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格兰仕 空调业明年进入寡头竞争
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　　格兰仕空调销售公司总经理郎青近日声称，在内外交困的情况下，空调品牌的淘汰率在2005年达到了高峰，前十位品牌的市场占有率已经接近50%，在2006年度，市场发展将更加呈现“强者更强，弱者更弱”的竞争格局，最终进入寡头竞争阶段。
2005：寡头竞争初显端倪
　　2005年开始，空调市场竞争异常激烈，寡头竞争初显端倪。据国家信息中心统计，2005年度空调品牌共计69个，与2004年相比消失品牌27个。有业内专业人士甚至预测，2006年度，现存的69个品牌，还会消失1/3。据调查，2005年中国空调业品牌强弱差距拉大，内销增长率第一次出现负数，为-32%，绝大部分品牌出现大幅下滑。
　　但一向以出口争胜的格兰仕空调却实现了难得的100%以上的增速。
　　据郎青分析，现今空调企业面临着日益激烈的竞争，加上市场渠道剧变、产业链条急速扩张以及人民币升值、海外贸易壁垒增多、原材料价格上涨、经营成本上升等压力，国内大大小小的空调企业为了生存，都必须使出浑身解数。
　　同时，空调企业还必须经受得住政府出台的相关政策的“有形之手”的考验。据悉，今年8月1日实施的国家强制性标准《家用和类似用途电器噪声限制》对一些家用电器产品的噪声制定了更加严格的标准；同时，能效标识制度的实施，也给一些企业带来了很大压力。
“物竞天择，适者生存”
　　国务院发展研究中心市场经济研究所副主任陆刃波在接受记者采访时则表示，空调行业也会按照“物竞天择，适者生存”的规律进行洗牌，具有造血机能的空调企业得以生存，不能适应竞争和新的行业标准的企业被迫出局。他举例说，“出口大王”格兰仕空调最近在国内市场份额飙升到行业前四强，就是“适者生存”的最好例证。
　　格兰仕空调的基本对策是，在保持原有的规模成本优势的同时，注入现在的产品自主创新优势，同时拓展销售渠道，加大宣传力度。
　　据悉，全球最大的空调基地格兰仕空调中山基地一期工程全面竣工投产，同时500万套格兰仕光波空调顺利下线。
　　格兰仕最新推出的“高能光”系列光波空调则集中体现了其在自主创新上应对市场变局的策略，作为光波空调的升级换代产品，格兰仕2006年冷冻年推出的高能光系列空调，延续了“光波健康功能”，“升级”了节能技术，成为空调市场上为数不多实现了顶级能效比的产品。
　　据透露，高能光系列以达到国家节能1、2级标准的高能效比和具备高达99.43%的光波杀菌率最引人瞩目，双项技术均达国际领先水平。目前，该产品正在加紧量产，年底将大批量投入国内外市场。
关键字：格兰仕,寡头竞争
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&信息产业部备案/许可证编号：苏ICP备号 经营性ICP：号美的VS格兰仕：谁是最后赢家？&&& □刘 洋&&& 俗话说，同行是冤家。说起商场冤家，同为顺德的两大家电巨头，格兰仕与美的或许是中国最知名的一对了。&&& 格兰仕与美的“夙鲺”已久。早在1999年前，格兰仕与美的在电饭煲和电风扇上就暗暗较劲，但是由于双方都没有进入对方的主战场――微波炉和空调，美的和格兰仕之间至少表面上是风平浪静，直至格兰仕斥巨资进军空调业，美的强行进入微波炉领域。格兰仕与美的战争就开始全面爆发。&&& 夺微波炉冠军&&& 格兰仕斥资20亿元进军空调业&&& 1992年转产家电，1995年一举成长为中国微波炉冠军，1998年成为世界微波炉冠军，1999年9月格兰仕在中国的最后一个竞争对手LG电子宣布退出微波炉市场，以至于业内惊叹已经无人能撼动格兰仕在中国市场的霸主地位。&&& 在格兰仕人经过多年的艰苦奋斗，终于取得令世界震惊的成绩后，格兰仕人却没有停止奋斗的步伐。2000年，格兰仕斥资20亿元在中山建设全球最大的空调生产基地，志在创造第二个世界冠军。当行业对格兰仕表示惊叹与不解的时候，务实的格兰仕人默默地开始着新一轮的奋斗历程。短短几年时间，格兰仕就跻身于世界空调一线品牌，出口进入四强之列，同时格兰仕空调在国内市场上也以积极稳健的步伐，实现了持续，稳定的增长，在空调行业竞争如此白热化的今天，这样的奇迹恐怕只有格兰仕能创造。&&& “围魏救赵”&&& 美的强行进入微波炉领域&&& 当各大家电巨头纷纷退出微波炉领域，业内惊叹已经无人能撼动格兰仕在中国市场的霸主地位时，听闻格兰仕要进军空调，2000年9月，美的选择了强行进入微波炉领域。美的此举显然是冲格兰仕而来。空调是美的集团的核心业务，格兰仕将战火蔓延到空调领域，显然对美的不利，因为格兰仕在微波炉行业成功的“价格战”策略如果成功复制到了空调行业，美的来自空调业务的利润将大幅减少。为了打击格兰仕，美的采取了“围魏救赵”的策略，明知道微波炉已进入微利时代，进入微波炉领域势必会造成很大的亏损，但美的此举旨在打击格兰仕的后方，通过抢占格兰仕在微波炉市场上的份额，来减少格兰仕在微波炉方面的利润，想以此削弱格兰仕对空调业务的支持。然而不曾料想的是，格兰仕走了一条不寻常的路，格兰仕做空调，首先选择通过OEM的方式，吸收了国外先进空调技术。同时利用格兰仕微波炉在海外市场的知名度，短短几年时间就使格兰仕空调出口进入了四强之列。当格兰仕在海外市场取得了稳固的市场地位，技术更加成熟之后，格兰仕才开始大规模地进入国内空调市场。&&& 战火蔓延 矛盾升级&&& 2000年9月，就在美的召开其“微波炉首期工程竣工剪彩”仪式的当月，格兰仕斥资20亿元，大规模进军空调业。国庆过后，其柜机、分体机、变频机、窗机、冷暖机等空调系列产品在全国市场铺开，重点市场为没有采取集中供暖的南方城市，价格是同类产品的一半，极大地抢占了空调的市场份额，直接地威胁到美的空调的市场占比，至此，两大企业之间的矛盾进一步升级。&&& 两强的“死磕”并没有因此而结束。2005年，这股战火又烧到了小家电领域。是年，美的电器宣布剥离小家电业务，意图将其做大。巧合的是，同一年，格兰仕宣布大举进入电磁炉、电饭煲、电热水壶、电烤箱等产品领域，并宣布其已经拥有了1000多万台小家电的产能。至此，双方在微波炉、空调和小家电领域已成全面对峙状态。&&& 做引领者还是追随者？&&& 1992年转产家电，进入微波炉行业时，格兰仕就树立了做微波炉世界冠军的目标。当时甚至有人讥讽格兰仕是做“鸡毛掸子”出身的，还想做微波炉世界冠军，简直是痴人说梦。但是短短几年时间里，格兰仕向全世界人民交了一份满意的答卷。1995年格兰仕一举成长为中国微波炉冠军，1998年成为世界微波炉冠军。计划在10年内成为微波炉世界冠军的格兰仕，在短短6年时间里，就实现既定目标了。而且在接下来的12年里，格兰仕连续蝉联了12年的微波炉冠军。&&& 格兰仕董事长梁庆德曾说过：“企业和个人应该在不断创业，永远在背水一战，停滞和倒退意味着失败。”而这句话俨然已经成为了格兰仕的发展观。当格兰仕实现了微波炉世界冠军之后，务实的格兰仕人又迈出了新一轮创业的步伐。2000年格兰仕斥资20亿元进军空调业，建立了全球最大的空调生产基地，为的是创造第二个第一，实现第二个世界冠军的目标。在短短几年时间里，格兰仕空调通过其技术创新，营销创新，实现服务垂直升级等措施不断增强了其人心占有率和市场占有率。&&& 作为一个持续增长的企业，显然，格兰仕空调已经成为一个最具成长力的品牌。因为看到格兰仕是一支巨大的“潜力股”，拥有无限的升值空间，很多其他空调品牌的经销商纷纷向格兰仕伸出了橄榄枝，转向了格兰仕的阵营。&&& 与格兰仕做引领者的姿态不同，美的无论在哪个领域都只是一个简单的追随者，在空调上，美的永远都只是格力的追随者。而在微波炉上，无论美的如何赶超格兰仕，都无法撼动格兰仕微波炉行业老大的地位。&&& 该如何走出一条差异化的道路，而不去做一个简单的追随者，恐怕是今天的美的急切需要去思考的一个问题。&&& 《中国国门时报》刘 洋
&&?&&&&?&&自考《企业管理咨询》案例分析题及参考答案：案例1-1
《企业管理咨询》案例分析题汇总及参考答案
案例1-1:&格兰仕&进军空调业的决策可取吗？ （辅导P18）
背景资料：我国生产微波炉这种制&热&产品的龙头企业--格兰仕集团公司,于日在北京召开新闻发布会正式公布：:将投入20亿元巨资进入空调制冷业,其空调产品将在国庆节前后批量投放市场,并将在短时间内使空调产品成为该公司的第二主导产品;还决策将进入电冰箱行业。格兰仕公司为什么要进入空调业、电冰箱行业等两个制冷行业?
该公司一位负责人说:
(1) 格兰仕在微波炉市场上拥有绝对优势,但在微波炉这一单一产品上，生产规模巳达1200万台/年,格兰仕很难再有大的发展空间。
(2) 空调产品正处于成长期,随着人民生活水平提高,市场容量将不断扩大,空调产品降价的余地很大,因而国内空调市场的需求量将变得十分巨大。
(3) 由于全球变暖,过去很少用空调的地区如欧洲也开始大量使用空调。而欧洲空调生产厂家少,只能依赖进口。因此,拓展欧洲空调市场的潜力很大,格兰仕有开拓国际市场的经验和渠道。
(4) 格兰仕的微波炉产品是盈利产品,积累了雄厚的资本,另外有40亿元的银行授信贷款,尚未动用,因而有能力对空调和电冰箱产品进行巨额投资。
请你参与讨论和分析问题 ：
(1) 空调和电冰箱这两个行业竞争已很激烈,格兰仕进入这两个行业能站得住脚吗?
&&& (2) 该公司负责人对国内外的空调市场的预测准确吗?进入空调业能获得成功吗?
&&& 这个案例属于简单型案例,因为案例的情景描述已把格兰仕的决策及其为什么要进入空调业的原因作出说明,给案例分析者的任务就是评价其决策是否可行,发表自己的看法。分析者可以赞成他们的决策,要说明为什么赞成,阐述其赞成的理由；分析者也可发表不赞成格兰仕进军空调业的决策的看法,要阐述其不赞成他们进军空调业、冰箱业的理由。总之,只要言之成理,持之有据,案例分析就算成功。
下面是赞成格兰仕公司决策的分析意见（参考答案）：
第一，格兰仕公司高层领导决定由实施单一的微波炉专业化经营战略,转向实施产品多样化、经营多样化战略,这一决策迟早会发生,这是企业成长规律的客观要求。关键是把握由实施专业化经营战略转变为实施多样化经营战略的时机,时机把握准确,战略转变就容易成功。格兰仕公司微波炉的年生产能力已达1200万台,成为世界上最大的微波炉生产企业,在国内市场的占有率已高达70%,在国持微波炉现有产销规模的同时,深谋远虑,及早考虑拓展新的经营领域,是很有战略远见的。格兰仕高层领导看到微波炉单一产品专业化经营风险很大,微波炉产品迟早会进入成熟期,如果不适时地研究开拓第二个、第三个产业的产品,将会限制企业的持续发展。
第二，格兰仕公司决策进入空调业，的确是一个充满风险的决策，但又存在着成功的可能性。这是因为:
&&& 1、目前我国空调业发展很快,产品利润率高达35%,必然吸引众多厂家进入该行业。目前中国空调市场潜力仍然很大,虽然竞争激烈,但各家产品仍然好销,有钱可赚。
&&& 2、格兰仕公司采取高起点,运用高新技术生产空调,质量高,不怕竞争;同时该公司采用大批量生产方式,实施成本领先战略,用低价位进入市场,争夺顾客,会有很强的竞争能力,因而有可能在空调市场上站稳脚跟。
&&&& 3、全球气候变暖,夏天天热时间较长,从而使处于北半球的很多国家,即寒带地区的欧洲国家夏天也很热,对空调的需求上升,而这些国家生产空调的厂家很少,需要大量进口,这就为我国空调生产厂家开拓国际市场提供了巨大空间。格兰仕公司有开拓微波炉国际市场的经验和渠道,利用这些渠道开拓空调产品的国际市场比较容易成功占
&&& 4、格兰仕微波炉产品盈利颇丰,已积累了雄厚的资本,还有40亿元的银行授信贷款,足以支撑格兰仕公司对空调业和电冰箱业的投资需求,确保大规模生产和实施低成本战略,以较低的价格争取顾客，扩大市场。
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格兰仕被业界称为“屠夫”或者“杀手”，其原因是格兰仕在近年来的竞争中充分运用价格战来获得市场地位。本文试图通过格兰仕的案例分析来解读其价格战策略对实现OEM战略的支持作用，并从财务，市场和战略角度分析该策略的可持续性。
一、为什么要用价格战？
价格战的双刃性是大家普遍接受的观点。通常来讲当一个行业过度竞争的时候，价格战作为一种手段能对竞争对手的决策起到制约作用。价格战博弈的结果大致有两种：一种是企业产品价格定位在最低可变成本上，潜在进入企业在在外围观望，行业利润率接近为零；另外一种是有明显成本优势的企业取得市场，并夺得垄断地位。格兰仕似乎取得了后一种的胜利（70%市场占有率），但是它并没有享受到垄断带来的特权——提高价格的权利。这是由于在中国微波炉生产主要是简单的组装线，进入成本不大。尽管目前格兰仕拥有市场垄断地位，但它仍然不敢涨价，因为强敌环伺，一旦涨价，竞争对手就会回来抢夺市场，瓜分利润。
这显然不是格兰仕打价格战的理想结果。那么是什么因素促使格兰仕如此热衷于价格战呢？
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这里需要注意的是从1998年起，微波炉销售出现了出口多于内销的局面。外销的微波炉基本上是OEM产品。在价格战的硝烟背后，我们无疑要关注OEM产品的异军突起。对于格兰仕而言也是一样。格兰仕宣称要走OEM的道路，如集团副总俞尧昌所说，“（我们）决定降低品牌在国外的占有率，提高产品的占有率”。2这具体体现在格兰仕致力于通过扩大生产规模，提高产线利用率，降低单位成本来争取OEM份额。在OEM战略的背后，格兰仕想要塑造的核心竞争力是大规模专业化的制造能力。价格战在这个OEM战略中是否扮演着什么角色呢？
作者的观点是价格战在格兰仕的战略中起到双重信号作用。第一个是直接的信号，即传递给竞争对手进行价格战的决心，从而达到获取微利的一种微妙均衡。第二个是间接的信号，传递给潜在的OEM客户——格兰仕能够提供成本最低但质量可靠的OEM产品。这能够帮助理解格兰仕是如何利用媒体报道巧妙地推销自己的OEM生产线。另外这个策略也成功地迷惑了空调业内的许多人士。当他们纷纷批评格兰仕对于空调行业中的环境，服务一窍不通时3，格兰仕其实早已经定位自己是空调制造中心，而非空调公司。格兰仕预计2001年空调出口将是内销的2倍也证实了其制造中心的战略。
格兰仕的价格战策略在发出市场信号的同时在对其OEM战略的实施起到了很好的互动作用。在这一点上应该说格兰仕做的很成功。当然，格兰仕之所以在残酷激烈的价格战中完好无损主要还是归功于其坚决地走扩大规模，降低成本的道路。然而，格兰仕真的可以如俞尧昌所言“价格战仍要打下去，还要5年8年10年地打下去。打它一个明明白白”。格兰仕需不需要拓展自己的核心竞争力呢？
二、价格战的直接负作用——削弱对公司发展的财务支持
作者对于这个案例一个最大的困惑是格兰仕投资于空调业的20亿从何而来？有媒体透露是来源于六家跨国公司和两家基金公司4。因为微利带来的直接后果就是企业用于发展的自留资本积累会很有限。由于格兰仕非上市公司，这里只能根据零星的数据大致估算一下格兰仕的资本积累能力。
成本分析：根据案例中所给的格兰仕关于规模经济的论述，我们可以简单地用可变成本（VC）和固定成本（FC）来推算一下格兰仕的资产情况。可变成本和固定成本的关系见表一
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可变成本的估计可以用2001年微波炉的平均价格来模拟，理由是在2001年格兰仕已经达到了规模经济，价格反映的应该是可变成本。2001年中国微波炉的平均价格是610元5。反推固定成本是7600万。假设10年折旧，单条百万能力生产线价值7.6亿。以格兰仕的总生产能力1500万台计，其生产线价值大约是80亿左右。当然，如果从格兰仕的主流产品（目前是低端产品）的价格来计算，一个简单微波炉的成本大约是350-400左右（磁控管价格约70元，变压器50元左右，腔体材料70元、门体材料40元，其他原材料及设计、流通费用，）6这样就可以推算单条百万能力生产线固定成本最低为5亿，10条生产线的总价值在50亿左右。50-80亿元是格兰仕为规模经营付的代价。那么格兰仕的盈利能力怎么样呢？
据称目前国内主要的微波炉生产企业利润率只在6%-8%左右7。这也符合价格战微利的特点。格兰仕在2001年的销售收入是68亿，其净利润可以推算为5亿元。这对于动辄需要上百亿元来打造家电行业规模经济来说是杯水车薪。如果格兰仕全部用自有资金来进军空调业的话，那意味着20亿的投入将会把格兰仕从93年以来积累的利润消耗怠尽。
当然格兰仕可以采用国际融资，借鸡生蛋（采用拿来主义，借用其它公司生产线）等手段来解决这类问题。但由于自有利润留成的有限，这些腾挪的手段将会给企业拥有者增加资金成本而扩大经营风险，因为天下毕竟没有免费的午餐。
价格战带来的微利使格兰仕在实施全球制造中心的战略过程中显得有点捉襟见肘。如果说格兰仕能够持续保持5亿的利润，情况还应该说不坏。可是微波炉的市场未必能如格兰仕所愿成为其增长的现金牛。
三、微波炉市场前景——现金牛？
中国的微波炉市场还处于培育阶段。城镇居民每百户的拥有量小于20台。消费者倾向于结构单一，功能简单的低端市场。消费者还没有形成微波炉食品消费的习惯。随着居民生活水平的提高，可以预见国内微波炉的消费量将稳步上升。与此同时，由于消费者对微波炉的了解进一步深入，微波炉的市场将会逐渐向多功能的高端转移。
虽说格兰仕在国内一枝独秀。但近年来其竞争对手美的也加紧了成为制造中心的脚步。LG更是在天津建立了1000万台的生产能力8。格兰仕的领先地位能持续多久呢？图二是微波炉市场的细分结构图。
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从这张图可以看出格兰仕在低端市场上占有绝对优势。但是在300-500和700-900两个价格挡位上LG的追赶势头很猛。在1200以上的高端市场，LG几乎与格兰仕并驾齐驱而在1500以上的市场格兰仕就销声匿迹了。如果说成本或价格优势能够使格兰仕在低端市场取得控制权的话，在功能更全的高端市场上格兰仕将会面临非常严峻的挑战。
低端市场靠的是组装线的效率和规模管理的经验，而高端市场靠的是技术优势。格兰仕在核心技术磁控管研究方面没有自己的知识产权，在其网站上格兰仕也只是指出他们在研究如何延长磁控管寿命方面取得突破。当然格兰仕也在致力于开发高热效的光波微波组合炉。反观竞争对手，美的在营养上下功夫，推出了“营养星系列”，同时还将变频技术应用于微波炉，生产出省电高效的变频微波炉，而海尔则推出双面烧烤、环绕烧烤等多功能的微波炉产品。对于尚处在发育中的微波炉市场，如何从了解客户要求开始，比如客户需要的是节能环保的还是具有丰富实用功能等等，是格兰仕需要思考的问题。
如本节开头所说的，中国微波炉市场在向高端发展，而高端的区域是格兰仕相对的弱项。原因是技术上的空白和成本重要性的下降。所以作者认为微波炉市场的发展对格兰仕而言是挑战大于机遇。即使在低端市场上，LG的强大资本优势和中国本土的大规模制造经验也未必会输给格兰仕。所以格兰仕在体验2001年市场成功的喜悦背后，要有兵临城下的紧迫感。单靠成本和制造优势已经不一定能够保住格兰仕的市场地位。
四、格兰仕的战略机会——多几张牌
如果说价格战是格兰仕手里的一张牌，那么留在手里的效果要远大于把牌打出去。可是当格兰仕面临有限的资金资源，变化的市场，以及竞争者咄咄逼人地挑衅的时候，把牌留在手里的机会也大大减少。格兰仕是否只能被动等到最后出牌呢？
给自己多争取牌的关键是拓展自己的核心竞争力，一种别人无法抄袭或者模仿的优越能力9。拓展核心竞争力的基本方法有两种：利用现有的核心竞争力拓展新的市场；或者拓展与现有核心竞争力或业务相关的竞争力。格兰仕选择进军空调业可以看作是前者。后者通常又叫多元化。但这里是指有强相关的多元化。因为事实证明，不相关的多元化会导致企业价值的下降10。
格兰仕进军空调业是一个自然的选择。理想地来说，如果格兰仕能够在空调行业保持发挥同样的核心竞争力——制造优势，获得稳定的利润源的话，那么这个战略是无可指责的。但是这项战略的风险之一在于其核心竞争力的可持续性。如果大规模制造业的优势是可以模仿的，那相关的企业如美的和LG完全可以仿效。美的的海外合同的增长就说明了这一点。这项战略的风险之二是资金的短缺。由于又是一个近百亿的规模投资，资金来源是个很大的问题，随之而来的经营风险也增加。风险之三是微波炉市场有面临重新洗牌的可能。随着消费者高端消费的倾向性增加和格兰仕核心技术突破的不确定，这块市场很有可能会重新出现被瓜分的局面。第四个风险是空调本身的市场风险。最坏的情况是在新市场尚未站稳脚跟的情况下格兰仕的根据地微波炉也被蚕食了。这会给管理层带来许多麻烦。另外最本质的问题是涉足空调业并没有解决格兰仕有效资金积累的需要。
这里作者对格兰仕建议的战略是进行同领域的相关多元化。制造业的低利润使得格兰仕在资金上始终需要动脑筋。OEM的战略将会埋没格兰仕的品牌，而最后将格兰仕禁锢在OEM的陷阱里。多元化的方向应朝哪里发展？以下是相关的一些思路。
本案例提到了格兰仕一个很有意思的市场推广手段——微波炉知识普及。这不仅为格兰仕品牌打下了基础，而且也为市场的培育作出了贡献。与微波炉相关的服务行业可以作为多元化扩展的一个方向。比如说微波炉食品业，让其符合格兰仕微波炉的一些新功能，起到捆绑销售的作用。这个多元化是微波炉市场的一个横向发展。当然食品也完全可以打上格兰仕的品牌。
或者对于本身的制造优势来说，分析一下优势来源——整合管理的效率，员工的能力还是先进的工艺水平？在此基础上考虑能否拆分拓展。比如如果格兰仕在整合管理上有优势，那可以利用其规模的号召力，整合供应商，优化供应链，并提供整合方面的经验培训。如果工艺水平出色，可以进行工艺改进服务业务的拓展，提供专业的运作咨询。这是对于本身核心竞争力的垂直拓展。
格兰仕也可以考虑本身企业的优势——如设备和生产线租赁外包的经验。这样可以拓展设备采购方面的优势，提供动态的生产能力租借和设备的交易。在这个基础上建立固定资产交易公司，来大限度降低集团的固定资本风险。
格兰仕进军空调业并没有使自己增加手里的牌，因为这是同一张规模生产优势的牌。由于格兰仕的竞争是面临全球的竞争，单一的牌将使格兰仕无法应付竞争对手如LG等的动态进攻。所以格兰仕在今后发展要注意的是手里争取多握几张牌，这样在博弈中取得较好的位置。
这篇案例分析开始研究格兰仕的价格战，发现其实格兰仕是用价格战的双重信号作用来支持其OEM的制造战略。但是OEM的低利润使该战略的实施与制造战略所需的规模资本产生了冲突。而当制造优势并不能成为一个可持续的优势的时候，市场的变化将迫使格兰仕寻求新的利润增长点。简单地进入新的一个家电行业因为较大的风险性而不被推荐。相关的多元化是一个可行的思路。它在保证巩固已有根据地的同时积极拓展外围的高利润产业。这对于降低集团风险，获取稳定财务收入，实现企业稳步发展有很好的意义。
以上是本人的一点愚见，不当之处还望指正。
1.2001年12月赛诺市场研究公司35城市206家商场监测
2.《中外管理》2002年第三期 格兰仕的“双面行动”
3.日 中国经济时报，《格兰仕夸海口 业内人士态度竟出奇一致》
4.日，南方都市报，《格兰仕进军空调冰箱业 价格将比同类低一半》
5.2001年12月赛诺市场研究公司35城市206家商场监测
6.2001年12赛诺市场研究公司 于博 《入世关口的中国微波炉业》
8.LG 官方网站
9.Prahalad and Hamel, The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review May-June,1990
10.Constantinos C. Markides, To Diversify or not to Diversify, Harvard Business Review, Nov-Dec,1997
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