快消品的困境THE PLIGHT OF FAST CONSUMER GOODS
厂商压货、库存难消
经销商经常被厂家压货，造成资金紧张库存加大，经营风险剧增
终端运作能力不强
重开发轻管理，终端维系能力弱，缺乏品类管理、促销管理、账务管理能力等
缺乏经营管理手段
没有完善的客户管理和账目管理体系经营决策拍脑袋
经销商如何破局DEALERS HOW TO BREAK THE BOARD
集中化横向整合
未来几年是经销商优胜劣汰的过程，区域经销商将借助信息化系统进行联合，整合终端销售网络跟品牌商的博弈力量会更强
深度分销 服务下沉
靠服务和终端建立紧密合作体，帮助建立生意发展计划，如：帮助门店进行品类优化，信息培训支持、促销活动配套支持等
提升效率 降低成本
市场自然增长已经停止，运营升级已是必然，经销商与终端之间的发货、结算、对账等经营管理必须精细化，营销高效化从而降低运营成本
深度分销DEPTH DISTRIBUTION
建立企业与终端，终端与业务员、业务员与企业间的紧密结合体，随时洞察终端经营情况
核心业务CORE BUSINESS
吸纳下级进行社会化销无需囤货，一键代销实时分佣结算客户、店长导购员秒变为销商
将业务员与客户紧密链接，业务员可以实时掌控客户资料经营情况及实时的销售策略，通过手机上报客户信息总部后台实时同步现场货品陈列、竞品调研情况实时采集铺货计划、促销计划有效执行
分销商与终端间的交易、结算、货物流向等每个业务节点信息化，终端采购需求与上游供应顺利对接精准制定铺货计划及上游采购计划，根据渠道经营能力制定差异化激励策略
企业经营就是数据游戏有了策略有了规划后必须要有一个能够完善执行的系统做保障，确保执行效果可量化可被监控，做到明明白白做销量
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客户案例CUSTOMER CASE
其他行业案例OTHER INDUSTRY CASES
尚蔓蒂是河南本土时尚女装原创品牌，公司有上百家加盟和分销商户，另外还有2家直营门店。云销城为尚蔓蒂搭建自家B2B平台，实现加盟和分销门店日常订货另外即时管理他们的库存和运营情况。所有的门店自身拥有微店和店铺管理系统，可以实现线上和线下统一运营管理。
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模式B2B2C_O2O
亮点系统对多渠道客户在线订货，在线多渠道客户即时管理；分销门店独立的线上线下一体化管理系统。
“茶蜗网”是一个支持多商户入驻的B2B2C+O2O平台级电子商务销售与运营应用平台。商家依托于平台，在平台运营商的服务和管理下，为客户提供销售服务。云销城为茶蜗网提供打造专业的茶社交＋茶文化＋茶销售平台
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模式B2BC+o2o+众筹
亮点结合线下体验门店的众筹和社群营销
河南众易购商贸有限公司主要从事社区便利店o2o运营。众易购依托线下社区便利店，和线上电商平台，让市民方便快捷就能采购所需的日常用品。消费者在众易购上提交订单后，订单随即就会进入众易购的仓储中心进行配货，再由物流中心进行配送至距离消费者最近的签约便利店，消费者可前往便利店自提或由便利店派人送到市民家中。
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模式社区o2o
亮点完备的仓储物流体系
厨卫家，利用现有的三百多家优质供应商和各大厨卫家电品牌合作产品，搭建“厨卫家（O2O+F2C＋B2C）智能网络购物平台”。厨卫家以全网智能PC端、移动端、微店、微商的网络运营模式，集购物、物流、会员管理、利润分成、社区推广于一体，线上网络营销和线下专营体验相结合。
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模式F2C＋B2C+O2O
亮点与长产厂家合作品牌定做，预售团购。
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模式f2c+o2o
亮点重点针对农村电商交易中买卖双方经常遇到的问题
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QQ:、 Email:di_近年来，建材行业竞争日益激烈，许多建材、家居流通企业老板开始感叹：生意越来越不好做了，赚钱越来越难。国内的建材批发企业，经营管理模式相对简单粗放，先生在外面打市场，太太在家里管钱，赚钱往往是因为市场形势好的时候，靠创业者的胆识，抓住机会，企业得以迅速发展，而一旦经济形势不好，市场竞争加剧，很多经营管理问题就暴露出来。小编建议您可以使用软件管理建材行业做帐，管理企业，提高效益！
中小建材企业基本特征：
规模相对较小：批零兼营，通常老板“身兼多职”，采购、销售、发货、出纳都管。
业务型态多样化：尽管规模小，往往也会涉及到批发、零售、工程（局部工程）、家装等几种常见的经营型态。
既有标准型号货品，又常常需要个性化定做：企业经营产品种类多，产品规格各异，编码不一；无论经营品种多少，许多企业都存在根据客户的要求进行加工的现象，有了加工环节，也使得成本核算变得较为复杂。
业务繁杂、效率低：日常的业务繁杂，每天都需要填写大量的业务单据，手工操作管理方式，很容易出现错误，而且不知道错在哪个业务环节。
建材企业的管理困惑：
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1、怎么把握公司的营业收入，合理控制经营成本？
2、怎么合理控制货物库存量，以做到既不受进货涨价影响，又不过多占压流动资金？
3、如何考核业务人员对公司的价值贡献？哪些客户才是公司的关键客户？
4、企业对市场需求或老客户服务反应越来越迟钝，怎么回事？
5、各部门之间业务数据分散，管理者也无法从繁杂的数据中进行有效的分析和决策，很多决 策只有凭感觉。
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象过河系列产品是中小企业进销存、财务管理一体化的典范软件，历经近十年市场的洗礼，深受广大中小企业的欢迎，目前在国内及海外拥有两百余万家中小企业用户。该系列产品充分考虑到中小企业规模不大、缺乏专职会计、企业老板喜欢亲自参与管帐等实际情况，采用独特的“傻瓜财务”设计理念，恰到好处地解决了中小企业财务管理中许多现实的问题。
进销存管理——物流和资金流 财务核算——成本和利润
将钱流帐与物流帐结合在一起，操作者只需录入通俗易懂的原始业务凭证，系统就自动编制记帐凭证、分类、汇总，从而实现全面查询和分析库存、资金、往来、费用、收入、成本等。每笔业务后，都能够自动生成当前的盈亏表、资产负债表，清晰明了。
行业功能亮点
1.多个计量单位自动换算
瓷砖地板：按“块”；按“箱”；按“平方”；
玻璃制品：按“块”；按“平方”；
五金灯具：按“个”；按“件”；
板材线材：按“米”；按“根”；
钢 材：按“公斤”；按“吨” ；按“根” 。
2.多个计量单位
3、工程或家装流程
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做业务其实无非就是：了解对方要什么，了解自己要什么，再了解你的公司和客户那边的运作规则是什么，最后通过可能的手段满足对方需求的同时达到自己的目的。
对方要什么：对方可能是经销商、分销商、终端售点、消费者。他们需求的都不太一样，除了消费者不说，其他的可能需要销量、利润、费用、库存控制、人员支持等等各种东西，先了解对方的利益点所在，然后想办法把双方利益更紧密结合。
快销行业最注重的几点如下:
渠道，这是重中之重，任何一个产品，你要做好做大做强，在于你的渠道做的是否好，快消里面有一句话叫渠道为王。
渠道又细分为：传统渠道，现代渠道，特殊渠道，不同产品渠道不一样。
分销，有了渠道就需要做好分销，KA卖场理解为卖进，不同产品不同渠道的分销是不一样的，像您说的日化，目前还是KA为主。
确定好了渠道，分销以后就是后期的跟进了，作为一个入门级别的要熟知快销拜访八步骤。
拜访过程中重点在于：分销，位置，陈列，价格，促销，助销，竞品信息及产品进销存。
一般来讲，作为销售人员不大不小，都应该会涉及到几个团队的管理问题，一是厂家业代的管理，二是经销商的管理，三是经销商业务员的管理。
目前来讲，快速消费品的销售主流是通过生产厂家设立区域经销商（代理商）的模式进行销售的，也就是3级销售渠道，当然还有自营连锁终端或者联营等性质的，更牛的可能是生产厂家设立无数分公司进行销售的。
渠道：（来自百度百科，美国营销协会对渠道的定义）
美国营销协会（AMA）对渠道的定义是：公司内部的组织单位和公司外部的代理商、批发商与零售商的结构。 渠道级别&销售渠道结构：
0级销售渠道 生产者→消费者
1级销售渠道 生产者→零售商→消费者
2级销售渠道 生产者→批发商→零售商→消费者
3级销售渠道 生产者→代理商→批发商→零售商→消费者 生产者→批发商→中间商→零售商→消费者
当确定准备设立经销商来销售产品的话，就得弄明白你的零售商和批发商在哪儿了，这一系列我觉得都应该采用倒推的方式进行思考。
消费者在哪儿→零售商在哪儿→批发商在哪儿→经销商在哪儿。
当这些问题都弄明白之后，就考虑招商的问题，即设置经销商（或代理商）。
招商是一个很关键的问题，一个产品在一个区域市场的销售能否成功除了产品之外，最重要的影响因素应该就是选择的经销商了，选择合适的经销商则事半功倍。
渠道利润： 利润是原始驱动力，这句话放在商业社会的商业环境当中是不会错的，小到个人之间，大到国家之间，企业间的合作则更是利润。
保障渠道成员的利润应该是上游生产厂家的责任。这里面包含两层意思：
一是保证责任田清晰，不得有冲货，即不能受到相临区域经销商的影响，要保证在该区域的垄断地位；
二是保证差价利润和纯利、资金回报率。
第一条要做到主要靠预防为主，防治结合。
预防则包括：招商层面的把关，对于一些在区域市场受诟病较多的客户就该剔除，不得引入公司团队；思想层面的沟通，让渠道商本身认识到这个问题的严肃性；制度层面的约束，签订销售合同时需要明确销售责任田，明确冲货的处罚措施。
防治结合，则是在日常经销商管理和市场管理当中，严格落实处罚措施，当然主要目的是防止再发生类似事件，惩前毖后，治病救人是根本。
第二条则是需要不断提高的方面。如果投入100万，一年挣10万，我想就算是大品牌都基本没人干这个生意。当然，每个品牌每个阶段的利润点肯定是不一样的，但要综合同水平产品里面，你是有优势的，这样别人才会帮你卖。
具体数字无法衡量，提高利润的方法则是：
1、加速流转，库存低，动销快；
2、差价利润高，20%，甚至50%的差价利润；
3、尽量减少促销；
4、减少投入成本，仓储、人员、车辆、管理、银行利息等等。
完成了以上经销商层面的顶层设计之后，则需要完善销售人员的制度设计，然后就会涉及到人员管理问题（经销商管理和销售人员管理）、产品结构问题、网络的再细分升级、实销管理等方方面面。
作为一个区域市场的快消品销售来讲，构建适合本区域当前消费习惯和消费能力的产品结构是很重要的。
比如你要有上量的产品，你也要有高毛利的产品，你要有可以直接进攻的产品，你更要有防御型的产品。而且产品结构是一成不变的，要随着时代经济的变化进行产品的升级，只有产品不断升级，市场才可能会有活力，才可能不断的发展进步。
那么究竟如何构建区域市场的产品发展模型呢？ 这就每一行都有不同的门道了，比如饮料有分类，奶类也有分类，首先应该是做好某个品牌厂家主推的产品类别，跟着公司的总体战略走基本是不会错的，因为毕竟投入的各种市场资源、广告资源等都非常多。这些产品必须做成爆品，或许不是全国性的，但必须是这个区域的爆品，比如娃哈哈的营养快线，比如统一的老坛酸菜。爆品一定是上量的，或许只有一个，或许有两三个，但必须站绝大部分的销量，销量绝不是靠杂乱无章的无数产品拼凑起来的。
而爆品应该是引领该单词消费潮流的行业老大，可能是低档的老大，中档的老大，也可能是高档的老大。好了，那就需要继续补充高中低档不同层次的产品，满足不同消费人群的需求。这就是从档次上构建合理的产品结构。 上面构建的产品是纵向的，还有横向可以继续扩展，就是产品类别，比如调味品有酱油，蚝油，醋等等，而酱油更分得很细。那么就需要继续在所有类别上去选取合适的有发展潜力的产品规格去做。 最后就是要考虑未来的产品模型，构建未来能够上量的产品，也是销售人员的主要责任。
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