朝着预定目标前进。例如，在一些国际知名的大公司，采取每两、三年提拔的制度，即根据员工的绩效，每年对员工进行综合评估，根据评估结果，做出是否提拔的决定。因此，不论员工入职时的职位是高是低，只要员工在该岗位做出出色的成绩，一样会得到升职奖赏的机会。 （2）提供内部流动空间。如果一家企业内部高度分工，高度专业化，那么，一方面可以提高企业的效率，可以使员工掌握专业化技能，但另一方面会使工作单调，阻碍企业内部员工流动性，不利于员工未来发展。员工在一个岗位中如果工作的太久，而且发现不会再有发展、提升的空间后，会产生不安、倦怠感，甚至可能会到别的企业寻求更有发展的工作。因此，企业要为员工提供多种发展渠道，在尊重员工本人意愿的基础上，鼓励员工申请企业内部职位空缺，为员工提供一个更广阔的空间来尽情施展他们的才华，为企业和个人的发展尽一份力量。
转载以下资料供参考如何留用人才优秀员工不顾我们的挽留，翩然而去；潜力员工不顾我们的期待，悄然远去；甚至重点培养的员工，也不顾我们的重托，撒手而去，留给HR们无尽的懊恼和叹息。每年二、三月份，总是让HR们提心吊胆，惶惶不可终日的日子，这时候，总有一大批优秀的员工弃司而去，留下众多的岗位空缺，让HR们望洋兴叹。然而，更让 HR们百思不得其解的是，似乎总是该走的没有走，不该走的却走了；平凡的没有走，优秀的却走了。于是，也总能听到HR们一遍又一遍无奈的歌谣：我拿什么来留住你？我的员工！
招聘优秀员工难，用好优秀员工难，培养出优秀员工更难，而要留住优秀员工却更难。我们知道，员工离开公司，必然有员工的理由，也许并不算充足，但总是已经足以让员工离开公司、另谋高就。那么？是不是每位员工都是不安分守己的，都想不断地变换公司，都以换公司换得越勤越好，越多越引以为荣呢？答案当然是否定的。HR们应该都有这样的经验，在一个公司工作满一年或是两年以上的员工，对公司的企业文化已经较为熟悉，而且对公司也有了一定的感情，一般情况下都不大愿意离开公司，但一旦他们决定了要离开公司，就一定很难再挽留。因此，作为企业的HR们，要想对症下药，避免重蹈覆辙，首先要弄清他们离职的真正原因。
那么，究竟是什么原因迫使我们的优秀员工扔下我们撒手而去呢？
1、求职高峰期诱使员工离职。每年春节后的前两三月，即是员工求职的高峰期，一年过去，企业要发展，人员要调整。于是很多企业都集中在此时大量补充人员，因此，人员需求量较大，求职者在此时也更容易找到合适的工作。大量的求职机会将会诱使员工勇敢地选择跳槽。
2、企业互挖墙脚唆使员工离职。很多企业，为了使自己在新的一年中有更好的发展，在春节前即开始着手挖同行或其它企业的墙脚，而员工一般在春节前不会离职，因为还有年终分红要拿，“不拿白不拿，拿了不白拿”，春节后，年终奖在手，一旦有更好的企业向他们抛来橄榄枝，就会无所顾忌地选择跳槽。
3、外来压力迫使员工离职。一开始，员工们也许并没有离职的念头，但是，当看到别的员工跳槽成功，拿到较高的薪水、有更好的发展，或者员工身边亲近的人不断在其耳边鼓噪、施加压力时，便会不自觉地两相比较，如果觉得自己比跳槽成功的员工更有能力、更有机会获得更好的发展时，员工们则会不由自主地选择跳槽。
影响员工流动的内在因素是多种多样的，也是日积月累起来的，很难一下子概括完全，重点归纳为以下几条。
1、企业文化影响。企业是否有好的企业文化，是否有好的文化氛围，在一定程度上反映出该企业的影响力。没有影响力的企业很难有号召力，而没有号召力的企业，自然也不会有强的凝聚力。在世界名企诸如通用诸如微软等，每一家企业都有它独特的企业文化。而国内众多优秀企业也同样如此，比如说海尔文化，比如说万科文化，它们都成为了求职者趋之若即的品牌文化。
2、企业领导的管理风格。企业领导的管理风格，对员工的工作情绪及工作积极性有较大的影响，如果是少数员工感到不适应企业领导的管理风格，员工们还会进行自我调整，但如果是多数，员工就不仅不会进行自我调整，还会认为这不是自己的问题，是领导的问题。时间久了，就会对领导心生反感，也就不会全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感，则工作的乐趣就无从谈起。没有了乐趣的工作，无异是一种慢性自杀。
3、企业发展前景。一个优秀的或渴望发展的员工，对企业的发展前景十分关注。只有企业发展了，员工才会有发展，企业前景暗淡，员工看不到前进的方向，就会对企业失去信心，而对企业没有信心的员工，选择离职当是迟早的事了。
4、企业薪酬水平。众多的求职者在谈到择业标准时基本上都会谈到三点：
a、工作得开心；
b、大的发展空间；
c、好的薪酬待遇。
可见，不管你承认与否，薪酬水平已经成为影响求职者择业的重要因素之一。每到年底，企业要总结，员工也要总结；企业要盘点收获，员工也要盘点收获。从马洛斯的需求层次论也将生存需求排在了首位。所以，企业只有具备了有竞争力的薪酬水平，才可能有效地留住员工。
实际上，影响员工流动的因素是多种多样的，外因相对次要，也能很好地得以解决，而真正影响员工流动的关键因素还是内因，只有解决好了内因，才能有效防止和解决员工流动问题。
一、创建核心企业文化，营造好的文化氛围。
一种优秀的企业文化，它不是一天两天都能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提炼，独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，也才是有价值的。但是，我们的员工是却很难看到这些，他们也不会去管你是怎样营造企业文化的，他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作，他就开心，就精神舒畅，所以，我们的管理者应该极力营造这样的文化氛围，有了这样的氛围，团队才会有凝聚力，而有了凝聚力的团队，要想员工离开，你大概只有通过强制裁员，才能确保你的流动率不至于过低了。
二、给员工一个发展的空间和提升的平台。
较大的发展空间，给员工以希望，给员工以动力。没有希望，看不到前景的企业，是无论如何也激不起员工的工作热情的，这样的企业也不可能让员工安心留在公司工作。要给员工提供较大的发展空间和提升的平台，可以从以下几方面着手：
1、建立完善的竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗。很多企业，当公司一旦出现岗位空缺，他们首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔；也有的企业，既使想到了先从内部提拔，但由于没有完善的内部竞聘机制，或者是因为太熟悉内部员工，看到的总是员工的各种不足而看不到员工的诸多优点，到最终，还是会考虑从外部招聘，在他们眼里，总是“外来的和尚好念经”的。事实上，这对员工的打击相当大，当员工觉得公司缺少发展空间的同时，也就缺少了向上的动力，这样既不利于激励员工，也不能很好地在团队里营造竞争氛围。
2、对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工辅以平级轮岗，用新的岗位，新的工作，新的挑战，激起员工的工作热情，同时，也让员工学到更多的知识和技能，有效提升员工的综合素质，为该员工能胜任更高层次的工作岗位夯实基础。
3、给员工提供足够多的培训机会。海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：员工刚进入公司素质不高，不是你们的错，但一段时间后，员工的素质还是不高，就肯定是你们的错。可见，对员工的培训是多么重要。有的企业也不是没想过要对员工进行培训，但是培训就得有投入，因为舍不得投入，而不为员工提供培训机会，实是得不偿失。松下公司就非常看重对员工进行培训，因为松下幸之助懂得，投资在大脑的钱比投资在机器上的钱能赚更多的钱。而培训的方式也可是多种多样的。只要善于开动脑筋，你就会发觉，培训可以无处不在，可以随时随地，现在流行的一分钟培训就是较好的佐证。
三、企业领导塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平。
毋庸置疑，领导人的管理水平的高低，在很大程度上左右着公司的发展。同样，领导人的人格魅力及管理风格，也在很大程度上影响着员工的工作积极性及团队的稳定性。总结一下，大致有以下几条：
1、用人不疑、疑人不用。如果管理人疑心较重，那么这种猜疑会一层层地往下传递。诸如，老总不信任副总，那么副总也不会信任部门经理，部门经理不信任主管，那么主管也不会信任员工。在一个没有信任的团队里工作，员工必定会感到窝心。所以，用人的原则是：用他就坚决信任他。
2、别说员工的不是，尤其是在背后。员工都讨厌领导在背后批评自己，就算是善意的也不行。实际上，当着员工的面批评另一位员工，将会适得其反。
3、别轻言承诺，但一旦承诺，风雨不改。很多领导人为了笼络人心，总是会许下一些承诺，但因为这样那样的原因，一些承诺往往不能兑现，而我们的领导人对此也并不在意，觉得无所谓，但我们的员工却不这样想，他们会认为领导言而无信，也不会再轻易相信你。真到那时，领导想要改变自己在员工心目中的形象，可就难上加难了，员工有了困难，有了想法，也不会告诉领导，日子久了，得不到适当的渲泻，到最后，导致的必然是员工选择离职。
4、敢于承担责任，更敢于为员工承担责任。我们很多领导，为了树立自己在更上一级领导或员工心目中的威望或是保住自己的颜面，往往将自己犯的错误也推给员工承担，更不要说为员工承担责任了。这样做的后果是，自己暂时的威望或颜面可能是保住了，但日子一长，在员工心目中丢掉的可能就不是威望或颜面那么简单了，失去的必将是员工长久的尊重和信任。
5、记住，员工是对的，员工没做好不是员工不优秀，而是我没给员工足够的支持。也许这句话初听起来感觉有些可笑，但实际上，如果员工没做好，领导们总能从自身去寻找原因，给员工以更多的支持，给员工以更多的帮助，员工必然会从心里感激领导，就会更加努力地工作，只要员工真正投入，相信一切困难都不能再称之为困难。
6、对将要离职的员工，别对他另眼相看，别把他当小偷。有的企业，在员工在职时，恨不得员工多做点事，多涉及一些工作，而一旦员工提出离职，就对员工严加防范，生怕员工将公司重要资料带走，更有甚者，还请其他员工对之进行监视。但是，他们却忽略了，今天你让A员工监视B员工，明天你就可能让C员工监视 B员工，这样对B员工及其他在职员工心理上造成的影响可能更大于对A员工的影响。再说，员工如果真能带走公司重要资料，只能怪你平时的保密措施没做好，没有未雨绸缪。所以，千万别对离职员工另眼相看，否则，你损失的就不仅仅是A员工对你的信任，你损失的有可能是整个公司在职员工对你的信任。
四、提供有竞争力的薪酬水平。
1、首先，调查清楚同行薪酬水平。如果你是物业公司，你就必须弄清楚物业行业的薪酬水平，如果你是房地产公司，你就必须弄清房地产行业的薪酬水平，只有这样，你才可能制订出具有竞争力的薪酬水平；另外，对于不同行业有共性的岗位，你还得清楚社会岗位水平，比如是物业公司人力资源经理/主管岗位，你除了要清楚物业行业这个岗位的薪酬水平外，你还应尽可能地了解清楚其它行业该岗位的薪酬水平，因为，这些大众化的岗位本身并不受多少行业限制，如果你给出的岗位薪酬水平过低，既使在行业中有一定的竞争力，也不会对该岗位员工有足够大的吸引力。
2、对骨干员工或重要岗位员工，要舍得付高薪。既使高出其它岗位较多也无所谓，要拉大岗位水平，只有这样，你才可能吸引住核心员工，我们说，普通员工流失，随时可以信手拈来，但重要的、核心的员工一旦流失，对企业将会产生不可估量的损失。
3、奖惩分明、重奖重罚。对对企业有重大突破的员工，不妨对之实行重奖，这样做的好处是，一方面可以提高员工的收入水平（员工也会计算收入），另一方面，对员工也是一种有效的激励作用，因为员工知道，只要有付出有贡献，就一定会有好的回报，于是在以后的工作中，将会更加卖力。
五、强化对离职后的员工管理。
1、把离职后的员工也当成一种财富、一种资源。很多企业，对离职后的员工，不是一脸不屑，就是不闻不问。实际上，离职员工是公司的又一种财富，是公司的潜在资源，如果利用得好，将会对公司产生很大的作用。比如他对公司的宣传，胜过公司自己为自己所做的宣传。同时，联络好了感情，如果该员工在外提升很大，以后还可以重新挖进公司，可以称得上是一笔可观的人力资源收入。
2、员工离职后，常打打电话，欢迎他常回家看看。打电话，也许只是花掉你几分钟时间，但你不仅能感动离职员工，最重要的是，你更可以以你的实际行动感动在职员工，感化潜在的离职员工。
3、别说“好马不吃回头草”。好马不吃回头草的时代已经一去不复返，优秀员工愿意重返公司，是他们对企业的认同，对企业文化的认同，如果他们重返公司，回来的不仅仅是一个人，回来的还会有“晕轮效应”，其对在职员工心理上产生的震撼，也必定是不可限量的。
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如何降低员工离职率
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2、龙湖的总部目前应该是在北京，但财务中心在重庆，其他很多地方也有子公司，不知道您是在那个地区，不同地区，收入很可能会有不同。
3、总体而言，龙湖的收入是不错的，而且年轻人很多，比较有活力，吴老板人也不错，不爱讲派头，比较勤俭，但对员工很好。
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5个回答凌风凸詹24小人物:你好！ 楼上的luxinwy说得对！但是你们还要考虑：“小区在搞整改，对外立面的私装卫星与空调挂机要统一位置，费用由物业承担”是那里的政策，如果是政府的，可以请城管搞，你们...4个回答炎發灼眼0018还是比较有用的，但是证书只是你上岗的一个门槛，物业是靠实际经验工作的。没有哪个证书确切的说有用没用，要看你想在哪行发展，如果你要在物业方面发展，那这个证书对你来说，是很有用的。
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龙湖物业明白和做到了：1、企业文化靠谁来落实，就由谁来创造；2、谁为企业作了贡献，谁就应该获得回报；3、让离顾客最近的人说话；4、每个人都有创造性，关键是要激活他。江湖传言，当年王石率万科高管造访龙湖样板间，脱鞋入房。当一行人行色匆匆参观完毕回到门口，发现皮鞋已被调转方向，鞋头由“朝内”变为“朝外”。这种可怕的“人为”服务细节让王石顿生寒意。此后，龙湖成为万科内部学习绕不过去的一个企业。龙湖物业董事长周洪斌证实，这是真事。周洪斌自豪地说：“我们在全国14个城市70多个项目24万多户业主对物业服务的平均满意度能达到95％以上。第三方调查公司盖洛普的老总对我说，有可能一个企业的某一个项目，或一个企业在某个城市的满意度会超过我们，但这种全覆盖的高平均满意度，只有龙湖做到了。”他很自豪，我很好奇。那天中午，我早早来到龙湖紫都城小区“闲转”。像“穿普拉达的女魔头”一样刻薄，用手去摸各个卫生死角，嗯，是很干净。出了小区，向保安问路，他当时挺忙，简单给我指了指方向。我心想，你应该微笑地温柔地细心地对我说“在哪里哪里”嘛。自从开始做服务业案例，想想自己是够“变态”的。一个朋友是龙湖的业主，对龙湖物业赞不绝口，我说，你小子是不是说过头了？他挠挠头说，那倒也有可能。后来想想，当你认可某个东西时，往它脸上贴金是难免的，然而作为业主，他会这么说，龙湖物业已经赢了。龙湖物业成立于1997年，与业内其他公司不同的是，龙湖物业一开始就以高标准起步，第一个项目就通过香港品质保证局的质量认证。物业服务能力也早早被龙湖集团确认为核心竞争力之一，龙湖物业从集团拿地开始就有权介入，从产品搭配、规划设计到最终成品的整个过程中都全程参与，具有一票否决权。也就是说，作为“下游”的龙湖物业，有权力跑到“中上游”去“说三道四”。这种在集团内部的“高规格”待遇是龙湖物业能够获得自主性和独立性发展的重要前提。目前，龙湖物业一共4600多号人，除了400多个管理人员，其他全部是一线员工。在服务行业，对顾客来说，天堂与地狱之间只有一个微笑的距离，一线员工才是真正的“王者”。他们开心，才可能提供主动性和创造性的服务，顾客才可能获得超过预期的惊喜体验。让一线员工开心地把工作做好？这是最难的。一个朋友在上海开了几家餐厅，收入可观，今年却把所有的店盘出去了。她说，天天都忙着给这些员工做思想工作，不是这个问题，就是那个问题，搞得自己心力交瘁，这钱挣得太痛苦了。 对于服务行业的基层员工来说，重要的是让他们感受到公司关怀，同时又能毫无怨言地遵守企业制度，认同企业文化。在制度与文化面前，“管理”与“关怀”的度如何把握，是最为关键的问题。具体的，以下以龙湖物业为例细细道来。 用“民间故事”塑造文化“我给你讲一个故事吧,,,,”这是我在龙湖物业调研过程中听到最多的一句话，从董事长到一线员工，再到龙湖的业主，龙湖物业的故事张口就来。 我们听过太多企业领导者的故事。在中国绝大多数公司里，“企业文化”就是“老板文化”。大家只知道老板或领导者做了些什么，不知道其他人都干了啥。这种“不知道”不只是“忽略”，更是一种“隐性否定”。大多数人的心理是：既然没人知道，那我何必自作多情。虽然每个人都有一颗雷锋的心，但它需要激活。当一线员工听到领导者成功奋斗的故事，通常作何感想？——他很有本事，但与我何关？在服务行业，大多数员工身处基层，没有太多机会和领导者接触；文化水平不高，更关注的是自己身边的人和事，以及如何生活下去。老板的故事听听也就过去了。这并不是说领导者故事驱动型的文化不好，只是，在一个90％以上都是基层员工的服务性行业，这或许不是最好的文化驱动方式。你也许很难再找到一个公司像龙湖物业这么会讲故事。它们的故事里找不到老板和高管，全部是一线员工，是他们和业主的故事。他们把员工的故事讲给业主听，把业主的反馈讲给员工听。龙湖西苑的一个业主出差到外地，家里的老人有心脏病、高血压，老人怕自己犯病，就对保安说，能不能每隔半个小时往她家打个电话，看她是否清醒，如果有问题，保安就上去帮她，桌子上有存折和医保卡，存折密码在纸条上。知道这个事后，龙湖的保安除了每半个小时打电话以外，每隔一个小时还上去看一次，一直持续到出差的业主回来。业主知道后非常感动。这是龙湖物业一个非常普通的故事。龙湖物业每年都会收集几百个各类员工和业主的故事，汇集成文，在整个集团内分享，由此形成企业文化的根基。故事一般来自业主的感谢信以及员工日常工作的所见所闻。公司晨会常常会让员工分享心得，并提交公司相关职能部门研究。有典型意义的则上报到负责知识管理的部门汇总和筛选，并传播到全公司和小区业主。龙湖物业常常会要求管理团队在周例会和月例会上讲员工的故事。周洪斌说，服务行业是靠口碑传出来的，口碑是靠“故事”传出来的。再来看看这个故事。一个业主的女儿长了颗恒牙，掉了，按传统习俗，这个牙齿几个小时之内要安回去，否则就不会再长了，但小孩不知道就扔掉了。母亲不是很清楚这个事的后果，父亲在外出差知道后，急忙打电话回来让她赶紧去找。母亲就找保洁员帮忙。由于时间紧迫，保洁员呼叫客服中心和安保中心，有时间的人全部都过来翻垃圾箱找，翻遍了整座楼的垃圾箱，最后给业主找到了那颗牙。这些来自“民间”的故事，让龙湖物业形成了真正的员工文化。故事通俗易懂，员工感觉非常亲切，这就是他们身边的人和事啊——他们会想，为什么当时我遇到这个问题不知道这么处理呢？下次再遇到类似问题，就知道怎么处置了。这类似于英美的判例法，怎么做是对的，就有据可循了，这是什么样的培训都达不到的效果。长期积累下来，会形成各种业主需求的处理模式，在此基础上再做创新服务设计就相对容易了。另一方面，公司管理层看到这些故事会非常尊重基层员工，感叹他们的创造性和辛苦劳作。更重要的是，这些故事口口相传，在一线员工群体里传播非常快，且有深入心底的扎实基础。在访谈中，他们说：“你问我为什么这么做，我也不知道，因为大家都这么做。”文化就是这样形成的(表1)。龙湖物业将企业文化、创新服务设计能力和员工的创造性执行列为公司三大核心竞争力。公司非常重视业主“满意”之外的“惊喜”，创新服务设计和创造性执行都是为了满足业主的“惊喜”，而企业文化则是确保员工能够让业主“惊喜”。不难看出，企业文化以故事为根基，创新服务设计能力很大程度上来自相关故事的挖掘，而有创造性执行的员工则多是故事的主人公。那么，对于故事的“主人公”——许多基层员工来说，我的故事入选了，传播了，除了自豪感之外还能得到什么呢？这就不得不提龙湖物业非常关键且很有特色的“及时激励机制”了。及时激励。“强制性”奖励龙湖物业规定，全体员工工资总额的3％将全部用于基层员工的及时激励，每年强制性花完，不准有剩余。先来看前段时间发生的一个故事。重庆龙湖某个小区住宅楼外墙出于美观考虑，设计了一个铝合金的隔扇，从一楼到高层都有。小区安防班长发现后给工程中心打电话，认为这个设计不安全，怕不法分子会顺隔扇爬上去作案。于是管理层开始讨论，想出来的都是笨办法——在外面加铁丝网，但肯定影响美观；或者改成竖向设计，但成本又很高。后来，客服中心的基层员工在讨论时，有一位员工提了一个非常有意思的建议——那些隔扇板是用螺丝钉固定的，那么能不能把螺丝钉拧得松一点，这样并不影响美观，但如果不法分子爬上去就会掉下来，这基本上没什么改造成本——有时候，你不得不佩服他们的创造力。这个建议当然被采用了，这名员工因此获得了公司的及时激励奖金。龙湖物业的及时激励机制是激发一线员工自动自发、热情周到并创造性地为业主服务的一项重要举措。这么多年下来，龙湖物业管理层深刻地明白，对于服务行业的一线员工来说，对他们价值的及时发现与肯定有多重要。正由于此，公司的故事和案例收集工作就非常重要，主要有三种方式：一是从基层的晨会开始，每天都要汇报前一天看到或者自己做到的有意思的做法，从基层到高层，层层将自己发现的故事进行讲述，挖掘典型案例；二是根据来自业主的反馈和感谢信等获得的信息，进行相关员工追踪，形成案例；三是在公司每个部门基层员工中树立标杆，让那些兢兢业业，主动给同事帮助的员工获得奖励。通过这三种方式，将3％工资总额的及时激励基金发放给基层员工。及时激励基金主要奖励以下三个方向的员工行为——超过流程和标准为业主服务的行为、能够不断改善流程的创造性执行，以及能够实现低成本高效率的高效执行。另外在公司不同阶段也会设定不同方向，如2011年公司鼓励节能降耗，在这方面就也会有侧重。当然，同一个创新事例不会重复奖励。另外，以区域为例，为确保公平，奖励的形成要通过区域总经理和区域HR两层审核。凡是符合公司文化倡导方向和公司阶段性战略目标的行为都可以及时得到奖励，金额从100元到500元不等。以管理200多号人的重庆龙湖紫都区域总经理邓爽为例，她每年通常会有超过10万元的及时激励基金，除了奖励个人，也奖励团队。在她这里，通常会将60％用于奖励个人，40％用于奖励团队，一定要形成创新服务案例才能获得团队奖，并要落实到个人。平均下来每个月都会有10％～20％左右的基层员工获得及时激励。激励基金鼓励给员工买一些他(她)非常想要的实物，当然也可以直接发奖金。物业行业的一线员工，例如保洁、安保、客服人员的社会整体性评价不算高，因此除了收入，他们最需要的是尊重和肯定。在龙湖物业，他们是故事的主人公，他们做好了，业主对他们好，公司给他们奖励。这对他们来说非常重要。然而，尊重的内涵，除了自豪和奖励，还需要很多其他元素。在这方面，龙湖物业通过员工关怀计划给员工打造360度的尊重空间。员工关怀：360度的尊重一个基层员工说，现在没有“铁饭碗”的说法了，但在龙湖工作，感觉就是拿了一个“铁饭碗”，但它是一个需要努力工作才能获得的“铁饭碗”。龙湖社区内流传着这么一个故事：一对业主母女在小区的林阴道上散步，边走边嗑瓜子，瓜子壳扔了一路。快到家时，女儿回头望了望，她拉住了母亲的衣角。母亲也回头看，发现有位保洁员，一直默默地跟在她们身后扫去满地的瓜子壳。事后，这位羞愧的母亲真诚地对保洁员说：“今后绝不会再这样做。” 这个故事印证了龙湖物业的企业目标——为客户提供高效优质的服务并影响他们的行为。在一个“人人都要面子”的传统文化语境下，要让一个人低声下气、心甘情愿地为别人服务谈何容易。周洪斌说，只有满意的员工，才有满意的服务，龙湖企业运营最大的心得是，让员工拥有快乐的心情去工作。在物业行业，快乐的前提则是获得尊重。有竞争力的薪酬是基本尊重 周洪斌说：“龙湖物业给员工的薪资在国内任何一个城市，不是第一也是前三，给员工提供有竞争力的薪资，这是对他们的基本尊重。”龙湖物业每半年就会进行一次薪酬梳理，年末都会进行薪酬回顾，从职级等级、职务等级和薪酬等级三条线进行调整，最大程度地确保每一个员工每年都有晋升的感觉(三个等级中至少调整一个)。在龙湖物业，保洁员也是有分等级的，如一级保洁员、资深保洁员等。尊重他们的前途：看到前面的路龙湖物业在选龙湖物业在选人和培训上都很严苛。一个普通的秩序维护员也要经过两层面试才能录用。每个岗位都有素质模型，通过关键事件法对员工进行考察，尤其关注的是“能否从小事情中获得成就感”的个人特质。每个新进员工都要经过7天龙湖职业培训学校的入职培训，以企业文化培训为主。同时要指定一个“师傅”和一个“师兄”，在工作上有任何问题都可以随时问他们，而这两个人有完全的责任去帮助新进员工适应岗位和公司。“师兄”是后备的“师傅”人选。对于物业行业来说，保洁员队伍由于整体年龄偏长，有较长的工作和生活经验，因此稳定性相对较好。秩序维护队伍则多是年轻的小伙子，流动性较大。而从根本上来说，流动性强还因为觉得在这个岗位上看不到前景。为了解决这一问题，从2010年起，龙湖物业除了门岗、中控室仍称秩序维护员以外，巡逻岗等全部改编为综合服务专员，并调整组织结构，划归至客户服务中心管理。着装上也进行调整，统一着类似于高星级酒店服务人员的制服。同时拓宽岗位职责，强化岗位技能培训，综合服务专员除了巡逻外，还要随时应对各种业主需求，如基础的维修服务、消防和督导等，成为一岗多能的复合型人才。由于长期和业主面对面打交道，他们的服务经验也随之增长。晋升通道可以是客户服务部门，也可以是项目维保部门等，这样就打通了职业发展通道，简单重复枯燥的工作内容也被充分拓宽，这对于年轻人来说非常重要。过得有尊严：从生活到工作的全方位关怀前不久，重庆龙湖西城天街团队为一个“老男人”搞了一个生日会。这位老员工到龙湖物业十年了，整个区域所有部门的同事录了一段VCR给他，讲了很多让人感动的故事，他看完后哽咽了。龙湖物业副总经理杨杰是一个彻彻底底从基层员工成长起来的高管，他说，每次在讲一线员工的故事时，自己都很激动。如果企业内部都无法形成尊重，那何谈社会对他们的尊重呢？一个区域总经理告诉我，她每个除夕都是和在岗以及未回家的员工一起过。2009年龙湖物业推出的“员工关怀计划”，花费达百万元，围绕改善员工工作环境、生活环境、丰富业余生活及提供发展平台四个方面，设置员工活动室、为保安岗亭配置空调、配置可提高工作效率和质量的装备等。 龙湖物业在先进设备的引进和使用上一直走在行业前列，如洗地机、高空作业设备等，在岗亭、住所等地方都配备有空调；一线员工大多戴白色手套，非常专业。这些都能够减轻员工的工作强度，改善工作环境，让员工轻松体面地工作。 此外，龙湖的每个项目小区都配备有员工活动室，分阅读区、餐饮区、健身区、娱乐区等，员工可以阅览报刊、锻炼身体、看电影、上网了解新闻等。在住所配有微波炉和冰箱。在精神层面，龙湖物业每个月都有员工成长沙龙，主题不限，可以是工作技能的，也可以是化妆厨艺等。至于春游秋游和文艺活动，自然不用多说，一定是有的。最重要的是，由于优质服务形成的良性循环，他们得到了龙湖业主的尊重。夏天，业主会自发给他们送水果饮料，过年给他们熬鸡汤，煮汤圆。常常出现这样的情景：很多公司客服人员搞不定的事，只要保洁阿姨或综合服务专员出马，就一次搞定。公司就是靠山：安心工作的“铁饭碗”其实，真正去了解这些一线员工的需求，你会发现，有安全感的稳定工作对他们来说非常重要。在国家还没有强制性要求给员工上社保和养老保险的时候，龙湖物业就给每一个员工上了。龙湖物业还成立互助基金，一旦某个员工有突发事件，就用这笔钱资助他，解决后顾之忧。 在龙湖物业一线员工的创造性服务和执行能力背后，除了企业文化，还有一整套严苛的体系、制度和流程管理。光是客服前台的工作就有54个流程，应急管理则有30多个流程。全面预算管理、IT标准流程、人力资源体系、八大健康指标(员工满岗率、主动离职率、业主满意度、收费率、户均投诉量、计划完成率、报事完结率、人均管理面积)的精确测算和六大会议(客户满意度分析会、投诉分析会、报事分析会、月度运营会、返修整改会、总经理联系会)的企业把脉工作等，都是保证龙湖物业企业文化能够有效落地的支点。为了不影响住户的休息，龙湖物管连夜晚小区的灯光亮度都有严格的标准限制；晚上巡逻值班的队员们要换上软底鞋及佩戴耳麦；为小区内上千种乔木和灌木生长更换泥土；花园里的花草树木永远像刚洗过一般干净；社区公共设施永远一尘不染,,,,龙湖物业做了什么？它只是明白了：1、企业文化靠谁来落实，就由谁来创造；2、谁为企业做了贡献，谁就应该获得回报；3、让离顾客最近的人说话；4、每个人都有创造性，关键是要激活他。在服务行业，“尊重”就是那个激活码。道理就是这么简单，只不过龙湖物业不仅明白，而且做到了。本文由(www.wenku1.com)首发，转载请保留网址和出处！
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