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变废为宝的库存处理方法
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　　五、做为奖品处理
　　一是做为抽奖奖品；每个市场都有一些难以协调的强制性赞助，这个时候用库存货进行处理就显得较为可行，即满足了对方的要求，又缓解了仓库压力；一个是用于渠道激励，对那些做得好的经销商进行一些额外奖励时就可使用仓库的库存货。对渠道来说这是意料之外的奖励，他拿了这些货以后肯定会想办法卖掉，而不是滞留在仓库里，对公司来说，对渠道的激励本来就是应该的，只是采取哪种方式方法而已；
　　我们针对湖南市场推出的一个产品――福泽三湘，在销售一年后突然陷入滞销境地，仓库里面积压了近两万件的库存，几次促销均无效后，我们就采取了这种奖品处理方法，不管是开订货会还是赞助活动、或者是发放纪念品，我们一律使用福泽三湘；对那些二批类的销售大户我们在不定期发放模糊奖励时也全部使用福泽三湘，结果这些库存不但全部消化完，有两个市场还因祸得福，福泽三湘再次成为这两个市场的畅销产品，只不过价格方面有所下降，公司基本上是在底价出货。
　　有人或许会问：那如果当时公司直接对经销商底价出货，来操作市场，是否就压根不会成为库存呢？或者还不用降到底价呢！两个市场因祸得福，倒不如说是厂家绕了一个大弯。是否说明厂家一开始的市场定位或渠道政策有问题呢？既然成为库存，为什么不先调整渠道/价格政策，而拿去做赠品呢？是否最后的结果跟调整渠道/价格政策一样呢？
　　事实上，厂家如果都有你们说的这么英明和有预见性又怎么会滋生库存呢？更何况市场策略的制定有很多情况下是根据当时市场的现状和竞争对手的策略制定的，并不是孤立得来的。我们的两款产品完全是根据 竞争对手的情况制定的，但是仍然未能达到预期的理想才最终成为库存，后期的处理有点被逼无奈才采取这种方式，叫做“无心插柳柳成荫”。再说，卖得动的产品又有必要这么做吗，畅销产品这么做只会扰乱自己的渠道价格体系，给消费者或渠道一个管理规范不善的骂名！
　　六、做为竞争性策略产品处理
　　为了和竞争对手打价格战，企业里面每年都会不定期拿出一到两款产品进行大力度促销，这个时候库存产品就会优先摆上台面，做为向竞争对手冲锋陷阵的尖刀。这种手段在白酒行业和家电行业都比较普遍，一是炒做的需要；二是处理库存的需要，一举两得。
　　我们的一个特供品有段时间压力特别大，库存堆了一仓库，因其前期采取的是高举高打的市场操作模式，价格操作得比较高，预留的促销空间也比较大。我们在调查市场时发现渠道滞留货物不多时，突然大幅度打特价销售，价格狂降幅度之大令竞争对手都觉得砸舌，半个月就把库存洗空，渠道也因此被刺激了一把，重树了渠道对产品的信心。
　　七、分品类向K/A卖场打特价
　　现在的大型卖场越来越多，对供货商的要求也越来越严，所要求的特价机型、促销机型频率也越来越快，如果把库存产品分品类用不同的特价供应给不同的卖场，即错开了同类产品相互压价的恶习，也满足了卖场的这种促销嗜好。
　　而消费者在失去了卖场比较和有了同卖场同类产品之间的价格比较后，也会加快掏钱步伐，使他觉得真正物有所值。因为是不同的卖场经销不同的品种，卖场之间无法进行同一品类的对比，这个时候的特价也才具有威力，卖场的积极性也才会调动得起来。
　　那么，卖场会要库存货做特价吗？库存作为特价能吸引消费者吗？
　　这个可以用事实来做说明，有时候卖场也就是这么贱！当然，前期卖不动的货，后期打特价又动了货，这在消费者这一块已屡见不鲜，卖场不可能不动心。更何况，前期在消费者心里头树立的高形象，这个时候消费者能够消费得起，自然会促进购买。卖场只要觉得自己的产品最便宜也会拿出来大做宣传，这广告效应对卖场也是颇具吸引力的！
　　八、甲地向乙地调货
　　华南滞销的产品在西南可能还是新产品，合理的调配就能够把库存货变为畅销产品。湖南的白酒市场在2002年以前，许多地方都是主销38度以下的低度白酒，但2002年以后低度白酒在湖南突然淡出市场，消费者都改喝高度酒了，许多针对湖南市场推出的低度白酒也因此突然滞销。像这种库存就不是可以通过促销手段能够改变得了的，最好的方式就是甲地向乙地碉货，把低度酒调剂到那些还能够有低度酒消费需求的地方去。
　　九、更换包装
　　仓库里面搁置久了就算是新货也会变成老货，外型的改观能够追上潮流自然就可以变废为宝。有个时候追赶潮流的设计可能不需三个月就会变得落伍，电器行业尤甚。不是说TCL手机的胜利就是渠道加外观设计的胜利吗？当这种新潮的外观设计产品不小心成为库存时就得要想办法更换包装或增加一些引导潮流的东西了，以便能找出新的卖点，重新成为市场的新宠。
　　十、进行再生产
　　如果所有的方式用尽仍然不能把库存消化完那就只有分拆重新生产，多少还是能够挽回一些损失的。库存消化到这一步也真的是无奈之举了，当然在进行再生产的时候要尽可能利用原来的资源，以增加或削减等手段为主，尽量避免完全推倒重来。
　　库存的压力大家都碰到过，能够想办法的自然不会让它闲置在仓库里，上述方式方法只是一种启迪，具体情况还有待具体分析。最关键的是要多开动脑筋，多结合产品本身以及企业和市场的实际需要出发，以最小的代价换取库存处理的最大收获。
　　原载：《销售与市场》下旬刊２００５年第４期
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通过哪些渠道处理库存？
本公司以前做丝袜批发，现在转做打底裤生产批发，但是还有一批丝袜库存还没处理，请问能通过哪些渠道和方法可以吧损失降到最低？
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以企业身份回答&
店内做一些宣传，促销的活动
低价促销。
您好，这些库存可以通过这样的渠道来处理的：
第一：联系一些大的卖场，然后做一个专场的促销活动，说明白是库存的产品，但是质量很好，可以给一个适当的价格定位。
第二：像街头的很多的当铺一样，租一个小店铺，全场统一价格进行销售，这样估计会快一些的，因为我看到好多的店铺都是这样的，理由很多，比如库存销售，生意赔本了的理由。
希望我的回答可以帮助到您。
是了，在阿里巴巴上有尾货市场，可以试试
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server is ok&&&&针对与季节性产品，如何管理产品库存，既能保证在阶段产品的不断货，又能在季节过去时没有一定的库存量，这是一个很值得研究的问题。
&&&&现在针对于这个问题，我提出几点比较浅薄的认识：
&&&&1、销售季节进行延伸
&&&&向前延伸：在季节性产品季节来临之前，与终端谈判，通过特价品等方式，提前上架，处理上季度的库存产品。
&&&&向后延伸：与终端进行谈判，在产品季末保留部分SKU，在架销售，消耗产品的库存
&&&&2、特殊渠道的开发
&&&&制定一系列特渠开发专案，如：社区开发专案、订货会专案等，有效消耗产品库存。
&&&&通过特渠的空白开发，可以在不介意产品日期的渠道中，处理季节性产品之库存。
&&&&3、退换货管理
&&&&部分区域或者直营系统可能涉及到季节性产品季末退货问题，但是由于没有有效进行管理，出现了许多费用损失情况，因此需要进行如下工作：
&&&&对退货产品进行整理；
&&&&跟经销商或者终端进行谈判，是否可以用常年性产品换季节性产品；
&&&&4、KA系统管理
&&&&针对季节性产品库存问题，在KA系统中将以“特别条码促销”方式，处理部分SKU；
&&&&将针对经销商的“配送费”政策，进行专案管理，合理进行规划；
&&&&KA系统将有效规划门店管理工作，合计规划产品库存，减少产品季末库存量。
&&&&5、南水北调
&&&&有部分季节性品牌在季末发生退货问题，可能有的区域在8、9月份系统就开始SKU下架、退货工作，但是在别的区域，这些产品还在销售阶段。
&&&&因此可以进行规划，将退货产品进行整理，把可销售的品项以打折方式给予那些正在销售的区域进行继续销售，有效消耗产品的库存。
?(03.23 05:57)?(03.23 05:57)?(03.22 06:03)?(03.20 06:20)?(03.20 06:20)?(03.19 06:20)已解决问题
门店库存如何处理？
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某二线运动品牌，运动鞋的平均吊牌零售价格为250元，加盟商按照货品零售吊牌价的五折从代理商处拿货。作为加盟该品牌的老加盟商，老王今年初终于将开了3年的单门头专卖店升级为60平米的双门头。在今年3月份的秋冬产品订货会上，老王一共订了1000双的秋季鞋子。按照秋季货品上市以来的实际销售表现，老王发现：其中300双按照吊牌价正价销售，300双按照吊牌价平均7折做打折销售，现在临近12月，依旧剩下大约400双。
是该赶在12月份圣诞节和元旦期间大幅特价处理，还是该留到下季正价销售？这是横在老王面前的艰难抉择......
以上案例实际引出了运动品牌目前面临的一个尴尬处境：在2008年度渠道库存压力日益沉重、现金流日益吃紧的现实经营环境下，代理商和加盟商库存处理更待何时？
2008年度运动品牌经营环境--残酷而现实
运动品牌行业通病--成也期货，败也期货！
期货订货会模式推动了闽派鞋服品牌的整体蓬勃发展，同样推动了渠道成员的库存之痛。2008年度值得闽派鞋服行业整体反思的是，伴随着连续几年来狂飙突进的特许专卖事业大发展，期货订货会的直接产物--渠道库存（包括区域代理商的库存和终端加盟商的门店库存），成为整个运动品牌乃至鞋服行业的心头大患。库存积压的水库大坝逐年加固提升，仍有可能赶不上每年持续增加的库存之水的上涨速度。眼见水库水位日益临近甚至已经超越警戒线，库存洪水决堤就在旦夕之间。
运动品牌厂家顽疾--渠道库存，积重难返！
可以预测的是，国家宏观银根紧缩直接导致运动品牌厂家资金异常吃紧，连带着影响运动品牌厂家对于区域代理商的信用额度回收力度，预计会在2008年底之前达到回收货款的顶点。与此相对应，运动品牌区域代理商对于终端加盟商的信用额度回收力度，同样会在2008年底之前达到回收货款的顶点。在经济一片萧条、行业遍野哀鸿、品牌自顾不暇的2008年市场寒冬之下，如果哪个运动品牌或者男装品牌的区域代理商和终端加盟商依旧抱着对现有巨额库存舍不得痛下杀手的犹豫心态、依旧抱着带过季应该可能正价销售的侥幸心理，估计其度过寒冬迎来品牌复苏春天的可能性，也许只有老天知道。
运动品牌消费者消费--转换品牌，择优选择！
在运动品牌行业整体产能普遍过剩、区域内的各个运动品牌代理商乃至商圈内的各个品牌加盟商整体库存普遍积压的市场环境下，在消费者消费信心普遍不足、消费能力普遍减弱的消费环境下，目前消费者购买运动品牌的整体市场容量没有发生根本性的变化。消费者一般不会因为各个品牌之间库存混战而临时冲动增加消费，更多表现为在各个品牌之间游离选择适合自己的心理价位、功能要求、款式偏好的一双鞋、一件服装而已。
也就是说，饼就那么大，最终表现为谁多吃一口、谁少吃一口、谁没得吃的天壤之别的不同待遇。每个加盟商自己多买一双，就是别的加盟商少买一双。在品牌高度同质化、货品高度雷同的大背景下，想要在库存处理成效上出彩，库存处理速度将成为终端门店阶段性经营胜出的决定因素。
2008年度运动品牌门店库存处理--费尽思量
如何对现有积压库存开闸放水，成为区域代理商和终端加盟商2008年底之前慎重考虑的头等经营大计！在2008年度运动品牌行业渠道库存压力日益沉重、现金流日益吃紧的现实经营环境下，终端加盟商到底该何时处理库存？到底该如何处理库存？
本文的关注重点，不在于库存处理的时机和方式，而是希望重点与运动品牌各位终端加盟商探讨在此之前首先需要面对的话题：该不该当季处理终端门店库存？在这个话题上，提请各位终端加盟商综合权衡、再三思考。
第一重思考：你的库存家底有多少
库存处理下手之前，请先盘点自己的门店所有库存家底。
说起库存，估计终端加盟商首先想到的是有多少双、多少件、多少钱。至于具体的库存到底是哪些货品？不同类别的款式已经积压了多久？估计没有多少人能够讲清楚说明白。
要想妥善、合理地处理现有库存，恰恰需要首先同步考虑、统筹兼顾以上库存品类结构、库龄、款式结构三个维度要素。在这里，建议采取一种综合库存品类、库存库龄、库存款式的三维库存分析方法。
库存品类结构
库存品类结构分析是一个从大到小、层层分解、逐步细化的分析过程。运动品牌品类的划分具有多重含义，首先从大类上可以划分为鞋子、服装和配件三大品类结构，在每个大品类下面，需要明确男女不同性别的结构比例，比如男装和女装、男裤和女裤、男鞋和女鞋等等。运动品牌强调系列化组合，因此在性别结构比例之外，也有横跨男女不同性别的系列化划分，比如运动休闲系列、生活时尚系列、都市商务系列等等，以针对不同消费人群的不同穿着场景。同样，在每个系列之下体现为具体的小品类，如篮球鞋、慢跑鞋、网羽鞋等等。在具体小品类下面再细分为各个款式，每个款式占比多少、每个款式的价位是多少，价位带高中低分布、色系分布和码数分布等等。
在盘点库存品类结构的基础上，切记需要细化至每个款式的色系、码数分布状况。在当季库存处理的思路上，齐色齐码和断色断码的不同款式，其处理方案当然大不同。
库存货龄结构
库存货龄指现有库存的具体库存时间长短、库存新老货结构。库存货龄结构分析的时间维度，包括年度和春夏秋冬四个产品季，具体讲，就是本季货品占多少、过季货品占多少、本年货品占多少和上年货品占多少。
库存货龄反映了库存货品的周转率高低。从良性经营的角度，库存周转率越高，库存货龄就会越新，积压库存货品比例就会越小。如果你的库存里面还有大部分是跨季积压甚至跨年积压的货品，那在2008年读这个异常残酷的专卖店经营寒冬来临之际，以牺牲跨季和跨年积压货品为代价，换取一点支撑门店经营的过冬柴火，就显得意义非凡了。当然，春季货品和秋季货品的消费属性相近、穿着时节相近，如网面慢跑鞋、滑板鞋、卫衣等等，存在较大的消费替代性，因此跨季搭配销售的机会就大一些。以春款和秋款相互替代销售，无疑更有助于盘活积压的库存货品。
另外，在盘点库存时确认的破损货品和质量问题货品，就更需要快速处理，想尽千方百计变现。能够享受售后服务政策能否加紧行动调换，属于售后服务政策之外能否大幅特价处理，实在没招了列入死帐处理。
第二重思考：你的品牌货品有多少
一个门店的货品组合，一方面体现为不同品类、性别、系列、款式和价格带的结构比例，另一方面体现为针对市场竞争定位的不同市场地位的货品，具体划分为品牌货品、利润货品、销量货品、阻击货品。不同市场定位的货品，为一个门店经营带来了不同的贡献，共同保障一个门店经营的良性发展。因此，在以上部分的库存品类结构和库存货龄结构分析基础上，还需要补充备注每类库存款式的市场角色地位，以便为库存处理提供更确切、更针对性地决策。
从品牌永续经营、健康成长的角度，有些品类的货品是不能大幅打折处理的。这些货品就是指品牌货品或者形象货品，代表了一个品牌货品结构中的支柱货品，支撑了一个品牌的品牌内涵和品牌形象。比如柒牌男装品牌中的中华立领品类、匹克运动品牌中的篮球品类系列。对中华立领或者篮球系列的大幅特价处理，不可避免地会直接影响乃至严重损害柒牌男装或匹克体育的品牌资产。
从这些品牌货品或者称之为形象货品的价值而言，其作用不在于为当季门店销售增加多少销量、贡献多少利润、阻击多少对手，其作用更应该直接体现为提升门店货品档次、支撑门店品牌形象、吸引潜在消费者进店、吸引忠诚消费者回头。也可以说，形象货品服务于门店经营的大局，考虑的是门店经营整体战役的胜负、长期销售的成败，绝非计较于&一城一池之得失&。否则，采取&杀敌一千、自损八百&的当季大幅特价促销，对于品牌货品而言绝对得不偿失。因此，对于当季积压的品牌货品，除非目前资金压力偏大、日常经营难以为续，否则绝对不应该当季大幅特价处理，而是留至下季正价销售。
如资金压力不大，利润货品可以采取成本价以上幅度特价促销。因为利润产品的价格敏感度较低，大幅打折并不能带来消费的大幅提升；而且，利润货品打折价格太低，代表着货品价格浮动太大，会直接影响已购买顾客的持续购买信心，容易产生持币观望、等待打折的心态，直接影响下季正价销售周期。
具体到销量货品，则需要根据资金允许程度和货品流行程度区别对待：如果属于品牌本身多年畅销的经典保留款式，考虑留待下季正价销售的几率就会大一些。而对于当年新推出的流行款式，从符合当前门店稳健经营的思路出发，可在成本价之上适当打折处理完毕。放眼长远，也为下个产品季正常上货盘活资金、轻装上阵提供便利。
阻击货品则必须在下个产品季开季前全部清货，其零售价格可以低于进货成本的幅度超低价促销，目的当然在于当季全部回笼资金，以便下季销售订购更加实效对路的弹药，以便有效攻击直接竞品的优势货品。
第三重思考：你的资金压力有多大
在盘点整体库存结构之后，再结合当期的销售情况，就可以客观评估当期整体订货资金的效率使用水平，也就能够全面判断门店下期整体经营的资金需求高低了。这里提供一个有用的评价指标：存销比=期初库存金额/当期销售额（均以零售吊牌价计算）。比如秋季季初的库存是70万，当季实际销售25万元，则秋季季度存销比为3.0。10月份月初的库存是60万，当月实际销售12万元，则10月份月度存销比为5.0。
这个指标的意义在于反映：一单位的销售额需要多少倍的库存来支持。一般存销比的合理范围在3.0-5.0之间，存销比过高，意味着库存总量或者结构不合理，资金使用效率偏低。而存销比过低，意味着库存备货量不足，当期的门店生意难以最大化。
存销比反映的是订货总量和库存总量问题，订货总量合理，未必订货品类结构合理。库存总量合理，未必库存品类结构合理。到底季末库存结构比例应该占到当季总体订货总量多少才是合理？具体库存结构如何设置才是合理？这些问题并非通过库存品类结构分析和不同市场定位的货品库存结构就可以解决，还需要结合加盟商本身的当前的资金压力因素，以便最终决定加盟商是否该当季处理库存。而恰恰是不同加盟商的当前资金压力各不相同，也因此才会有不同加盟商对待当季库存处理的不同态度和做法。
回过头来，我们再仔细地帮加盟商老王算一笔账：目前老王秋季鞋子总共销售收入是300&250+300&250&70% = 127500元，已经能够赚回加盟商之前全部付出的订货成本共约250&1000&50% = 125000元，并且已经获得了2500元的销售毛利。也就是说，临近季末依旧剩下的400双鞋子，不管按照何种价格销售，都会对老王的当季销售毛利做出额外贡献。
假定老王下定决心按照吊牌价五折进价的125元打折销售，则最多可能带来的销售收入为400&125 = 50000元，整个秋季货品的总体销售收入将达到177500元（127500 + 50000）。老王可能赚取的销售毛利将是52500元（2500 + 50000），那么就意味着老王在整个秋季货品的销售毛利率将达到 = 29.6%，而当季的资金回报率将达到 = 42%。退一步而言，假定老王只考虑拿出一半库存货品的200双做五折特价处理，则最多可能带来的销售收入为200&125 = 25000元，整个秋季货品的总体销售收入将达到152500元（127500 + 25000）。老王可能赚取的销售毛利将是27500元（2500 + 25000），那么就意味着老王在整个秋季货品的销售毛利率将下降至 = 18%，而当季的资金回报率将下降至 = 22%。
至于是留待下季依旧正价销售，或者本季末以五折的成本价出货，甚至以低于成本价大幅特价甩卖，则首先取决于加盟商老王目前的资金充裕程度，也取决于老王追求当季销售利润的意愿高低程度。留，自然得有留的说法，不留，也得有不留的道理！当期的门店销售利润和现金流并非完全和谐一致。留与不留，不仅需要考虑目前的现金流缺口大小，更要考虑由于留到下季所带来的销售利润直接损失和间接损失。从直接损失的角度，因为留到下季而导致的仓储成本、搬运成本、管理成本就不得不额外增加了。同时，每个加盟商还要算一笔间接的潜在损失帐：因为当季未能及时处理库存回笼资金导致当季正常补货和下季新品上货中断而带来的正常销售流失、因为过季销售可能面临的流行趋势变换而带来的大幅降价处理损失。
各位加盟商千万记住：假定留到下一个对应的产品季销售，固然有可能依旧以正价销售，赚钱超级利润，但同时不容忽视的是，过季货品滞销乃至积压的超级风险同样摆在眼前。如果季末积压库存超过当季总体发货的20%，终端加盟商的一季利润就有所&保障&--恰恰一季辛辛苦苦操劳到头的销售利润，几乎全部体现在积压库存价值里面。想一想超过20%的库存就是自己一个季度辛辛苦苦赚取的经营利润，哪个代理商或者加盟商哪里还舍得让自己的经营利润躺在仓库里睡大觉？而残酷的市场竞争现实是，库存价值是在一天天贬值、流转资金是在一天天枯竭。最终，积压库存极有可能成为压垮终端加盟商这头看似健硕实则不堪一击的骆驼的最后一根稻草！
在终端加盟商针对当季积压库存留与不留的犹豫之间，笔者建议能不留则尽量不留，该下手就尽快痛下杀手。通过当季库存处理适当牺牲销售利润以赢得现金流快速回笼、保障门店日常运营资金的安全顺畅，无疑是终端加盟商扛过寒冬、迎来春天的明智之举。
2008年度市场环境的残酷性，注定了包括运动品牌总部、区域代理商和终端加盟商各个层面，一定要付出应对渠道巨额库存的必需学费。当季处理库存看似吃了眼前亏，实际赢得了宝贵的喘息机会，哪怕&吃一堑&也没关系，关键是能否&长一智&，以避免在残酷的市场竞争中被第一个淘汰。当然，付学费的目的不是为了避免失败、逃避损失，而是希望能够综合权衡，探索减少损失或者增加区域经营和门店经营收益的方法和途径。这样的话，当季库存处理的成效才能真正体现到实处、体现到其应有的价值和意义。
最后想奉劝各位运动品牌加盟商几句老实话：
库存躺在仓库里是死钱，盘活库存快速变现才是活钱！
货压货只是做买卖的短视之举！钱生钱才是做生意的长久之道！
门店经营利润固然重要，现金流更为关键！
在2008年度残酷的市场环境中，区域代理商和终端加盟商首先考虑的应该不是赚多赚少的问题，而是卖多卖少的问题。
在一个不景气的市场环境中，能够活着比什么都重要！能够挺下来比什么都关键！舍得之间，彰显智慧！
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