?&??&??&?正文
优化渠道管理，整合资源协力共赢
上网时间：
作者：胡萍?
渠道选择标准提升随着整体电子产业发展愈加成熟，半导体原厂选择渠道伙伴的标准也越来越高，《国际电子商情》调查显示，原厂选择渠道伙伴的主要衡量标准包括市场开发能力、客户资源、技术支持能力，此外，分销商还要具有良好财务状况、网络覆盖率、垂直细分市场应用知识，以及VMI服务、电子商务等能力；原厂也在积极建立有效的渠道，以实现需求创造和支持客户开发解决方案。 例如，Microchip公司对分销合作伙伴的首要要求就是，技术团队必须具备足够的专业技能，以便能够为客户提供设计支持。“客户期待先进的解决方案，如果分销商缺乏足够的技术支持能力，将无法在市场中参与竞争。”Microchip资深渠道经理何伟智介绍道，其次，市场感觉非常重要。今天，电子产业发展迅速，产品更新周期不断缩短，分销商必须跟上市场步伐，才能尽早创造新的商机。最后，营业效率是保持竞争力的关键。只有具备这些因素，分销商才能在产品上市时间、客户满意度和经营等方面的表现优于竞争对手。Littelfuse公司的江如祥则认为公司文化中的诚信是首要考虑要素，“我们需要合作伙伴之间的信任。”他表示，“此外，市场焦点、客户基础、区域覆盖、资金实力、客户服务的配合都是要考虑的关键因素。”恩智浦(NXP)在选择分销商时的主要标准则是：双方公司在策略上保持一致，资金雄厚，以及较强的业务增值能力。“我们很希望看到不单单只是满足需求，更多的是创造需求。我们更希望看到在商业创新方面具有能力的经销商。”恩智浦亚洲区经销商通路业务副总经理何美财说，“他们需要对亚洲市场有深刻认识，并有多元文化背景的人才来和我们的产品相关人员、管理人员以及当地资源进行有效沟通，密切合作。”考虑到新产品的设计与升级需要专业的技术人员支持到广泛客户，Maxim Integrated公司同样要求其代理商首先具备较强的技术支持实力；此外，还要拥有健康、稳定的财务状况，具备合理的库存管理，保障产品快速及时的供货渠道，并能为本地客户提供极具竞争优势的产品价格。通过每年的评估与考核，Maxim Integrated公司已逐步遴选出长期的优秀分销合作伙伴。本文为《国际电子商情》原创，版权所有，转载请注明出处并附链接第3页：相关阅读：? ? ?
[ 投票数:?
免费订阅资讯速递
信息速递-请选择您感兴趣的技术领域：
通信与网络
分销与服务
制造与测试
工业与医疗
计算机与OA
无源器件与模组
供应链管理
关于分销商
从2002年起，《国际电子商情》每年都会举行一次读者最满意的分销商调查，目前已经成为衡量电子分销业在中国业务水平的重要参考指标，欢迎您关注。
什么是半导体原厂?
国际电子商情提供相关半导体原厂技术文章及相关半导体原厂新闻趋势,及更新最新相关半导体原厂电子产品技术
什么是渠道管理?
国际电子商情提供相关渠道管理技术文章及相关渠道管理新闻趋势,及更新最新相关渠道管理电子产品技术
说： 各种说法和意见都有,大家唯有静待后续发展,苹果能做这么大,背后也少不了律师团队,各种情况都会应对的了,很…----评《》说： 现在贸易商越来越来难，其实主要来说无非就两个方面：1、终端客户对你产品品质的质疑，甚至于只相信代理商（当然某些代理商我表示不敢苟同）…----评《》说： 当前最大的谬误就是将设备联网说成是物联网。特别是把穿戴设备也说成是物联网的核心应用，因此也就把苹果手机的衰落看成是物联网的…----评《》说： 之前的公司明确向所有供应商说明，过年过节不可以给这边的员工送礼，不可以请吃，否则员工开除。所以，收不收礼就变得异常简单了。所以说，如…----评《》说： 社会整体的发展，技术的发展引起不同的分工，对于我们而言不过是社会这个大环境的特有国情与日本有所不同。不过我到是比…----评《》说： 个人感觉分深入分析必需有更细的数据来判断,比如乐视电视,手机等主要产品准确主的出货量,乐视汽车什么时候会量产,量产能否达到回收投入成本的…----评《》说： 安卓网络机顶盒，已经几年了，电子产品更新换代太快，小微企业一不留神就跟不上行业的发展！…----评《》说： 美国的工业再造并不是代工生产这个环节。而是以低碳科技为代表的信息、生物、分子、航天、互联网、机器人等高科技产业，以及抛…----评《》说： 都别说风凉话了，这种情况下的员工，其实是弱势群体，选择罢 工还是需要很大的勇气，公司能妥善解决，谁愿意闹事？！…----评《》说： 全球范围内而言，电子产业尤其是半导体产业，本身已经进入了发展成熟阶段。之前高速发展时期的资本密集投入与人才密集投入，已…----评《》说： 深圳要有点自信，华为越做越大，密集的深圳容纳不下，溢出到周边是很正常的，以深圳的电子配套环境，任何电子厂商都不能完…----评《》说： 大家都来玩的时候，说明这个就会成为趋势，完全的取代是不可能，最起码5年内不会，大客户的价格有多低谁也不知道。IC电商对…----评《》说： 连这些老牌公司都撤了,LED照明已过度竟争了……----评《》说： 价格是中小代理商的命门，有真正商业价值的服务仍在探索中。趋势如此，开放灵活，剩者为王。…----评《》说： 愚以为华为搬去东莞和比亚迪搬到惠州，正是深莞惠一体化的的第一步棋。行政的意愿由企业来具体完成。…----评《》说： 电子元器件平台的电商化是一种趋势，电商会让整个行业的物料成本透明化，信息和数据公开化，他们增值和创造利润的点不在是传统企业差价赚取方式，而且…----评《》说： 从成品的出货、网购上能搜到哪些来看，确实很难得到内里原因的分析！我给您补充一点：那就是穿戴式和今年新热VR一样，…----评《》说： 房地产代表出来说道了，要求其公允，无异于缘木求鱼。现在应该科技、工业制造等站出来，表达自己的述诉求。ZF再根据总体情况，制定该抑制哪…----评《》说： 建议国家打击这种(硬件免费+内容和服务收费)持续打压、扼杀硬件创新动力的行为，允许某时段使用该手段进行品牌宣传，但持续…----评《》说： 跟原供应商协商一下，看看少折点价换货行不行。如果常用货稍好点，换位思考一下，你们的客户购买产品…----评《》说： 不管是不是电商平台，最终落脚点还是在IC产品性能和稳定性上，电商平台给IC供应商多了一个渠道，但与此同时如果这个渠道本身的推广费…----评《》说： 拒付钱。建立防错机制。先小量到货后批量到货。考察供应商诚心，能力。…----评《》说： 日企软件算法强么？机械强么？我该说都有一定基础但也都还不算世界第一，特别是软件几乎算是弱者！但是从后端的整体…----评《》说： 花了几个小时边学习边记录！总的感觉是：1，人只有一无所有时，才最有激情与潜能爆发的时候； 2，人的社会阅…----评《》
打开微信“扫一扫”，打开网页后点击屏幕右上角分享按钮
1.扫描左侧二维码
2.点击右上角的分享按钮
3.选择分享给朋友
最近更新元器件中文Datasheet文档下载热门厂商
汽车电子系统在现代的汽车中占有的比重越来越高，对产品设计的工程师来说，产品的设计和验证面临着很多的挑战。本期《汽车电子特刊》将会向您呈现ADI技术对于汽车电子行业的应用等，还有IIC汽车电子论坛的精彩回顾哦！
新版社区已上线，旧版论坛、博客将停用
1、为防数据丢失，旧版论坛、博客不再接受发帖；
2、老用户只需重设密码，即可直接登录新平台；
3、新版博客将于8月底完美归来，敬请期待；
4、全新论坛、问答，体验升级、手机阅读更方便。战略供应链管理战略供应链管理兴起于20世纪90年代后期。其核心思想是：能够支持和驱动企业的战略，而非仅仅是企业运营策略的一部分。企业能够通过领先的管理来获得竞争优势并显著地创造价值。战略供应链管理区别于传统理念的关键是从以成本为中心转变为以客户为中心，从最终用户开始分析各环节可能组合的收益和风险，进行企业的未来和设计。
伙伴选择/战略供应链管理
战略供应链管理
在选择外包伙伴的时候，需要考虑下面四个方面: 自身的差异化优势，运营规模，能力定位和运营独特性。
首先，要了解自己的公司如何与众不同。竞争优势在哪里？如果产品或处理技术是公司的差异化优势，就不要把公司的运营业务外包。因 品牌驰名世界的不仅生产手表零件，而且还生产机器、工具，还是一些移动类产品的供应商。制造使Rolex成为顶级手表制造商，制造也成为该公司确保高质量的重要因素。然而，对很多公司来说，生产制造并不是战略性的。如、都把产品生产外包给电子制造商如 Flextronics、Solectron和Celestica。而且很多行业还利用第三方物流提供的运输、定制、仓储以及其他增值服务，如最后包装、配置测试、软件安装以及本地安装等。
其次，比较自己的内部运营规模和具体需求。如果自己的运营已经接近或达到最大产能，并且没有扩大生产的计划，你就不可能从外包中获益。然而，对于规模小却急需扩展的公司来说，选择外部合作伙伴是最佳的策略。在很多行业，通过生产制造运营外包可以降和是一种通行的做法。杰出的公司还利用这段最佳时间产生其他的收益。
，一家美国通信设备制造商就是一个杰出典范。Tellabs通过提高了采购、设计、维修以及方面的收益，另外还降低了。Tellabs充分利用了生产制造伙伴的，致力于协作开展产品设计，还充分利用了合作伙伴富余的维修能力和服务网络。另外，Tellabs还达成了生产制造协议以允许将生产制造和维修运营转移到那些有助于达成市场份额增长目标的地方。
第三，要考虑自己内部运营的独特性。拥有其他公司难以复制的特殊的业务流程或者独特的产品功能吗？如果回答是，那么外包带来的收益就非常有限——外包的规模优势难以支撑你独特的需求。例如，开发出一种高度定制化的内部物流供应系统来管理从中心库到零售地货架的整个库存的情况。作为世界上最大的仓储运营系统的拥有者，沃尔玛如果外包它的内部运营不但会一无所获，还将失去所拥有的一切。
第四，要考虑自己和外包伙伴之间的力量平衡。许多生产制造、分销、的提供商甚至比外包给他们的客户更加庞大。随着这些服务提供商实力的进一步巩固，他们将获得更多的影响力。如果你的业务量还不够高，你是否会在竞争性价格需求的更强烈的时候选择这种服务呢？
为了选择最好的服务提供商，一定要超越技术指标来通盘考虑。这往往需要在自己与服务提供者的策略和整体实力之间做出权衡，最终可能还会改变选择哪家服务提供商、如何调配其具体份额、甚至是否最终选择外包的决定。
策略/战略供应链管理
战略供应链管理
如果公司仅在发生库存激增、客户抱怨服务太差或者供应商交货延期，或者的结果显示自己的落后于同行业的等关于供应链的问题时才意识到需要进行变革，就会非常被动。发生这种被动局面的原因就是没有将供应链看成一种能够带来竞争优势的极具价值的资产。而竞争对手极有可能将作为一种战略性武器关键时给你迎头一击。
、、和等公司正在利用供应链资产重写各自行业的竞争规则，迫使后来者亦步亦趋。沃尔玛和戴尔都将供应链视为一种重要的战略性竞争武器，他们不断寻求实现增值和提高绩效的新方法，通过不断提升其供应链价值而在激烈的竞争中保持领先。他们知道竞争优势就是明天其他公司进入的壁垒。
是公认的计算机领域的先锋人物。他通过导入供应链创新——和按单定制，一手将戴尔塑造成计算机行业旗舰。迈克尔．戴尔实际上是一个供应链管理方面的梦想家，个人计算机仅仅是他导入竞争型供应链的一种载体: 直销、按单定制和直接发货。同样如此，沃尔玛与传奇般的伙伴关系使沃尔玛得以实现自动补货，这正是与关键供应商紧密集成的结果。为了进一步降低成本并提高效率，沃尔玛将从分销商购买商品的模式转变为直接从生产商购买产品的模式。这些举措加上其他的供应链措施结合起来确保沃尔玛可以履行“天天低价”的承诺，使之成为世界上最大的零售商。
作为供应链管理的一部分，战略供应链管理是才逐步为人们熟知的一个词汇，其目的在于创建一种独特的供应链架构来推动的实现。为了最大限度地发挥供应链的绩效，需要考虑五个方面的策略，分别是运营策略、外包策略、渠道策略、客服策略、资产网络等。大多数公司很少正式地描述这些策略，而是经常作为与销售、采购或生产有关的策略的一部分来对这些要素进行决策。然而，公司应该将供应链视为一个由这些相互关联的要素构成的整体，最重要的，应视之为一种战略资产。
1.运营策略
战略供应链管理
如何生产产品或提供服务的决策取决于企业采用什么样运营策略。是选择、按单生产还是按单装配，选择将生产外包或者追求低成本的，还是选择在生产工厂外完成最终的装配而更贴近客户？这些都是关键的决策，因为这将影响并构成整个供应链和。运营策略决定了供应链的人员构成、工厂运作和仓库情况以及订货处理——就像设计各种工作流程和信息系统一样。
（）是适用于销量巨大的各种标准化产品的最佳策略。大规模的批量生产可以不断降低成本，而高库存也意味着可以很快满足客户需求。
按单生产（Make to Order）更适合于定制化产品或需求较少的产品。采用这种策略的公司只有在拿到客户订单之后才会进行产品生产，这样可以在提供更广泛产品选择的同时保持低库存。&&
改变运营策略可以是一种获取绩效优势的重要方法（参见表1）。例如一些消费类小包装产品的客户发现从库存生产转变为按单装配可以降低库存并提高服务水平。原来这些公司生产后直接发货到终端市场上。而加上本土化语言需求意味着早在生产流程中就针对某一特定市场。
2.渠道策略
渠道策略与让产品或服务如何送达买家或终端用户有关。其中涉及到的相关决策主要包括: 是否通过或间接地卖产品给客户，或者通过互联网或直销人员直接卖给客户。由于利润率根据所选渠道的不同而有所差异，所以必须选择最优的; 并保证在产品短缺或需求旺盛的时候客户都能够拿到货。
市场上的领先者利用高效的渠道策略来收获重大的收益。戴尔利用它的直销模式，沃尔玛利用它的超市模式，这些都是表明渠道策略可以创造竞争优势的最佳实践。的增值分销商渠道——一种最好的以技术为中心的早期案例，在遇到严重技术问题的时候，可以在第一时间给予支持。的经销商渠道为客户提供一系列从发布到培训以及客户支持等服务。
3.外包策略
战略供应链管理
外包策略始于对公司现有供应链技能和专长的分析。自己的公司到底擅长什么？这些专长体现在哪些方面，如果有潜力成为战略优势，这些优势就应该留下来并发扬光大。可以将那些战略重要性较低或者第三方可以做得更好、更快或更便宜的部分外包出去。
公司通过利用其他公司的专长和优势可以迅速推出新产品，或者重新调整自己的。这种外在的灵活性和敏捷性使公司可以在竞争激烈的全球市场上发挥巨大的作用。最为重要的是，外包可以让公司更加专注于自己的，以进一步提高市场地位。 但是在进行下一步之前，一定要慎重考虑外包决策的风险和战略分歧。引入新产品、管理库存水平和确保供应链配置支持竞争性客户提前期——这些战略行为都不能被外包给第三方。还要考虑其他能够影响你决策的关键问题。
4.客服策略
客服策略是另一个关键的策略。应该从两方面来看客服策略: 总量和客户所能带来的，还要懂得客户真正的需求是什么。这两方面的知识都可以集成到供应链策略中，因为有助于优先关注自己的优势和能力。
是所有的客户都享受同样的发货时间，还是根据客户重要性不同来提供差异性的服务？所有的产品供货都一样，还是有些客户可以更快更容易地获得产品？
并不是所有的客户都要提供同样级别的服务，关键是要知道哪些是高附加值的客户。例如，一家Internet服务提供商计划决定提高国内的客户服务水平，来应对客户解决问题慢的抱怨。他们根据每个客户对公司的价值来提供不同的服务级别。通过分析每个客户的总体收入潜力以及战略关系价值，这家公司了解到只有5%的客户属于高附加值的客户。这些高附加值的客户最需要的就是快速解决问题。所以，对于这部分客户，该公司组建了一个经验丰富的技术人员和一位专职经理组成的专门客户关怀团队。对于其余95%的客户，服务问题由一个自负盈亏的、独立的服务中心负责，根据问题的技术复杂性采取不同的解决方案。
结果是，高附加值客户的问题解决时间得以大幅度缩短，首次联系就解决问题的比例从不足5%提升到了80%。即使是对那些最低优先级的客户，服务问题也会在一天内解决。另外，新的方案还降低了30%的客户关怀成本。
更重要的是，新的服务被证明能够更好地在上竞争，即在一个有更高期望值的客户构成的市场上更具竞争力。
事实证明，根据客户的细分来设计你的客户服务策略可以在成本与服务之间取得最佳的平衡，带来极大的收益，尤其是当企业为了取得竞争优势来设计自己的供应链的时候。
资产网络/战略供应链管理
供应链管理面临的挑战
供应链的最后一个策略是关于资产网络方面的决策，涉及工厂、仓库、生产设备、订货处、服务中心等业务组成部分。这些资产的位置、规模和任务等都会对供应链绩效产生影响。
多数公司会根据业务规模、客户服务需求、有利税率、供应商基地、地方性规定以及劳动力成本等因素在三种网络模式中选择其一:
全球化模式: 在某地生产而面向全球市场。选择这种模式主要是为了照顾那些需要将研发和生产部门集中在一起的情况，以及控制那些成本敏感的产品的单位生产成本，或者满足高度专业化生产技能的需要。
区域化模式: 针对那些需要在销售区域进行制造的情况，虽然也有些会跨区域的流通。这种区域化模式的选择通常会考虑客户服务等级和等很多因素。
国家化模式: 主要在市场所在国家进行生产。这种模式适用于那些货物运输费用昂贵的情况。另外还考虑到和、市场准入等限制条件。
受价格竞争的影响，许多公司在低成本的国家生产来降低单位生产成本。例如综合选择生产地点、出口机制以及关键供应商的存在或着免税进口、配套基础设施以及熟练工人等条件。在设计生产网络的时候，如果单位成本很重要，供应链的负责人应该了解供应链的柔性和供应链整体成本，它们也是需要考虑的关键因素，对那些需求变动非常大、产品生命周期短的产品尤其如此。
中国正逐步成为电子产品的一个低成本生产基地，因为电子零部件供应商和电子生产商都集中在这里，加上完善的配套设施（道路、电力等）。考虑到电器组装要花费一到两天的时间，在中国和欧洲之间海运货物需要三个星期。加上抵达目的地或者地市级分销中心的时间，整个供货周期可能会达到六个星期。在变幻莫测的市场上，这么长的供货周期可能导致供货与市场需求脱节——迈克尔?戴尔遇到这个问题的时候就采用了直销的方式。
当然，公司可以采取多种方式来降低风险。一种方法是，提高生产的柔性确保每周更新，而不是每月更新，以更好地适应市场需求。另一种方法是在市场端延迟，即在低成本的生产中心制造出标准化的产品，而在更接近最终客户的分销端进行最后的装配和包装。还有一种方法是将低成本的生产基地更靠近目标市场。例如，许多目标市场是欧洲的公司，将生产基地从亚洲搬到欧洲中部地区，如Romania和Hungary。这种方式同时降低了生产成本和库存数量。
产品的生命周期也会影响到许多决策。在快速变化的行业，如消费电子，公司可以在新产品初上市的时候以一种的方式运作，来制定生产流程，或者通过将生产与研发部署在同一地点来降低成本，然后转变为一种区域化方式来提高客户服务质量。在产品生命周期的最后，全球化模式再次可能成为一种更好的选择，因为可以以最低的和库存投入来满足市场需求。
参考资料/战略供应链管理
[1] 开发者在线
万方数据学位论文
万方数据期刊论文
万方数据学位论文
&|&相关影像
互动百科的词条（含所附图片）系由网友上传，如果涉嫌侵权，请与客服联系，我们将按照法律之相关规定及时进行处理。未经许可，禁止商业网站等复制、抓取本站内容；合理使用者，请注明来源于。
登录后使用互动百科的服务，将会得到个性化的提示和帮助，还有机会和专业认证智愿者沟通。
此词条还可添加&
编辑次数：6次
参与编辑人数：3位
最近更新时间： 21:26:36
贡献光荣榜课程地区分类
公开课分类
内训课分类
培训文章分类
资料下载分类
培训讲师分类
培训专题分类
课程地区分类
&&&&&&课程介绍
分销商的渠道管理
课程编号125398
推荐程度：
课程类别：
课程地点：北京
课程费用：3900元
开课时间：日
结束时间：日
授课讲师：资深讲师
本课程其他时间安排：
课程介绍：
分销商，是链上一个承上启下的双重角色，他自己既肩负厂商的渠道功能，同时也具有发展和管理下级商的任务。如何扮演好这样的双重角色，为自身获取更大的利益？如何提升自身的价值，成为厂商和都不可或缺的伙伴？本课程帮助你了解厂商的和资源，同时也给予你下级渠道的管理方法，让你左右逢源，如鱼得水。
分销型企业渠道总监、、业务代表，相关业务
1.渠道对厂商的意义
* 厂商为什么要利用营销中间机构
* 渠道的功能和对厂商的价值
* 分销商的角色、地位和增值
2.渠道的设计与规划
* 厂商任务的承接与谈判
* 如何制定渠道规划
* 渠道规划的实际操作
* 借助厂商资源发展与招募渠道
* 增加渠道的原则
* 渠道招募八要素
* 渠道招募主要原则
3.厂商资源获取和应用
* 产品资源
* 价格资源
* 支持资源
* 培训资源
* 人员资源
* 渠道商大会
4.、支持与评估
* 渠道日常业务支持
* 市场支持
* 关系管理
* 渠道管理
* 渠道冲突的发生和处理
* 厂商介入的冲突处理
* 渠道评估
* 渠道评估的一般方法、指标和工具
* 影响厂商的评估标准
5.选拔和培养合格的渠道代表
* 渠道工作的原则和建议
1.Importance of channels to manufacturer
* Why do manufacturers use channel interdiars
* Functions of channels and theirs values to manufacturer
* Re, posion and added value of diributors
2.Designing and planning channels
* Netiating with manufacturer and becoming distributor
* How to establish area channel planning
* Practical ec of channel planning
* Using manufacturer resources to develop and raise channels
* Principles to increase channels
* 8 elements to enlarge channels
* Main principles of the channel recruient
3.How to obtain and use manufacturer resources
* Product resources
* Price resources
* Market support resources
* g resources
* People resources
* Terminal resources
* Distributor meeting
4.Managing, supporting and evaluating channels
* Routine business support of channels
* Business management
* Market support
* Sales support
* Supply chain management
* Relation management
* Channel management
* Why do the conflicts occur and how to solve them?
* Solving conflicts that manufacturers get involved
* Channel evaluation
* General methods, indicators and tools for channel evaluation
* Standards that influence manufacturers in their evaluation
5.Selecting and developing qualified channel representatives
* Pre-requisites
* Principles and suggestions
由知名专家讲授，运用众多案例，深入浅出剖析难点问题，欲了解老师更多详情，敬请致电咨询。
课程名称：分销商的渠道管理
<span id="perz% (<span id="s)
<span id="perc% (<span id="c)
服务流程：
在线报名：
公开课分类
公开课地区分类
- - - - - - - -
服务热线：021- 投诉电话：021- 电子邮件：
上海恒屹企业管理咨询有限公司() ICP注册号：沪ICP备号
@2009-. All rights reserved.