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供应商交货不及时怎么办？
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在采购工作中，会遇到供应商交货不及时，我应该怎样处理呢？
有几种情况供参考：
1.自己公司问题，总是下急单，供应商从原料采购到生产确实不能满足贵司的交期要求，这就要求贵司业务做好评估，适当做些库存。
2.订单量少，供应商也不愿意配合，这个时候适当给供应商一些利润，让其先赶货，然后将其卡嚓掉，换家新供应商，一开始签订合同，故意拖延交期的可按2%每天扣除当批货款。
总之，对于配合度差的供应商，坚决予以取缔。
3.与供应商确定批量交货期，定时下达订单：我不知道你们公司的计划模式是什么样子的，但是一个规律性的计划模式对采购及你的供应商是有很大帮助的，也就是说你是每月或每周的几号给你的公司准时下达订单，这样你的供应商会给你预留一定的生产能力，便于交付你的货物，另外，要与你的供应商确定一个交货的周期，例如1000件的交期是多少、2000件的交期是多少，用书面的方式确定下来，这样你自己胸中有数，你的供应商也要尽力履行自己的承诺；有些时候你自己单方面认为供应商交货不及时，供应商此时可能还要埋怨你下达没有规律性及未按照双方约定的交货时间提前下达订单等等，所以这一点你要做好。
4、采购周期内预留安全库存：与供应商双方约定好交货周期后，你就要在对发下一次交货前预留在此阶段内的安全库存，以便保证生产，安全库存的留取量有多种方法计算，我不知道你们的计划模式，所以也不说的太多了，求平均量是一个比较简单客观的方法，可以参看。
5、订单的跟踪：对于采购员来说，做了以上两点，不是只等着收货就可以了，在订单下达后，在供应商的生产周期及运送时间内，你要对所下达的订单进行跟踪，时刻了解货物的状态，遇到意外情况要及时采取补救措施，避免影响公司生产。
6、合同条款的执行：相信你们公司在签订买卖合同的时候对对方延迟交货也有一定的处罚措施，我不太赞同双方针尖对麦芒，严格执行合同，没有疏通的余地，这样双方业务人员做起来感觉比较生硬，毕竟中国还是有个“情”在里面的，所以不要生搬硬套合同，但是对于履错屡犯供应商，也要进行适当的处罚，以作警示！
7、双方互通有无：定时与对方业务及主管层面的人进行沟通及交流，原则上面可以半年一次，要求对方对你半年的采购工作提一些意见或者建议，你也对对方的半年工作做一些评价，及制定一些改进措施，相信在这种环境及方式下，大家都能够接收对方的意见或建议的！
& & 好了，先谈这么多，说的还是不够全面，可能有些观点也不对，以上建议，仅供参考
不错，比较全面了。
供货商很惨啊
(宇宙-地球外空间)
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还要加强自己企业的管理，提前沟通采购计划。
还一个方面也要搞好人际关系，不要说你着急，供应商反倒不急，等着看你笑话。
一年之计至于春！！！
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Powered by企业如何“掌控”产品交货期？
来源：作者：栏目：发表于： 16:09:15
我曾经与很多中小企业合作过，无法按时交货的现象很多。后来，我发现这几乎成为中小企业里面非常普遍的现象。情况好一点的，推迟三五天或者一个星期，严重的可能推迟一个月交货。
事实上，也不是这些企业不想早点交货，而是实在交不出来。明明开始预订是15天交货，可做着做着就花了20天才完成。这种情况让企业形象大打折扣。
看过《首席执行官》这部电影的朋友应该还有印象，国外客户去海尔工厂参观冰箱生产线，对他们的冰箱提出了一些改进意见。第二天，客户再次来到车间的时候，发现他期望中的冰箱就摆在自己的眼前。
原来，海尔连夜把客户要求的冰箱样品赶制出来了。客户简直难以置信，海尔能够在一夜之间完成其他企业需要半个月甚至一个月才能完成的工作。如果订单不下给这样的合作伙伴，还要下给谁呢？而这时的海尔公司还处在发展的初级阶段，和现在的众多中小企业一样，还在困难中摸索发展之路。相比之下，我们很多小企业的差距就非常明显了。
不要忽视这些细节，这正是小企业能否做大的关键之处。如果满足现状，不做整改，那么小企业只能永远是条小鱼了。所以，如果你想赢得更多订单，就从准时交货、提前交货开始做起，你只有不断让客户满意和惊喜，你的客户才会不断给你订单和利润。
企业不能准时交货，原因有很多，但归纳起来，就是两个字：&失控&。它包括：
（1）产能失控。在客户的强烈要求下，订单必须按照客户要求的时间完成，而实际上这个订单已经超出自己工厂的产能。所以，企业虽然签下订单，但同时也埋下隐患，处理好了，订单可以按时交货；稍有偏差，订单就要延期了。
（2）技术失控。生产进行到一半，突然出现一些技术问题，以前可能遇到过也可能没遇到过，自己研究几天或者请求外援帮助几天，终于过关，但交货期是肯定赶不上了。
（3）供应链失控。每个产品都有很多原材料和配件供应商。产品能否按时交货的一个前提是这些原材料和配件能否按时生产出来并送达工厂。这个失控因素往往是发生频率最高的。
（4）意外失控。这种失控因素比较少，但偶尔也会发生。如地震、洪水等天灾，失火、盗窃等人祸，还有意外停电、政府行政干预停工等意外因素。这些都属于意外失控。
要想按时交货，就得把&失控&变为&掌控&。
如何&掌控&呢？我的方法是用过程管理，代替结果管理。这里，我不想涉及任何管理概念，只把对于中小企业有实战意义的方法拿过来供大家参考。
掌控生产进度，大致可分为三个环节：采购、生产、品质控制。
（一）采购
采购就是买东西，看上去谁都会买，砍价一个比一个厉害。而实际上，很多问题就处在采购这个环节。所以，首先要整改的一定是采购环节。
很多中小企业采购部门的负责人都是老板的亲戚或朋友，叫做肥水不流外人田。肥水流到哪里去，我暂且不讨论。我要强调的是无论谁在这个岗位，必须对这个岗位承担责任，如果有差错，必须付出代价。不能因为这个人是亲人、朋友就听之任之，否则祸害的将是整个企业的发展前途。这点与过程管理有点远，但却是非常重要的前提。
采购的过程管理，分以下五点：
1. 供应商的选择
企业在选择供应商的时候，往往会陷入以性价比为唯一标准的陷阱。正是这个原则，导致很多企业无法按时交货。原因很简单，当你花费了大量时间选择了这一家性价比最优的供应商以后，你怎能保证供应商会优先给你供货或准时给你供货？你如何保证供应商的生产周期能够配合你自己企业的生产进度？你如何保证供应商的产能能够满足你的要求？诸多不确定因素都将可能导致供应商的配件和材料无法按时送达工厂，最后无法按时完成订单。
所以，在选择供应商的时候，不能把性价比当成唯一条件。除了性价比，我们还要思考以下几个要点：
（1）供应商的产能有多大，根据企业目前的订单状况和潜在的订单状况，这样的一个供应商能否满足全部采购需求？如果不能，那就必须再找一两家供应商。
（2）供应商的信誉度怎么样？有些工厂，在跑业务的时候，什么条件都能答应你。到你真正下单的时候，你才发现，很多事情他做的与说的相距甚远。所以，一方面要看业务员说了什么，另一方面还要看这家供应商做了什么，以前交货是否准时、质量是否有保证、服务是否始终如一。
（3）是否有意外情况发生？比如说供应商的订单突然非常密集，短期内排不下了；或者供应商突然倒闭了；或者供应商的货物因交通问题无法准时送达；等等。我们无法确保这些问题不发生，所以必须提前做好防备。
首先，供应商的数量必须要保证每个配件3~5家，这家不做了还有其他几家；其次，接到大订单，最好不要把一个配件的所有订单下到一个供应商那里，这是不安全的。因为你没有其他的依靠，就靠这家供应商了，如果他不尽早完工自己的工厂就没法交差了。很多时候，我们发现采购员对供应商用尽威逼利诱各种方式来敦促其按时交货，可惜收效甚微。如果你把一个配件下订单给2~3家供应商来做，结果就完全不同了，主动权完全掌握在自己手中。这家工厂做得太慢，就把他余下的订单全部裁掉交给另一家做得快的工厂。这样，就把意外掌控在自己手中了。
2. 采购时间安排
一个产品，少则十几个零件，多则几百个甚至上千个零件。要把这些配件的订单下给供应商也需要一些时间。订单提前一分钟下到供应商那里，可能会使配件提前10天完成，因为你无法确保这一分钟内供应商那边会有多少家客户下订单过去。所以，总的前提是收到订单就要尽快把配件订单下给供应商，不要有任何延误。
如果这些配件订单的制单和确认需要一些时间，就按己方生产时的配件需求顺序下订单，先用的配件先下，后用的配件后下。这样可以使配件供应和生产进度同步，保证生产顺利进行。
3. 采购单的分配
切忌将采购单长期下给一家供应商生产。这样一方面无法保证供应商按时交货，另一方面也无法使供应商保持合作的激情。另外，当一个订单量特别大或者非常重要的时候，最好把它分给最少两家供应商做。
4. 采购跟单
采购订单下完以后，不要坐着干等，得做点什么事情。等待往往让我们错失很多机会。
采购员必须全程跟进每一个配件的生产进度，每1~2天就得了解一下配件生产到哪一步了，能否准时交货。
这个跟进的过程，不是机械地每天重复，而是要保持警觉的心态。一旦发现任何问题，就要赶紧提出来，解决掉，切勿拖延误事。早一分钟发现问题，配件可能早几天完成。
5. 进料检验
必须长期坚持&不验货，不入仓；入仓货物，一定合格&的原则。
这样，可以杜绝材料到用的时候才发现问题。等到重新采购或更换时，已经耽误很多天时间了。同时，这也可以避免不良品的出现，为订单按时完成打好基础。
（二）生产
生产是与交货联系最密切的环节，也直接影响产品质量。
生产过程管理要抓住以下几点：
1. 做好产前动员与订单分析
接到订单，最好能将采购部、生产部等各相关部门人员召集到一起，开一个短会。会议虽短，但作用很大。它的主要目的：一是做好产前动员，让各个部门重视每个订单的生产和相关配合工作；二是让大家有一个沟通的机会，分析一下订单的生产有没有潜在问题，如某些部门工作超负荷无法按时完成订单，或者某个环节存在技术难题需要解决，等等。
及早发现问题，可以及早解决，不至于到最后浪费更多时间。同时，生产部门也可以及时与采购部沟通相关材料的要求与供给的细节问题，当面解决，提高效率。
2. 掌握物料动态状况
生产部必须及时了解仓库的物料到位和使用状况，以及每天的物料动态变化情况。如果发现三天内需要的物料没有到位，或即将用完，必须向采购部做出警报，并敦促采购部确定材料到位时间，并务必使材料准时到位。这样将使生产部化被动为主动，为后续生产顺利地进行打好基础。
3. 半成品检测
不要等到产品全部做好了才来做品质检测，因为即使在最后发现问题，该花的时间已经花掉了，而且还需要花很长的时间来处理品质问题。
每道工序都需要做一个质量检测再进入下一道工序，这样可以防止不良配件进入下一个组装环节。一个不良品里面有一个不良配件和有多个不良配件，性质都一样&&直接导致成品不良。但控制的方式不一样，所浪费的时间是完全不同的。
比如一个产品有10个主要组装配件，要生产1 000个成品，假设每个主要配件组装过程中可能发生10个不良品。这些不良品如果全部流入下一生产环节，将最多导致100个不良成品出现，同样的1 000个产品的材料将只能生产900个合格成品。相反，如果每个流程都及时将这10个不良配件挑出来，使所有进入下一流程的产品均为合格品，则最后剩余的将是可以组装10个成品的不良配件，合格成品将提升到990个。这样，就将不良成品数量迅速减少了90%。显然，这样大大降低了成品的不良率，从而节省了大量因为组装不良品和维修不良品而浪费的时间。
4. 排除生产隐患
有些生产习惯是需要改变的，否则会长期影响生产进度或产品合格率。
有一个鼠标厂，将线路板插件和连接线都装好以后，就裸露着堆成一堆，进行最后组装外壳的时候就从这里取。很多连接线在堆放的过程中被搅在一起，在搬动的过程中因为拉扯也很容易导致焊点脱落。这些都直接导致不良率提升，影响生产进度。
我提出了一项改进建议，将这些半成品一个挨一个整齐地摆放在一块硬板上，然后把摆满半成品的硬板叠放起来，硬板之间用木条隔开。这样，员工取用半成品的速度加快了很多，而且很容易清点数量，同时杜绝了搬动过程中的损坏。最终，这个小建议使鼠标生产的不良率大大降低，并提高了生产效率。
如果生产部的人员能够及时巡查、发现类似生产隐患，并做出改进，那么生产效率是可以逐步提升的。关键是生产部门相关人员不能被这些习惯同化，对这些问题&久而不闻其臭&。
（三）品质控制
不良品会导致额外的返修成本，浪费大量时间。所以，成品合格率直接影响到生产效率，做好品质控制有利于缩短交货期。
品质控制要抓好三个环节，一是进料品质控制，务必使入仓的所有原材料和配件都是合格的，这点已经在采购过程管理部分完成；二是生产过程品质控制，务必使流入下一个生产流程的每一个半成品都是合格的，这点在生产过程管理部分已经完成；三是成品品质控制。
成品品质控制，要进行多方面考虑，保证产品能够满足客户的要求，包括产品的材质、外观、性能、功能，还有重要的一点就是产品和包装能否满足运输的要求。
有些产品在工厂测试没有问题，但一运输到客户手里就出现大量问题了。我们曾经委托深圳一家工厂加工2?1音箱，在工厂测试产品没有发现问题，货物运到客户那里的时候就引发了一次大规模退货：很多音箱的变压器已经从音箱外壳上脱落下来，把音箱外壳上弄出一个洞来，副机的喇叭很多掉下来了，摇一下就哐哐地响。这就是明显的产品本身不满足运输要求。还有很多是包装不好，导致运输损坏的。一旦发生这类情况，要么会引发退货或索赔，要么就严重影响客户关系，甚至从此与客户拜拜。
所以，在进行品质控制的时候要有三个原则：一是产品要满足行业标准的要求；二是产品要满足出口目的国的各项要求，如RoHs、CE、FCC、UL等规定；三是产品必须完好地到达客户手中。
（文_胡伟峰_《小企业做大外贸的四项修炼》友情供稿）
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　　手机电子智能硬件采购与供应链管理唯一平台
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　　与供应商维持伙伴、共存共荣的“生命共同体”关系，并视供应商为在外工厂的延伸。了解供应商交期前置时间的构成，订定买卖双方均可接受的合理采购供货时间。
　　如何确保供应商如期准时交货
　　供应商的交期会延误总是有他的原因，采购人员在遇到交期延误的情况时，本能的反应总会责怪供应商说：“答应交的货怎么又晚了？”。无论原因为何，一般供应商总会站在卖方的立场，尽量的赔不是，不敢得罪买方，主要是不希望破坏彼此生意往来的关系。但是，交期的延误是不是都属于供应商的过失呢？那也未必全然，请看以下的分析。
　　供应商的责任
　　生产状况方面
　　- 可能是因为接单超过产能所能负荷
　　- 产能满载，无法将订单排入生产
　　- 因为订单批量之数太小，供应商将几批订单合起来才生产
　　- 生产技术水准跟不上所需
　　- 制程中的不良率、重工率过高
　　- 生产计划不妥当
　　- 机器数量不足、突然当机或是精度差
　　- 模治具的不足
　　- 制程的不完备或不落实
　　- 内部出货检验不合格
　　生产管理方面
　　- 上游材料来源不能掌握
　　- 材料欠缺，零件交期很长
　　- 进度管理不善
　　- 品管制度做法不落实
　　- 交期时间的估计错误
　　- 上游材料品质不良
　　- 外包能力不足，或是转包不善
　　- 员工工作意愿低落
　　- 出货文件错误- 报价错误- 供应商缺乏责任感
　　买方的责任
　　沟通协调方面
　　- 客户需求的时间太短
　　- 临时紧急订购，紧急订单前置时间不足
　　- 临时更改设计或规格，对新材料规格未作充分沟通- 品质要求说明不清
　　- 对图面、规格的了解不一致
　　- 生产计划不正确或变更，未能立即通知供应商
　　- 单方面的指定交期
　　- 双方没有定期审核进度
　　- 对双方的体制、作业不熟悉
　　- 不能及时提供外包所需的材料或模具
　　- 技术转移或辅导不周全
　　采购流程方面
　　- 供应商的选择不当
　　- 订单寄发的误失
　　- 价格的决定很勉强
　　- 采购价格过低
　　- 付款条件不好
　　- 付款记录不佳
　　- 对供应商产能、技术调查不足
　　- 订单或要求事项不明确
　　- 对品质的要求不明确
　　- 未经常掌握进度
　　- 采购人员经验不足
　　- 频频的更换供应商
　　由此可见，交期的延误并不都是供应商的过失，采购的一方也有相当大的责任。
　　另外，尚有以下的一些不可抗力的偶发事件，责任虽不属于任何一方，却也影响交期甚剧，采购人员也应有所因应准备。
　　天灾：亚洲区环太平洋的台风、地震、美洲的飓风与龙卷风等。本世纪末发生在台湾集集的921大地震，对岛内电脑、半导体业的供货造成影响冲击，岛外买主纷纷调整订单与产能即为一例。
　　人祸：国家间的战事、国家内部的政变与兵变、工会的罢工行动等。证据的不稳而造成的军事政变，会影响内陆交通运输，货物可能无法顺利运抵机场港口。
　　经济：汇率的波动、一个国家或区域的经济衰退，会造成处于该地的供应商不堪亏损而关厂倒闭。一九九七年的东南亚经济风暴造成许多东南亚供应商的巨额亏损倒闭，甚至波及南韩、台湾与日本的厂商，此时可考虑维持两个不同地区的供应商以因应此一风险。
　　法律或政治：国际间政治的现实、法令的更改都将影响国际贸易的进行。一九九九年七月起，台菲航线即传出可能断航的消息。台菲两国航约自同年十月二日正式断航，最先是单纯的菲律宾航空经营不良，却导致台菲的政治角力，直接受到波及的除了观光的不便外，在菲律宾投资设厂的台商则面临后续供货交期延长、产能调配不易的影响。
　　交期追踪改善的步骤：对供应商交期的追踪改善应从交期改善指标的建立，以及问题发生的原因了解开始，逐步将实绩与计划目标比较，以寻求改善交期的方法。采购人员应时时秉持“预防”优于“治疗”的态度，能在问题发生之前主动向供应商询问叮咛，并依下列步骤进行追踪改善，方能达到防微杜渐的效果。
　　1．与供应商建立交期改善的指标，并使其了解计算的基准，以避免造成各说各话的现象。
　　2．统计交期问题的型态及了解其发生的原因，以及延迟交货与提前交货的比率，依照80/20的原则，进行重点项目管制。
　　3．定期向供应商公布交货绩效，检讨交货准确性的统计记录，并与交货计划目标比较。
　　4．与供应商订定改善交货准确性的行动方案与对策。
　　5．对供应商作持续的追踪考核检讨，直至交期获得改善为止。
　　交期改善的一些指标范例
　　1．交货迟延率（%）= 每月（周）迟延总批数& 每月（周）交货总批数 & 100
　　2．重大交货延迟率（%）= 每月（周）重大迟延总批数& 每月（周）交货总批数&100
　　3．迟延件数率（%）= 每月（周）迟延总件数& 每月（周）订购件数 & 100
　　4．延迟日数率（%）=自订购日起至实际交货日止之日数& 自订购日起至订单交期止之日数 & 100
　　如何确保供应商如期交货
　　- 与供应商维持伙伴、共存共荣的“生命共同体”关系，并视供应商为在外工厂的延伸。
　　- 了解供应商交期前置时间的构成，订定买卖双方均可接受的合理采购供货时间。
　　- 利用“概括订单Blanket Order”提供未来采购量的预测，方便供应商的备料。
　　- 鼓励供应商缩短前置时间（Lead Time）及周期时间（Cycle Time），并更有效的管理库存。
　　- 加强采购部门与公司内部生产、市场行销等相关部门之间的联系沟通。
　　- 与供应商诚恳地沟通，对彼此的需求与产能都有充分的了解。
　　- 鼓励供应商从销售导向的做法转变为“支援客户需求导向的观念。
　　- 鼓励供应商主动积极的进行“持续改善”的动作，而不是被动的等待客户的要求。
　　- 改善“采购作业流程”，鼓励供应商使用EDI、Internet等共通的商业沟通语言和工具，让沟通变得更有效率。
　　- 公平合理地与供应商“分担风险”，这有助于改善与供应商之间的关系。
　　- 准备零件的“替代来源（Second source）”，以备不时之需。
　　- 对于重要物料，应加强对供应商的出货控制与进度查察。
　　- 对交期延误累犯的厂商订定加重的违约罚则，以敬效尤；对于交期准确的厂商，也应给予适当的奖励予以肯定。
　　- 最后，以开放式、诚恳的态度，就交期改善的指标与供应商沟通改进，共同达成交货迅速、高度信赖、价格优势的最终目标。
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