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大公司的生存“小窍门” 就是这样活下来的……
作者：之家哥
摘要：网贷之家小编根据舆情频道的相关数据，精心整理的关于《大公司的生存“小窍门” 就是这样活下来的……》的相关文章10篇，希望对您的投资理财能有帮助。
《大公司的生存“小窍门” 就是这样活下来的……》 精选一大公司的生存“小窍门” 就是这样活下来的……时间：日 10:03:15 中财网创业的成功率不到5%，能活下来的更是寥寥无几，而能成为腾讯、华为、阿里巴巴这样的超级大公司更是屈指可数，世界上也就那么几家。很多人会说，成功是不可复制的。不过，成功的许多过程细节却是可以学习的。下面我们就以腾讯、华为和阿里巴巴为例，捡一捡这些大公司成功路上的细节。市面上流传：腾讯会开会。到底腾讯怎么开会？在公司的决策上，腾讯形成了总办会议制度。每两周召开一次，参加者为5位创始人和各核心业务部门主管，人数为10-12人。这个人数规模一直没有被突破，一直到2013年，腾讯的总员工人数已超过2万人，总办会的参与者也不过16人。总办会是腾讯最为核心的决策会议，马化腾要求所有与会者无论日常工作多么繁忙，都务必前来参加。每次会议都在上午10点准时开始，一般都要延续到凌晨2-3点，因此是一种非常考验体力的马拉松会议。大家都说马化腾喜欢开长会，每一个议题提出后，他都不会先表态，而是想要听到每一个人的态度和意见，所以会议往往开得很漫长。在总办会上，几乎所有重要的决议都是在午夜12点以后才做出的，因为到那个时候，大家都太疲劳了，常常有人大喊“太困了，太困了，快点定下来吧”，然后就把一些事情定了下来。一个比较特殊的惯例是，腾讯的总办会没有表决制度，十多年里，没有一次决策是靠表决产生的。华为的特点是“集体管理制”。2004年开始，在任正非的建议下，华为成立了EMT(经营管理团队)，由任正非和孙亚芳、费敏、洪天峰、徐直军、纪平、徐文伟、胡厚崑、郭平“八大金刚”组成，实行集体领导、集体决策。除了CFO纪平的工作过于专业而相对稳定之外，华为的其他七员大将都没有固定的分管领域，而是在市场、研发、人力资源等部门轮流坐庄，一方面有利于熟悉各业务领域，另一方面又能防止形成小圈子。2011年之后，华为开始实行轮值CEO制度，集团层面由3位轮值CEO各自主持半年，实际上仍然是集体领导、集体决策。不同的是，华为又成立了运营商、企业、消费者三大业务集团，将日常的管理决策权下放给了各大业务集团的EMT。这种新的管理架构有利于各大业务集团聚焦自己的领域，并做出更加灵活的决策。华为有两个决策体系，一个决策体系是以技术为中心的理想体系，一个决策体系是以客户需求为中心的战略Marketing的现实主义。两个体系在中间强辩论，然后达成开发目标妥协。阿里呢？有什么秘诀？阿里巴巴集团CEO张勇认为，战略是打出来的，已经总结出来的战略基本跟你没关系。世界上聪明人很多，勤奋人也很多，既聪明又勤奋的人更多。那跟你有什么关系呢？肯定是世上本没有路，为了活命，先搞条路出来。举个例子，双11怎么来的？双11是为了活命想出来的。双11在2009年第一次实行，那个时候的状态，在艰苦的突围找出路的时候，东试试看、西试试看。美国有一个黑色星期五的节日，那么阿里也试试看，后面根本没有想到，就是为了活命的事情，让大家记住“双11”是阿里搞起来的。战略很难被清晰的规划，在战略问题上，两点之间距离永远最长，经常会发现战略一进展，就要调整了，本来朝着这个方向走，本来以为要到终点了，但是做着做着，就发觉不对，就要调整。这里要靠信仰和坚持，同时，大的“势”要对。此外，战略还应有灵动性。买回来一只鸡，结果孵出来一只鸭，这样的事在阿里常常发生。收购UCweb的时候，阿里并没有想到会搞出搜索跟信息流，更没有想到，因为对UCweb的收购以及对高德的收购，使得阿里在无线互联网时代形成了一个基础服务矩阵。这就是大公司的生存之道，大公司就是这样活下来的…….钱.生.钱《大公司的生存“小窍门” 就是这样活下来的……》 精选二他拿了马云260多亿 手握阿里的“钱和权” 连军都被他“忽悠”过！时间：日 08:43:50 中财网011999年，俞永福从南开大学毕业，到改革开放的前沿阵地深圳搞证券。2001年，他进入；4年后，出色的工作表现让他成为联想最年轻的副总裁，当时他27岁。2006年，他偶然认识了UC优视的两位创始人何小鹏和梁捷。当时UC刚成立，何小鹏和梁捷正焦急地找。他们递名片给俞永福，俞永福发现这两位的头衔都是“副总经理”，于是问：“那你们的总经理是谁？”“因为我们俩都是技术出身，不太懂企业经营管理，所以暂时没有设一把手。”何小鹏说。这让俞永福很是欣赏，他说中国的企业家大多有“官瘾”，创始人通常是要说“头句话”的，可何小鹏和梁捷竟有这样的胸襟和智慧.他回到公司后，细细研究分析了UC，觉得大有搞头。没想到决策会议讨论了几个小时，临门一脚这个的投资还是被否定了。02联想不投UC，让俞永福很沮丧。2006年11月的一天傍晚，俞永福把好基友雷军约了出来。两个人在一家酒吧，几杯酒下肚，俞永福开始说自己这件“心事”。雷军为安慰他说，“半年前，我就开始用UCWEB，总体感觉产品做得挺不错的。你们老板担心的这些问题我到没有仔细想过，但我觉得不是大问题。”喝的有点醺醺的俞永福还没失去意识，他突然放下酒杯，盯着雷军来了一句，“要不你？”雷军这才知道这小子是给自己“设套”啊，又禁不住他“忽悠”，雷军最终答应投资200万。不过，雷军反将俞永福一军：要投资可以，条件是你要出任UC的CEO，全权负责UC的运作。那时俞永福在联想已经年薪百万，加入创业团队，每个月就几千块领，这样的“苦日子”充满挑战。可是眼看人到中年，俞永福一向怀有大志，总有一种“自己在岸上西装革履，只能看着别人游”的感觉，他判断未来十年中国不缺投资人，缺的是企业家和实干家。犹豫了两天，他最终决定“下海游泳”了。就这样，他从联想辞职，拿了雷军200万和其他200万，正式空降UC任董事长兼首席执行官。03俞永福带着雷军们的钱进UC后，何小鹏和梁捷哥俩欢欣鼓舞，同时中国移动的千万级大单也随之砸来。本来是双喜临门的事，老大俞永福却发话了：不要接这个单子，UC要专心致志搞移动浏览器。虽然有可惜有不解，何小鹏和梁捷对俞永福充满信任，同意了。事后证明，这个决定是十分高明且富有远见的。2007年IPhone出现，2008年Android发布，2010年小米和美团成立，UC深耕移动端浏览器的那几年，正是中国乃至全球打响移动互联网战役前期。“这个决定相当于把你已有的饭碗砸了，一年以后，另外一个业务如果没起来，你再回去想捡你的饭碗恐怕都捡不起来了。”俞永福“赌”赢了。因为全力以赴，当年九月UC的用户量增长了25倍，日PV过了三亿页。之后，俞永福又扩展了UC九游、UC头条等方向，UC从最开始的300万美金涨到被阿里收购时的40-50亿美金，8年近2000倍成长，总舵手俞永福不是盖的。04时间来到2011年，UC发展得顺风顺水，但是危机在发酵。“战争之王”周鸿祎挑起的3Q大战、3B大战，反而惊醒了沉睡中的腾讯和百度，两个巨头开始纷纷加快移动端的布局，让UC感到腹背受敌。就个人来讲，俞永福从来没想给巨头打工，但从集体利益出发，一帮弟兄拖家带口跟着他，万一UC被强大的BAT灭了，可就一夜回到解放前。据说腾讯和百度当时都有跟俞永福接触过，特别是百度，更是希望把UC这个“民间高手”给招安为我所用。可永福都不卖，直到和同样会“忽悠”的马云见了面，永福才摘掉了UC“非卖品”的牌子。要不怎么说马云牛逼呢？总是能办成别人办不成的事。2014年6月，UC优视以中国互联网史上最高金额43.(当时约折合268亿人民币)，被阿里巴巴全资收购。马云承诺，收购后UC仍是俞永福说了算。且在众多被阿里收购公司的高层中，只有俞永福进入了阿里的核心权力机构“战略决策委员会”，充分显示对俞永福的重视。而且，当时阿里巴巴正打算上市，马云以为主、现金为辅收购UC，让持股的UC元老们有了巨大增值空间。05“我就是永福。不会有任何人是我的老板。我是搭档。”2014年，俞永福正式加入阿里大本营。而早在2013年，马云就曾表示，阿里绝大多数生于60年代的领导者将会陆续退出管理执行角色，把领导责任交给70,80年代的同事们。76后俞永福，来的正是时候。外界评价，曾在联想工作6年的俞永福深得柳传志精髓：最擅长就是“建班子、定战略、带队伍”。无论是他在UC时期的一系列并购整合，还是UC并入阿里之后，对UC、高德的整合，都显示他的“实用性”。整合高德业务时，俞永福面临的是一个刚从美国退市的三四千人的巨大团队。外界评断：“整个互联网，也鲜有如此体量企业整合成功的先例。”在他加入高德之后，将高德业务方向从当时火热的转向LBS(基于位置的服务)，开放LBS端口，自己不做O2O，但允许其他商户接入。在当时放弃炙手可热的O2O方向(李彦宏就一度很迷恋于此)，在很多人看来是傻逼。而俞永福和马云的相似之处在于，除了都很能“忽悠”，还有就是总做让人意想不到，当时看起来很傻，事后却证明是专注、有远见的事。在高德地图振兴上，俞永福“全宇宙最强力粘和胶”能力再次验证。在他的带领下，高德地图不仅在百度、腾讯围攻下活了过来，还活成了行业第一。数据显示，到2017年4月，高德地图的市场渗透率已位列所有APP的第10名，渗透率达到33.9%。在地图类APP领域排列第一。06日，阿里巴巴CEO张勇发出内部信宣布，正式成立阿里巴巴文化娱乐集团，俞永福将担任新集团董事长兼CEO.阿里巴巴文化娱乐集团囊括了阿里影业、合一集团、阿里音乐、阿里体育和UC等多条业务线。2015年5月，一篇称俞永福是阿里巴巴“太子”的文章《阿里太子俞永福，登顶之路还要跨四道考验》在网络疯传。实际上，永福从来反感“储君”一说，花了很大力气把网络关于“阿里太子”的字眼都删掉了。不说马云还正年富力强，工作三五十年不是问题；就是看看中国商界，哪几个被称“太子”的能真的安然“继位”的？远的有“联想太子”孙宏斌，直接被柳传志亲手送监狱；“与任正非情同父子”的天才少年李一男后来竟跟华为对着干；近的有百度最年轻副总裁李明远，被撤职后一片唏嘘……更何况，阿里巴巴文化娱乐这个担子不好挑。也许，马云就是想试试他的能耐到底去到哪，所以把阿里体系中最难啃、最弱势的“文化娱乐”版块交给了俞永福负责。根据最新数据，俞永福负责的文化娱乐集团估值不过，跟服务于金融和电商的(估值600亿美元)、菜鸟网络()、搞技术的阿里云(3)都还没得比。而且，百度和腾讯在文化娱乐方向可都比阿里强，要在他们嘴里抢食，俞永福场场都是硬仗。07不过，谨言慎行、低调神秘的俞永福也不是好“对付”的。一位前同事曾说，如果同时在5个会议室举行5场会议，俞永福就算每个会议只参加五分钟，也能拿出其他人讨论几小时方得的解决方案。“每一个跟俞永福共事过的人都很怕跟他开会，不是因为他脾气大，而是因为他看业务一针见血”。UC高级副总裁王桐说，俞永福每做一个业务，都必须生根发芽开出花来。另一位同事说，在人生中很多次重要的转型中，俞永福考虑最多的往往不是他喜欢什么，讨厌什么，梦想什么，而是什么能带来最大的回报。“骨子里是一个结果导向的人。”他圆脸、微胖、不说话也笑三分，但说起话来是口才极好之人。日，小米在798做发布会，有一个环节是俞永福和李学凌上去说相声，赢得掌声一片，在现场的左林大叔真心觉得，俞永福完全是可以去德云社客串的。他擅长与企业、**进行利益分配的谈判，每次一谈就是十几天，每个月有20天在外地出差。俞永福会不会成为阿里巴巴的“福将”，成为阿里巴巴的“张小龙”，甚至成为“太子”？不急不急，才41岁，再等几年看看。.商.界.洞.见《大公司的生存“小窍门” 就是这样活下来的……》 精选三今日微信公号推荐：观察（微信号：topetf）外面的人给你很多掌声的时候，这时候是最危险的。刘炽平作者：王中美来源：华商韬略（ID：hstl8888）操盘万亿帝国，却低调到不为人知。和马化腾曾经的低调一样，企鹅帝国的二当家刘炽平很少被公众了解，而他对于这一帝国的影响力，正像投入水面的石子一样，泛起的涟漪在不断扩散。01知音2017年12月，《彭博商业周刊》评选的2017年度全球50大最具影响力人物榜单出炉，在孙正义、贝佐斯、马斯克等声名显赫的一众国际大鳄名单里，无声无息的“刘炽平”，成了中国企业界唯一代表。为什么是刘炽平？彭博的理由是：作为腾讯CEO马化腾的首席顾问，刘炽平正在带领公司向核心产品微信以外的领域拓展。腾讯的志向变得更加多元，刘炽平主导的一些具有代表性的正在帮助腾讯实现这些目标。过去一年中，腾讯一度以超过5000亿美元市值成为全球第五大公司。其中除社交、游戏两大创收主力外，由刘炽平主导的也正为腾讯贡献越来越多的价值。这个诸葛孔明般的存在，还是腾讯的编外人时，就已潜移默化地影响着这艘巨轮的速度和航向。早在2000年，刘炽平就听闻腾讯在向其供职的美国高盛寻求，但由于彼时的腾讯只有两岁，“很小，大家也看不清它的未来，就放过去了。”没想到，3年后，刘炽平竟与马化腾坐在一起探讨腾讯上市计划。这一年，马化腾32岁，30岁的刘炽平任高盛部的执行董事，主管电信、媒体和科技行业的投资项目。此前，他在麦肯锡公司从事管理咨询工作，学习期间分别取得美国密歇根大学和斯坦福大学电子工程学士、硕士学位及西北大学工商管理硕士学位。初次见面，彼此都印象深刻。“马化腾不太爱讲客套话，说话的逻辑性很强，同时，他也是一个不会轻易亮出底牌的人。”马化腾除了感慨刘炽平“是我见过的香港人中普通话说得最好的”，更惊喜于找到了知音刘炽平对腾讯收入高度依赖移动梦网的犀利洞见与自己不谋而合，“这是一种寄人篱下的业务模式，会让投资人觉得腾讯缺乏可塑性，对未来没有信心和想象力。所以应该在公开募股的时候，强调网络效应，发掘即时通信工具的发展潜力”。这正是长期以来马化腾的忧虑。他曾因此而“固执”地向新闻和网游拓展，尽管成绩不如人意，但他一直试图改变。此次对话让马化腾眼前一亮的，还有刘炽平相对保守的估值建议，他认为，直接就把市值飚太高并不是好事，股民更愿意看到一个公司的实际价值和增长潜力，通过价值的慢慢释放让股民持续受益才是双赢。在马化腾已见过的摩根士丹利、瑞银、美林等中，刘炽平与众不同的风格就像一股清流，“之前见过的投行，都给出了很进取的估值建议，让我们觉得有被忽悠的感觉。”随着上市进程的深入，马化腾团队进一步透视到了刘炽平的专业性、国际化视野和快速学习能力，对他的好感也日益加深。那一时期，纳斯达克是全球互联网公司热衷的资本圣地，中国的新浪、搜狐、网易、百度等皆挂牌其中。刘炽平却再次出乎意料，建议腾讯在香港上市。理由有三：其一，北美习惯于给新上市企业找对标，腾讯的模式找不到标杆。在当时眼里只有硅谷的美国，来自异国的腾讯可能会受冷落。其二，上市地点越贴近本土市场，公司价值反应就越真实，估值可能不如纳斯达克高，但股价大起大落的概率也要相对较小。其三，在香港上市后未来回归内地资本市场更有可能性。此外，在香港上市也更容易在市场规则上兑现腾讯对承诺。马化腾接受了刘炽平的建议。02“我管三件没人管的事”刘炽平接到腾讯的橄榄枝是在陪着腾讯高管们全世界的飞机上。腾讯创始人之一、当时负责人力事务的陈一丹把疲惫不堪的刘炽平从闭目休息中拍醒：“喂，你愿意加入腾讯吗？”此时的刘炽平也发现自己慢慢喜欢上了这个创始团队：“他们都是一些特别较真的人，很单纯……在写的时候，有些部分是例行公事，可是马化腾和其他创始人一字一句地斟酌，有时还会激烈地争论。在对于未来的预测上，他们不愿意写上可能做不到的数字。”在高盛时，刘炽平曾参与了广东粤海集团极其复杂的重组，涉及100多家银行、400多家公司。历时两年的数倍辛苦中刘炽平受益匪浅，对企业的管理、经营、执行几乎所有流程都有了全面了解，还因此萌生了到企业实战的念头。腾讯的邀请让他心动。但碍于期间甲乙方存在利益冲突，直到腾讯上市半年，即2005年春节后，刘炽平才牺牲高盛时期三分之二的薪水，正式加入腾讯。此时，这只企鹅正面临诞生6年来最艰难的方向抉择。因为首创与移动梦网合作推出移动QQ，腾讯有幸成为中国历史上第一家盈利的互联网公司。但随着国家整顿行业乱象的日趋严苛升级，腾讯和几大门户网的重要收入来源受到严重影响，在纳斯达克的网易等十几家中国股价集体暴跌，腾讯虽因远在香港而幸免，但股价也一路走低。业务拓展同样不顺：一年前曾试水网游代理韩国3D游戏《凯旋》，却由于国内带宽所限，游戏卡顿而被嘲笑为鸡肋；最具优势的QQ面临同行围剿。几大门户和电信运营商们相继推出类似的即时通信工具，还喊出“互联互通”的结盟口号，试图颠覆腾讯一家独大的地位；寄望做虚拟电信运营商的计划也因一纸政令而破灭。马化腾陷入内忧外患、何去何从的焦灼。此时刘炽平的加入有如雪中送炭。他向马化腾要了一个“首席官”的身份，“我管三件没有人管的事情，一是战略，二是并购，三是。”刘炽平很快就证明了自己的价值。他一边前往香港安抚，力争稳住不断下跌的股价；一边主张腾讯回购股票。根据他的建议，当年腾讯实施了两次大规模回购，向投资者展示出信心。他还帮腾讯高效、精准地完成了邮箱公司Foxmail、网络游戏公司网域、内容商卓意麦斯等一系列收购。两年后，签了的网域成功推出游戏《QQ华夏》，3年内实现50万人同时在线；卓意麦斯在不久后为腾讯财报注入了可观的收入数字；Foxmail及其创始人张小龙，则成就了日后的微信。这些动作中，刘炽平的作用可能重在交易，但彼时以腾讯、盛大（2005年2月盛大收购新浪19.5%股权）为代表的中国互联网公司发起的资本运作尝试中，资历深厚的刘炽平无疑让毫无经验的腾讯充满了底气，也引起了业界侧目。于内，初上任的刘炽平也在默默地协助腾讯改变航向。2005年因此成了媒体眼中腾讯的转折之年。那一时期，刘炽平的另一个身份有点像军师，时常陪着马化腾就公司问题横探中西、纵论古今，“常常是我在说，他在听，当时他对很多战略概念并不是非常熟悉，但他有很好的感悟力，往往能举一反三，直接到达问题的核心。”最终，一只新“企鹅”的形象被勾勒出来基于QQ为基础形成的社区和平台，以信息、沟通、娱乐、商业为核心，向用户提供各种“在线生活”服务。马化腾曾向媒体形容为“希望自己的产品和服务像水和电一样融入生活当中。”他不无“贪婪”地表示：“无线（增值）有100多亿元的盘子，我们必须进去；网游有70多亿元的盘子，腾讯不能放弃；广告有30多亿元的盘子，腾讯不能放弃；腾讯不能放弃的还有搜索、电子商务。”对于这一变化，舆论表示看不懂；还有说腾讯野心太大，什么都想做；也有人担心这只企鹅会迷失方向。但不可否认的是，它搭建出腾讯此后大发展的主干，没有这次改变，就没有今天的腾讯。035年100亿时隔仅一年，刘炽平再次向腾讯展示出商业洞察力和雄心韬略。2006年初，他提交了一份《5年商业计划》，前瞻性地提出以用户为中心、围绕用户资源和用户资产进行战略扩张，并定下未来5年腾讯公司年收入达到100的目标。在当时看来，这个目标有点异想天开。纵向看，2005年腾讯收入只有14亿人民币，比上一年增长了不到30%；横向看，三大门户中业绩最好的新浪年收入也仅有1.。100亿目标虽看似遥不可及，马化腾依然给予刘炽平最大的信任和支持将刘炽平升任为公司总裁，做真正的腾讯操盘手，统管日常运营。身为董事会**、CEO的马化腾则重点关注产品和技术趋势，主持公司每两周一次的管理会议。接下来的5年里，腾讯开始了基于在线生活服务四大版块门户、网游、搜索、电商的全新布局，通过自主研发和收购，将触角持续延伸。“好企业20%是因为策略上的成功，80%的因素在于企业的执行能力”。刘炽平以提高执行力为目标，对组织结构进行了大刀阔斧的变革，将原本庞杂的数十个部门整合为5个业务部和3个服务部。5个业务部就像5家独立的公司，充分放权，但5只“风筝”的线始终由最高决策层掌控。同时，刘炽平将美国公司的管理标准如设置营收目标、严格考核、正向激励等注入腾讯。在纪源资本的管理合作人童士豪看来，这一点对当时的腾讯十分必要：“这种规则性的东西，对处于高速发展的年轻公司来说是迫切需要的。”在正确策略和高效执行力的双轮驱动下，腾讯迎来连年高速增长。2009年其财报显示，全年总收入突破124亿元人民币，提前一年完成5年计划目标。04“他知道要打什么仗”“刘炽平是一个伟大的商业分析师，他知道要打什么仗”。这是腾讯早期投资人高瓴资本创始人张磊对刘炽平的评价。这句话的背景源于年由刘炽平主导的一系列重要投资交易。2013年9月，腾讯将旗下的搜搜和QQ输入法转手给竞争对手搜狗，并以4.4战略入股，持有搜狗36.5%的股份。2014年2月，腾讯向大众点评4亿美元，获得20%的股份。2014年3月，腾讯以1.8亿美元获得房地产O2O整合服务平台乐居网15%的股份。2014年3月，腾讯将旗下电商业务QQ网购、拍拍及配送团队卖给京东，并向京东投资2.14亿美元，获得其15%的股份。2014年5月，腾讯向地图服务商四维图11.73亿元，占股11.28%。2014年6月，腾讯以7.3收购58同城19.9%的股份。其中与搜狗和京东的两项交易可谓腾讯认清自我的壮士断腕。搜搜、QQ输入法、拍拍网是早年腾讯内生出的两项业务，虽成绩可圈可点，但腾讯意识到这并不是自己的核心优势所在，转手给更优秀的同行，腾讯得以专注于自己的长板。从资本角度看，这也是两笔相当划算的交易。就在投资京东两个多月后，京东于纳斯达克上市，市值约为260亿美元，腾讯账面浮盈约达3，获得超过18倍的投资回报。搜狗也于2017年11月登陆纽交所，市值50.96亿美元。腾讯以后的45%计，将22.9亿美元收入囊中。不过，更多人则从这些交易中腾讯所占的股份，读出了的变化由过去的全资收购或控股，变成适度参股，即由“我们也要做”，变成“我们要投资”。一向“大包大揽”的腾讯如此放手给合作伙伴，并在资本扩张上大动拳脚，这些改变得来不易。2010年，互联网史上最为血腥惨烈的3Q大战平息后，赢了法律却输了舆论的腾讯陷入深沉的反思，专门请来72位互联网专家，以10场闭门会议和内部讨论，为腾讯把脉，听吐槽，挨拍砖。被认为一向慎言的刘炽平，针对腾讯把所有服务都揽在自己身上的封闭式发展直言：“开始的时候可能做得不错，但是随着用户的需求越来越多元化、个性化，一家企业很难将所有服务都照顾到。”这一观点得到与会专家的认同。在关于腾讯核心开放能力的内部讨论中，刘炽平提出的“以资本推动开放”也得到支持。紧随其后的一系列资本行动，刘炽平为腾讯打开了全新空间。当年，腾讯宣布成立规模为50亿元的产业共赢，向互联网及相关行业优秀创新企业进行投资，一年内就投出40多个公司，其中包括后来活跃在微信中的在线旅游服务网艺龙网。2017年，这一数字创出历史新高，包括对唯品会、永辉超市的入股在内，全年投资案120例以上，超过阿里巴巴60%，也秒杀了众多一线投资机构。腾讯的触角由此延伸至新零售、、医疗健康、金融、文化、出行、教育等多个领域。甚至，轻而易举地探到了国外。05雷霆狩猎腾讯的国际化布局重点聚焦于游戏和社交，而游戏作为近几年最红火的明星业务则被列为重中之重。马化腾曾表示：“腾讯会以方式收购海外企业，以此进行全球化布局。”具有国际投行背景的刘炽平无疑又是理想的行动先锋，内部同事称，在这方面，马化腾给予了刘炽平很大自由。刘炽平则乘借腾讯身为全球最大游戏公司的良机，向国外展开了凌厉的狩猎行动。▲近几年腾讯在游戏和社交领域的部分其中收购芬兰移动游戏巨头Supercell一案，引起了外媒对刘炽平的关注和称道。Supercell公司拥有《皇室战争》《卡通农场》《海岛奇兵》等全球热门游戏，平均每天有1亿玩家在线。2015年仅有180人的Supercell创下了23.营收，腾讯当年手游收入约32亿美元。时逢日本软银集团准备出让手中持有的Supercell股份，一直在寻找猎物的刘炽平闻声而动。“当软银告诉我们他们正在寻找买家时，我们深呼了一口气，并表示会慎重地考虑”。很快，腾讯发布公告，宣布将以86亿美元收购Super Cell公司84.3%股份，这使得Supercell的估值高出华尔街给出的90亿美元，达到102亿美元。有人从中看出了玄机刘炽平是先敲定与Supercell的收购案，再去找钱。因为公告中表明，买家并不是独立的腾讯，而是腾讯主导的买方集团，腾讯只出资30-。但买方集团的情况公告中并未披露，这被解读为腾讯的买方集团尚未组成。而之所以这么急，是因为阿里有意联合史玉柱收购Supercell。据称，为抢得先机，刘炽平坐了10个小时的飞机前往芬兰与Supercell的高层谈判时，还发着高烧。他还相当投入地玩起了《皇室战争》，名列全球玩家排行榜第97名。刘炽平很郑重地表示：“这是我做的方法。”Supercell的CEO并不相信刘炽平的成绩，让自己的员工发出挑战。刘炽平获胜后不久，腾讯成功收购了Supercell。事后，Supercell的CEO透露，之所以很痛快地与腾讯达成交易，腾讯人对游戏的热爱是重要原因之一。此外还有：在收购完成后，Supercell仍将独立运营；继续维持比上市更好的私营身份，不用为了短期利益而受到来自金融方面的压力；Supercell的员工可以在未来按照意愿卖掉手中的Supercell股份。他说，“所有的这一切对我们来说都是非常重要的。”而在业内人士看来，不是每个收购者都有足够的胸襟开出刘炽平这样的条件。一系列超常规的资本运作，推动着腾讯股价一路走高，日达到历史最高点，逼近440港元，市值超过4万亿，约合5288 亿美元，居苹果、谷歌、微软、亚马逊之后，成为全球市值第五大公司。有人担心腾讯如此“买买买”，有盲目贪大求全之嫌。事实上，刘炽平一直保持高度的危机感。2013年当腾讯市值破时，他就在内部会议中表示出不安：“诺基亚曾经是2000亿美元的公司，一下子70亿美金把最有价值的业务卖出去了；黑莓，差不多摸到1000亿美金公司，现在也40多亿卖掉了……我们这种新的行业里，包袱越重没落越快。所以每个人都要有非常强的危机感。外面的人给你很多掌声的时候，这时候是最危险的。”自2006年担任总裁至今，刘炽平在腾讯效力已有近12个年头，这期间，同样是互联网巨头的阿里，CEO则流水般换了一任又一任。刘炽平何以成了铁打的？一个细节或可对刘炽平的处事风格窥见一斑：当年与高盛讨论腾讯上市估值时，双方意见不统一陷入僵局。刘炽平把马化腾单独叫出去，两人坐着电梯从67层下来，到外面边抽烟边聊。两根烟过后，马化腾心情平复。THE END友情推荐ETF观察（微信号：topetf）很多人嘴边都挂着一句话“赚了指数不赚钱”，既然这样不如直接，又赚指数又赚钱呢！。关注ETF观察，学习最好的投基知识。微信号：topetf。漫步我们是一群金融爱好者！长按下面二维码，即可直接关注我们！《大公司的生存“小窍门” 就是这样活下来的……》 精选四阿里巴巴前高管、滴滴打车王刚近日在杭州接受了《福布斯》独家专访，讲述了集齐“阿里的人、百度的技术、腾讯的钱”的滴滴如何从八十万启动资金，在三年内成长为百亿美金级移动互联网公司。滴滴创始人程维此前曾把创业历程比喻为“桥段丰富的韩剧”，王刚在采访时也把滴滴的故事形容为“跌宕起伏， 天天都是高潮”，他描述了眼中的程维和柳青，并分享了BAT力量齐聚滴滴的过程，公司狙击对手、补贴大战等关键节点的战略考量以及与快的两次合并谈判的幕后故事。作为阿里元老，王刚还透露了自己和程维在接受腾讯领投B轮时的纠结以及和老东家阿里改善关系、重塑信任的过程。王刚总结自己的特点为：阿里多年的培养使得有较强的平台基因和丰富的商务经验，喜欢抓业务本质，乐于跟CEO一起讨论竞争策略和打磨商业模式。作为和董事会成员，他不仅了解公司完整发展历程，对滴滴飞速发展也有关键影响，是程维背后最坚定的支持者和军师。在滴滴和快的合并案上，他透露两家公司早在2013年年中竞标另一家打车软件公司大黄蜂之时，自己和程维曾主动接触阿里和快的，表达合并意愿。双方随后启动了谈判，但因为合并比例和管理分工等问题有分歧而搁置。去年，在获得DST超的D轮投资后，曾投资Facebook、Twitter等公司的DST创始人Yuri告诫程维：“必须和快的合并才能生存,否则会被Uber杀死。”由于股东和战略均有意愿，管理团队达成默契，最终滴滴和快的 如愿合并。王刚此前在阿里巴巴任职超过十年，曾主管B2B北京大区、支付宝商户事业部和集团的组织发展，花名“老聃”。滴滴是他在2012年离开阿里巴巴后孵化投资的第一个项目，此项目也让他获得了数千倍收益。除了滴滴，王刚还孵化、投资了四十多家中国创业公司和十多家美国创业公司，以独特的眼光和深刻的商业逻辑 协助创业者，成功孵化多个估值过亿美金的创业项目。他还发起并建立了“胜利者同盟”俱乐部，供创业公司CEO之间碰撞想法、资源利益共享并互助成长。这名投资人为人低调，极少在公众场合露面，此次是他首次接受媒体专访，从投资人视角讲述滴滴发展背后的故事。以下为根据采访整理的王刚口述：滴滴创始人程维和我在阿里巴巴B2B、支付宝商户事业部期间一起共事多年。2012年我们先后离开阿里，准备创业。最开始我们很天真，曾想一起做一个集 团公司。因操作难度太大、融资也不顺利，我就转变了思路，决定支持每个我曾经带过的兄弟做CEO，因为他们能力并不互补，我们可以赌更多商业机会。我出钱和他们一起想点子和打磨商业模式，一起面对所有困难和未来，从第一天开始我就退居第二的位置，做N+1的1。滴滴属于我们孵化的第一个项目，做一个打车软件的想法也是我和程维一起碰撞并决定的。原因有三，在中国打车难，这是大众主流的刚性需求；国外有类似的模式，英国打车应用Hailo刚刚拿到了融资，方向貌似可行，但不能完全拷贝；移动互联网的到来，手机定位距离的属性变得越来越重要。最终决定创业后我出资七十万，程维出资十万，他从杭州回到北京，在2012年5月开始创业。我们都没有创业经验，仅仅做出了一个演示和勉强上线的产品， 我和他就一起去融资，要融500万美金。主流VC都找遍了，但都没有结果。这不能怪投资人没眼光，主要是我们融资经验不足，要的价格跟公司阶段不匹配。之后，尽管程维绞尽脑汁压缩成本，还是花完了我们当时的出资。我记得他给我打过一个电话，请求资金上的帮助，我的回应也很坚定：“这是我们孵化的第一个项目，宁可后面不投其他公司，也会扛下去。”后来我就又借了公司几十万。直到几个月后，此前我们并不认识的金沙江创投合伙人朱啸虎通过微信找上门来，一拍即合，几乎答应了我们所有条件，滴滴这才完成A轮融资。这应该是朱啸虎投 资史上最有价值的项目，从那以后，朱啸虎也像合伙人一样一路给滴滴不少有价值的提醒和建议。如果是犀利的意见，他也会通过我，侧面提醒程维。他的确是程维 和我见过的最棒的VC合伙人之一。滴滴起步时并不顺利。最初的产品是花8万块钱外包开发的，但总达不到上线标准，推出时间一拖再拖。上线后产品问题非常严重，数据包太大，BUG有三十多 个，不仅耗电，还耗大量流量。出租车司机使用我们的产品后都很气愤，甚至怀疑我们：“难怪你们不收钱，你们和运营商是一伙的，专来骗流量的。”在产品上曾走了弯路，也与早期选择技术合伙人不够慎重有关。因为我和程维都不懂技术，所以拉了一个技术就创业了。四个月后，程维果断地让这个技术合伙 人离开了公司，在公司账上并没有多少现金的情况下，我们付出了数百的代价。当然，到今天我还是很感激这名合伙人，如果没有他的加盟我们就不会启动 这个项目，他对滴滴是有历史价值的。团队没有懂技术的人，我们痛苦了很长一段时间，直到2012年年底，程维请来了百度的研发经理张博，才彻底补齐了技术的短板。当时程维手中有三个CTO候选人，张博的特点是味道和我们很像，简单、正直、愿意付代价、好沟通，和其他候选人相比经验不算特别资深，但和滴滴是很匹配的。事实证明选择张博是非常明 智和正确的选择，用程维的话形容，“张博是上帝送给滴滴最好的礼物”。技术合伙人到位后，第一场硬仗就是要拿下北京市场。在这里我们不是起步最早的，当时有一家直接的竞争对手摇摇招车。我们没有简单复制他们，而是独立思 考我们的业务模式。滴滴有着阿里的基因，如何做一个平台我们是有些经验的。针对对手，在早期我们坚持了四不做：不做黑车、不做加价、不做账户、不做硬件。“四不做”出于这几点考量：不做黑车。毫无疑问，我们不能做政策风险太大的事情。不做加价。因为不想让产品变得太复杂，所以让对手先做，试水了市场接受度后，我们才考虑是否跟进。另外加价会被认为变相地改变了价格体系，当时有强烈 的反对声浪，我们担心政策风险过大。还曾有投资人建议做竞价，但平台最忌讳把产品设计得太复杂，司机、乘客都搞不懂，这样不利于大规模扩张。不做账户。对于乘客，付钱难不是痛点，打车难是痛点，绑卡很复杂，在早期如果我们给司机带来的收入不够多，他们不会有意愿配合，所以为了不影响扩张速度，我们暂时没有做账户。不做硬件。当时还有创业公司给司机送iPad，我的看法是平台公司不能用硬件做壁垒，规模是平台的唯一的壁垒。能否给司机带来优质订单是核心，硬件不是核心——如果没有订单，司机会在你的设备上安装别人的app抢单；有订单，司机就会买最好的设备来装你的app抢单。创业早期滴滴抵制住了很多非本质业务的诱惑，做了很多减法，目的只有一个：跑得最快。我们知道区域性打车软件根本活不下来，跑到全国第一覆盖率是最重要的，相比覆盖率，核心重点城市的更高。滴滴第一天就选择在北京创业，也是歪打正着，尽管城市越大，匹配难度就越大，但是先占领了这个战略要地对我们有非同小可的价值。当然首先要面对的就是要和摇摇招车的正面竞争。这家公司产品推出比我们早，融资比我们顺利。它和我们的早期目标一样，是要让更多的出租车司机安装上自己的软件，因此地推团队都摆个桌子，在火车站、机场等出租车聚集点推广产品。起步后，我们迅速占领了除首都机场T3航站楼以外的所有重要据点，摇摇则跟一家机场第三方公司签了协议，把控了三号航站楼。T3这个地点很特殊，每天的出租车吞吐量超过两万，相当于北京其他聚集点车辆数量加一起的总量。这是一个至关重要的阵地，没有占领这里是最让程维睡不着觉 的。我们商量再三，没有采用跟摇摇一样的方式去找第三方合作，因为担心这种合作有不确定性风险。后来，机场管理部门接到了投诉，摇摇的这个推广点被取消了。当 它再去疯狂地寻找其他入口时，我们守住了自己的阵地。之后在北京的数据，我们逐渐超过了摇摇。利用了逆袭摇摇的这次机会，我们开始了B轮融资，并做出了我 们最纠结的融资决定——接受腾讯的投资。此时滴滴受到了很多VC的追捧，当然也包括腾讯。因为我们不想在B轮的时候就站队，所以我们一开始没有想过拿腾讯的钱。在腾讯副总裁、腾讯产业共赢基金董事总经理彭志坚的努力和撮合之下，程维和我有了一次跟马化腾面谈的机会。进门之前我们达成默契，就是不给腾讯领投的机会。在现场我们分析了移动出行的 各种可能发展情况、滴滴对于腾讯的价值，另外就是我们对公司控制权的在乎。马化腾大气地基本答应了我们的所有条件，包括不干涉公司业务的独立发展和不谋求 控制权，只有一条，他希望能占有更多的股份。通过几次和腾讯的人打交道，他们给程维和我留下了正直、简单和友好的印象，所以我们并不排斥和他们合作。但是对于我们从阿里离开的人来讲，是要过心里这道坎的。如果不拿腾讯的钱，我们最大的担心是，快的已经拿了阿里的投资，如果腾讯等不及，转身去投资了摇摇，滴滴将会非常被动。此外我们的优势在线下，如果 如日中天的微信的强大入口不为我们所用，滴滴就失去了一个最好的战略资源；同时公司也需要一个强大的伙伴去一起面对政策的不确定性，活下去是最重要的。程维和我在一个足浴店里进行了最后的讨论，我倾向腾讯跟投，他倾向腾讯领投。结果是我妥协了。因为他是CEO，我是投资人，我必须站在他的角度支持他，才能赢。但是我也告诉了他，我们的这个决定是要付代价的，只能扛了。刚刚做完了融资决定，第二天是周日，程维就率领他的核心骨干奔赴了上海，因为快的已经进入上海两周了。我则从北京回到了杭州，心情是忐忑的。将融资决定反馈给阿里后，几经周折，得到了默认，我也就释然了。但是两家公司的业务，也只能市场上见了。快的总部在杭州，几乎和滴滴同期创立，是长三角当时最大的打车公司。快的进入上海后，我们判断，如果上海和杭州形成联动，滴滴将会很被动，所以对这个战略要地，我们必须不惜代价的拿下。程维及团队的目标很简单：交易量不追上快的，就不回北京。在上海，滴滴和快的开始了正面交锋。 当团队综合运用多种方法，在上海追平了快的之后，我们又迅速进入了快的大本营杭州。因为资源倾斜向杭州，让杭州的数据好看了，但上海的团队和资源也随之被削弱，这时候，2013年上半年，上海市场异军突起了除滴滴和快的之外的第三家公司——大黄蜂。这家公司我们很关注，他们以一百人的团队，专攻上海一个城市，我们以一百多人的队伍，同时进军五到六个核心城市。大黄蜂单点突破的方式，收效很大。我有一 次去上海，司机说：“你看，这不是滴滴的联络点吗？”我仔细一看，大黄蜂的联络点就跟滴滴并排在一起，但对方的人员比我的团队更敬业和认真。在现场我拍了 一张照片发给程维，跟他说：“上海你可能要丢掉了，这座城市一旦丢掉，你就给了对手一个很好的融资的理由，他们会告诉投资人：只要给我钱，我就可以逆袭滴滴。这将后患无穷。”程维回答说：“你给我一周时间，我会马上再来上海。”大黄蜂的打法让滴滴伤透脑筋，因为我们打的是一条线，而它只打一个点，比我们要容易。另一方面，快的在拼命拉长战线，大举进军二线城市。面对夹攻，我们的战略非常清楚：要把核心城市要地牢牢抓在手里；核心城市一个不能丢，必须把大黄蜂按住。资源都是有限的，由于我们的资金储备比对方多，滴滴采取了一块魔 术布的策略，即大黄蜂打哪里我就哪里强，它不打的地方我不打。为了把大黄蜂剿灭，公司为上海市场单独做了预算，比如北京市场放五十万美金，上海市场可能加码到三百万美金。什么是战略？这就是战略，不平均用力，重点突出，单个矛盾，单个解决。重新把力量集结到上海后，我们逐渐追平了大黄蜂，这时候滴滴、快的、大黄蜂三家公司占有率相差不大。恰在这时，我们听闻大黄蜂在找百度融资。在当时，快的已经拿到了阿里的投资，如果百度再入主大黄蜂，打车软件市场将变成BAT三家各投一家，这将是程维和 我最不愿看到的局面。我们主动约见了的负责人，程维问他：“你是要投第三名去搏命，还是要投第一？我们的天使可以卖老股争取你们进来。”滴滴的目标很清楚：只要争取一个月的谈判时间。只要我们在一个月的时间里，把大黄蜂在上海的数据砸下去，百度就不会投它。此后我们又得知大黄蜂决定卖掉公司，快的找到大黄蜂正谈收购。看到市场二三名可能合并，我们也不想放弃机会，也加入竞购大黄蜂。这时候滴滴的处境是很尴尬的：因为VC的恐慌，并非想象的那么顺利；Uber已经准备进入中国市场；传统出租车公司对打车软件充满敌意；区域性政策风险仍不可小觑。大黄蜂则利用两边的竞争态势，拼命提高收购条件。这严重的触动了我们的神经。一次在谈判桌上，我突然想起了八个字，“鹬蚌相争，渔翁得利”。眼看收购价格越来越高，我提出，与其第一或第二名去争抢第三名，不如一二合并，重新奠定新的市场格局。经过跟程维和滴滴的其他董事商量，我主动找到了阿里。尽管信任的重塑是需要时间的，但因为情感基础和理性的战略利益都还在，所以双方都启动了谈判。金沙江的代表、腾讯的代表，阿里的代表，滴滴和快的的代表都出面了。当时还在高盛的柳青就是在这时候了解了滴滴，了解了程维。在谈判时，她因为跟两边的高层都能对上话，所以扮演了中间人的角色。经过几轮的反复沟通，虽然双方都是有意愿的，但因为在股份比例和管理权等问题上有分歧，一直无法达成共识。最终在2013年下半年，快的并购了大黄蜂。滴滴的C轮融资也获得了突破，得到了的支持，使得滴滴再次拥有了独立发展的机会，和快的的谈判也就暂时搁置了。和快的的这次合并谈判，一定程度上修复了我们和阿里的关系。但谈判搁置后，随后就和它开始补贴大战则有一定的偶然性。在2014年年初接入微信支付后，程维想做一次促销推广，他最初找腾讯要几百万的预算，腾讯回复说：你们的预算太少。最终给了滴滴几千万。结果补贴让滴滴的暴涨，一个礼拜里补贴已经过亿。数据的暴涨给了对方不小的压力，在我们即将停止补贴的前一天，快的和支付宝也加入战局，开始对乘客和司机进行补贴。同时因为我们的补贴取消，形势迅速逆转，滴滴的交易数据开始大幅下滑。对方的补贴跟进后，一天，程维在董事会上告诉我们：“两周以后，快的的数据可能开始超越我们。”这是我们第一次听到滴滴将被对方超越。此时我人在国外休假，听到这消息，所有的董事都惊呆了。我们再次面临一个重大的抉择：是否马上跟进补贴。所有投资人包括我，本能的反应都是极不愿意烧钱的，没有人希望看到我刚投资你，很就被烧光的局面。这时候，程维正在开发“”产品，更成熟、性价比更高，他的想法是在一个月之后再进行新型的红包补贴。在董事的电话会议中，我和朱啸虎提出，尽管是我们发动的补贴大战，但是务必立即有力反击，如果等一个月后再反击，市场份额可能变成7:3，主动权将拱 手让予对方，滴滴有可能在市场上消失。我们做了一个推演：我们发起补贴时，如果快的不是六天而是一个月后才反应过来，市场数据对比将是7:3甚至8:2。一旦这种局面出现，网络效应会产生，乘客觉得呼叫没有司机应答，司机觉得平台里没有乘客使用，将会产生强者愈强，弱者愈弱的结果。这时候对手再用十倍的代 价，也未必能追上我们，它的结局是很难拿到融资并最终出局。反之亦然。很快大家就达成了一致，一定要让腾讯继续参与补贴。此前的补贴全是腾讯买单，我们后来达成的方案是腾讯和滴滴各拿50%。腾讯高层很爽快地表态：不论是一个月后补贴还是下周一补贴，CEO做决定。程维则当机立断：下周一开始补贴！接下来的局面大家都很熟悉了：对方补贴十块，我们十一；我们补贴十一，对方十二的局面。当补贴提高到十二元时，马化腾以多年运营游戏的经验，出了另一个主意：每单补贴随机，十块到二十块不等。这样对方就完全无法跟进了。程维采纳了这个方案。之后价格战越打越凶，根本停不下来。直到2014年2月底，马 云在来往写了文章，说打车软件让家人打不到车。滴滴立即把握时机做出了积极的回应，使得补贴大战暂时告一段落。我要强调的是，滴滴有一个强大的CEO程维，同时有一个非常团结的董事会，滴滴的很多重要决策都是集体作出的。程维不但把他的几个VP激发得不错，董事会成员的热情他也调动得也很好。不夸张的说，滴滴的团队没有一天是平静的，滴滴的董事会没有超过一个礼拜是平静的——不是竞争出状况，政策有风险，就是开打 价格战，两三年来没消停过。用我们的话形容是“来不及喘气，天天都是高潮”。滴滴成立后我们只开过一次正式的董事会，但其实天天都在碰头，随时都可能开 会。移动互联网的创业如履薄冰，要求的反应速度比我想象的还要快。如何评价打车软件行业这场轰轰烈烈的补贴大战？必须承认，打车软件渗透率大幅提升源于补贴，腾讯和阿里两家公司的推动起来也**受益于此。移 动支付极大的优化了出租车领域的效率，司机和乘客都很受益。补贴对于引导和教育市场是绝对有价值的，但在市场教育完之后，还继续进行巨额补贴，这是不理性 的，很多时候是由于囚徒困境导致很难停下来。补贴大战进行的同时，有一天，程维打电话告诉我，他想要挖柳青过来。我当时狠狠的吃了一惊。这两三年来，我对我投资或者孵化的CEO们讲的最多的一段话就是：“一定要持续的找更牛的人,最初你们都是带一帮一线人员打仗，很快你带的将是经理、总监、副总裁。看你的领导力水平最核心的是看你能领导谁，谁愿意跟你混。”虽然我也觉得程维是个没有给自己设限的CEO，但敢挖柳青，还是超出我的预料，程维太敢想了。他们密切接触了十来天，如同热恋一般，不夸张的说每天超过16个小时在交流，柳青和程维的家人、同事聊天，把滴滴翻了个底朝天。程维告诉我，柳青赌的不是 钱，是把整个人赌进来了，她做的背景调查绝对超过所有的投资机构。柳青的这个决定肯定让所有人都大跌眼镜，我所知道的是，她的家人对于她加入滴滴心情矛盾，出于理性和尊重的支持与出于情感的心疼都兼而有之。柳青决定加盟之前给我打过一个电话，聊了一次，我说：“你那么多年的投行经历，好比一个空心萝卜，因为你没有实操经验；如果加盟滴滴，空心萝卜会变成实心萝卜。”在我看来，她和程维商量站在一起的时候，肯定是要打造一个数百亿美金的公司，否则对不起他们的代价。要我评价，柳青和程维在业务上就是一对绝配。什么是绝配？价值观相同、能力互补，就是绝配，就像马云和蔡崇信是绝配、马化腾和刘炽平也是绝配一样。程维、 柳青两个人都极为聪明，有正气，做事都拼命。程维草根出身，从底层的销售一步步成长，他对市场的敏锐度、深入一线的执行能力是柳青所需要的；柳青出身名门，有大家风范，她的人脉资源、国际视野、在资本市场里呼风唤雨的能力，又是程维需要的，因此他们这个组合很快见到了化学反应和叠加效应。柳青为滴滴付出很多，我讲一个例子：她的孩子以前是读寄宿学校，周末回家。但公司周末要开会，见不到孩子，她就把孩子从寄宿学校转学到公立学校，每天晚 上可以回家看到孩子。但没想到，滴滴每天晚上开会也开到很晚，经常到十一二点。滴滴团队后来竟想出来这样一个“变态”的方案：每天晚上先让柳青晚上九点下班，回去哄孩子睡觉，十一点再在她家楼下开会。这就是滴滴团队拼的程度，这就是滴滴能赢的原因。不仅是她，整个团队都很拼命。比如补贴大战的时候，因为服务器宕机，技术团队曾经五天五夜不下楼，大家形容当时CTO张博的状态“整个人都是恍惚的”，还有一名工程师家里老婆生小孩了都没有来得及去医院陪护。柳青加盟后，给公司带来了直接的变化。记得去年我们D轮融资拿到DST一亿美金之后，DST联合创始人兼总裁尤里·米尔纳(Yuri Milner)曾经来到滴滴，说了三句话：“第一、Uber要灭了你们；第二、如果要活命，只有一个办法，和快的合并；第三、合并后我可以再给你们十亿美金。”在现场，我感觉这个家伙是个有大智慧的人，但同时我们也传递了顾虑，因为此前两家公司曾试图合并，但失败了，这时候公司上下没人相信合并是可行的。我们担 心他低估了合并的难度，因此做好了继续打大仗的准备，计划融一大笔钱。柳青的优势通过这次融资充分发挥出来了。她在和程维的配合下主导了滴滴F轮的近7亿美元的融资，这也是中国移动互联网史上最大一笔融资之一。快的也不示弱，去年年底融了跟我们相同数量的钱。融资后，形势起了些微妙的变化。是继续火拼，还是握手言和，共同面对其他的竞争者，双方开始认真进行更有诚意的沟通。阿里和腾讯的态度也都变得更加开放， 尽管战略诉求不同，但是开放的姿态和心态使得合并有可能发生。双方的管理团队有了更加默契的分工，人当然都乐见其成。大家不约而同地选择了中国互 联网界最棒的“红娘”、创始人包凡做中间人，开始了不间断的正式谈判。在一个基本框架下，的协调难度肯定是最大的，中间有过几次反复，柳青承担了很重要的斡旋角色，两个CEO也一起喝了不少酒。可想而知，几乎所 有人都做出了让步，才有了今天的谈判结果。至于董事席位，因为财务投资的股份也占非常大的比重，财务投资人的董事席位没有谁是仅仅代表自己，应该是代表了所有财务股东。滴滴和快的合并后的公司，是个更加独立发展的公司，所有的股东，包括战略股东也都对新公司寄予很高的期望和祝福。市场竞争远远没有结束，我们因为共同的敌人走到了一起，Uber、易到仍是活跃的竞争者，新的传统租车巨头也会挤进这个领域，移动出行是个非常广泛的领域，“美好出行”的征途才刚刚起步。关于更多的合并细节和未来业务梳理等等，我知道的信息不多，也不便透露，但有一点是确定无疑的：交通出行是个大市场，还有很多的创新点和机会，滴滴和快的合并后的新公司将是这个市场里最重要的参与者之一。至于滴滴和程维能有今天，我觉得最根本的还是得益于他学习能力强，进步速度快。你的想法告诉他，下一次他能说得比你更好、更透。高瓴资本的管理合伙人 张磊曾经这样侧面评价过程维：“每一个季度见他，他的进步都非常之大，这样的人，你说不投还能怎么办，必须得投啊。”我和程维一起相处有8年，除了学习能力强，他的特点还有聪明、执行力一流、口才出众。他对团队的领导和掌控能力也很强，A轮融资前，因为资金紧张，公司员工的时候不管之前工资是一万还是两万，当时加入，工资只能给五千块。如果你是冲着高薪水来，不相信移动改变出行的梦想，那就不要加入。即使是这样的条件，他还是能稳得住军心，这是很考验卖梦想的能力的。滴滴在经历几轮补贴大战以后，尽管补贴出去了大把的钱，但是用于团队和公司本身，比如采购桌椅这样的事情，还是能省则省。滴滴今天的手笔比以前大，队伍扩张也更快，对于内部可能的腐败，他仍保持着高度的警惕。三年的时间，程维已经迅速地从一个BD经理成长为眼光独到，能纳贤用人，能应对复杂局面的年轻CEO。不但能驱动庞大的团队，还能协调各的关系，把董事团结在他的周围，让大家都愿意为公司出力。走到今天，他仍能保持冷静独立思考，还时不时的自我调侃：“我们是被催熟的，样子有点胖，可能是水肿。”随着公司的壮大，我们的角色分工有了少许的变化。如果滴滴是一辆车，我以前和其他执行董事是坐在副驾驶的位置上，现在把位置交给柳青，但我们仍在后座。公司持续的有新的董事加入进来，给予程维帮助，越来越多的牛人包括极有名望的人加入董事会，对滴滴是最大的好事。早期，金沙江的朱啸虎、腾讯的彭志坚以及中信产业基金的吴敬阳对公司有很大的贡献，直到今天也一如既往地出谋划策。此后柳青来了，程维的副驾驶多了一个可以实时在现场对话的人，效率更高。 今天的董事会里除了Dexter(快的CEO吕传伟)和David Su（经纬管理合伙人徐传陞），又出现了和刘炽平这样的人物，无疑会有助于把公司的业务和管理提升到前所未有的高度。但这辆车的驾驶员始终是程维和Dexter，最后的方向仍由他们掌握。我们自始至终能做的就是提醒，碰到了危险，嗓门会大一点。他们愿意听，自然会调整。如果我们喊的声音再大，他们却没听进去，那也只能认了，因为这就是游戏规则。“坐到后座”，我的心情是什么？这就是一个人必须要面对的事情。早期投资人都将面对一开始对公司影响力很大，到后期对公司价值逐步下降的事实。做天使投资就像放风筝，你曾经紧紧攥着手中的线，渐渐风筝越飞越高，让你越来越看不懂。这是好事，如果它一直在你眼前，甚至就在脚底下，反而是失败，说明公司没做大，CEO成长得太慢。要我形容和滴滴一路走来的这个过程就是互相依，相互成全。三年前局外人会评价，程维遇到我是他的运气；但在今天我必须得承认，能遇到他，是我的福气。精彩内容来自于网络《大公司的生存“小窍门” 就是这样活下来的……》 精选五[摘要]：以个人持股来看，阿里巴巴董事局**马云持有206,100,673股，持股比例为8.9%;阿里巴巴联合创始人蔡崇信持有83,499,896股，持股比例为3.6%;目前，阿里巴巴董事会共有4名成员，分别为马云、蔡崇信、孙正义和Jacqueline D.RESES。IPO之后，董事会成员将增加至9名。
阿里巴巴集团周二向美国证券交易委员会(SEC)提交了IPO(首次公开招股)招股书。招股书显示，阿里巴巴集团计划通过此次交易筹集资金，拟在纽约证券交易所或纳斯达克全球市场挂牌，代码尚未确定，这个全球最大的电子商务企业终于走到了上市。i黑马将会为大家深度解析一下阿里的资本架构，同时也会从进化历史、阿里的上市历史、并购历史、招股书与商业模式多个角度，为大家重新扫描阿里巴巴这个电商帝国。
来源：黑马社区
凌晨5点，阿里正式向SEC提交IPO招股书，计划融资10亿美元，及代码、交易所、公司估值等都尚未确定。招股书公布了阿里的业务构架、营收及利润、现金流、等关键信息，为软银34.4%、雅虎22.6%、马云8.9%、蔡崇信3.6%。
不少读者提出了几个问题，一个是阿里巴巴能够被马云团队牢牢掌控吗?另一个是阿里巴巴为什么只募集10亿美元。
阿里巴巴如何牢牢控制公司
此前，我们就曾分析过，光是持股有优势没有用，而是要控制公司的实际部门董事会。董事会依靠股东们依照持股比例提名选举而成。因此，谁能争取更多的董事会董事席位，谁就控制了公司。
根据这次招股书显示，阿里巴巴将坚持“合伙人制度”。此前，这个合伙人制度导致了阿里巴巴和香港港交所分道扬镳。因此，外界猜测阿里巴巴会采用AB股结构去美国上市。
和一般意义上的AB股结构有所不同，阿里巴巴合伙人制度并非将高投票权的股份集中在几个创始人手中，而是由一个每年不断吸收新的合伙人成员的团队来管理。这种治理结构，一方面可以保证团队的创新能力，同时也确保了管理的持续性和稳定性，不会由于个别创始人的退休或者身份变动而影响到公司的运营。而其中高明的设计不仅仅确保了马云团队公司的控制，更是一种新的创新。可以说阿里巴巴通过合伙人制度完成了对美国AB股结构的改良版，升级版，体现了某种中庸的东方智慧。
招股书显示：
以机构持股来看，日本软银集团持股797,742,980股，持股比例为34.4%;雅虎持股523,565,416股，持股比例为22.6%。
以个人持股来看，阿里巴巴董事局**马云持有206,100,673股，持股比例为8.9%;阿里巴巴联合创始人蔡崇信持有83,499,896股，持股比例为3.6%;此外，阿里巴巴CEO陆兆禧、COO张勇等高管持股比例均未超过1%。目前，阿里巴巴董事会共有4名成员，分别为马云、蔡崇信、孙正义和Jacqueline D.RESES。IPO之后，董事会成员将增加至9名。
但是，字面上的持股的劣势，却不会改变马云及其团队牢牢控制公司的结果。因为，阿里巴巴做了以下设计：
第一部分 完善和强大合伙人制度。
目前，阿里巴巴合伙人组织一共有28个成员，包括22名阿里巴巴集团的管理层和6名关联公司及分支机构的管理层。除了马云和蔡崇信为永久合伙人外，其余合伙人在离开阿里巴巴集团公司或关联公司时，即从阿里巴巴合伙人退休。每年合伙人可以提名选举新合伙人候选人，新合伙人需要满足在阿里巴巴工作或关联公司工作五年以上;对公司发展有积极的贡献;高度认同公司文化，愿意为公司使命、愿景和价值观竭尽全力等条件。此外，为了确保合伙人与利益一致，合伙人制度还要求，在作为合伙人期间，每个合伙人都必须持有一定比例的公司股份。
换言之，阿里巴巴将通过与公司利益高度一致的合伙人制度牢牢控制董事会大多数董事会成员的提名权。从而主导公司未来的方向。
第二阶段和签订牢固攻守协议
软银同意在每年的上投票赞同阿里巴巴合伙人董事提名;在没有和马云及蔡崇信取得一致意见的情况下，不投票反对任何阿里巴巴合伙人提名的董事;将超过公司30%比例股票代表的投票权进行委托，支持马云与蔡崇信的投票。
在每年的年度上，马云和蔡崇信将用所持股票以及其他所持带有投票权的股票支持软银的董事候选人当选。
在每年的年度股东大会上，雅虎同意投票支持所有阿里巴巴合伙人提名董事以及软银提名董事当选。
换言之，即便不计算AB股马云手里至少掌控30%+8.9%+3.6%=42.5%的投票权，再加上可能回购的12%雅虎手中拥有的，这意味着在未来上市稀释部分股权后，阿里巴巴仍然牢牢掌控在马云的手中。因为可以提名足够的董事会董事。
10亿美元只是诱饵
这是一种发行策略。
首先，考虑到阿里巴巴每股的价格，10亿美金意味着发行的非常有限。可以理解为是另一种饥渴营销。这可能带来股价的飞涨，这是一种炒高股价的手法。
其次，这意味着市场会发生激烈的争夺，并且阿里巴巴显然有意提高购买自己股票人的门槛，让。
下面跟着i黑马一起来扫描一下阿里巴巴这个电商帝国，将会从阿里的进化历史、阿里的上市历史、并购历史、招股书与商业模式等角度进行全面解析。
一 阿里巴巴进化历史
以下内容转载自雪球分析师江涛 文风
1、阿里巴巴前传：海通翻译社、中国黄页
创立阿里巴巴前，马云于年在杭州电子工学院做英文教师，并在期间创办过海博翻译社(1994)。1995年马云从杭州电子工学院辞职，与合伙人筹集2万元创办海博网络公司，运营“中国黄页”，“中国黄页”被认为是中国第一家互联网商业网站，主要定位为网页设计，彼时互联网热潮刚刚开始在中国出现。“中国黄页”随后被当地电信局收购，马云和创业团队因与新东家经营理念不合而离开，第一次创业就此告一段落。
1997年底，马云和他的团队受邀请协助国家外经贸部建立系列网站，其中包括网上广交会、中国商品交易市场等系列网站，网站的主要模式是将企业的信息和商品搬到网上展示，使用互联网新工具企业提供宣传推广服务，这些网站已初具B2B模式的雏形。
马云团队所创建的网站受到许多企业追捧，并实现“当年创建、当年盈利”，这样的经历让整个团队认识到中小企业信息服务中潜藏的巨大商机。1999年初，阿里巴巴在杭州正式成立，成立时的18名员工被称为阿里“十八罗汉”。
2、阿里创业初期：B2B模式逐渐成型
阿里巴巴成立前，做外贸生意的中国中小企业可选途径一般只有广交会(中国进出口商品交易会)。沿袭中国黄页和外经贸部经验，阿里巴巴创建后定位“中国中小企业贸易服务商”，为中小企业提供“网站设计+推广”服务，即打造“网络义乌”模式。“网络义乌”商业模式要求有足够的供应商，供应商再吸引买家前来，交易信息由此逐渐丰富。1999年2月阿里巴巴网站上线，7月会员达3.8万名;9月会员人数增长至8万名，库存买卖信息20万条，日新息800条;截止1999年年底时，阿里巴巴的会员人数已超越10万。
经历创建后的两轮融资，资金充裕的阿里巴巴从2000年开始疯狂的海外扩张，先后在香港成立公司总部、英国设立办事处、美国硅谷设立研发中心，并建立分布在韩国、日本、台湾等地的合资公司，并高薪引进人才。最显着的例子是，当时阿里巴巴硅谷20多人的团队比杭州200多人的薪水开支还要高几倍。2000年9月，阿里巴巴举办中国互联网史上着名的“西湖论剑”，马云与新浪王志东、搜狐张朝阳、网易丁磊等网络领域领军人齐聚杭州，阿里巴巴知名度迅速提高到与三大门户一样的高度。
高速扩张为阿里巴巴直接带来的是高企的成本开支，公司经营成本骤然抬高，截止2000年底，阿里账上剩余资金只够整体公司维持半年运营，而此时全球互联网泡沫破灭，网络经济寒冬瞬间而至。2000年10月，为纠正初期高速海外扩张带来问题，阿里巴巴内部举行的“西湖会议”，提出3个B2C的战略转向――Back
To China (回到中国)，Back To Coast (回到沿海)，Back To Center (回到中心)。简单解释，Back ToChina是要全面收缩战线，撤站裁员;Back To Coast是将业务重心放在沿海六省;Back To Center指回到杭州本部。
除了压缩成本，“西湖会议”后分别推出“中国供应商”和“诚信通”等开流项目，向供应商提供额外的线上和线下服务，并收取会员费用，探索盈利模式。2002年，阿里巴巴又推出“关键词”服务，同年首次实现盈利。此后阿里巴巴的“会员费+增值服务“模式的B2B道路开始清晰。
3、从B2B到C2C：布局淘宝、支付宝
2003年初，在阿里巴巴B2B核心业务盈利稳定后，马云为寻找新增长点开始日本之行。据《马云十年》中所述，孙正义为前来“取经”的马云团队讲述雅虎日本的商业模式，以及雅虎日本为何会战胜eBay日本。孙正义表示既然雅虎日本能凭借本土化策略在日本C2C市场胜出，阿里巴巴同样能在中国成功。日本之行坚定马云推出C2C业务的决心，而且在他看来，C2C的推出同样是“通过进攻来防御”的需要。
2003年5月淘宝成功上线，7月份阿里巴巴宣布1亿元淘宝，11月推出网上实时通信软件贸易通(现在的阿里旺旺)。当时淘宝在C2C市场的主要竞争对手为eBay易趣，2003年eBay易趣在C2C市场份额高达90%左右，并于中国主流门户签订排他性的广告协议。但这并未阻止淘宝的发展，凭借“免费模式”的推出，以及对于用户体验的关注及提升，淘宝网迅速聚拢人气。2005年10月，阿里巴巴宣布再向淘宝网投资，淘宝网继续免费3年。从市场份额来看(据易观国际数字)：2005年底淘宝C2C市场份额57.74%，eBay易趣31.46%，拍拍网3.76%;2008年底淘宝C2C市场份额86%，拍拍网7.2%，eBay易趣6.6%。
随着淘宝网的快速发展，在线购物支付中的信用与安全问题越来越突出，阿里巴巴开始寻求打造自己的支付模式。2003年10月，支付宝上线。支付宝采用担保交易的模式，买家先把钱打给支付宝，当收到购物用品并检查无误后，再通知支付宝付款给卖家。担保交易彻底打消网购用户的担忧，让购物变得简单高效，支付宝推出后广受欢迎。2004年12月，阿里巴巴成立支付宝公司，支付宝网站上线并独立运行。据艾瑞数据显示，截至2010年12月，支付宝注册用户数突破5.5亿，日交易笔数达到850万笔。
4、2005年阿里巴巴关键词：并购雅虎中国
2005年8月，雅虎以10亿美元加上雅虎中国的全部资产兑换阿里巴巴集团39%普通股(完全摊薄)，并获得35%投票权。雅虎中国的：雅虎门户、搜索、IM产品，3721等。通过此次交易，阿里巴巴业务涵盖电子商务、搜索、门户和即时通讯，成为当时互联网公司中业务覆盖范围最广一家。马云解释雅巴战略合作原因时称“合作的主要目的是为了电子商务和搜索引擎。未来的电子商务离不开搜索引擎，今天获得的整个权利使我们把雅虎作为一个强大的后方研发中心”。阿里巴巴的主要业务是B2B和C2C的电子商务，而雅虎中国的主要业务是门户和搜索，搜索和门户能够为阿里巴巴的主业电子商务提供流量，双方存在协同效应，这就是阿里巴巴“并购”初衷。
但“协同效应”的美好愿景很快遭遇失败现实。由于战略发展方向不明及文化冲突等原因，阿里巴巴接手之后，雅虎中国开始关闭大量业务，其中3721上网助手被改造成新的雅虎助手，雅虎中国专注搜索。此后阿里巴巴为“重振”雅虎中文搜索，进行了大规模的广告推广，但效果一般。
2006年8月，马云首度承认“雅巴联姻”的失败。
2009年1月，中国雅虎(2007年雅虎中国更名为中国雅虎)正式放弃发展3721和雅虎助手的业务，并表示中国雅虎核心业务将转向生活服务的电子商务化，中国雅虎搜索业务被完全淡化。
5、2006年-2009年：围绕核心业务的多元化拓展
?口碑网。2006年10月阿里巴巴宣完成对口碑网的收购，借此进军分类信息领域。口碑网创立于2004年，主要提供生活黄页、分类信息和多个垂直搜索，为本地化“吃、住、玩”生活社区网站。
2008年6月，中国雅虎与口碑网整合成立雅虎口碑公司，阿里巴巴希望借助中国雅虎的平台对口碑网实现全国性的扩张，将雅虎口碑打造成生活资讯平台。2009年8月阿里巴巴宣布在大淘宝的战略下，口碑网注入淘宝网，口碑网的定位从生活资讯转向电子商务的信息服务平台。短短3年内，口碑网的战略方向一再变化。
?阿里妈妈。阿里妈妈2007年诞生，其商业模式可简单概括为“中小网站站长将广告位放到阿里妈妈上如同商品一样销售”，即广告=商品。阿里妈妈的使命被表述为“让天下没有难做的广告”。2008年9月，淘宝兼并阿里妈妈，阿里巴巴集团希望借阿里妈妈覆盖的流量为淘宝卖家提供站外推广服务，而淘宝网巨大的成交量也能为阿里妈妈输送流量价值，构建更大的电商生态。兼并发生时阿里妈妈已聚集40万家网站30亿流量，日覆盖人群8000万以上。2010年年初，阿里妈妈更名为淘宝联盟。
?阿里软件与阿里云。2004年，阿里巴巴投资3亿元成立阿里(中国)软件研发中心，2007年1月阿里巴巴软件公司在上海注册成立，进军企业商务软件领域。阿里软件定位用全新的SaaS(softwareas aservice)模式为广大中小企业提供全生命周期的软件服务，满足其在电子商务和企业管理方面的需求。马云对此表述为“阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意，而阿里软件的目标是要让天下没有难管的生意”。2009年8月，阿里巴巴集团将阿里软件旗下的管理软件业务作价2.08亿元注入阿里B2B业务公司。阿里软件余下的资产，包括与管理软件无关的核心技术，继续为阿里巴巴集团所拥有。
2009年9月，阿里巴巴集团宣布成立“阿里云”，阿里云由原阿里软件、阿里巴巴集团研发院以及B2B与淘宝的底层技术团队组成，目标是打造以数据为中心的先进服务平台。根据阿里巴巴官网资料显示，阿里云将致力于提供完整的互联网计算服务，包括电子商务数据采集、海量电子商务数据快速处理，和定制化的电子商务数据服务，以助阿里巴巴集团及整个电子商务生态链成长，并在近期推出了阿里云OS系统，以及整合阿里巴巴旗下电子商务服务的阿里云手机。
?。2007年6月，阿里巴巴与建行工行联合推出(主要面对网商)。在贷款项目执行过程中，阿里巴巴和银行共同建立了信用评价体系与信用数据库，一方面减少暴露风险，另一方面帮助企业降低贷款门槛，继续着阿里巴巴做电子商务的基础服务角色。
2010年6月，阿里巴巴集团与复星集团、银泰集团、万向集团等联合成立(浙江阿里巴巴股份有限公司)，并获得国内首张电子商务领域的小额贷款公司营业执照。2001年6月重庆市阿里巴巴小额贷款股份有限公司成立，注册资金2亿人民币，阿里巴巴占股70%，这是第二家阿里巴巴合作成立的小额贷款股份有限公司。
阿里巴巴小额贷款公司主要在阿里巴巴B2B业务、淘宝网等平台上运营，贷款金额上限为50万元，面对问题，阿里巴巴称“阿里内部在客户准入、客户资信调查、风险追踪等方面，采取全程互联网监控，而外部由当地地方**监管”。阿里巴巴小额截止重庆公司成立共为4万家微小企业发放贷款，金额累计达28亿元，为1.94%(全国金融机构不良贷款率平均为2.61%)。
6、核心业务裂变：淘宝商城与一淘网
随着中国网络购物人群数量的快速发展，电商B2C模式逐渐兴起，京东商城、新蛋、红孩子等一批B2C电商快速崛起。据艾瑞数据显示，2008年中国网络购物市场中B2C占比为6.8%，2013年占比至少上涨至30%。2008年4月，淘宝网推出淘宝商城宣告淘宝网正式进入B2C领域。2010年初淘宝商城发展加速，相继推出淘宝电器城、淘宝名鞋馆等垂直商城;2010年11月，淘宝商城启用独立域名tmal.com，并开始大范围投放广告。
除了B2C业务外，阿里巴巴垂直商品搜索业务也在2010年逐渐成型。2010年10月，阿里巴巴推出一淘网。一淘网立足于淘宝网的商品基础，打造面向中国电子商务全网的独立购物搜索引擎。
日，阿里巴巴集团旗下淘宝分拆成三个独立公司：C2C淘宝网、B2C淘宝商城、搜索引擎一淘网。截止拆分前，淘宝商城拥有4亿多买家，40000多家商户，70000多个品牌;一淘网收录商品总量6亿以上，B2C商家数量上千家(包括淘宝网、淘宝商城、京东商城、当当网、卓越亚马逊及凡客诚品等)，相关购物信息2亿条以上。
日，淘宝商城宣布开放B2C平台战略，同时与包括一号店、乐淘、新蛋、银泰网等38家国内知名垂直B2C企业联合宣布达成战略合作。至此淘宝商城的平台战略更加清晰化。
7、战略新走向：从大淘宝到大阿里
2008年9月，阿里巴巴启动“大淘宝”战略，阿里巴巴集团宣布投入支持“大淘宝”计划。马云解读大淘宝战略为“大淘宝就是要做电子商务的基础服务商，让用户在大淘宝平台上的支付、营销、物流以及其他技术问题都能够做到顺畅无阻”。“大淘宝”战略公布后不久，阿里妈妈并入淘宝，阿里上线无名良品(打通B2B与淘宝平台)，形成B2B2C电子商务生态链条。
2010年6月，淘宝正式推出“淘宝大物流计划”。2011年1月，阿里巴巴发布升级版物流战略，与合作伙伴投资千亿建设覆盖全国物流体系，以推动社会化物流平台的建设，解决中国电子商务发展的物流瓶颈。
2011年6月，“大淘宝”战略升级至“大阿里”战略。阿里巴巴集团表示“大阿里将和所有电子商务的参与者充分分享阿里集团的所有资源――包括所服务的消费者群体、商户、制造产业链，整息流、物流、支付、无线以及提供数据分享为中心的云计算服务等，为中国电子商务的发展提供更好、更全面的基础服务。”
此外值得一提的是，马云在2011年年初表示，淘宝今年的第一件大事就是必须SNS化。5月淘宝CEO陆兆禧进一步强调淘宝的SNS化是为了更加贴近用户，并为用户搭起一张网，强化用户之间的关系。准确的说，淘宝SNS化并不是单独新建一个SNS社区产品，而是通过关系来强化在站内对于购物经验的分享。
二 阿里巴巴并购编年史
做为一家进击的帝国，阿里为了其上市大业的路径，近两年来围绕着阿里的高估值，阿里进行了一系列的布局与并购，下面跟着i黑马来看看阿里的并购历史与策略：
2009年之前，阿里可追溯的并不多。除了雅虎中国的投资，仅有2005年12月的一拍网，2006年的口碑网，2007年的百世物流，2008年的PHPWind等几桩案例。除了与阿里自身业务关联度较高的百世物流，一拍网、口碑网、雅虎中国等注重运营与整合的公司，命运大致相同。一拍网将用户导入淘宝后彻底关闭，口碑在几次辗转后无疾而终，雅虎中国的现状更是不必再提。阿里用这一桩桩失败的案例书写了自己早期的故事。
公司总是要成长的。2008年年中阿里资本成立，这是带有典型财务投资色彩的公司化VC。通常，更看重而非产业链地位。阿里分散在B2B、淘宝等各个子公司的，则承担起产业链布局的重任。
这之后至2011年年末，阿里的投资进入了一个高峰期，市场上公开的项目接近30个，美团网、搜狗、丁丁优惠券、华数淘宝、名鞋库、万网、星辰急便、易图通等大手笔尽皆出自这个阶段，而也超过6亿美元。
2012年下半年起至今，除了高德软件和新浪微博，阿里先后投资丁丁网布局O2O，收购虾米音乐成为集团第25个事业部，成立众安在线介入，加上尚未公布的友盟、陌陌、UC优势科技等一系列，阿里巴巴迎来第二波投资并购高峰期。
进入2014年，阿里再次掀起第二波并购：
文化传媒领域
先是大手笔的于以每股0.5元入股文化中国传并认购124.88亿，共涉资62.44亿元，占经扩大后之60%。文化中国旗下拥有影视剧制作、电视运营及服务、报纸刊物经营、移动传媒及游戏等业务。从而让阿里涵盖了几乎所有的文化传媒领域内容。
接着华数传媒宣布终止之前1月底披露的面向不特定对象募集10亿人民币资金的非公开发行预案，并公告新的非公开发行预案。华数传媒向特定对象杭州云溪发行286,671,000股股份，全部由云溪投资以现金方式认购;而这个云溪投资实际是由马云、史玉柱、等发起设立。
接着不到20天，阿里就宣布和以12.2亿美元收购优酷土豆普通股，其中阿里巴巴持股比例为16.5%，云锋为2%。
2月10日晚间，阿里巴巴官方微博发布消息称阿里集团拟以每股美国存托股票21美元的价格，对高德进行现金收购。交易完成后，高德将成为阿里巴巴全资子公司，并融合进阿里生态体系基础上发展。
同时日 阿里巴巴集团宣布53.7亿元港币投资银泰商业集团。
三 阿里巴巴集团的上市之路
阿里最终还是选择在美国上市，下面i黑马来梳理一下阿里近一年来上市路线图：
最初阿里巴巴试探性的爆出合伙人制度：
自2005年雅虎斥资10亿美元购入阿里巴巴集团40%的股份以来，以马云为首的阿里巴巴创业团队一直在为公司的绝对控制权而斗争。目前，阿里巴巴董事会共有四名席位，分别是杰奎琳-雷瑟斯(美国雅虎)、马云(阿里巴巴)、孙正义(日本软银)、蔡崇信(阿里巴巴)。
从目前来看，形势对马云及管理层仍然不利，算上马云本人持有的阿里巴巴集团7.4%的股权，整个管理层的持股比例也只有10.4%。而根据日本软银和美国雅虎披露的数据，这两家公司各持有阿里巴巴集团36.7%和24%的股权，两家外资对应的投票权和董事席位显然足以控制整个公司。
为避免上市后控制权旁落的尴尬局面，阿里巴巴一直谋求解决方案。不久前，阿里巴巴希望效仿一种叫“双轨制”的股权结构，即可以发行不同投票权的两种股票，实质是允许企业管理层通过具有更高投票权的股票控制公司。
不过，香港目前的上市规定不允许所谓的“双轨制”投票结构。而阿里巴巴现在抛出来的合伙人制度，可以完全保证上市后马云等管理层对公司的控制权。
马云始终认为港交所将会接受合伙人制度
马云在杭州与香港传媒交流团会面，表示阿里巴巴不会到不欢迎阿里巴巴上市的地方上市。不过他也坦言，自己对阿里巴巴以往和香港沟通不足感到很大歉意，过去太自以为是，以为上市的事情“不太复杂，不需要亲自谈判”，更自以为很了解香港。他表示，将会吸取教训，由现在开始建立良好沟通基础。他指出，将争取日后做到三小时内就回答香港媒体问题，避免消息的误传。
对于和香港方面的沟通，马云承认曾经坚持要让合伙人担任行政总裁，如果总裁不是合伙人，宁愿不上市。不过对于要用何种方式，是否控制董事会候选行政总裁等则可以再讨论。他表示，这样能够避免一换总裁就失去公司的宗旨，如雅虎及苹果一般。马云指出，阿里巴巴选择董事会成员及行政总裁都是根据非常严谨的标准，比选特首还要严谨，因为阿里巴巴的举动会影响逾千万员工。再者阿里已占据全国零售额的5%，举足轻重，业务复杂程度不是外人能够想象，因此必须坚持合伙人制度。
马云认为香港迟早一日会接受合伙人制度，只是时间的问题。
对于美国上市，他直言集团内部大多数人都较为支持，因为香港投资者对淘宝等阿里巴巴业务认识不多，而美国的表现更为积极，“或许到美国上市是正确的”，阿里巴巴上市应该选择更喜欢和欢迎阿里巴巴的地方。他不否认曾与美国接触上市事宜，但本人并没有去过，只是在技术和法律研究方面已和美国方面探讨并取得进展。
他表示如果成功在美国上市，就不会再到香港上市，如果要再上市，会选择在中国内地。
随后香港交易所婉拒阿里巴巴：李小加认为公众利益永远第一
据《华尔街日报》报道，阿里巴巴集团与香港交易所围绕上市计划的谈判破裂，该公司目前打算赴纽约上市。
作为在香港上市的一项前提，阿里巴巴集团希望能允许公司创始人及高管保留对董事会人事组成的部分控制权。相反，香港交易所则希望维持其一贯原则，即所有股东应得到平等对待。阿里巴巴建议采取一项提名机制，包括创始人马云(Jack
Ma)和其他高管在内的公司合伙人将有权提名大部分董事的人选，而后再将提名交给股东表决。
香港交易所网站刊登了集团行政总裁李小加一篇两千字长的博客，提到了最近某天晚上他做的一个关于是否改变香港市场体制现状讨论的梦。
就在李小加发布上述网志的同一天，《华尔街日报》报道称阿里巴巴已经终止了和香港交易所的谈判，转为计划在纽约上市。
随后阿里巴巴CEO陆兆禧决定不选择在香港上市
日下午消息，在今日的一次媒体交流中，阿里巴巴集团CEO陆兆禧对外界“赴港上市”传闻做出评论，称“决定不选择在香港上市”，同时表示“今天的香港市场，对新兴企业的治理结构创新，还需要时间研究和消化”。这是阿里巴巴高层首次就在香港谋求上市的问题做出的公开明确表态。
同时，阿里巴巴集团新闻发言人表示：阿里一直欢迎讨论“合伙人制度”这一机制创新。阿里巴巴没有递交过正式申请，没有要求过AB，没有挑战香港市场所奉行的“”标准。但在没有认真的倾听阿里巴巴的真实需求前提下，就对不存在的事实和传言进行讨论，并由此得出“结论”，我们对此表示遗憾。因此集团作出上述决定。
9月份，阿里巴巴董事局**马云给员工发出邮件表示，“我们关心控制这家公司的人，必须是坚守和传承阿里巴巴使命文化的合伙人。”同时也首次谈及上市问题表态“我们在乎我们上市的地方，必须支持这种开放，创新，承担责任和推崇长期发展的文化”。
随后，阿里巴巴集团创始人和副董事长身份的蔡崇信，以公开信的形式透露，“作为一家主要业务都在中国的公司，香港自然是我们上市的优先选择。”其并称阿里巴巴从未提议过采用双重股权结构(Dual
Class)的方案，且合伙人方案“确保了每个，包括不受任何限制选举的权利、重大交易和关联方交易的投票权等”，并未威胁到香港监管机构倡导的“一股一票”原则。而昨日，云峰基金创办人之一更表达了个人意见，称据其理解，阿里巴巴或马云，都没有要求让(即马云)控制公司，不是要违反同股同权原则，也尊重一人一票的原则，“批判了半天的东西，不是人家要求的东西，是挺奇怪的事。”
在过去一段时间，阿里巴巴集团发言人一直强调，阿里巴巴集团目前尚未就上市事宜选定承销商，亦未选定上市地点，也没有确定的时间表。而陆兆禧今日的表态，也意味着，阿里巴巴的IPO之旅对香港市场关闭了大门。
与此同时纳斯达克CEO向阿里示好：
日，道琼斯新闻社说，纳斯达克首席执行官鲍勃?格雷菲尔德(BobGreifeld)就阿里巴巴IPO一事表态，称：“我们尊敬阿里巴巴，如果他们能够在纳斯达克市场上市，很显然是我们的荣幸。”
作为全球最瞩目的IPO事件之一，自阿里巴巴集团谋求上市的消息非正式出现以来，全球资本市场均对其表现出极大的兴趣。在事件演绎的版本之中，港交所、纽交所、纳斯达克，甚至英国伦敦都被曾被作为其可能选择的上市地点。业内人士称，阿里巴巴集团的IPO，将是继去年“脸谱”网站上市后全球最大规模的科技公司IPO。
投行界人士表示，纳斯达克CEO的公开表态，意味着美国两大交易所对阿里巴巴上市的争夺已经进入关键阶段。
鲍勃?格雷菲尔德对媒体表示：“如果他们选择美国上市，我们的任务就是让他们知道选择纳斯达克的优点。”但他拒绝透露是否已经与阿里巴巴高级管理层进行过会晤。
最终3月16日下午消息，阿里巴巴今日宣布启动在美上市事宜，如果未来条件允许将积极回归国内资本市场。
5月7号，阿里巴巴正式递交招股书。
四 阿里招股书摘要解析
以下摘自腾讯科技
软银持有阿里巴巴集团797,742,980股，占比达34.4%;雅虎持有523,565,416股，占比达22.6%;马云持有206,100,673股，占比8.9%;蔡崇信持有83,499,896股，占比3.6%。
此外，CEO陆兆禧、COO张勇等高管持股比例均未超过1%。
根据产业消息，按照2013年总体商品交易量计算，我们是全球最大的在线和移动商务公司。我们把自己的生态圈像平台一样经营，并提供给第三方;我们并不参与直销，与商家展开竞争或是拥有库存。
根据市场调研公司iResearch对2013年的数据统计，按照总商品量计算，我们运营着中国最大的在线购物目的地淘宝网，以及中国最大的第三方品牌和零售商平台天猫商城;按照月活跃用户计算，我们还运营着中国最流行的团购市场聚划算。上述三大市场组成了我们的中国零售市场。在截至日的12个月中，上述市场从2.31亿活跃买家和800万活跃买家产生了人民币1.542万亿元(约合2480亿美元)的交易总额。我们客户中的很大一部分已开始通过我们的移动平台进行交易，我们正在捕捉这一机遇。在截至日的三个月中，移动交易总额占据了我们总交易额的19.7%，高于上年同期的7.4%。
我们的生态圈拥有强大的自我强化网络效应，它有益于为我们生态圈的成长和成功进行投资的我们的市场参与者。通过这一生态圈，我们改造了在中国进行贸易的方式，并建立了声誉，为我们生态圈的参与者打造出一个可信的伙伴。
我们已为专利技术和基础设施投入了巨额资金，以支持不断成长的生态圈。我们的技术和基础设施，让我们能够驾驭通过我们的市场获得的海量数据，从而进一步开发和优化提供到平台上的产品和服务。
通过我们的关联公司支付宝，我们向卖家和买家提供了支付和服务，向我们的用户提供了安全、便捷和信任。通过由我们持有48%股权的附属公司浙江菜鸟供应链管理有限公司运营的中央物流信息系统，我们辅佐第三方物流服务提供商完成发货工作。通过我们投资的UC浏览器，我们能够借助它作为移动网络浏览器开发者和运营者的经验，加强我们在电子商务之外的移动产品，如综合移动搜索等。
我们的营收主要来自于商家进行网络营销(通过我们专有的在线营销平台阿里妈妈)，以及交易佣金和在线服务的费用。我们还通过会员费、增值服务和云计算服务获取营收。在截至日的9个月时间里，我们的营收为人民币405亿元(约合65亿美元);净利润为人民币177亿元(约合29亿美元)。我们的财年以3月31日为终止日。
阿里巴巴集团2012财年(截至到日，以下2012年均指2012财年)总营收为人民币200.25亿元，2013财年(截至到日，以下2013年均指2013财年)总营收为人民币345.17亿元(约合55.53亿美元)。2013年第二季度到第四季度的营收为404.73亿元。
其中，阿里巴巴集团2012年来自于中国商务业务的营收为人民币156.37亿元，2013年为人民币291.67亿元(约合46.92亿美元);
2012年来自于国际商务业务的营收为人民币37.65亿元，2013年为人民币41.60亿元(约合6.69亿美元);
2012年来自于云计算和互联网基础设施的营收为人民币5.15亿元，2013年为人民币6.50亿元(约合1.05亿美元);
2012年来自于其他业务的营收为人民币1.08亿元，2013年为人民币5.40亿元(约合8700)。
阿里巴巴集团2012年营收成本为人民币65.54亿元，2013年为人民币97.19亿元(约合15.63亿美元)。
阿里巴巴集团2012年产品开发支出为人民币28.97亿元，2013年为人民币37.53亿元(约合6.04亿美元);
2012年销售和营销支出为人民币30.58亿元，2013年为人民币36.13亿元(约合5.81亿美元);
2012年总务和行政支出为人民币22.11亿元，2013年为人民币28.89亿元(约合4.65亿美元);
2012年摊销支出为人民币1.55亿元，2013年为人民币1.75亿元(约合);
2012年按照雅虎和阿里巴巴集团签订的技术及知识产权许可协议(TIPLA)修正案的支出为零，2013年为人民币34.87亿元(约合5.61亿美元)。
阿里巴巴集团2012年运营利润为人民币50.15亿元，2013年为人民币107.51亿元(约合17.30亿美元)。
阿里巴巴集团2012年净利润为人民币46.65亿元，2013年为人民币86.49亿元(约合13.92亿美元)。
2012年归属于非益的净利润为人民币-4.37亿元，2013年为人民币-1.17亿元(约合-1900万美元);
2012年归属于阿里巴巴集团的净利润为人民币42.28亿元，2013年为人民币85.32亿元(约合13.);
2012年为人民币42.28亿元，2013年为人民币84.04亿元(约合13.52亿美元)。
阿里巴巴集团2012年归属于的每股基本和摊薄收益分别为人民币1.71元和人民币1.67元，2013年归属于普通股股东的每股基本和摊薄收益分别为人民币3.66元(约合0.)和人民币3.57元(约合0.5)。
阿里巴巴集团2012年调整后EBITDA(即未计入利息、税费、折旧和摊销前的净利润)为人民币72.74亿元，20