我是公司的基层员工几乎做过了公司的所有岗位 想去跟总监或董事长申请做管理人员适合吗？_百度知道
我是公司的基层员工几乎做过了公司的所有岗位 想去跟总监或董事长申请做管理人员适合吗？
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别去申请了，你如果真有那个管理能力，是这方面的人才，董事长早就提拔你了。不是所有的岗位做过，就有管理能力，管理人员是管人不是管理岗位。当然，你如果确实有自信能管理好员工，也可以毛遂自荐试试，但一定要准备好证明你有管理能力的材料，才有说服力。
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如果你的企业员工大量流失，一定是你的管理人员、你的中层管理出了问题
不信可以自己做一个实验，打电话给公司离职超过3个月以上的比较优秀的一批。你可以以朋友的身份很真诚地请教一个问题：“当初你离开公司的真正原因是什么？”你会意外发现，80%以上的人会告诉你：“老板，我现在可以告诉你了，当初我离开公司的真正原因不是那个辞职报告上写的什么家庭原因、个人原因，都是借口，真实原因是我和我的直属上司合不来，不是他看我不顺眼，就是我看他不顺眼。”千里马常有而伯乐不常有。在过程当中，70%的明星员工都是被平庸的经理折磨走的。所以决定一个人能不能取得卓越成绩的最大影响因素来自于他的直接上司。一个人在一个岗位上要取得最佳成绩，有一个最基本的效应叫“经理效应”。一个人要想取得成绩有三个基本因素：第一，优势。他要具备相应的优势。在一件事上他要有他的优势，这叫天赋，后文会详细地讲解，这是人才的一种识别选拔的观念。人是否能取得卓越成绩，跟他的天赋是有关系的。丑小鸭可以变天鹅，但前提是它必须是一个天鹅蛋，鸭蛋是怎么都孵不出天鹅的。所以他本身首先得是一颗好**。第二，匹配。他的优势要和他的工作岗位是匹配的。即拥有的优势、天赋要和工作需求匹配。让身高超过米的姚明去练体操是不可能取得成功的。第三，优秀的上级。一个优秀的上级管理者其实就像催化剂，它不是内因但它是一个重要的推动力量。运动员也是一样的，除了有天赋，能匹配，还需要有一个优秀的教练，挖掘他、培养他。所以我们会发现：一个优秀运动员背后都有一个优秀的教练;一个优秀演员背后都有一个优秀的经纪团队;一支优秀球队背后都拥有一个优秀的教练;一个成功男人背后都有一个伟大的女人;一个优秀孩子背后都有一位伟大的母亲…所以一个优秀的上级领导是一个重要的推动因素，因而，我们把他称为“催化剂”。对一个人最大的影响、对一个团队最大的影响往往来自于这个团队的直接上司，他才是一个组织环境、文化核心决策的决定因素；他才是决定一个团队的状态、员工敬业的最核心的影响要素。一个部门换一个领导结果可能完全不一样，同样一批员工，但是所做出的成绩却可能截然相反。中国男足就是一个典型的例子，中国几代人努力了那么多年，却始终进不了世界杯，后来换了个米卢当教练，他来了之后就说了一句话：“快乐足球，态度决定一切。”其实就是对球员进行状态的调整、氛围的调整、环境的调整，却带来了不同的结果。在企业里面，很多员工在工作的过程中会提出各种各样的意见：“我们这边任务太重了，加班太多了，补贴不够啊，为什么一定要这样做……”会有很多的问题。在这个时候，谁能第一来处理？——就是员工的直接上司，他的一句话就能解决所有问题。假如这个领导当时没有处理好问题的话，那么这个队伍的士气、能力、战斗力都会迅速下降。团队合作当中人与人之间也会有各种摩擦，谁能第一时间化解矛盾？员工有情绪和抱怨时,谁能第一时间疏导？员工有意见时,他第一时间会向谁提出来？员工有好的改善建议时,他第一时间会告诉谁？员工出现错误时,谁能第一时间就发现并处理？员工心态有问题时,谁能第一时间及时调整？员工违规时,谁能第一时间发现并制止？……——就是中层管理！老板永远都是最后一个知道坏消息的人。当一件事情反映到老板这里来处理的时候，往往已经闹得不可开交，难以收场了。所以当我们理解这一点以后就知道，其实在组织管理当中，中层管理是一个关键的核心环节，带组织、带管理、带团队的核心重点，来自于核心的中层管理队伍，这是管理的关键点。铁打的营盘流水的兵。中层管理队伍做好了，那整个队伍就能够做起来，如果中层管理出了问题，只调整员工效果不会太明显。一个好的中层管理能够去发挥员工的优势，给他的员工相应的、匹配的环境，同时能够做催化剂，促进员工发挥出他的价值。这才是一个好的、优秀的中层管理会做的事情。同样地，当一个员工持续取得好成绩，我们应该知道，他的背后一定有一个默默付出的好上级、好领导。中层管理定生死！中层管理是关键！中层管理是组织的脊梁！中层管理是组织发展壮大的基础！每一个希望企业迅速壮大的企业家都必须高度重视中层管理队伍的培养，将其作为管理的最核心的工作来对待。否则企业无法持续经营，无法基业长青！
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大部分公司都说现在员工不好管理，是什么原因？
请大家说下自己的看法！
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员工难管的两大原因：
一大重要原因，环境所逼，很多员工都会比较注重物质方面的追求，如果公司的薪酬管理做的不是很到位的话，那么员工很有可能就留不下来，离职率也会大大提高了。
如果这方便的问题解决了以后，我们就要看看另一个原因了，就是企业管理者的自身素质的问题，如果领导者自己本身的素质就不高，无法服众的话，那么还叫员工如何崇拜你，如何和公司共同进退呢？
现在有很多企业管理者就是没有信仰，没有追求，惟利是图，见利忘义、不负责任，自律性差，得过且过，消极混日子的。这样的领导在企业里存在，那还如何对员工激励造成影响力，因为其表率作用无法表现，自己的作风都有问题，员工们就更加不愿与管理者共同承担，不愿意接受管理在很大程度上讲也存在这方面的因素。
说了这么多，大家应该也大致了解了员工难管理的原因了，其实环境的影响和企业管理者的原因都是很重要的，员工难管理，虽然是事实，但是我们也不能放任自由，不管不顾，还是要积极地去面对，提高企业文化对员工的影响力，还要抓牢管理者这关，管理者本身要加强学习，善于总结，提高个人知识面、逻辑思维能力、语言表达能力等综合素养。，一步一步踏实地做好这2步，我相信，企业员工的素质会被提高的，也会好管起来的。
祝生意兴隆！
答案创立者
以企业身份回答&
楼主你好，其实说员工不好管理的，首先你自己又做过什么管理呢？为啥要说不好管理呢？大家都
应该知道学习管理一般都要学习和培训的，但是又有几个老板真正的去学习过呢？我不能说所有的
老板吧！像一些子承父业的，刚刚从学校毕业，什么都不会，和客户淡不来，和员工处不好，试问
这些老板有没有想过是自己的原因呢?肯定没有一个人会这么想，就知道说员工不好管理，你又用
心用了解过员工的难处呢？各位老板们，多多体谅员工吧！不要说员工不好管理！&
汇正自控-小红为你解答问题，希望给你再来满意的答案！！！
因为管理者自己懒。不愿意更新自己的管理知识，管理技能，管理方法。不愿意调整自己的管理态度，管理定位。不愿意调整自己的工作模式，总想着以不变应万变，其实不知道，自己的不变远远没有到不需要不变的境界。
不愿意承认也不愿意面对变化的外在和现实，尤其是员工的变化。不愿意承认自己已经在很多方面落伍了，不愿意放下自己手中的棒子和旗帜。
在我看来，80后和90后是最好管的，因为他们有更多新知识新技能，更懂得&契约精神&，虽然偶尔也会&耍下赖&。只要方向告诉他们，约定好条件，他们自然会主动做你想要的事情，方法，哈哈，他们自己会找的。并且他们常常有&要你命&的鬼点子，善加运用，效果杠杠的。
岗位多，人员流动比较频繁，固定下来的人员少，所以新员工比较难管理。建议建立一个健全的人格化公司制度，尽可能多的留住老员工，这样老员工还是便于管理的，但是前提是公司制度合理，留得住员工。
一、 作为一名管理人员，尤其是一名基层领导，首先要把责任放在第一位，淡化权利。&
二、 要把你掌握的权利尽量能&分散管&的分散管，能&公开化 &的公开管。要严格自律，千万不要大权独揽，以权谋私。&
三、 建立完善的制度和监督体系，能有效得对你和其他管理者进行制约和控制，做到与员工一视同仁。&
四、 在工作中应当尽量自找压力，防止自满情绪，如：使自己做的工作尽量力求完美。定期或不定期要求员工给领导提意见，多与员工用不同的方式进行沟通。让员工做到的你也一定能做到，不搞特殊化。敢以打破习惯性做法等等。&
五、 要人性化管理，把员工看成像自己一样的人。
第一当然是公司的待遇， 第二现在的人赚钱不是最重要了，开心最重要，比如说星期天吧！大家都想星期天去玩逛街，结果公司通知那个部门要加班等！这样员工心理肯定不爽，管理也需要换位思考的
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server is ok女职工面临退休，据说在管理干部岗位的女职工退休年龄可以延长至55周岁，工人岗位50周岁退休。但那些岗位是干部管理岗位，该岗位怎么界定，请指教
企业女职工退休年龄按照岗位和身份相结合的办法确定。具体办法是：原干部身份的女职工，退休前在工人岗位工作，达到50周岁时在工人岗位连续工作已满5年的，其退休年龄按50周岁执行；达到50周岁时在工人岗位连续工作不满5年的，退休年龄按55周岁执行，如达到55周岁之前符合在工人岗位连续满5年这一条件时，也可根据本人申请，按其满5年时的实际年龄办理退休。原干部身份的女职工，曾经在工人岗位工作，但退休前又回到管理岗位工作的，其退休年龄按55周岁执行。原工人身份的女职工，退休前在管理岗位连续工作满10年的，其退休年龄按55周岁执行；在管理岗位连续工作不满10年的，按50周岁执行。原工人身份的女职工，曾经在管理岗位工作，但退休前又回到工人岗位工作的，其退休年龄按50周岁执行。
最后，回答你何为工人岗位，何为干部管理岗位。
这个没有明确的相关信息规定。理论与实践的通说是，一线的普通职工为工人岗位，而企业的管理者就是指对企业的发展和业务进行计划、组织、领导、控制的人员，不同的企业、不同的岗位对管理的知识要求有不同，最常见的管理岗位包括人力资源管理、财务管理、营销管理、战略管理、项目管理等等，要看你所在...
企业女职工退休年龄按照岗位和身份相结合的办法确定。具体办法是：原干部身份的女职工，退休前在工人岗位工作，达到50周岁时在工人岗位连续工作已满5年的，其退休年龄按50周岁执行；达到50周岁时在工人岗位连续工作不满5年的，退休年龄按55周岁执行，如达到55周岁之前符合在工人岗位连续满5年这一条件时，也可根据本人申请，按其满5年时的实际年龄办理退休。原干部身份的女职工，曾经在工人岗位工作，但退休前又回到管理岗位工作的，其退休年龄按55周岁执行。原工人身份的女职工，退休前在管理岗位连续工作满10年的，其退休年龄按55周岁执行；在管理岗位连续工作不满10年的，按50周岁执行。原工人身份的女职工，曾经在管理岗位工作，但退休前又回到工人岗位工作的，其退休年龄按50周岁执行。
最后，回答你何为工人岗位，何为干部管理岗位。
这个没有明确的相关信息规定。理论与实践的通说是，一线的普通职工为工人岗位，而企业的管理者就是指对企业的发展和业务进行计划、组织、领导、控制的人员，不同的企业、不同的岗位对管理的知识要求有不同，最常见的管理岗位包括人力资源管理、财务管理、营销管理、战略管理、项目管理等等，要看你所在的企业和所从事的岗位性质决定。
其他答案（共4个回答）
界定，但在执行过程中，至今还没有落实。办理退休仍然以档案为准，档案里如果是国家干部身份的按干部身份执行，即使是工人岗位也按干部认定；档案里是工人的按工人身份执行，即使是干部岗位的也按工人身份认定。
管理岗位加上了“干部”两个字，反而把问题弄复杂了。
因为实行全员合同制后，干部和工人之间的界限已不再那么明晰，代之以工人岗位和管理岗位，因而出现了管理岗位上工人身份的管理人员。
尽管各地对从事管理工作女职工的退休年龄规定不尽相同，但大同小异，基本为“原工人身份的女职工，退休前在管理岗位连续工作满10年的，其退休年龄按55周岁执行；在管理岗位连续工作不满10年的，按50周岁执行。原工人身份的女职工，曾经在管理岗位工作，但退休前又回到工人岗位工作的，其退休年龄按50周岁执行。”
请参阅《江苏省企业职工基本养老保险规定》实施意见
第十二条“《规定》第十八条第一款第（一）项所称达到国家、省规定的退休年龄，是指下列情形之一：
（一）男满60周岁，女干部满55周岁，女工人满50周岁（其中，45周岁前在管理或技术岗位上工作、45周岁后仍继续在管理或技术岗位上工作过的女工人，个体工商户和灵活就业的女参保人员，保留养老保险关系的女失业人员以及农村居民户口的女参保人员，年满55周岁）。”
按你所说的“劳动工资人员”的工作范围，是企业人力资源部的正规管理人员岗位。
因为目前国家执行双轨制，你的身份是工人还是干部，要看以下情况：
（1）如果工作单位是...
家族管理主要是人员太熟，不利于管理，首先要制定规章制度，对于家族人员一视同仁，该法则罚，但要处理得当，让他信服，还有自己要树立一定的 威信。
代征企业就是税务机关把征收缴纳、扣缴税款的责任交给执行的单位（包括企业单位、事业单位）。而且，这些单位必须按法律要求执行。
退休的时候是按档案办理的，档案上你是干部编制那么就是干部待遇。以工人退休不是不可以，只是要放弃部分待遇。因为养老金的领取并不全以平时缴纳的基数拿钱，拿的比例和公...
思想同心、目标同向、行动同步
答: 一般的民事赔偿的诉讼时效是两年，
《民法通则》第一百三十六条 下列的诉讼时效期间为一年：
(一)身体受到伤害要求赔偿的;
(二)出售质量不合格的商品未声明的
答: 如果要判e?q销赃罪是一到七年～（销赃罪的判刑已}?改了）但是以上的要判就是3年以下～～像他?j#的例子一般都是罚款～～
答: 莫名其钞(连莫名其妙都不够格)！
1、无工资？你与什么单位是什么关系？
2、"只有只发放 10个月奖学金每月300元。每年交纳300元上网费和2520元房租。我...
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管理的核心是控制，还是人心？
对员工、组织与社会之间的关系的重新审视，有助于改善企业管理人员的思维模式。
　　德鲁克把&激励&和&沟通&作为管理者至关重要的任务。德鲁克在管理的三大任务中提出：让工作富有成效，让员工具有成就感，给我们很多启发和思考。对员工、组织与社会之间的关系的重新审视，有助于改善企业管理人员的思维模式。
　　一、&人&以及作为人构成的&组织&，都是被自己激励的
　　首先举三个例子分析一下是什么原因让我们满怀激情？&提出问题，不断检验时总结一个规律&&当我们回忆起满怀激情、创意不断的时候，通常会提到工作意义、赏识、提升、成长的可能性、责任、成就感等激励因素，却很少谈及工资、福利、地位、安全、工作环境等保健因素。导致员工满意的全部因素中，有81%是激励因素，19%是保健因素；导致员工不满的全部因素中，有69%是保健因素，31%是激励因素。这个发现让员工工作有效，帮助他们获得成就感就是最大的激励。
　　成就感不能给予，只能获取。当工作中需要不断地创新，具有挑战性时；当有明确的权力和责任，知道能做什么决策时；当自我引导的同时，有上级的指导和反馈时；当找到解决问题的方案时；当被他人需要时，都会获得成就感。如果员工无法发挥优势，无法感受到工作带来的快乐，就无法获得成就感。让员工有成就感，企业家需要认真做一系列管理动作，员工才能在工作中获得成就感。
　　工作中的人性将会影响到工作的有效性。当我们站在人、组织、社会不同层面分析，先从人的生理维度提出思考：作为人，在工作中，何时有效？何时无效？如果将人与机器对比，机器最大的优势是可以简单、重复的工作，而人最大的特点是重复单一工作会产生疲惫。当人可以自己掌握节奏和速度时，不仅注意力延长，效率也有所提升。
　　从人的心理维度提出思考：什么情况会使人痛苦？什么时候给人带来快乐？人在谈到工作给他带来的自豪感时，快乐而充满激情；反之，一个人失业，依靠失业保障生活，但却不幸福，为什么不幸福？尽管有收入，却得不到认同，没有被需要的感觉，渐渐地在痛苦中丧失激情。人是在被需要、被欣赏、被认同的过程中体现自我价值，释放出内在的激情和快乐。
　　从社会维度而言，工作带来社会身份、地位，从而获得身份认同也是一个因素我们经常问：&您在哪里工作？&对方回答中，自豪的说出工作单位、工作职责，尽管收入不高，却非常有自豪感、成就感。从社群维度探讨，人需要归属感，在工作中获得友谊，与同事一起探讨、交流、学习，一起工作的过程本身成为一种享受，很多人喜欢工作，其实是喜欢工作的过程。当然，工作中产生权力，决定将工作重点放在哪里，决定放弃什么，开发什么，通过权力而获得某种满足感。
　　还有经济维度，工作带来收入，这份收入，对于企业而言是支出，然而对于伙伴而言却是尊严、面子、生活保障。
　　二、从感悟到行动，如何实践
　　让员工优势充分发挥。有系统而慎重的持续安排员工到适当的职位上，从来都是激发员工干劲的先决条件。管理者应该充分了解员工的特点、能力、特长，并让这些特质和分配的工作形成最佳匹配，从而达到更高效的工作成果。员工也容易从高效的工作中找到乐趣、满足感、成就感、并得到锻炼，更好地完成工作任务。带领团队的首要任务是让员工的优势充分发挥。如果转换成具体的工作：让员工适材适所，安排到适合的工作岗位，如果发挥不出优势，让员工留在原岗位，是对员工最大的伤害。
　　提供支持与辅导。管理现实中，员工经常被干扰，使得注意力、工作重心无法集中在关键活动上，特别是知识工作者。企业家作为上司，要想方设法帮助员工排除障碍，让他们集中精力在关键活动上是我们的责任，并及时反馈信息，让员工看见成果，而非自己邀功。帮助员工分析工作重点，集中精力完成关键活动，最打击士气的莫过于上司忙得像无头苍蝇，却让员工闲得没事干。学会询问下属：&在您的工作中，有哪些障碍是妨碍你完成任务的？在您的工作中，希望我怎样协助您？&这是对下属最好的激励。认真地与下属讨论工作：我们的任务是什么？我们的关键活动是什么？为了更好地完成任务，我们应该把精力集中在哪里？
　　让员工了解情况。工作中员工何时最没有感觉？状态最不好？蒙着眼睛干活，不知道为什么做，做出什么成果，将会导致员工没有成就感。因此，激励员工时及时反馈信息，让员工了解自己的工作对公司、对团队的成功具有哪些意义，帮助员工看见成果，他们将受到鼓舞和激励。不是所有信息都要公开，信息与任务匹配，凡是涉及战略、方向、绩效、部门变化及投入产出比、政策调整等影响工作有效性的信息他们需要了解。尤其是有关绩效方面的信息，要开诚布公地让员工了解情况，工作到底做得好还是不好，做到客观分析。
　　培养员工拥有企业家视野。只有帮助他们站在企业家的角度理解工作的意义，才能释放他们的能量和创造力。让员工知其然，知其所以然，才会有创造性，才会释放其想象力运用到工作中，而不是简单、听话、照着做。拔高他们的视野，让他们能够站在企业家角度看企业，看自己的任务，认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡。
　　提供参与企业的经营和管理的机会。就没有成就感。检验标准，可以自我检测：&我们的目标是共同制定还是下达？我们的计划是共同协商还是下达命令？我们的战略员工是否参与？&反思工作中，是直接下达命令居多还是耐心倾听对方的想法并与对方的想法为主居多？
　　针对知识员工的激励多说两句。一是建立信任。知识员工通常看重欣赏、信任，知识员工因信任和欣赏而释放创造力。知识员工和传统员工最大的差别&&优势不明显。他们渴望伯乐、渴望被发现、渴望知音，面对知识员工，一定学会发挥其优势，成为他的伯乐。二是鼓励自我发展。知识员工很有自主性，不喜欢被掌控、被规划，因此，鼓励知识员工自我发展。三是给与机会与挑战。知识员工看重成长，对未来有主动的思考，有自己的观念和规划，更加注重机会和挑战，因为他们知道在机会和挑战中成长才更快。
　　总结：管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。这就是管理的本质。德鲁克的这句管理箴言被许多管理者熟知，但如何落到实处，践行这个，或许本文会给你一些很好的提议。
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