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作为一个团队的领导者应该怎样管理好自己的团队呢？
&解决者：热心网友
&解决日期： 11:10:33
作为一个团队的领导者应该怎样管理好自己的团队呢？谁给我点意见啊？
第一个当然是有个明确的制度，没有制度何谈管理呢，第二个有明确的奖惩机制，第三个要有个人魅力，有能够团结团队的能力。其他的你在去学习一下吧。
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　　给你一个团队，你能怎么管？：如何管理团队
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　　作者用他参与海外上市公司与国内民营企业管理的亲身经历，分享团队的建设与管理经验。他通过简洁有趣的描述，翔实动人的案例，为我们揭示管理的真相，告诉你应该如何建设和管理一个团队，内容富有系统性与针对性，简单易懂，容易上手，尖锐深刻。
　　团队管理，这是一个简单直接但又让许多人充满困惑的命题。说它简单，是因为团队无非只有三个条件：自主性，思考性和协作性。只要使你手底下的这帮人充分具备了这三大要素，一个合格的团队就建立了，它随着你的指挥棒冲锋陷阵，无所不至。但让很多管理者困惑的是，在实际的执行中，人们会遇到诸多现实而无奈的困境，会发现情况并非如此，原来还有这么多潜在的未知的问题。人性的种种缺陷，往往让团队的组建和管理面临无穷大的风险，不管你脚下是一家无足轻重的小公司，还是世界500强企业，他们的中高层领导者及员工本身都有这种苦恼。即，你明明身在团队，却感受不到一支成熟强大的团队的支撑，经常孤军奋战，陷入苦斗，多倍付出，却只能得到可怜微少之回报。
　　本书的主要目的，就是解决这种普遍存在于各种组织中的“团队之惑”。书中的内容简洁易懂，有着非常清楚的定位，适合中国的中高层管理者学习参考，同时又具有很强的总结性，告诉你如何管理一个团队，如何突破自我，对于初创业者和有志于从事管理行业的人，提供了丰富的经验。
　　作者简介
　　赵伟：新锐派管理专家，籍贯闽北，长居北京，现为文化公司总裁。他从事管理工作多年，在管理过程中不断学习与研究现代企业的管理模式，对将欧美先进的管理模式落地中国有着丰富的实战经验与培训方法。曾为众多世界500强企业做过管理咨询。
　　精彩试读
　　第一章 凝聚力与执行力
　　文化和信念需要“量身定制”
　　这几年随着中国经济的飞速发展，无数的新型公司如同雨后春笋，蜂拥而起，我回国内的次数也多了起来，跟不少新一代的年轻企业家们有过深入的交流。我们探讨最多的一个问题，就是本书我们即要讲到的主题：怎么建设和管理好一支优秀的团队。
　　对公司这个以盈利为目标的商业化组织来说，资金、业务、人才储备以及把握稍纵即逝的市场机会，这些必不可少的因素当然是很重要的，许多人都倒在了其中的一环上。也有不少好的成长型公司因为对这些环节的高质量建设，从而突破瓶颈获得了巨大成功，像微软、苹果等世界级的公司，其实都是这么过来的。然而，当你愿意付出足够的时间，细入研究这些巨头的发迹秘密时，你一定会渐渐地推翻之前的那些潜藏在内心深处牢不可破的笼统的认知——你会逐渐注意到团队管理在其中不可超越的居于第一位的重要性。
　　在CVSCaremark的时候，有一次我去见公司的首席运营官托马斯?赖安，说到一个很棘手的问题：一名年轻的行政助理因为不满总部的休闲间设定了限入时段，威胁我要马上辞职。也许你会说这实在是小事一桩，不就是一个没有经验的新晋员工吗，竟敢如此要挟一家世界级的企业，换在国内一些公司，我想他遭到的对待一定是残酷无情的：卷铺盖走人。但对于CVS公司来说，这件事将与众不同，因为它意味着公司的文化受到了员工的质疑。
　　结果是，经过简单而且严肃的商讨，我们做出了一个决定：宣布取消休闲间的限入时段，员工可以随时进入，不需要有任何顾忌。当然，做出决定需要无比坚实的事实基础，因为那名行政助理提出的理由非常充沛，他认为在行政部门，员工的工作的价值和强度并不具有普遍的相似性，为何要用统一的时段来反映员工的身体和精神状态？
　　由于对公司文化的质疑和建议，这名叫做孟菲斯的员工获得了总裁的赞赏，并在不久升任行政部门的助理特别主管。
　　很多企业家或部门管理者通常觉得，一个团队就是执行领导者意图的战略和战术工具。“假如这些人需要我给予特别的恩慈，让他们分享领导者的理想，快乐和目标，我会担心到底谁是公司的主人？”请不要惊讶，这是不少国内的企业家真正的心声，将员工作为自己的奴隶，而不是公司的主人，是一种隐藏在领导者内心深处的隐讳的秘密。曾经有一位国内公司的总裁跟我讲：“员工最佳的定位是快乐的奴隶，我可以让他们快乐，但他们还是奴隶。”我听后十分无奈，这位总裁凭借雄厚的资金在山西从事矿产行业，发了大财，拥有的财富甚至超过了美国很多一流富豪，但他依然是一个不懂得企业管理的人。
　　基于此，他们对于团队的理解肤浅而又粗暴。我敢说，当某一天他失去自己的所有财产，你送他一群强大的手下，他也无法东山再起。他只能靠着金钱和权势的力量为自己谋取一时的富贵，而不能做到像很多真正的团队领袖那样，在优秀下属和得力助手的辅助下，白手起家，上演王者复归的奇迹。
责编：王芳菲
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五月影市作为暑期档头一炮，其中隐藏着几枚重磅炸...如何经营好自己的团队
如何经营好自己的团队
范文一：如何经营团队一、经营团队的七项要素想要成功经营团队，需要注意以下要素：1.战略（Strategy）一般来说，战略泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。战略无所谓对与错，只看有效与否。2.系统（System）系统是由相互作用、相互联系的若干组成部分结合而成的整体。系统具有各组成部分孤立状态时所不具有的整体功能，总是同一定的环境发生联系。3.结构（Structure）组织的结构会影响组织中人的行为，人的行为又会影响组织的表现、绩效，因此要对组织结构加以严格控制、详细分工；同时，组织的结构应因人设计，而不是随着任务改变。4.职员（Staff）组织是按人来设计的，因此一定要找到合适的人才担当相关职务。5.核心能力（Skill）组织生存最重要的是依赖关键技术、核心技能。6.风格（Style）风格是指经营、领导组织的风格、品位。7.分享价值观念（Shared value）与干部、员工分享价值观和信念。一个团队内部的这七个要素是否有效，要通过状况、形势经常进行分析。最重要的是，要慎重选择领导整个团队的高层管理者以及充当中坚力量的中层干部。二、经营团队的历程建设一个成功的团队，需要经历四个阶段：1.形成期在此阶段，需要做的是将所需要的人才征召集中在一起，组成一个团队，但暂时按兵不动。2.风暴期在此阶段，要注意营造一个开放性的氛围，鼓励团队成员发表意见，集思广益，使团队开始产生活力。3.规范期在团队成员广泛交流意见之后，经营者要找出普遍认同的一些原则，建立团队共识的基础，也就是对之前的开放进行收敛。在规范期内，企业需要建立一些十分重要的平台。比如，信息如何共有、分享，如何共同解决问题，如何共同完成重要目标，如何作出决定等。4.表现期在此阶段，团队成员意见空前一致。如图1所示，这是经营团队的整个历程。三、领导风格与团队经营1.领导风格的分类领导风格领导风格是由对工作的关心和对部属的关心的多少决定的，具体包括四种：S1：对工作关心多，对部属关心少。这种领导非常关心工作的过程、细节，可能对部属解决问题的能力不够信任，喜欢在领导工作的过程中加入自己的个性，有为达到绩效目标而不择手段、不顾及部属感受的倾向。实际上，领导者不应过多强调个性，否则一旦形势改变，调整起来较为困难。S2：对两者关心都比较多。对工作足够关心但不过分强调自己的个性，具有适当的弹性；对部属也有着足够的关心。这种领导风格最适宜带领出卓越的团队。S3：对部属关心多，对工作关心少。这种领导者最大的优点就是懂得包容，擅长息事宁人，与部属有着良好交流；缺点是对工作有过于放纵的倾向，团队也因此缺乏效率。S4：对两者关心都比较少。这种属于无为而治式的领导风格，通常只适用于进入平稳期的企业。只有当部属业务相当熟练，完全可以独当一面时，领导者才可以采用这种方式。部属准备度从任务的准备度（Ready）可以看出部属成熟度的高低。从个人角度讲，准备度包括能力和意愿两个因素，分为四种准备度阶段：R1：意愿和能力都偏低；R2：意愿高但能力偏低；R3：能力高但意愿偏低；R4：意愿和能力都偏高。值得注意的是，部属的准备度会随着环境的改变而变化，不会恒久不变。领导风格和部属准备度不同的部属准备度，需要领导者采用不同的领导风格：R1、R2阶段的部属准备度，适合用S2的领导风格；R3、R4阶段的部属准备度，分别适合使用S3、S4的领导风格。如果用S2的领导风格对应R3、R4的部属准备阶段，可能会存在过度领导的问题；如用S3、S4的领导风格对应R1、R2的部属阶段，又可能会领导不足。因此，领导者要根据部属准备的情况随时调整领导风格。2.领导风格的应用领导风格应与团队发展紧密结合起来。根据团队和成员的发展状况，领导风格在应用上可以分为指挥型、督导型、参与型、授权型，其与团队发展的结合如图2所示。图2
领导风格与团队发展结合示意图指挥型指挥型属于轴心的领导，即上所说的S1，领导者处于团队的中心，驱动整个团队的运作，是团队的关键。适合时期。这种领导风格适合于团队刚刚组建或部属刚刚进入团队时。优点。指挥型领导单纯就事论事，十分重视效率，处理事务非常果断，可以让部属随时明白工作如何进行。缺点。一切都按领导者的方式运作，部属发表意见的空间十分少，领导团队的方式独断，缺乏民主。注意事项。第一，布置任务时缩短氛围。一些繁琐的工作布置给部属时要缩短氛围，分为几个阶段布置，因为一次性布置完会让部属在执行过程中无法记清所有应注意的工作细节。第二，警惕领导过度。不一定凡事一定要按照领导的方法去做，这样很容易领导过度，妨碍团队成员的成长，可以鼓励有成熟建议的部属按照自己的方法完成工作。督导型督导型即S2，也称教练型，此类风格的领导是链型领导，领导者一直会在部属的身后督促、推动，引导团队发展方向。适合时期。适用于团队组成初期或者部属刚刚进入团队半年至一年时。优点。使部属得到学习与成长，提高自身能力，不断获得充实感，并将领导者当做良师。缺点。第一，啰嗦。因为对工作和部属都要十分关心，有时难免会给部属以琐碎啰嗦的感觉，个别员工甚至怀疑自己的能力不被信任。第二，劳累。事事关心自然十分耗费精力，甚至损害健康。注意事项。第一，将督导当做过渡而非常态；第二，辛苦培养出的人才如果感到自己在团队中无用武之地，可能会为他人所用，所以要把握好督导的尺度。参与型参与型即S3，属于网形的领导，领导者可以随时改变自己在团队中的位置，不必一定作为主导，而是对部属进行分权，充分发挥部属的作用。适合时期。适用于团队及部属都较为成熟的时候，真正的卓越团队也在此时开始形成。 优点。将领导者的权力与部属分享，工作由团队成员共同决定，充分施展部属的能力。 缺点。用在不适当的时候，可能会因为不能主持团队大局而显得缺乏魄力。注意事项。要巧妙地让员工在关键时刻发挥自己的能力和作用。【案例】巧派部属某公司的销售总监在临近下班时接到一位重要客户的来电，说是因为有事出国，要求晚上提前谈定约好的销售合同。但不巧的是，负责这份合同的小张正准备到医院去照顾临产的妻子。于是这位总监对小张说：“王老板刚刚来电约我们今晚去谈合同的事，因为他明早就要出国。你把合同拿来和我说一下重点，我帮你去谈，你去医院看护太太。”当小张叙述合同重点时，总监故意皱了皱眉头，显出不是很清楚的样子，没等小张讲几句便做出完全了解的样子，拿起合同就要走。小张见状连忙拦住总监，说：“这个案子我已经跟进很久，总监您不是很清楚情况，还是我去较好。”几番推让后，总监提出小张去和客户谈，自己去医院照看。小张哪敢麻烦总监，立即打电话叫岳母去照看妻子。总监又说：“怎么能让老人家一直照看呢？这样吧，你先去和客户谈，如果到了八点钟还没有谈完，你给我打电话，我替你继续谈，你去医院替换老人家。”当天晚上，小张并没有给总监打电话，并在第二天交上了签好的合同。总监称赞之余说：“下次遇到这种事还是让我去，不能忽略了家庭，今天放你一天假，到医院照顾太太吧！”案例中的总监通过巧妙的设计和安排，不但让员工在关键时刻发挥出了自己的能力，也促成了事情的完美解决。授权型授权型即S4，属于风筝型的领导，从中心移到了边陲，将工作充分授权给部属，不进行过问、参与，一切由部属运作。适合时期。适用于团队及部属非常成熟时。优点。使部属独立地处理好分内的工作，有充分被信赖的感觉。缺点。如果高估了团队和部属的成熟度，就会变成放任、弃权。注意事项。第一，授权后，部属能随时主动汇报情况才说明授权是适当的，否则就操之过急了；第二，增加部属的重要性，减少领导者的重要性。3.经营团队的五种能力优秀的领导者有五个重要的能力，在《孙子兵法》中被称为“胜者五知”，即知可与不可、知众寡之用、知上下同欲、知以虞待不虞、知将能而君不御。洞悉力：知可与不可领导者不能过于坚持工作的惟一处理方法，而要根据环境、时间、人力等相关资源事先作出可行性分析，了解可行与否后再判别应如何完成工作。执行力：知众寡之用领导者应明白如何根据资源的多寡进行妥善使用，与对手展开竞争。当资源较多时，应集中起来与之较量；当资源较少时，则要避其锋芒，间接竞争，力求后发制人。共感力：知上下同欲领导者应使整个团队和组织中的利益、目标达成一致，让上下级具有共同的认识，将道、法、天、地融会贯通。思考力：知以虞待不虞要用思考对待没有思考的人，注意研究相对性，而不要强调绝对性。培育力：知将能而君不御如果部属有能力，就不要过分地加以督导，而是在适当引导、历练其能力后，把握正确的时机对其授权。原文地址：如何经营团队一、经营团队的七项要素想要成功经营团队，需要注意以下要素：1.战略（Strategy）一般来说，战略泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。战略无所谓对与错，只看有效与否。2.系统（System）系统是由相互作用、相互联系的若干组成部分结合而成的整体。系统具有各组成部分孤立状态时所不具有的整体功能，总是同一定的环境发生联系。3.结构（Structure）组织的结构会影响组织中人的行为，人的行为又会影响组织的表现、绩效，因此要对组织结构加以严格控制、详细分工；同时，组织的结构应因人设计，而不是随着任务改变。4.职员（Staff）组织是按人来设计的，因此一定要找到合适的人才担当相关职务。5.核心能力（Skill）组织生存最重要的是依赖关键技术、核心技能。6.风格（Style）风格是指经营、领导组织的风格、品位。7.分享价值观念（Shared value）与干部、员工分享价值观和信念。一个团队内部的这七个要素是否有效，要通过状况、形势经常进行分析。最重要的是，要慎重选择领导整个团队的高层管理者以及充当中坚力量的中层干部。二、经营团队的历程建设一个成功的团队，需要经历四个阶段：1.形成期在此阶段，需要做的是将所需要的人才征召集中在一起，组成一个团队，但暂时按兵不动。2.风暴期在此阶段，要注意营造一个开放性的氛围，鼓励团队成员发表意见，集思广益，使团队开始产生活力。3.规范期在团队成员广泛交流意见之后，经营者要找出普遍认同的一些原则，建立团队共识的基础，也就是对之前的开放进行收敛。在规范期内，企业需要建立一些十分重要的平台。比如，信息如何共有、分享，如何共同解决问题，如何共同完成重要目标，如何作出决定等。4.表现期在此阶段，团队成员意见空前一致。如图1所示，这是经营团队的整个历程。三、领导风格与团队经营1.领导风格的分类领导风格领导风格是由对工作的关心和对部属的关心的多少决定的，具体包括四种：S1：对工作关心多，对部属关心少。这种领导非常关心工作的过程、细节，可能对部属解决问题的能力不够信任，喜欢在领导工作的过程中加入自己的个性，有为达到绩效目标而不择手段、不顾及部属感受的倾向。实际上，领导者不应过多强调个性，否则一旦形势改变，调整起来较为困难。S2：对两者关心都比较多。对工作足够关心但不过分强调自己的个性，具有适当的弹性；对部属也有着足够的关心。这种领导风格最适宜带领出卓越的团队。S3：对部属关心多，对工作关心少。这种领导者最大的优点就是懂得包容，擅长息事宁人，与部属有着良好交流；缺点是对工作有过于放纵的倾向，团队也因此缺乏效率。S4：对两者关心都比较少。这种属于无为而治式的领导风格，通常只适用于进入平稳期的企业。只有当部属业务相当熟练，完全可以独当一面时，领导者才可以采用这种方式。部属准备度从任务的准备度（Ready）可以看出部属成熟度的高低。从个人角度讲，准备度包括能力和意愿两个因素，分为四种准备度阶段：R1：意愿和能力都偏低；R2：意愿高但能力偏低；R3：能力高但意愿偏低；R4：意愿和能力都偏高。值得注意的是，部属的准备度会随着环境的改变而变化，不会恒久不变。领导风格和部属准备度不同的部属准备度，需要领导者采用不同的领导风格：R1、R2阶段的部属准备度，适合用S2的领导风格；R3、R4阶段的部属准备度，分别适合使用S3、S4的领导风格。如果用S2的领导风格对应R3、R4的部属准备阶段，可能会存在过度领导的问题；如用S3、S4的领导风格对应R1、R2的部属阶段，又可能会领导不足。因此，领导者要根据部属准备的情况随时调整领导风格。2.领导风格的应用领导风格应与团队发展紧密结合起来。根据团队和成员的发展状况，领导风格在应用上可以分为指挥型、督导型、参与型、授权型，其与团队发展的结合如图2所示。图2
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范文二：学习导航通过学习本课程，你将能够：● 了解成功团队的七要素；● 明白经营团队的历程；● 熟识领导风格的分类与应用；● 掌握经营团队的五种能力。如何经营团队一、经营团队的七项要素想要成功经营团队，需要注意以下要素：1.战略（Strategy）一般来说，战略泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。战略无所谓对与错，只看有效与否。2.系统（System）系统是由相互作用、相互联系的若干组成部分结合而成的整体。系统具有各组成部分孤立状态时所不具有的整体功能，总是同一定的环境发生联系。3.结构（Structure）组织的结构会影响组织中人的行为，人的行为又会影响组织的表现、绩效，因此要对组织结构加以严格控制、详细分工；同时，组织的结构应因人设计，而不是随着任务改变。4.职员（Staff）组织是按人来设计的，因此一定要找到合适的人才担当相关职务。5.核心能力（Skill）组织生存最重要的是依赖关键技术、核心技能。6.风格（Style）风格是指经营、领导组织的风格、品位。7.分享价值观念（Shared value）与干部、员工分享价值观和信念。一个团队内部的这七个要素是否有效，要通过状况、形势经常进行分析。最重要的是，要慎重选择领导整个团队的高层管理者以及充当中坚力量的中层干部。二、经营团队的历程建设一个成功的团队，需要经历四个阶段：1.形成期在此阶段，需要做的是将所需要的人才征召集中在一起，组成一个团队，但暂时按兵不动。2.风暴期在此阶段，要注意营造一个开放性的氛围，鼓励团队成员发表意见，集思广益，使团队开始产生活力。3.规范期在团队成员广泛交流意见之后，经营者要找出普遍认同的一些原则，建立团队共识的基础，也就是对之前的开放进行收敛。在规范期内，企业需要建立一些十分重要的平台。比如，信息如何共有、分享，如何共同解决问题，如何共同完成重要目标，如何作出决定等。4.表现期在此阶段，团队成员意见空前一致。如图1所示，这是经营团队的整个历程。图1
经营团队的历程在图1中，团队的形成期只是将需要的人才汇集起来组队，所以六个点是静止不动的；风暴期鼓励踊跃发表意见，因此成员开始产生高度冲突；规范期经过整合开始乱中有序；表现期则确定了方向，达成了整体一致。如果跳过风暴期和规范期，经营者也可以利用强制性命令直接使团队从形成期到达表现期，但最大问题就是团队成员虽然表面一致，却不真正明白为何向这个方向前进。企业文化不是恒常不变地进行传承，只有在内心深刻地认知一种价值观，才能做出正确的行为。也就是说，只有经历风暴期的摩擦和规范期的高度磨合，团队成员才能在内心达成价值观的一致认同，形成卓越的团队。三、领导风格与团队经营1.领导风格的分类领导风格领导风格是由对工作的关心和对部属的关心的多少决定的，具体包括四种：S1：对工作关心多，对部属关心少。这种领导非常关心工作的过程、细节，可能对部属解决问题的能力不够信任，喜欢在领导工作的过程中加入自己的个性，有为达到绩效目标而不择手段、不顾及部属感受的倾向。实际上，领导者不应过多强调个性，否则一旦形势改变，调整起来较为困难。S2：对两者关心都比较多。对工作足够关心但不过分强调自己的个性，具有适当的弹性；对部属也有着足够的关心。这种领导风格最适宜带领出卓越的团队。S3：对部属关心多，对工作关心少。这种领导者最大的优点就是懂得包容，擅长息事宁人，与部属有着良好交流；缺点是对工作有过于放纵的倾向，团队也因此缺乏效率。S4：对两者关心都比较少。这种属于无为而治式的领导风格，通常只适用于进入平稳期的企业。只有当部属业务相当熟练，完全可以独当一面时，领导者才可以采用这种方式。部属准备度从任务的准备度（Ready）可以看出部属成熟度的高低。从个人角度讲，准备度包括能力和意愿两个因素，分为四种准备度阶段：R1：意愿和能力都偏低；R2：意愿高但能力偏低；R3：能力高但意愿偏低；R4：意愿和能力都偏高。值得注意的是，部属的准备度会随着环境的改变而变化，不会恒久不变。领导风格和部属准备度不同的部属准备度，需要领导者采用不同的领导风格：R1、R2阶段的部属准备度，适合用S2的领导风格；R3、R4阶段的部属准备度，分别适合使用S3、S4的领导风格。如果用S2的领导风格对应R3、R4的部属准备阶段，可能会存在过度领导的问题；如用S3、S4的领导风格对应R1、R2的部属阶段，又可能会领导不足。因此，领导者要根据部属准备的情况随时调整领导风格。2.领导风格的应用领导风格应与团队发展紧密结合起来。根据团队和成员的发展状况，领导风格在应用上可以分为指挥型、督导型、参与型、授权型，其与团队发展的结合如图2所示。图2
领导风格与团队发展结合示意图指挥型指挥型属于轴心的领导，即上所说的S1，领导者处于团队的中心，驱动整个团队的运作，是团队的关键。适合时期。这种领导风格适合于团队刚刚组建或部属刚刚进入团队时。优点。指挥型领导单纯就事论事，十分重视效率，处理事务非常果断，可以让部属随时明白工作如何进行。缺点。一切都按领导者的方式运作，部属发表意见的空间十分少，领导团队的方式独断，缺乏民主。注意事项。第一，布置任务时缩短氛围。一些繁琐的工作布置给部属时要缩短氛围，分为几个阶段布置，因为一次性布置完会让部属在执行过程中无法记清所有应注意的工作细节。第二，警惕领导过度。不一定凡事一定要按照领导的方法去做，这样很容易领导过度，妨碍团队成员的成长，可以鼓励有成熟建议的部属按照自己的方法完成工作。督导型督导型即S2，也称教练型，此类风格的领导是链型领导，领导者一直会在部属的身后督促、推动，引导团队发展方向。适合时期。适用于团队组成初期或者部属刚刚进入团队半年至一年时。优点。使部属得到学习与成长，提高自身能力，不断获得充实感，并将领导者当做良师。缺点。第一，啰嗦。因为对工作和部属都要十分关心，有时难免会给部属以琐碎啰嗦的感觉，个别员工甚至怀疑自己的能力不被信任。第二，劳累。事事关心自然十分耗费精力，甚至损害健康。注意事项。第一，将督导当做过渡而非常态；第二，辛苦培养出的人才如果感到自己在团队中无用武之地，可能会为他人所用，所以要把握好督导的尺度。参与型参与型即S3，属于网形的领导，领导者可以随时改变自己在团队中的位置，不必一定作为主导，而是对部属进行分权，充分发挥部属的作用。适合时期。适用于团队及部属都较为成熟的时候，真正的卓越团队也在此时开始形成。 优点。将领导者的权力与部属分享，工作由团队成员共同决定，充分施展部属的能力。缺点。用在不适当的时候，可能会因为不能主持团队大局而显得缺乏魄力。 注意事项。要巧妙地让员工在关键时刻发挥自己的能力和作用。【案例】巧派部属某公司的销售总监在临近下班时接到一位重要客户的来电，说是因为有事出国，要求晚上提前谈定约好的销售合同。但不巧的是，负责这份合同的小张正准备到医院去照顾临产的妻子。于是这位总监对小张说：“王老板刚刚来电约我们今晚去谈合同的事，因为他明早就要出国。你把合同拿来和我说一下重点，我帮你去谈，你去医院看护太太。”当小张叙述合同重点时，总监故意皱了皱眉头，显出不是很清楚的样子，没等小张讲几句便做出完全了解的样子，拿起合同就要走。小张见状连忙拦住总监，说：“这个案子我已经跟进很久，总监您不是很清楚情况，还是我去较好。”几番推让后，总监提出小张去和客户谈，自己去医院照看。小张哪敢麻烦总监，立即打电话叫岳母去照看妻子。总监又说：“怎么能让老人家一直照看呢？这样吧，你先去和客户谈，如果到了八点钟还没有谈完，你给我打电话，我替你继续谈，你去医院替换老人家。”当天晚上，小张并没有给总监打电话，并在第二天交上了签好的合同。总监称赞之余说：“下次遇到这种事还是让我去，不能忽略了家庭，今天放你一天假，到医院照顾太太吧！”案例中的总监通过巧妙的设计和安排，不但让员工在关键时刻发挥出了自己的能力，也促成了事情的完美解决。授权型授权型即S4，属于风筝型的领导，从中心移到了边陲，将工作充分授权给部属，不进行过问、参与，一切由部属运作。适合时期。适用于团队及部属非常成熟时。优点。使部属独立地处理好分内的工作，有充分被信赖的感觉。缺点。如果高估了团队和部属的成熟度，就会变成放任、弃权。注意事项。第一，授权后，部属能随时主动汇报情况才说明授权是适当的，否则就操之过急了；第二，增加部属的重要性，减少领导者的重要性。3.经营团队的五种能力优秀的领导者有五个重要的能力，在《孙子兵法》中被称为“胜者五知”，即知可与不可、知众寡之用、知上下同欲、知以虞待不虞、知将能而君不御。洞悉力：知可与不可领导者不能过于坚持工作的惟一处理方法，而要根据环境、时间、人力等相关资源事先作出可行性分析，了解可行与否后再判别应如何完成工作。执行力：知众寡之用领导者应明白如何根据资源的多寡进行妥善使用，与对手展开竞争。当资源较多时，应集中起来与之较量；当资源较少时，则要避其锋芒，间接竞争，力求后发制人。共感力：知上下同欲领导者应使整个团队和组织中的利益、目标达成一致，让上下级具有共同的认识，将道、法、天、地融会贯通。思考力：知以虞待不虞要用思考对待没有思考的人，注意研究相对性，而不要强调绝对性。培育力：知将能而君不御如果部属有能力，就不要过分地加以督导，而是在适当引导、历练其能力后，把握正确的时机对其授权。
范文三：如何经营管理好自己的团队经营管理，经营不仅要“管”还要会“理”，就像车一样，不能等到车出了故障才去修理，重要的是要保养，才能使车不在关键时候出问题。所以企业经营管理也是这样，尤其是管人。如果只是“管”，制定一些规章制度和一些措施，让其执行就行了，能干就干，不能干就算了，而“理”就不只是在工作人员有了问题帮其改正，而是要把制度人性化，措施感性化，不只是要工作人员能听从指挥，而是要让工作人员时刻保持良好的工作态度和乐观向上的精神。优秀的经营管理者要做到以下三个尊重： “尊重工作”“尊重伙伴”“尊重自己”尊重工作：无论在哪个单位或行业，你都是爱和责任的传播者，播种希望，传递爱心，收获幸福，所以首先要做这个工作的信仰者，就是要干什么爱什么，如果不爱那就不会干好你的本职工作。尊重伙伴：要学会了解人，理解人和掌握人，如果不能很好的了解每个人，就不能把工作做到无微不至，不理解人也就不能处理好种种工作中出现的问题，也就没人佩服你的作为，不能很好的掌握人，那就不能根据每个人的特性，让其充分发挥最大的能力了。尊重自己：必须要做到三个“不”：即“不服输”、“不消极”、“不负面”。所以，要成为优秀的经营管理者，必须对于任何工作都不要认输，敢于拼搏和奋斗，消极的人既不会让人喜欢，也不会让人信任和佩服，更不能正面影响别人，所以要管理好企业，必须要挺住，做个让人佩服、相信和放心的管理者，才会有人追随。
范文四：团队管理打造一个优秀的团队、如何当一个优秀的营销经理----卓越的营销团队管理? 正确理解团队和掌握优秀团队的标准? 掌握提升团队领导力和执行力的实效策略、方法? 提升团队管理者团队沟通能力、目标管理、时间管理能力 ? 全面提升团队绩效? 营销人员及管理人员? 深度剖析,创新思维，实效策略? 案例丰富,生动化教学? 前瞻性、可操性、实效性2天，每天不少于6标准课时第一章
高绩效营销团队呼唤狼性回归一、什么是真正的团队1、团队的定义2、团队与团伙的区别讨论：旅游团与犯罪团伙哪个是团队3、团队（Team）新解互动讨论：当前营销团队建设中存在的主要问题有哪些？二、高绩效营销团队为何呼唤狼性回归1、一切都从认识狼开始? 令人爱恨交织的狼！? 提起狼为何有恐惧感？视频：动物世界中真实的狼体验式训练：拉帮结派2、缺乏狼性的团队特征案例：羊为何会被狼吃掉？3、狼性营销团队的6大特征? 雄心壮志，目光敏锐，思路清晰? 勇于竞争，主动出击，先入为主? 超强自信，永不言败，坚忍不拔? 停止空谈，立即行动，百分执行? 专注目标，重视细节，绩效第一? 相互信任，协同作战，团队为王互动讨论：当前营销团队建设中存在的主要问题有哪些？ 互动讨论：建设高绩效营销团队的主要策略有哪些？第二章 营销团队领导力和执行力再造思考与互动：你的团队执行力怎么样？问题出在哪里？一、关于团队领导力的思考1、项羽为何败在刘邦手里。2、为何业务高手与高级管理者是两种不同的角色。二、关于团队执行力的思考1、执行为何不力？2、打造团队执行力为何从管理层做起？案例：孙武练兵故事的启示3、团队领导力决定团队执行力案例：唐僧的团队成功之道案例：为何小米加步枪的共产党军队打败了美式装备的国民党军队三、营销管理者的几种典型领导行为方式1. 教练型领导行为2. 顾问型领导行为3. 参与型领导行为4. 魅力型领导行为5. 专权型领导行为6. 民主型领导行为7. 放任型领导行为四、决定团队执行力和团队绩效的三个关键1、意愿2、能力3、策略讨论：您如何理解执行力公式：执行力=（能力+策略）×意愿 案例：我创造的执行力532法则五、打造团队执行力的四大法则1. 道2. 法3. 器4. 数案例：小孩与渔夫互动与思考：作为管理层如何提升团队的执行力？第三章 营销团队管理者应具备的能力一、正确的角色定位? 领导是船长案例：这是你的船2、做好朋友案例：韦尔奇一段话给我们的启示3、当好教练案例：某体校篮球教练的尴尬事案例分析：马谡失街亭谁之过？案例：我的文章《营销经理不是救火队长》4、做好表率案例：将有赴死之心，士无贪生之念二、建立团队文化? 中国人性分析与团队管理特点讨论：团队成员缺乏忠诚度的根源在哪里讨论：士为知己者死2、如何建立团队文化案例：海尔患绝症员工最后的心愿的启示案例：慈不等于爱-----我是如何建立狼性团队文化的三、目标管理能力1、目标管理的重要性讨论：梦想未必成真，有志自有千方，无志只感万难 案例：梦想不等于目标，目标不等于愿景2、目标制订的SMART系统现场演练：高效营销目标管理的SMART系统制订3、目标管理的PDCA循环管理系统案例：绩效考核不等于绩效管理四、时间管理能力的提升1、什么是时间? 时间的特性? 时间可以管理吗2、时间管理的重要性? 你是如何管理时间的? 时间浪费到哪里去了讨论：你是3M经理吗3、高效时间管理的第二象限法则4、如何有效的进行时间管理? 明确目标任务? 制定优先原则? 工作内容书面化? 有效的授权? 有效的过程管理讨论：过程重要还是结果重要？案例：火车票的故事现场演练：安排你一天的工作五、高效的团队沟通能力案例：如此沟通讨论：有效沟通在团队管理中为什么很重要？1、沟通的分类及方式? 内部沟通? 外部沟通? 正式沟通）? 非正式沟通? 直接沟通? 间接沟通? 语言沟通? 非语言沟通2、有效沟通的两大基本工具 ? 发问案例：张良问刘邦? 聆听案例：夫妻对话3、有效沟通“七心”法则4、与上司高效沟通的10大技巧 情景模拟：如何向上司汇报工作5、平级沟通有三大方法 情景模拟：平级沟通6、与下级沟通的十二大策略 情景模拟：与下属沟通六、团队激励能力提升 案例：我是如何激励员工的 情景模拟：掌握赞美艺术 情景模拟：掌握批评艺术七、打造狼性团队精神1、激情无限，超强自信 ? 互动游戏：生命中的五样 ? 体验式训练：找回真我2、强者心态，主动竞争 ? 体验式训练：抢椅子3、调适心态，适应变化? 图片资料：白纸微瑕、笑脸 ? 故事：将军与勤务兵；4、相互信任，亲如兄弟? 体验式训练：信任与不信任 ? 故事：美女与小偷5、永不言败，绝境求生? 游戏：九点连线，寻找可能性 ? 故事：爱迪生的成功6、授狼以渔，专业专精 ? 视频：叠衣服? 故事：小孩要鱼杆7、团队合作，众狼一心 ? 体验式训练：同起同落8、担当责任，勇于付出 ? 体验式训练：领袖风采 ? 故事：老鼠偷油
范文五：关于寿险营销年轻团队经营的几点思考 寿险营销团队年轻化、专业化、高学历化是大势所趋，也是保监会为扭转保险销售误导，重塑行业形象的需要，但是放眼全国，虽然很地方都已经开始尝试招募年轻大学生团队，但是真正运作成功的却不多。但是一旦这样的团队真的步入正轨，他们所创造的产能和价值却也是令人叹为观止的。回顾自己既往的工作经历，感触颇深。首先要坚定一个信念，那就是年轻团队一定是行业大势所趋，是未来的主流方向。但是仍然有很多人坚定的认为，年轻人是做不了保险的，究其原因，留存很难，会归结为年轻人大多为外来的学生，没有缘故市场，在当地没有成熟的人脉关系，所认识的人群大多和他们一样一穷二白，甚至更会认为今天的80后、90后吃苦能力不足，心浮气躁，总而言之，虽然学习力很强，但终究属于纸上谈兵，并不能真的把学到点额知识变成客户、变成保费。当然年轻团队是有属于他们的一些特质，定力差一些，面对外界诱惑时容易动摇，甚至抗压性、以及做事的毅力都会差一点，但是客观地讲，他们身上也有很多不可多得的优势，比如：学习力很强，脑子活，会有很多创新理念，专业水准能在短时间较大程度的提升，自主性强等。但是年轻团队的留存是首要问题。有人说，“用一千种方法去追寻一个结果，是人才，用一种方法想得到不同的结果，是蠢材”，事实上，我也见过很多公司在招募年轻大学生，但却没有相匹配的培训和衔接训练以及适合他们的一套展业模式和相关的专项支持，那么又怎能期望会有一个好的结果呢？工作要有章可循，有模式可依，针对年轻团队的经营，更要有自己特色鲜明的东西。“一个标准，两个模式”的建立和持续的推进，至关重要。“一个标准”主要指日常工作工作标准。年轻团队有活力，但是也有一个弱点，尤其是新生年轻团队，就是自律性差，容易在工作中产生倦怠和惰性。所以必须在一开始就建立明细的工作标准，并且严格的执行。对于每天的差勤管理、早会学习、衔接训练程度、工作日志的填写、当天的工作量，以及个人技能的提升必须有一个非常明细的规定。只有持续不断的坚持要求，才会逐渐在团队中间形成良好的工作习惯和健康的主流思想，这一点至关重要。“两个模式”，一个是指要建立一套年轻团队的招募模式。年轻团队有自己的一些特征，所以在招募方面也应该结合他们的特点，拿出一些适当的措施。首先关注的是人在哪里？通过什么样的渠道可以找到这些人，网络、微博、高校、部分城中村社区都是非常有效的渠道。另一方面是指要建立一套日常衔接训练的模式。年轻团队的经营模式一定是有别于传统营销团队的，展业方式的不同，经营思路的不同，所掌握的技能和应该接受的培训也一定是不同的。在招募过程当中，一定要注重细节，一切要显得专业、正规。你可以和经验的同业或者年龄偏大的白板在轻松休闲的环境中进行招募洽谈，但是和年轻应聘者进行招募一定是在一种比较正规的、庄重的氛围中进行的，因为从他们一跨出校门开始，接受的、见到的就是这种方式，而且他们也会据此来判断一家公司是否正规、这份工作是否靠谱。所以电话通知面试、笔试、初试、复试的组织必须一丝不苟，认真对待每个环节，才可能会找到你真正想要的人才。通过笔试和初试中的提问，可以迅速判断对方的综合素质和可塑性，通过二次复试更加详尽的沟通，才会真正激发起对方的兴趣和企图心，但是有必要提醒，宁缺毋滥。一个非常优秀的人才会给你带来意想不到的惊喜，而一个滥竽充数的人，可能会带来不可估测的损失。因为年轻人在一起时，是很容易迅速打成一片，用消极的东西共同来对付你的。千万不敢给对方造成一种感觉是，又是笔试又是复试的，结果全都进来了，要敢于淘汰，认真筛选。在二次复试中尽可能多的引导对方去谈及自己的理想和抱负，鼓励他们敢于去实现自己的想法，同时也注重谈及他们目前身上所缺失的东西，并取得对方的认同，更重要的二是要提示对方通过这份工作可以获得是什么？一份体面地而收入？工作价值的认同？个人能力的提升？市场价值的打造！榜样的力量是无穷的，纯理论的说教是苍白的，所以必要的时候要安排职业说明会，同时安排个别成功案例分享，让对方知道，只要努力，梦想是可以实现的。其实，年轻团队的打造，人员的招募不是很难，最难的、最核心的是留存问题！没有人愿意饿着肚子闹革命，如果这个核心问题无法很好地解决，年轻团队不可能做到“招得进、留得下、长的大”。年轻团队的经营一定是以会议营销为核心的，坚持贯穿“以客户的需求为导向，以满足客户需求为己任”的专业化的寿险服务思维。日常训练坚持不懈，尤其注重寿险理念、产品深研、异议处理、话术研习、讲述技能这五大核心环节。充分借鉴电话销售的经验，通过电话调研发掘客户，约访客户，会议营销支持，技能过硬的主管及时跟进追踪，中间定期穿插市场实作，经过一定量客户的经见，新人的技能一定会得到相应的提升，拜访客户本身就是营销上乘的修行，日积月累，营销之理日明，功夫渐深，最终无时也能自通，没有学出来的功夫，只有做出来的营销。在整个团队搭建过程当中，“腰部”力量的补充至关重要，一旦新人通过电话方式发现准客户，但由于没有相应的陪访技术支持而导致受挫，之后就很难再次调动新人积极性，甚至会在团队中间产生毁灭性的负面影响。团队基本步入正轨后，人员的额持续引进不可忽视，铁打的营盘流水的兵，身上没有不散的宴席，所以及时的人员补充才会保证一直团队的持续健康的发展。另外在做好职涯规划，让每个人清晰自己的未来之路的同时，更要鼓励甚至要求他们在知识层面要有更高的追求，高的层面才会有高的格局和追求，广泛涉猎各类知识，参加理财规划师考试，不断拓宽自己的知识面，这样才会为将来服务更高层面的客户奠定基础，同时也会减缓重复同样工作环节所带来的倦怠。
范文六：直销是一个以人为本的行业，要想在这个事业中成功，就必须建立一个稳定庞大的团队。但是直销的从业人员大多是没有管理与销售经验的平凡大众，那如何建设团队？如何领导他人？这是每一个团队领导人必修的管理课。关于团队建设的策略，笔者与大家分享实践中的五点心得。一、氛围团队发展，氛围非常重要。对于新人，高涨的团队氛围会快速带动他们，低落、不和谐的团队氛围就会扼杀新人；对于基层人员，积极的团队氛围会激发其快速成长，消极的氛围则会加速其离开的脚步；对于领导人，高涨的团队气势会倍增效率，低沉的氛围则会心神疲惫。对于团队发展，氛围的建设太重要了。什么是氛围？举例说明，一位领导人站在讲台上，漫不经心的演讲、分享，他就破坏了会场的氛围，这场活动就会无效，甚至效果相反；某些人心情不好的时候，在工作室里哭丧着脸，他就会破坏工作室的氛围，影响他人；有的人不能控制情绪，在工作室里乱发脾气，就大大破坏了氛围；有的人开会总是迟到、早退，即破坏纪律又破坏心情；有的人在团队中散布消极言论，即使是无意的，但也会破坏积极的氛围。破坏氛围很容易，但是建设氛围却并非易事，需要几个月，甚至更长的时间。所以，绩效提升不全是一个人的事，团队合作才能梦想成真。坏的氛围，会事倍功半，好的氛围，则会事半功倍。二、吸引带动团队笔者认为有两种方法，一是吸引，二是推动。哪一个更省力呢？吸引就像磁铁一样，让团队自动自发的追随你；推动，就像推车一样，你将耗尽精力，事倍功半。团队小了你还可以推动，团队大了，你是推不动的，甚至自己也会累倒。激励、造梦、塑造价值，都可以激发团队，但都不如打造吸引力。如何用吸引法则带动团队？在日常工作中，你所敬仰的某位领袖，每当他出现在你的面前，虽然没有说多少激励你的话，但你却顿感力量，充满信心。见到他，你好像就看到了方向，你的问题、困惑都消失了。这便是一种影响力和领导力。当你有了这种感召力，你的每一次面谈，都会感召他人；你的每一次辅导，都会启动团队；你的每一次演讲，都会让人充满力量与行动的欲望。三、团队文化通常，一个人积极，看不到多大的威力，100个人积极动起来，结果就会翻倍；一天的付出，尽管有成就但收效甚微，365天持续行动，团队将势如破竹，所向披靡。所以，只有让团队带动团队，才能爆发力量。那如何打造一个超级活力的团队？不是靠某个方法，某一个人的努力，而是要建立稳固的团队文化。事实上，我们也看到有些看上去并不是很强势的领导人却把团队做得很好很大，原因是什么？是因为他的某些优势和特质已经复制给团队，形成了一种做事风格和行动惯性，形成了一种氛围，就会让团队产生动势。比如有的团队激情高涨，有的团队勤奋付出，有的团队充满着大爱与感恩，这就是团队文化。那么，如何建立团队文化？简单的说就是把个人的精神转化为团队的精神，把个人的价值放大到团队的价值，把个人的信念推广为团队的信念。让团队成员传承相近或相同的价值观。当一种优秀的品格或行为能推动团队中每一位伙伴都复制执行时，就形成了一种习惯、形成了一种氛围，也就形成了一种团队文化。建立团队文化是推动团队动势最有效、最持久的方法。团队文化一旦形成，便会强烈地支配着团队成员的思想和行为。四、用团队带团队在直销行业，我们经常会看到一些默默无闻、性格内向、口才一般的人在这个事业中取得骄人的成绩，他们成功的秘密是什么？秘密就是他们懂得团队合作，用团队带动团队。我们也看到很多人过早的放弃，大多源自于他脱离团队，远离系统，单打独斗。不懂得利用团队的力量，靠单打独斗无法在任何事业里获得大成功。凭着一个人的勤奋，做得既辛苦，成果也有限，甚至因个人时间与能力的不足，使得团队发展到一定程度便遇到瓶颈。个人的思想再好都无法创造环境、制造氛围，也无法演绎文化。只有通过集结众人的力量才能把团队文化、培训活动等建立起来，逐步做到系统化运作，通过系统让伙伴更好地借力，更轻松地拓展市场。例如，你把新人带到气氛活跃的会场，新人通过自己的亲身感受，比你苦口婆心地说一大堆更有效。有的伙伴也努力学习、积极参加活动，可是永远都只是一个人。而另一些懂得用团队带动团队的人，努力地说服新人融入团队，共同学习，用系统与会场的力量来带团队，做得轻松而出色。想想自己带团队与辅导伙伴的模式，究竟是用团队带团队，还是靠个人的力量带团队？现在就开始养成融入系统的习惯吧，相信你的团队会带得更轻松，事业发展的也会更快。五、带动才能启动在实践中笔者发现一些团队领导人经常提到一个同样的问题，那就是“带不动团队”，与这类似的问题还有：如何启动新人？不会激励他人？如何激发团队的行动力？每当面对这些问题时，笔者就会反问大家：“带不动团队，能带动自己吗？”不同的思维会带来不同的循环结果。一种是看到团队“静悄悄”、没有状态时，自己也情绪低落、状态低迷，然后影响到团队中少数积极的成员，然会又扼杀了团队仅存的积极力量，然后情况更糟，业绩更低，就更没有信心，失去斗志。就这样恶性循环3个月，就会影响你一年的事业进程。另一种是，当觉察团队气势消沉时，领导人先要立刻调整状态，身先士卒，比平常更积极的投入行动，不断地陪伴团队伙伴一起工作，让少数积极者先凝聚起来，让小团队影响大团队。你能持续3个月，不但能带动团队，更能做大团队。持续一年的发展就进入了高速的良性循环。所以，当你带不动团队时，你自己先动起来。直销是一个以人为本的行业，要想在这个事业中成功，就必须建立一个稳定庞大的团队。但是直销的从业人员大多是没有管理与销售经验的平凡大众，那如何建设团队？如何领导他人？这是每一个团队领导人必修的管理课。关于团队建设的策略，笔者与大家分享实践中的五点心得。一、氛围团队发展，氛围非常重要。对于新人，高涨的团队氛围会快速带动他们，低落、不和谐的团队氛围就会扼杀新人；对于基层人员，积极的团队氛围会激发其快速成长，消极的氛围则会加速其离开的脚步；对于领导人，高涨的团队气势会倍增效率，低沉的氛围则会心神疲惫。对于团队发展，氛围的建设太重要了。什么是氛围？举例说明，一位领导人站在讲台上，漫不经心的演讲、分享，他就破坏了会场的氛围，这场活动就会无效，甚至效果相反；某些人心情不好的时候，在工作室里哭丧着脸，他就会破坏工作室的氛围，影响他人；有的人不能控制情绪，在工作室里乱发脾气，就大大破坏了氛围；有的人开会总是迟到、早退，即破坏纪律又破坏心情；有的人在团队中散布消极言论，即使是无意的，但也会破坏积极的氛围。破坏氛围很容易，但是建设氛围却并非易事，需要几个月，甚至更长的时间。所以，绩效提升不全是一个人的事，团队合作才能梦想成真。坏的氛围，会事倍功半，好的氛围，则会事半功倍。二、吸引带动团队笔者认为有两种方法，一是吸引，二是推动。哪一个更省力呢？吸引就像磁铁一样，让团队自动自发的追随你；推动，就像推车一样，你将耗尽精力，事倍功半。团队小了你还可以推动，团队大了，你是推不动的，甚至自己也会累倒。激励、造梦、塑造价值，都可以激发团队，但都不如打造吸引力。如何用吸引法则带动团队？在日常工作中，你所敬仰的某位领袖，每当他出现在你的面前，虽然没有说多少激励你的话，但你却顿感力量，充满信心。见到他，你好像就看到了方向，你的问题、困惑都消失了。这便是一种影响力和领导力。当你有了这种感召力，你的每一次面谈，都会感召他人；你的每一次辅导，都会启动团队；你的每一次演讲，都会让人充满力量与行动的欲望。三、团队文化通常，一个人积极，看不到多大的威力，100个人积极动起来，结果就会翻倍；一天的付出，尽管有成就但收效甚微，365天持续行动，团队将势如破竹，所向披靡。所以，只有让团队带动团队，才能爆发力量。那如何打造一个超级活力的团队？不是靠某个方法，某一个人的努力，而是要建立稳固的团队文化。事实上，我们也看到有些看上去并不是很强势的领导人却把团队做得很好很大，原因是什么？是因为他的某些优势和特质已经复制给团队，形成了一种做事风格和行动惯性，形成了一种氛围，就会让团队产生动势。比如有的团队激情高涨，有的团队勤奋付出，有的团队充满着大爱与感恩，这就是团队文化。那么，如何建立团队文化？简单的说就是把个人的精神转化为团队的精神，把个人的价值放大到团队的价值，把个人的信念推广为团队的信念。让团队成员传承相近或相同的价值观。当一种优秀的品格或行为能推动团队中每一位伙伴都复制执行时，就形成了一种习惯、形成了一种氛围，也就形成了一种团队文化。建立团队文化是推动团队动势最有效、最持久的方法。团队文化一旦形成，便会强烈地支配着团队成员的思想和行为。四、用团队带团队在直销行业，我们经常会看到一些默默无闻、性格内向、口才一般的人在这个事业中取得骄人的成绩，他们成功的秘密是什么？秘密就是他们懂得团队合作，用团队带动团队。我们也看到很多人过早的放弃，大多源自于他脱离团队，远离系统，单打独斗。不懂得利用团队的力量，靠单打独斗无法在任何事业里获得大成功。凭着一个人的勤奋，做得既辛苦，成果也有限，甚至因个人时间与能力的不足，使得团队发展到一定程度便遇到瓶颈。个人的思想再好都无法创造环境、制造氛围，也无法演绎文化。只有通过集结众人的力量才能把团队文化、培训活动等建立起来，逐步做到系统化运作，通过系统让伙伴更好地借力，更轻松地拓展市场。例如，你把新人带到气氛活跃的会场，新人通过自己的亲身感受，比你苦口婆心地说一大堆更有效。有的伙伴也努力学习、积极参加活动，可是永远都只是一个人。而另一些懂得用团队带动团队的人，努力地说服新人融入团队，共同学习，用系统与会场的力量来带团队，做得轻松而出色。想想自己带团队与辅导伙伴的模式，究竟是用团队带团队，还是靠个人的力量带团队？现在就开始养成融入系统的习惯吧，相信你的团队会带得更轻松，事业发展的也会更快。五、带动才能启动在实践中笔者发现一些团队领导人经常提到一个同样的问题，那就是“带不动团队”，与这类似的问题还有：如何启动新人？不会激励他人？如何激发团队的行动力？每当面对这些问题时，笔者就会反问大家：“带不动团队，能带动自己吗？”不同的思维会带来不同的循环结果。一种是看到团队“静悄悄”、没有状态时，自己也情绪低落、状态低迷，然后影响到团队中少数积极的成员，然会又扼杀了团队仅存的积极力量，然后情况更糟，业绩更低，就更没有信心，失去斗志。就这样恶性循环3个月，就会影响你一年的事业进程。另一种是，当觉察团队气势消沉时，领导人先要立刻调整状态，身先士卒，比平常更积极的投入行动，不断地陪伴团队伙伴一起工作，让少数积极者先凝聚起来，让小团队影响大团队。你能持续3个月，不但能带动团队，更能做大团队。持续一年的发展就进入了高速的良性循环。所以，当你带不动团队时，你自己先动起来。
范文七：营销团队的管理营销团队在核心的营销管理层领导之下，构筑起了它的支撑体系。那如何有效地运转这个团队，让公司的各项营销运作的内容发挥最大的潜能，实现最大限量的业绩增长？答案是靠管理、靠制度化、目标化和表格化的管理，靠营销管理体系来支撑和保证团队的健康成长。·明确工作岗位职能，制订工作流程由于目标市场的细化越来越专业，专业化的分工也对营销管理系统提出了更高更细化的要求。每个岗位不可能在象以前跨越不同的职能来开展工作。所以对工作岗位职能的明确也逐渐显得十分有必要。这不仅杜绝了工作的盲目性和无序性，也从根本上明确了具体到每个人的十分明晰的工作目标和范畴，进而从每个人在自己的工作职能内能把自己的工作更深层的深入进去。工作流程的制定从理论上为员工的工作指引了一个具体的行进路程。知道每个环节与员工个人之间的关联性，在很大程度上，既减少了无序的工作所带来的混乱也提高了工作上的效能。营销总监与销售总监是两个不同的职能体系，营销总监是对市场的战略、战术的规划负责，而销售总监则是对销售目标通过何种有效的方法去执行到位。若没有工作职能的界定，没有流程去归引其营销行为，矛盾非常容易在两个不同的职能体系之间产生。所以不容置疑，职能的界定和工作流程的明确是解决这个问题的途径。·营销管理体系是营销工作的纲，是路线的引领，强调的是主线问题营销管理体系是确保营销工作规范化的基础保障系统。没有这个体系的存在或者这个体系存在太多的问题，即便是有强势力量的营销团队，也不会使这个团队和它的业绩走的太远。企业信用网[]在保障营销工作规范化的同时还在引领团队的营销工作在既定的目标方向上面运行，让团队的每一个成员明确它的营销行为是要贯穿在公司的行为之中，以公司的行为作为主线，不偏离公司的营销中心思想。制度化的管理体系、目标化的管理体系和表格化的管理体系都是公司营销的中心思想，它的有效贯彻执行是以我们的营销团队作为载体，对营销中心思想描述的好与坏，是要靠核心的营销管理层和所构筑的支撑体系相结合在今后的营销活动中来表现出来。总之，营销管理体系须正规化、须健全，须在公司发展的不同阶段，作一些必要的、合适的修订。·绩效考核是营销管理中一项重要内容，也是营销团队是否稳定的一个因素绩效考核是体现营销团队能力的一项指标体系，是衡量业绩盈亏面的有效手段之一。在目前的营销管理中，他已经被作为一种营销的工具，广泛的应用在营销的控制和审计活动中。绩效考核的指标是否合理关系到队伍稳定的问题，关系到员工对公司的忠诚度的问题。所以在制订绩效考核的指标时，一定要注重过程管理与结果的结合。只注重结果，不注重过程管理的考核，说明公司管理决策层的短视。只注重过程管理，不注重结果的考核，也说明不注重营销的盈亏也不太现实。营销团队的建设与管理一直是业内人士非常关注和经常讨论的话题。掌控你的团队，推动团队的成长是团队的建设与管理者在营销活动中必须要面对的责任，能够把你的团队带向业绩的辉煌，证明你已经和你的团队走向了成熟。能够把你的团队铸造成一个学习型的组织，说明你已经具备了一个持久的竞争优势。
范文八：如何管理自己的营销团队营销团队在核心的营销管理层领导之下，构筑起了它的支撑体系。那如何有效地运转这个团队，让公司的各项营销运作的内容发挥最大的潜能，实现最大限量的业绩增长？答案是靠管理、靠制度化、目标化和表格化的管理，靠营销管理体系来支撑和保证团队的健康成长。·明确工作岗位职能，制订工作流程由于目标市场的细化越来越专业，专业化的分工也对营销管理系统提出了更高更细化的要求。每个岗位不可能在象以前跨越不同的职能来开展工作。所以对工作岗位职能的明确也逐渐显得十分有必要。这不仅杜绝了工作的盲目性和无序性，也从根本上明确了具体到每个人的十分明晰的工作目标和范畴，进而从每个人在自己的工作职能内能把自己的工作更深层的深入进去。工作流程的制定从理论上为员工的工作指引了一个具体的行进路程。知道每个环节与员工个人之间的关联性，在很大程度上，既减少了无序的工作所带来的混乱也提高了工作上的效能。营销总监与销售总监是两个不同的职能体系，营销总监是对市场的战略、战术的规划负责，而销售总监则是对销售目标通过何种有效的方法去执行到位。若没有工作职能的界定，没有流程去归引其营销行为，矛盾非常容易在两个不同的职能体系之间产生。所以不容置疑，职能的界定和工作流程的明确是解决这个问题的途径。·营销管理体系是营销工作的纲，是路线的引领，强调的是主线问题营销管理体系是确保营销工作规范化的基础保障系统。没有这个体系的存在或者这个体系存在太多的问题，即便是有强势力量的营销团队，也不会使这个团队和它的业绩走的太远。企业信用网[]在保障营销工作规范化的同时还在引领团队的营销工作在既定的目标方向上面运行，让团队的每一个成员明确它的营销行为是要贯穿在公司的行为之中，以公司的行为作为主线，不偏离公司的营销中心思想。制度化的管理体系、目标化的管理体系和表格化的管理体系都是公司营销的中心思想，它的有效贯彻执行是以我们的营销团队作为载体，对营销中心思想描述的好与坏，是要靠核心的营销管理层和所构筑的支撑体系相结合在今后的营销活动中来表现出来。总之，营销管理体系须正规化、须健全，须在公司发展的不同阶段，作一些必要的、合适的修订。·绩效考核是营销管理中一项重要内容，也是营销团队是否稳定的一个因素绩效考核是体现营销团队能力的一项指标体系，是衡量业绩盈亏面的有效手段之一。在目前的营销管理中，他已经被作为一种营销的工具，广泛的应用在营销的控制和审计活动中。绩效考核的指标是否合理关系到队伍稳定的问题，关系到员工对公司的忠诚度的问题。所以在制订绩效考核的指标时，一定要注重过程管理与结果的结合。只注重结果，不注重过程管理的考核，说明公司管理决策层的短视。只注重过程管理，不注重结果的考核，也说明不注重营销的盈亏也不太现实。营销团队的建设与管理一直是业内人士非常关注和经常讨论的话题。掌控你的团队，推动团队的成长是团队的建设与管理者在营销活动中必须要面对的责任，能够把你的团队带向业绩的辉煌，证明你已经和你的团队走向了成熟。能够把你的团队铸造成一个学习型的组织，说明你已经具备了一个持久的竞争优势。
范文九：维普资讯 M经 营之道a n age m e nt Me th o d嘉 真 点 评概况长春市 地处我 国 东北平 原腹地724，团 队靠自我 靠玩 具 业是吉林省 省会。长春有人 口．万，其 中 青 少 年 人 口 数 量 占 该 市 总 人 口 数 的3 8，5 ％，达到2 7 0 万人少 年儿童 为1 0 6 万 人，，约 占总 人 口 数 的 1 5％。。长春庞大资深 职业 经理 人郑辉的人 口 资源为 玩 具 产 品 销售 创 造 了 巨 大 的市 场 空 间，消费能 力 方面长 春 的人 均 收 入 在 我 国 属 于 中 等 偏 下 水 平；。据 团队毫无疑 问，李晓峰所 带领 的 童鑫 公 司团。介绍：2 0 0 7 年 长 春 城 市 居 民人 均 可 支 配 收 入 为 1 2 7 2 0 元78 0农民人队是 相 当 优 秀 的，优 秀 的领 导 带 出 了 优 秀 的。均 纯 收 入 是4元，这 数字 虽然低 于南 方沿 海大城 币2 6 ％ ~E 5 1 9 ％ 。 ]． ．，但年增长优 秀 的 团 队汇 聚 了 优 秀 的 人才，团队幅 度 十 分大，分 别 比2 0 0 2 年 增 长 8：长春市玩具 界，靠经 营如 何 经 营 团 队是 当 今 经 营 管 理 中 最，的 人 士 介绍 说长 春 人 花 在 儿 童 身 上 的 消 费 比较 大 方、中 高档 价就十分畅为 困 难 的部分 位。他做到 了，并且 做 得 很到：格 的玩 具 只 要 够新 颖 销。能 够 提 高 小 孩 子 的 学 习兴 趣可 能 很 多 朋 友 都在 思 考玩 具行 业 经 销，商 的 出 路 究 竟 在 哪里 9 李 董 带领 着 他 的童 鑫 长春商业发达，在 城 区有 两 个 相 当 集 中 的 商 圈一，较 为有 名 的 商、团 队给 出 了一个 很好 的 答 案、。圈如 重庆 路 苑、，不出公里的范围内、，便聚 集 了像 卓展。亚泰富李 晓 峰对 团 队 的 建设提 高 团 队效 率。、国贸、百 货大 楼沃 尔玛 这 样知 名 的商场 和超 市，这 些商场，未来 团队发展 等等都 深 有体 会实践 出 真现 在 已 经 成 为 长 春 入购 物 的 主 要 场 所基 本 上 以销 售 专柜 的形 式 出 现。而 商场 的 玩 具 产 品 销 售知一，他作为一个经销商，，已 经 为 我们 做 出 了长 春 没 有 大 型 专 业 的玩 具 批 发 市，个 成功 的模 式、这种 经 营 方 面 的成 功 依赖。场，但 在该 市 光 复 路、黑 水 路 等 小 商 品 批 发 市场至 于所经营的产 品。，也有不 少从事于天 时地利与人和。但 更 多 的是、一种 自我，玩 具产 品批发 的商家。无论是 商场零售 还 是创 新 的精 神他 整 合 资源，充 分借 力，创造批发，所 摆 卖 的玩 具 大 都 产 自广 东性 地 改变 自 己适应 新 的 环 境。这 恰 恰又 是玩 具 行业 不我们 许 多 人 所 缺 少 的缺 乏善于创新的企业翻-我认 为，，不 缺 乏 长 于剑 新 的产，吕王竖 j 蓦 ；疆黼凰勘毒 隧濉丘 f品兹，缺 乏 的 是 不 断 创 新 的经 营 思 路 双 发现 创 新 的 眼 睛。缺乏 的是一圆勃绉 重庆路9 9号“ “从 李 董 的 发 展 经历 来 看 值得 我 们 深 思i，，他 思路 的转变长 春 卓展 时 代 广 场 百 货有 限 公 司他 所 具 备 的 不 仅 有 敢 于 尝试。霉秦 富l苑煦物 中 心长春 百 货 大楼 股 份 有 限公 司 长 春 国 际 贸 易 中心长春 市欧 亚“” 。 。。．一t+；? I、关 j 皂 路io i 尊霉 痿、l l |¨的创 新 精 神?：，还 有认识 自 我 的意识他不惜花 大 量 资金下线，，聘 请 专 家 不 断充 实 自 己 和 他 的，重庆路， u；以及 员 工 的 营 销 知 识使得 自己和公0jll灰 0 量 ≯ l¨ 一 lll… 。。；：i司 的 经 营 思 路 能 够与 时 俱 进，营 销 团 队 能够商都‘红旗街。。、共 同发展“，这 些做 法 实 在值 得 我 们 学 习 和 借巴 黎春 矢 百 货 有 限 公 司 长春亚 细亚 百经旗街红 旗街；：《 i|l。。 ’i鉴。货有限公 司62T O Y IN D U S T R Y
范文十：如何管理好电话营销团队编者按：《天下无贼》中有一句比较经典的话：黎叔说“人心散了，队伍不好带了”，如果拿来用在团队的建设与管理上，实在是一语惊醒梦中人啊！如今的企业界，一直在讨论着如何管理好团队，特别是销售团队就更难以管理了。我看呀，这不是难管理，而是难以抓住管理的要害罢了！团队的建设与管理，关键在“人心”！营销团队的建设与管理应分五步走：第一步、团队成员的甄选“以人为本”这是最关键，团队是由个体组成的，只有好的个体，才会有好的团队，所以在讨论团队的建设与管理上，我们首先要来探讨团队中的个体。
笔者认为团队成员的甄选，主要从以下几点来选择：第一：个人品质。品质是我们择人最关键的第一要素，看品质应从三方面来考察：一是看诚信，诚信乃为立身之本、处世之根，自古就有“欲正其心者，先诚其意，意诚而后心正”，试想心术不正之人于团队而言，可谓“害群之马”不为过也！二是看职业道德，职业操守对于职业营销人来说就是获劝雇主”菁睐的重要筹码之一，职业道德体现在个人的敬业精神和视公司利益至高无上的心态；三是看责任心，只有责任感的人，才会对家庭负责，才会对朋友负责，才会对公司负责，才会对社会负责，试想无责任心的人谁敢用之。第二：个人能力。个人能力主要从三个方面来看，一是沟通协调管理能力，营销职业的最大特性就是与各种各样的人或组织打交道，你怎么去与人沟通，怎么去协调这样与那样之间的关系，怎么去管理你的客户、你的渠道或你下面的团队，这就需要较强的沟通协调管理能力；二是观察分析决策能力，市场机会与威胁在哪，竞争对手弱势与优势在哪，自己如何面对所处的各种环境做出正确的决策，这就需要具备非凡的观察分析决策能力；三是计划组织控制能力，“凡事预则立，不预则废”，市场变化是瞬息之间，这就需要有驾奴市场变化之能力。
第三：个人形象。个人形象其实就是我们所要求的精神面貌，个人形象代表着团队形象，代表着公司形象。入微见著，从个人我们可以看出个人背后的团队，我们在挑人时，往往首先看的是工作经历，以及受教育和培训的经历，其实更重要的是任聘人在面试全过程中所表现出来的形态，从这些形态我们大致可以判断出任聘者的综合素质。第二步、团队的培训。光有先天因素不够，我们还要加强后天的培养，这就需要对团队加强相关培训，培训目的无非就是培养团队的凝聚力和战斗力。团队凝聚力的培养实质就是加强团队文化的建设，为团队营造一种快乐工作和积极进取的氛围。谈到团队文化，我们首先要来认识企业文化，企业文化是企业在长期的生产经营活动过程中所形成的，并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观和行为准则等的综合反映。而企业文化中重要的一个组成部分就是团队文化，笔者认为团队文化，就是指团队成员在相互合作的过程中，为实现各自人生价值，并为完成团队共同目标而形成的一种意识文化。团队文化的精髓就是强调协作，团结协作才能成就共同事业，从而才能实现和满足团队成员的各自需求。
团队战斗力的培养实质就是加强团队成员综合能力的培训，能力是建立在以知识为基础之上，所以在培训能力之前要加强知识的培训，而后才能谈能力的培训。在这里主要介绍以下几方面知识的培训：第一、公司知识。首先，我们要永远明确一点，那就是任何商业的合作是建立在互惠互利的基础之上的，而能否互惠互利，我们考察的不是个人，而是个人后面的公司。因此，公司的背景、公司的资金实力、公司的管理制度、公司的经营理念、公司经营的项目、公司的未来发展等等，将是我们出门谈判所必须具备的知识基矗第二、产品知识。我们在销售产品之前，首先要对产品非常了解，对产品的规格、性能、作用、外型及价位，同时更要充分地挖掘出产品的卖点，但又要知道产品的缺点在哪，只有这样你才能说服别人购买你的产品。第三、行业知识。我们在从事或选择一项职业之前，对于职业的规划，关键是要了解这个行业的历史和现状，你才能确定它的发展前景，从而作出退出或加盟的决定。而我们往往在与合作伙伴谈判时，不仅需要对自身的充分了解，更多需要的是对整个行业的了解，只有这样你才能在激烈的市场竞争中找出决胜之道。第四、财务知识。在笔者多年的管理工作经验中，认为财务知识对于营销人员来说已经处于非常重要的地位，而目前所接触到很多公司的培训，忽略了对营销人员的财务知识培训，其实这是一个管理的误区。财务知识不仅是高层管理必备的知识，更是我们基层营销人员必须掌握的一项基本知识。在建立好以上牢固的知识基础之上，我们要对以下几方面能力加强重点培训：第一、谈判能力。作为营销人员，最重要的工作是要为公司找到合作伙伴，并能良性地做出销量和保证回款。能否谈成适合公司发展的合作伙伴，这就取决于我们个人的谈判能力。决定谈判能力的几个重要因素是广博的专业知识、敏捷的思维、能言善辩的口才等。第二、管理能力。作为营销人员，我们会拥有多个客户，这就牵涉到我们要对多个客户之间的关系进行协调与管理，使之能相互协作，共同维护市场秩序，而不是相互排挤、相互打压。同样，针对于不同的产品形成不同的渠道，我们也会面临渠道之间这样那样的摩擦与矛盾，这就需要我们掌握渠道管理之道。再有就是团队的管理，比如说业务团队的管理、促销团队的管理等。第三、控制能力。市场的变化是瞬息万化，客户的心也在不断地改变，如何驾驭市场的变化，如何挖掘市场的潜在需求，又如何掌控我们的上帝心态，这就需要我们营销人员具有超强的控制能力。“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，对整个营销的过程及各个环节都在掌控之中，何愁战无不胜矣！第三步、公司本身的不断发展追源朔本，团队存在的前提是公司的存在，因此我们在讨论团队的建设与管理上，不能剥离公司开来。前面谈到团队是由个体组成的，个体是奔着公司的发展和个人的发展而加盟形成的团队，看出公司的不断发展是稳定团队的一个重要前提。公司要保证不断地发展，需要具备几个关键因素：第一、资金。我们都知道“钱不是万能的，但没钱却是万万不能的”，特别是对一个公司来说，资金就是一个槛、一个瓶颈，资金就是公司飞跃发展的后盾。特别是近几年各行业的竞争日益激烈，市场秩序越来越规范，这就迫使公司的规模越做越大，才能取得成本上的优势，才能在竞争中不被淘汰。第二、技术。技术就是生产力，技术推动了人类社会的进步。对于一个公司来说，技术就是保障公司持续性发展的源泉。走在各行各业前沿的那些公司，往往就是拥有核心技术的公司。第三、人才。21世纪什么最宝贵？人才。知识经济时代的到来，预示了人才的重要性，早有专家指出：如今企业之间的竞争，归根彻底就是人才的竞争。公司拥有什么样的人才，决定了这个公司有多大的发展前景。第四、网络。这里的网络，不是指Internet，而是广义的，从公司的运营来分析，网络应该主要指公司的公共关系网、客户网、销售网和终端消费网这几大块。可以看出，网络同样可以决定公司的命运。第四步、公司建立有效的绩效体系要保证一个团队的稳定性，不仅需要公司本身的良好发展前景，而且还需要公司能为大家提供一个合理的绩效体系，最关键是要为团队成员塑造一个公正、公平、公开的一个竞争平台。从马斯洛的需求层次理论和赫兹伯格双因素理论两位著名经济学家的理论可以看出，有效的绩效体系应该体现在两点，一是物质需要方面，二是精神需要方面。物质需要主要体现在工资、福利、奖金、工作环境等，而精神需要则主要体现在社会地位、成就感、安全感、发展空间等。第五步、管理者个人魅力的提升管理者个人魅力也是影响团队稳定的重要因素之一，众所周知，狼带领的羊群要比羊带领的狼群更具战斗力。那么作为营销团队的领导者，更是团队的灵魂人物。笔者认为，一名优秀的团队带领者应该具有以下几个“力”：第一，指导力。作为领导者，必须要对团队成员负有指导的责任，能够指导员工如何去更好地完成任务，如何去更好地把个人利益与团队利益、眼前利益与未来利益相结合，如何更好地超越自我，如何更好地规划人生职涯。第二，亲和力。“以人为本”的管理思想，要求领导者从“人性”的角度出发，以“人文关怀”的理念去理解、尊重、培育员工。团队应该是一个和谐的团队，是一个充满激情、充满活力的团队，这就需要领导者具备有较强的亲和力。
第三，执行力。《执行力》、《没有任何借口》、《细节决定成败》等书的畅销，从侧面反映出了目前管理界对执行力的重视。我们在研究很多企业失败的原因时发现，导致失败的原因往往不是企业战略、营销策略、公司运营机制，而是公司的执行力。团队的执行力看谁，就是看团队的带领者，因此，作为团队管理者，首先要以自我为表率，扛起“执行力”大旗，走在团队之前，建立起团队高效的执行力体系