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推行项目精细化管理?? 提升项目管理水平
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　　为认真贯彻股份公司、局全面推行工程项目精细化管理动员大会精神，全面落实《中铁五局全面推行工程项目精细化管理实施方案》，大力宣传推行工程项目精细化管理的重要意义，准确把握改革发展的舆论导向，积极引导广大干部员工认清形势、明确任务、统一思想、凝聚力量，迅速掀起全员学习精细化管理、参与精细化管理、实施精细化管理的热潮，特制订本宣讲提纲。
　　一、统一思想，充分认识全面推行工程项目精细化管理的重要意义&
　　1.全面推行工程项目精细化管理是实现企业科学管理的重要载体。精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。精细化管理以泰勒的科学管理理论和戴明的质量管理理论为基础，由倡导精益生产的丰田生产模式发展而来。精细化管理作为现代工业时代出现的一种管理理念，在半个多世纪的运行中，成功造就了丰田、松下、沃尔玛、台塑等一大批国际一流企业，成为现代企业管理发展的必然趋势。精细化管理以提高企业经营绩效为目的，通过对企业战略目标的细化、分解、落实，保证企业战略能够在各个环节有效贯彻并发挥作用;通过细化管理单元，明确管理目标，改进管理方式，确保企业管理思想和目标高效、准确、到位的落实。作为施工企业，就是要以工程项目为载体，通过全面推行工程项目精细化管理，彻底颠覆以前&粗放式&管理模式，不断提高项目管理水平和核心竞争力，使项目管理工作更加标准化、规范化、专业化、流程化和系统化，进一步提高整体盈利能力，提升项目管理水平，实现企业基业长青、永续经营。
　　2.全面推行工程项目精细化管理是全面深化企业改革的重要内容。自5月15日召开全面深化改革动员大会后，股份公司又于7月11日、16日相继召开了全面推行工程项目精细化管理动员大会和企业重组工作视频会，改革会议之密集、改革内容之丰富、改革方案之完备，充分展示了股份公司深化改革的决心。为深入贯彻落实股份公司深化改革战略部署，局于7月20日召开了全面深化改革暨推行项目精细化管理动员会，出台了《中铁五局全面深化改革的实施方案》和《中铁五局全面推行工程项目精细化管理实施方案》，对全局全面深化企业改革和推行项目精细化管理进行了全面部署。全面推行工程项目精细化管理，是全面深化企业改革的重要内容，是今年深化改革的首要任务。在股份公司确定的100项、我局确定的75项改革任务中，涉及到全面推行工程项目精细化管理的就有20项。因此，全局各单位要坚持统筹规划、抓住重点、分步实施、持续推进、不断深化的原则，全力以赴地抓好工程项目精细化管理各项任务的落实。
　　3.全面推行工程项目精细化管理是提升企业发展质量的重要途径。近年来，我局在体制机制建设方面进行了大胆创新，大力推行了以标准化管理和架子队、专业化分公司建设&一体两翼&的项目组织管理模式，实施了以组织构建专业化、经营承包责任化、要素管控集中化、劳务建设组织化、基础管理精细化&五化&为主要内容的集约化管理，促进了企业管理水平的较大提升，综合实力的明显增强。但管理方式粗放、管理执行不力、管理资源短缺、管理手段落后、项目效益不高等问题仍然存在，严重制约了企业的科学发展。全面推进工程项目精细化管理，就是要从根本上改变项目管理&受制于人&的状态，实现由&粗放&管理向&精细&管理的转变，由经验管理向科学管理的转变;就是要切实加强企业法人对项目的直接管控，强化企业和项目两个管理责任，实现工程项目的全员、全过程、全覆盖管理;就是要突出&效益最大化&原则，抓住&成本管理&核心，强化&过程控制&主线，让精细化管理的触角延伸到项目管理的各个环节、各个方面，促进企业管理水平和经济效益的全面提升。
　　4.全面推行工程项目精细化管理是应对当前严峻形势的必然选择。自2008年以来，我局通过深化体制机制改革，夯实企业管理基础，实现了企业的平稳快速发展，企业营业额由2008年的161亿元提升到2013年的364亿元，新签合同额由2008年的253亿元提升到2013年的519亿元，成功回归中国中铁第一方阵，正在向建设中国中铁领军企业大步迈进。纵向对比我们略感欣慰，横向对标我们任重道远。与股份公司领军企业相比，我们差距不小，与对标企业中建五局相比，我们劣势明显。中建五局员工人数比我们少5000人，但其2013年完成营业额528亿元，比我们高出164亿元，新签合同额1335亿元，比我们高出816亿元，企业净利润达19.5亿元。2002年的中建五局是中建总公司最困难的企业，企业资金极度紧缺，资不抵债，举步维艰。自2003年以来的11年里，中建五局通过长期不懈地深化改革和加强管理，实现企业的快速发展，合同额、营业额、利润总额三大指标在中建系统八大工程局中的综合排名从2002年的最后一名，跃升到2013年的第三名，运营质量综合排名跃升为第二名。&逆水行舟、不进则退&。我们要认真学习中建五局的成功经验，充分认识推行工程项目精细化管理的重要意义，扎实有效地推进各项改革任务，为企业持续健康科学发展奠定坚实基础。
　　二、明确任务，准确掌握全面推行工程项目精细化管理的科学内涵
　　(一)准确掌握推行项目精细化管理的主要内容。
　　1.建立工程项目项目部(前台)与公司(后台)共同管理的项目管理新体制，建立运行成本管理信息系统支撑体系。局、子公司所管项目，在加强项目部前台管理的同时，强化法人对项目的管理。主要途径：以信息化为载体，以资金支付卡控为手段，建立起法人对项目过程管控、过程纠偏的体制，从而实现企业倒逼成本管控及对项目的有效管控，实现项目管理目标。
　　2.建立与新的管理体制相适应的责任成本体系和考核体系。重新界定法人与项目部在项目管理中的责权利关系，按照超额利润奖励、全额风险抵押、模拟股权分配等多种形式，制定不同规模、不同类别项目的项目部班子和员工的绩效考核办法，形成我局《工程项目绩效考核实施办法》，从机制上保障项目精细化管理的全面推行。各单位今年内依照《办法》，对原有的项目经济承包合同进行一次梳理，重新核定责任成本及签订合同。
　　3.建立并执行项目管理制度程序体系。将过去的项目标准化管理体系、集约化管理&五化&进行一次全面梳理，将标准化、集约化融入精细化管理体系，制定我局《工程项目精细化管理手册》和支撑性文件。
　　4.以&五化&为内容的集约化管理工作的深化和建设工作。持续抓好专业化公司的建设运行管理，重点是试验检测公司、测量公司的建设，以及资金集中管理、物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、二次经营集中组织、劳务分包集中管理等要素管控的目标完成。
　　5.开展管理创新的试点和探索工作。对于股份公司有明确要求开展项目管理创新的工作，要积极进行试点。一是要在部分项目建立项目产品清单、项目管理责任矩阵;二是在部分单位开展作业层实体化的试点，组建以专业分包为特征、企业员工出资入股、企业参股、引入社会资金参股的股份制作业层实体;三是要探索法人管项目后，局和子公司两级机关职能部门与项目经济责任考核挂钩的绩效考核机制。
　　(二)准确掌握推行项目精细化管理的基本原则。
　　1.坚持与我局项目标准化管理、集约化管理相结合的原则。近年来，我局大力推行的项目标准化管理、集约化管理，是开展安全质量管理和经济管理的重要抓手，是实现项目安全质量进度全面可控、创效水平稳步提升的根本保障，是经过实践充分检验的成功经验。项目精细化管理，本身包含着项目标准化管理和集约化管理的内容，是对标准化管理和集约化管理的丰富和拓展。因此，我们在推行项目精细化管理中，决不能抛弃原有项目标准化管理和集约化管理的好的做法，而是必须与之有机结合起来，形成具有我局特色的项目精细化管理体系。
　　2.坚持系统、协同、统一的原则。一是要系统推进。项目精细化管理，涉及项目投标经营、施工组织、成本控制、经济管理、标后经营等各个方面，涉及项目部(前台)管理和公司(后台)管理，是一项全员参与、全过程管控、全方位覆盖的系统工程，必须系统设计、系统推进。二是要协同推进。全局工程项目精细化管理，分为成本集约化系统和工程管理规范化系统两大系统进行推进。两大系统之间、各个部门之间，只有相互配合、协同推进，才能实现项目精细化管理的有效运行。三是要统一推进。全局各单位统一使用局的项目管理手册、程序文件、指导书，统一运用股份公司成本管理信息系统，统一执行局的&一定编两定额&，统一合同文本、管理台帐、管理报告格式。
　　3.坚持组织执行保障的原则。推行项目精细化管理，是今年全面深化改革的首要任务，工作量大，涉及面广，对企业经营发展影响深远，必须要有坚强有力的组织领导作保障。局已成立由总经理任组长、其他局领导任副组长、机关各部门负责人为组员的项目精细化管理工作领导小组，负责全局项目精细化管理的组织实施工作。各单位也要相应成立领导机构，负责组织开展本单位的项目精细化管理工作。
　　(三)准确掌握推行项目精细化管理的阶段安排。
　　1.准备阶段。时间为日至7月底，主要工作是动员部署、学习宣贯、整体策划。具体工作内容:
一是召开推行项目精细化管理动员会，部署启动推行项目精细化管理工作;二是在全局范围内开展宣讲，对领导干部和业务人员开展培训;三是局制定推行项目精细化管理总体方案、项目成本管理信息系统的组织实施方案、《工程项目管理手册》编制方案，为全局推行项目精细化管理做好顶层设计。
　　2.推进实施阶段。时间为月。主要工作是完善项目管理标准化体系、启动以成本管理信息系统为主要手段的后台管理、重新明确经济责任以及同步推进其它各项工作。具体工作内容:
一是建立运行项目精细化管理制度体系;
二是构建公司(后台)与项目部(前台)协同管理项目的新体制;三是建立与项目管理新体制相适应的责任成本管理体系和考核体系;四是同步推进集约化管理;五是开展管理创新试点和探索工作。
　　3.完善阶段。时间为月，主要工作是督导考核、达标整改、试点总结。具体工作内容:
一是局把公司及其项目部、局指挥部推行项目精细化管理的工作纳入督查督办事项，按照&四不两直&的方式进行重点检查和随时抽查。二是对各单位工程项目进行达标验收。重点对项目管理手册及管理流程、作业指导书的执行情况，成本管理信息系统的运用情况，经济责任书的签订情况，进行检查验收。
　　三、精心组织，扎实推进全面推行工程项目精细化管理的有效开展
　　1.迅速行动，确保工程项目精细化管理有序推进。全面推行工程项目精细化管理，目标要求高、改革任务重、涉及范围广，为确保精细化管理有效推进，局成立了由总经理任组长的项目精细化管理工作领导小组，负责全局项目精细化管理的组织实施工作。各单位要迅速行动起来，成立相应领导机构，形成总经理亲自挂帅、分管领导亲自组织、相关部门负责人亲自实施的工作机制，按照局的统一部署，精心组织、周密安排、扎实推进、务求实效。局机关各部门要把推行工程项目精细化管理与年度工作部署及当前工作紧密结合起来，严格按照精细化管理的任务分工，按照时间节点要求，落实各项工作目标，确保精细化管理活动稳步向前开展。
　　2.加强宣贯，确保工程项目精细化管理深入人心。为营造良好的精细化管理舆论氛围，形成深化改革的强大合力，局党委下发了《关于深入学习宣传贯彻股份公司全面推进工程项目精细化管理动员大会精神的通知》，编发了《中铁五局全面推行工程项目精细化管理宣讲提纲》、《项目精细化管理知识100题》，组织两个宣讲小组深入各单位和项目一线进行巡回宣讲。各单位要通过组织党委中心组学习、领导班子会、宣讲报告会等形式，认真学习股份公司、局有关会议和文件精神，使精细化管理理念尽人皆知、入心入脑。要充分利用报刊、橱窗、标语等有效载体，大力营造推向工程项目精细化管理的舆论氛围，增强广大干部员工的责任感和使命感，激发广大干部员工自觉参与改革、支持改革、推进改革。
　　3.强化督导，确保工程项目精细化管理取得实效。全面推行工程项目精细化管理是一个系统工程，时间紧、任务重，涉及部门多、工作要求高，必须切实加强组织、落实责任、强化督导。局将加强与各子公司及其项目部、局指挥部的联系沟通，相关职能部门将加强对各单位精细化管理的帮助指导，确保精细化管理工作顺利推进。局将把精细化管理工作纳入督查督办事项，按照&四不两直&的方式进行重点检查和随时抽查。对不认真履行职责、未按期完成任务者，严格按照《中铁五局督查督办工作考核办法(试行)》追究相关责任。局将采取召开现场会、专题经验交流会等形式，认真总结交流精细化管理成功经验，助推全局精细化管理全面深化，确保精细化管理取得实效。
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近年，现行资质管理制度的缺陷逐渐暴露，资质标准的不合理之处逐渐显现，资质挂靠、违法分包和转包等行为屡禁不止，扰乱了建筑市场的正常秩序。为此，各地建设主管部门、行业协会和广大企业，交流了资质管理运行的现状，提出资质标准修订的相关建议。
经过对市场、竞争对手和中建内部环境的认真研判，中国建筑发展基础设施业务必须扬长避短，走差异化发展的道路；集中资源，调整资源配置方向；解放思想，理顺制约业务发展的体制机制，才能实现企业跨越式发展。
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京ICP备号-1加强项目精细化管理&&不断提高经营效益
加强项目精细化管理&&不断提高经营效益
项目管理的水平与能力是衡量企业核心竞争力的关键因素。长期以来，我们在加强项目管理方面采取了很多积极有效的措施，尤其是实行“三次经营”、“法人管项目”、“三化管理”以来，取得了很大的成效。但离项目精细化管理的要求，我们仍有一定的差距。
&&&&经过近60年的发展，我们的企业已经步入了改革的深水区，复杂的经济形势和日益激烈的市场竞争，将会使我们的企业保持持续、快速、健康发展的难度加大。因此，加强项目精细化管理，不断提高经营效益，显得尤为迫切与重要。
&&加强项目精细化管理，前提是落实责任。目前，我们的项目管理中，各项规章制度不可谓不全，有项目经营承包管理办法，也签订了责任状。但项目精细化管理程度普遍不高是不争的事实。究其原因，项目管理的责任没有完全落实到位。项目管理，全员参与是关键，职工的态度是根本。项目部应该将管理责任细分到每个人的头上，“千斤重担大家挑，人人身上有指标”，真正做到项目经营的好坏与每个人的工资、利益挂钩。这样，大家才会以主人翁的姿态积极、主动投身到项目管理中，精心施工每个步骤，精细把握每个环节，精准完成每件工作，项目管理通过件件有考核，人人有奖惩，达到事事有程序，时时受控制的状态。
加强项目精细化管理，关键是过程控制。精细化管理，过程控制是关键。过程控制不仅需要执行力，更需要执行能力，不仅我们的管理人员要专业化，真正做到“专业的人干专业事”，“熟悉的人干熟悉的事”，作业层的人员也要按照专业化来配置，加快专业化、“人机一体化”架子队队伍建设迫在眉睫。我们有17项企业技术标准，有“工程项目标准化管理手册”、标准化施工图册等管理制度，过程控制就是要严格执行这些标准，在执行这些标准制度的严肃性、实效性上狠下功夫，让标准成为我们的习惯。
加强项目精细化管理，重点还是基础工作。“基础不牢，地动山摇”。加强项目精细化管理，说到底就是要把日常管理工作和基础工作做精作细。要严格按照PDCA循环管理原则，持续的以“保证安全、提升质量、降低成本、提高效率”为出发点和落脚点来开展工作；要完善细节管理，保持工作过程的痕迹化以及定期“复盘”制度，项目部每天都要对当天的生产进度完成情况、质量安全控制等情况进行总结，要定期对资金、成本、风险控制情况进行“复盘”，发现问题及时纠正，及时处理，不断总结提高。
加强项目管理，是一个长期的过程，要循序渐进，步步为营。加强项目精细化管理，尤其要脚踏实地、抓细抓实，以精益求精的工作态度、一丝不苟的工作作风解决问题、推进工作，不断提高经营效益。
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第02版：要
　社长：肖争光　总编辑：屈胜文　　国内统一刊号 CN61-0058　邮发代号 51-10
以标准化促精细化 提高城市管理水平
&&莲湖区城市精细化管理系列报道（二）&&■记者 刘冰峰&&&&&&市委、市政府提出了城市精细化管理目标要求，以彰显城市品位，提升城市形象，建设美丽西安。作为一个基层单位，莲湖区市容园林局从细化方案入手，逐条逐项地研究，具体到人、到单位、到时段；更从实际工作抓起，对城市市容管理中经常反复回潮的热点、难点问题，通过标准化管理手段力求解决好，求精、求细，这成为莲湖区市容园林局精细化管理的一把金钥匙。&&给精细化定标准 提升环境质量&&在丰庆路安康办附近做生意的李老板逢人便讲一件很得意的事情：前些天一辆小汽车停在他门店前，既妨碍人行道的交通，也影响了他的生意，喊了半天也没人理，于是他抱着试试看的想法给经常检查门前“三包”工作的莲湖区市容园林局打了个电话，不一会儿，区市容园林局协同城管执法局，对违停车辆进行了处理，并处罚了当事人。李老板深有感触地说，以前只觉得门前“三包”只是履行义务，现在还有了行使权利的责任感。&&门前“三包”只是莲湖区市容园林局制定的《市容环卫工作管理标准》涵盖25项规章制度中的其中一项，为了熟知熟记这个作业《标准》，莲湖区市容园林局给涉及市容环卫的工作人员下发了《西安市莲湖区市容环卫工作管理标准》手册，大到道路清扫，小到自行车停放，使各项市容环卫工作都有标准可循。为了深化门前“三包”责任制工作，区市容园林局将每周四确定为门前“三包”主题活动日，组织专业队伍，发动包抓干部，动员沿街商户，开展大擦洗、大清除活动，共清除社会积存垃圾60余吨，清洗门头牌匾、公卫设施7000余处，不断提升门前“三包”履约率。&&在日常管理工作中，莲湖区市容园林局以标准化管理为路径，以精细化管理为目标，对城市精细化管理梳理出的9项重点工作进行了再延伸，及时制定了《莲湖区市容园林局精细化管理工作实施方案》和13项精细化管理工作子方案，让抽象的精细化在日常工作中有了具体形象的标准和尺度，切实解决了日常工作中存在的突出问题，取得了明显成效。&&使精细化更规范 确保长效机制&&市容环卫部门每天面对的都是鸡毛蒜皮的小事，但这些小事经常让市容工作人员陷入“剪不断，理还乱”的困境：保洁员刚打扫过的街道上过不多久就垃圾遍地；绿化带的公共服务设施时常出现损坏情况；特别是建筑垃圾运输车辆经常和执法人员玩“猫和老鼠”的游戏，严重影响了城市环境和市民的人身安全。莲湖区市容园林局针对环境问题容易出现反复的实际情况，有针对性地推出一系列管理制度，使精细化更规范，以巩固环卫成效。&&说起有“疯狂老鼠”之称的渣土车，很多人谈之色变。莲湖区市容园林局从源头抓起，在全区18个工地出入口设立了电子监控设备，使建筑垃圾运输车辆从一开始就受到严格的监控。严格网上申报制度，对全区建筑垃圾运输车辆实行电子身份管理，安装了建筑垃圾资源化管理系统，配备手持管理设备2台。区市容园林局坚持源头治理和沿途监管“双管齐下”，落实工地三方派人值守制度，确保无车轮带泥、高尖装载等违规行为。一系列严格的管理制度就像“紧箍咒”，让建筑垃圾运输车辆规规矩矩运营，再也不敢“疯狂”了，从而规范了建筑垃圾清运秩序。&&让精细化具体明确 落实管理责任&&做好市容环卫工作，把精细化落到实处，首先要依靠那些辛勤工作在一线的“城市美容师”。近年来，莲湖区市容园林局秉承以人为本的管理理念，坚持不懈地改善保洁员们的工作与生活环境，在全区设立了22座保洁员道班房，为保洁员们提供了一个又一个“休息港湾”。同时，为进一步加强保洁员作业安全，莲湖区投入9万余元，为全区保洁员购置制式反光背心。为了降低保洁员工作强度，提升标准，加大道路机械化清扫，不断扩大机扫面积，莲湖区新购置了6辆机扫车，将全区105条道路、面积356.88万平方米纳入机扫范围，机扫率达到52.95%，提前超额完成了精细化管理确定的目标任务。&&道班房、保洁服、机扫车，无一不体现着莲湖区对保洁员的关爱，使他们工作起来也有了激情和干劲。保洁员李三友结合工作实际对三轮车进行改装，发明了小型道路冲洗车，如今莲湖区已经拥有100多辆这样的冲洗车。西大街道路保洁所的保洁员杨丽红今年3月刚刚获得了“全国优秀环卫工人”称号，并受邀参观了天安门、鸟巢、水立方。保洁员的工作是辛苦的，但莲湖区的保洁员却辛苦并快乐着。&&精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。莲湖区地处西安老城区，总面积42.87平方公里，仅靠一个部门的百十号人难以做好全区的环卫工作，为此，莲湖区市容园林局分解管理责任，将清理“野广告”工作交由各街办负责，在辖区内对卫生死角落实定人、定岗、定责的工作制度；而园林局则从繁杂琐碎事务中脱离出来，成立三个巡查小组，站在更高层面加强监督管理职能，重点解决市容园林热点难点问题，从而在管理中做到提纲挈领，纲举目张。&&一份耕耘，一份收获。莲湖区市容园林局的做法和经验得到了上级领导的充分肯定，也引起了其他城市环卫部门的广泛关注。今年3月，莲湖区市容环卫标准化管理项目获2012年度“中国人居环境范例奖”，这是我省获此殊荣的唯一项目。
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